第一套ERP沙盘运作规则（6组4年）
一、企业运营流程
CEO按照任务清单中指示的顺序发布执行指令。每项任务完成后，CEO须在任务项目对应的方格中打勾；CFO在任务项目对应的方格内填写现金收支情况；
在运行过程中，有如下操作可以随时进行：
二、企业融资
企业间不允许私自融资，在经营期间，只允许向银行贷款。
银行贷款的品种如下表所示：
规则说明：
l 长期和短期贷款信用额度
长、短期贷款的额度分别为上年权益的2倍(长短期分别计算贷款额度)。短期贷款必须按20M的倍数申请。如果权益为11-19，只能按10的2倍申请短期贷款，如果上年权益低于10 M，将不能获得短期贷款(只能获得长期贷款)。长期贷款最低的申请额为10M，最低的受信权益为5M，上年权益低于5M的公司，不能申请任何(长期和短期)贷款。
l 长、短期贷款的时间
长期贷款每年只有一次，即在每年末(详见运行任务清单)；短期贷款每年为四次，分别为每季度初(详见运行任务清单)。
l 贷款规则
(1)长期贷款每年必须归还利息，到期还本，本利双清后，如果还有贷款额度时，才允许重新申请贷款。即：如果有贷款需要归还，同时还拥有贷款额度时，必须先归还到期的全部长期贷款，才能申请新贷款。不能以新长贷还旧长贷(续贷)，短期贷款也按本规定执行。
(2)结束年时，不要求归还到期的长、短期贷款。
(3)长期贷款期限只能是5年期限；短期贷款期限只能是1年期限。
(4)所有类型的贷款不允许提前还款。
l 高利贷规则
高利贷贷款期限为一年(同短期贷款)。高利贷以10M为基本贷款单位，最多可以贷40M。高利贷可以随时申请，即在运行过程的任何时间，都可以申请高利贷，但高利贷计息时间为运行当季的短期贷款申请时间，并随短期贷款的更新时间更新。高利贷必须按照短贷归还时间进行还本付息。结束年时，要求归还全部高利贷。
注：凡借入高利贷的企业均按5分/贷10M扣减总分。所有贷款不允许提前还贷。
l 贴现规则
若提前使用应收款，必须按6：1提取贴现费用，即从应收账款中取7M或7M的整数倍数的应收帐款，6M或6的整数倍数放入现金，其余为贴现费用。只要有足够的应收账款，可以随时贴现(包括次年支付广告费时，使用应收贴现)。
贴现费用为贴现金额的1/7,(向上取整);如,30*(1/7)=4.286,取整后为5M的贴现费用,剩余的为变现现金.
三、厂房：
l 购买厂房
购买厂房只能在每年年末规定的时间(参见运作记录表)进行，购买时只需要将等值现金放到厂房价值位置即可。
l 厂房变卖
厂房只能在运行的每个季度规定的时间进行变卖。变卖时，需要财务总监携带运行记录本、“应收账款登记表”和厂房价值(大厂房：40M，小厂房：30M)，到交易处进行交易。经核准运作时间后，由交易处收回厂房价值，发放4Q的应收账款欠条，并在“应收账款登记表”中登记。如厂房内有生产线则应先出售，厂房转为租赁使用，租赁期不满一年的按照一年计算租金。
l 支付厂房租金
是否支付厂房租金的判定条件是：已购买的厂房不需要缴纳租金。当运行到“支付厂房租金”任务项时，如果未购买的厂房中有生产线，则不管什么时间投资的，也不管厂房是否是当年出售的，都需要支付租金。如果当年使用过厂房(其中有过生产线)，但到最后一个季度将生产线出售了，也就是说运行到“支付厂房租金”项目时，厂房中已经没有生产线了，这种情况不需要缴纳租金。
四、生产线
规则说明：
1、购买生产线
购买生产线必须按照该生产线安装周期分期投资并安装，如自动线安装操作可按下表进行：
投资生产线的费用不一定需要连续支付，可以在投资过程中中断投资，也可以在中断投资之后的任何季度继续投资，但必须按照上表的投资原则进行操作。
注：
一条生产线待最后一期投资到位后，下一季度才算且必须算安装完成，安装完成的生产线当季可以投入使用；
生产线安装完成后，必须将投资额放在设备价值处，以证明生产线安装完成；
参赛队之间不允许相互购买生产线，只允许向设备供应商(交易处)购买；
生产线一经开始投资，不允许搬迁移动(包括在同一厂房内的生产线)。
2、生产线维护
l 必须交纳维护费的情况：
生产线安装完成的当年，不论是否开工生产，都必须交纳维护费；
正在进行转产的生产线也必须交纳维护费。
l 免交维护费的情况：
凡已出售的生产线和新购正在安装的生产线不交纳维护费。
3、生产线折旧
每条生产线单独计提折旧，分四年折