市场化管理、价值化管理、系统化管理、电脑化管理、国际化
管理、普遍化管理、
人性化管理、民主化管理、及时化管理、过程化管理
品质看得见，过程是关键，品质是通过以下几方面来实现的：1.细心的计划；2.热心的执行；3.虚心的检讨；4.发现问题立刻采取行动纠正。
规范化管理的4E控制标准：企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻，都处于受控之中。
企业管理规范化的行为标准：决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、控制过程化。
规范化管理的措施要求：系统化、常态化、流程化、标准化、专业化、数据化、表单化、信息化
规范化管理实施过程中的一个关键点：效率、效益
2、理解员工接受企业文化的心理循环过程
结构与内涵的相似性
4、理解企业文化建设要针对不同的层面采取不同的实施策略
施
难
度低
对企业长远发展的作用力
（五）企业文化建设实施的步骤
1、宏观建设实施步骤
2、企业文化建设实施的阶段步骤
3、企业文化建设实施的微观步骤
四、考核管理流程图
流程编号：
6大体系核心功能：
5：落实“体系目标化、管理流程化、手段信息化、基础规范化、改进持续化”五化目标
7：实现制度管理、流程管理、体系运行、目标绩效、对标管理、创优管理、管理创新等七大功能。
“以管理体系为抓手，加强基础管理，从基础管理迈向企业综合管
理”展开。
“工欲善其事必先利其器”，善用科学高效的管理工具，不仅能够事半功倍，而且能够快速稳定地推进企业基础管理的发展水平。提出“要素化管理模型”的先进理念，为企业发展搭建了一套符合各自特色的系统基础管理工具和平台，优化整合了基础管理的所有业务与流程，实现了企业管理的可视化、过程的可控化和绩效的可考化。对企业推行精细管理，实现“管理创一流”具有极大的实践意义和价值，是助推行业企业基础管理上水平和实现可持续发展的一个不可或缺的得力助手。
一、组建成本管理部的意义
1、有利于各公司及项目公司的各项工作推进，使所属各公司更专注于项目的拓展、建设和生产，以及经营；
2、所属各公司及项目公司不再搞小而全的部门设置，资源优化组合，使得人财物等方面得到有效的利用和效率提高；
3、借鉴国内外大公司成熟运作的经验，集团做到整体统筹安排，第一时间分析各项成本控制和支出，科学有效地降低非生产性成本的投入，为集团的资金高效利用提供了保证；
4、进一步强化管理，提高集团的办事效率，给予集团各公司强有力的支持，同时缩短审批流程；
5、从管理角度上分析，集团、所属各公司及项目公司，做到职责和权限分明，各负其责，各从其事。
二、组织架构图
三、业务职能范围
集团成本管理部主要负责集团所属各公司及项目公司在新（改、扩）建工程项目等方面的预（结）决算（不含企业运营财务预结算），合约（含集团日常法务处理）和招标采购（集团所有符合管理制度要求的招投标采购）管理等三大部分五大职能的业务范畴。
按照集团董事局在集团全范围内进行集中统一规范化控制管理的目标要求，集团成本管理部作为具体实施部门，通过强化管理，合理降低各项费用，节约和控制成本支出，形成一套行之有效的管理体系，在规定的工作职责范围内，由下而上的报送需求给予完成，从上而下地推进集团各项政策和制度贯彻执行。
根据集团董事局的宏观调控，能够第一时间把握和分析项目成本，做到事前精确预测、事中严格控制、事后全面分析为重心的全动态成本控制体系，确保集团制定的各项任务指标顺利完成，在满足项目需求的同时，全方位提高综合办事效率，以目标成本为引导，合约规划、制定、监督为中心，规范招标采购行为，控制成本指标制定、分解及实施项目阶段成本全过程审核，争取资源和效益最大化。
四、部门设置和职责
部门设总经理一名，为集团董事局及执行董事负责，全面推行集团各项任务指标完成，合理规划集团成本控制的各项管理，重点抓好集团所属公司及项目公司项目的预决算、招标采购和合约等方面成本费用并制定全集团合约范围内的付款计划表，提供集团财务相关部门资金筹划使用。掌握好关键点和重要部位的风险规避，具有高度的集团利益高于一切的思想，全身心投入到部门建设和管理中，为集团发展集思广益，建立一套高效快捷的管理响应模式。
1、预决算中心
提前制定项目成本，合理控制项目目标，根据项目的进展，进行过程的监控和跟进。
?审核、修正施工及设计概算
?负责项目开发过程中各阶段的预算编制工作
?制定项目结算审核的原则和程序，并对过程进行监督
?组织项目结算管理，负责项目决算工作
?负责对建筑市场信息的收集分析，掌握建筑市场价格与建材市
场价，建立价格数据库
人员编制：共计十一人。
高级经理一名（土建专业，造价工程师，在大型建筑、室内外装饰装修、钢结构、园林道路绿化景观等方面都具有专业特长）安装处造价主管一名（擅长于机电等多方面造价特长）
装修处造价主管一名（擅长于幕墙、室内外装修装饰造价）
景观处造价主管一名（擅长于景观绿化等多方面造价特长）
造价员七名（土建3人，工民建及景观方向；安装4人，机械设备、电气、弱电、给排水消防、暖通等方向）
2、招标采购中心
根据项目招标采购计划目标，制定集团招标采购工作计划，结合
集团所属公司及项目公司的项目需求，从源头上合理控制各项费用的支出。
1）招标
?负责集团权限范围内的招投标管理
?指导和监督集团所属公司及项目公司的招投标管理工作
?组织重大工程：施工类、服务类、材料设备类招投标工作
2）采购
?负责经招标后的大宗材料设备采购工作
?负责其他非招标类的材料设备采购工作
?负责管理集团所属各公司授权范围内的材料设备采购招标工作
人员编制：共计八人。
高级经理一名（全面负责招采任务计划制定和过程实施管理）
招投标处主管及采购处主管各一名，招标采购工程师五名（工民建、机械、电气、弱电、给排水等专业，具有一定的招标采购管理经验，能够适应和承受各种压力，在房地产方面有一定的特长和优势）
3、合约中心
负责对集团、所属公司及项目公司的各种合同、招标文件的审核和拟定，提出审核意见，参与项目和合同的商务谈判。
?组织拟定、修订集团、所属公司及项目公司的项目合同标准文
本
?建立合同数据库，并对工程、服务等合同进行统一管理
?监督检查集团所属公司及项目公司的合同台帐管理、合同保管
及执行工作
人员编制：共计三人。
高级经理一名（法律专业，负责企业法务方面的业务处理，参与流程审批的文件和合同审核）
法务和商务专员各一名（法律和工商管理方面，资源储备和培养，
具有地产方面的经验优势和条件）
4、成本控制（部门职责之一）
?从工程造价角度参与项目策划与规划设计工作
?负责各项目的总体成本控制
?参与撰写《项目可行性研究报告》、《项目总体策划书》和《项
目总体开发计划》
?制定项目实施过程中的成本管理规范和预警机制，报集团董事
局审批后监督实施
?及时提出成本预警，主持相关小组讨论并拟订解决方案
?负责参与、指导所属公司成本动态管理
?负责收集、分析已完工项目的成本经济指标，进行项目后成本
分析评价及效益评估
5、信息和合同等管理
资料员一名（负责集团成本管理部的重要资料、文件存储；邮件函件和收发文登记注册；合格供应商的储备；信息资源库的建立和管理）
五、工作流程
项目公司提供基础资料所属公司批复集团相关部门集团成本管理部集团董事局批示项目公司执行。
三级管理和任务分解：（仅提供跟成本管理相关的部分工作内容）项目公司：
1、对招投标、采购、预决算、合同等做出基础的准备工作，进行各类文件和资料的发起；
2、对集团审核通过的文件和资料，进行强有力的执行贯彻，确保任务目标实现。
所属公司：
1、对项目公司提出的文件资料作出合理协调安排，针对成本管
理方面所属公司向集团提出要求和反映；
2、对集团批复的各类意见和工作进行管理实施。
集团公司：
1、相关部门对报批文件合理作出会签，成本管理部根据相关要求，作出合理的工作安排，确保各项任务完成；
2、按照集团董事局最终批复意见执行。
六、薪资要求
成本管理部各版块负责人的薪资，结合行业标准和本人的业务能力，给出合理的薪资，一切以市场行业标准为基准。
下属各员工，以市场、行业和本人的工作能力为基准，随行就市，合理做出定价。
本方案仅适用于佳程集团有限公司所有新（改、扩）建工程项目过程中的招标采购、预决算和合约的成本管理执行。其它日常运营可以部分适用，不做统一规定考虑。
2013年8月19日
三、科学高效管理提升管理水平
1、采用精细工具对企业推进精细管理的意义
精细不单纯追求成本最低、企业眼中的质量最优，而是追求客户和企业都满意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优比。
推行精细方法，采用精细工具是全面推进行业精细管理的有力保障。以系统化、模块化、场景化为基础的它将流程、目标、指标、岗位、制度等分散在各个环节中的要素结构化，对各管理资源和管理要素进行集成整合，疏通价值链的“内部经络”，提高运行效率。
2、实现管理“可视”、过程“可控”和绩效“可考”。
运用信息化手段，将管理模型和管理要素导入平台，为企业集团领导、业务部门和子公司提供直观的、图表形式的管理看板。在管理
平台上，各级管理者按照各自权限看到流程体系、过程运行监控信息、对系统监控反映的问题进行响应处理。
真正实现目标实施过程的动态管理，从而有效地节约管理成本，提高目标管理效率，体现精细管理的精髓，推动企业管理上水平。3、发挥制度文件的基础规范化的作用，指导和规范员工行为
通过文件系统运行指导规范企业和每一名员工的经营管理行为，使综合管理体系成为员工的行为标准和工作准则，用制度管事管人，强化企业的基础管理。
企业发展至今，行业各单位、各部门、各系统的公文、体系文件、标准规范等文件管理任务愈发困难复杂，如何杜绝历史文件、文管人员多余查询管理时间等资源浪费的现象，是行业基础管理一直期待攻破的课题。
4、贯通流程和信息隔阂，反应管理问题，驱动管理改进
过程管理平台，在标准化的过程管理体系中，引入精细管理的理念和思想，通过信息化手段实现原来由人工管控到由自动化、智能化的管控，通过过程监控发现管理短板和管理瓶颈，解决企业管理中的系统性问题，改进和提升管理的薄弱环节，使管理成为一个融会贯通的动态过程。
5、发挥目标引领作用，提高效率、降低成本，为企业带来管理效益
通过目标系统使各层级管理者和员工认清公司愿景，各基层的目标要求，使各层级员工明确工作努力方向，并结合对标、创优和创新系统，了解公司的优势、潜力、薄弱指标等，通过不断创新改进，使得优秀指标得以保持，潜力指标得以提升，薄弱指标有所改善。
依托信息化手段，转变企业管理方式，使目标管理的各个阶段过程显性化、可控化，真正实现目标实施过程的动态管理，从而有效地节约管理成本，提高目标管理效率，体现精细管理的精髓，推动企业管理上水平。
6、通过体系建设与信息化融合，建立体系持续改进的长效机制
全面推行精细管理，是打造自身防线的必要手段。全面推行精细
管理即要导入精细思想，推行精细方法，建立精细组织，形成精细流程，从而实现精细目标。在外部环境不能控制的情况下，企业只能靠加强内部监管来增强企业自身抵抗外部环境的威胁。
信息化手段及时发现并预警管理中存在的问题，有效发挥信息化的预警功能，结合体系内审、管审和在线纠正预防系统促进体系自我完善，规范运行，持续改进。
7、加强信息有效沟通，提高企业执行力
向精细管理要效益，是企业管理变革的出路。精细管理是全员参与的活动，只有充分调动企业内全员力量，才能推进企业获得最大的效益。通过计划管理、任务管理、信息采集与互馈，加强信息在企业管理层与下属之间、部门与部门之间、同事与同事之间的信息有效沟通，充分发挥全员的力量，才能有效提高企业的执行力。
8、运用科学计算方法和信息化手段，提高企业绩效测量水平
对于企业信息化来说，精细绩效管理从一开始便有计划地展开，更强调未来绩效的提审，注重工作结果的同时不偏废工作过程，从而能够解决问题，有效地实现系统优化。而在企业当前的绩效管理中存在着，诸如绩效评价打分随意性大，绩效评价过程存在“老好人”、“平均主义”倾向，绩效评价结果不能客观反映岗位业绩，出现“干多干少一个样、干好干坏一个样”，绩效管理的认可度呈逐年下降趋势等问题。
紧紧围绕基础管理维度建立指标体系，借助综合管理体系信息化系统，通过应用层次分析法、功效系数法、正态分布曲线的原理及规则，根据各项目标指标的难易程度和重要程度，自动预算目标指标得分情况，帮助企业解决绩效考核过程中的公平和公正性问题。
一套符合中式特色的基础管理运行工具能够帮助企业提升基础管理水平，为企业实现精细管理的最基本的目标：“降低成本，增加效益”，同时保障企业的可持续发展。
目前，在企业内，已经有很多企业意识到基础管理的重要性，这些企业纷纷启动管理体系信息化建设，力争改善企业的基础管理水
平。
6大体系核心功能：
九大系统亮点：
1）消除部门壁垒，集成信息，全员共享；
2）实现目标层级化管理、梯次化推进、循环化测量、数字化统计和质量化控制，实现目标动态管理；
3）目标月度分解，落实具体岗位，实现在线编制、审批、监控、评价和统计功能；
4）对业务流程运行质量实现多维度、参数化监控；
5）在线管理，实时跟踪，持续改进；
6）导入行业对标数据，图标直观展示，快速定位，查找不足，并进行管理创新；
7）横向对标找与优秀县局（公司）的差距，推进纵向对标促改进，构建“创优”长效机制；
8）实现管理创新项目的全生命周期的管理，提升整体管理水平和核心竞争力；
9）融合质量管理体系信息系统，建立数学模型，明确各层级关系，全面反映了各单位、部门所承担关键业绩指标的主次以及关键业绩指标对企业的贡献度，推进企业的卓越绩效管理。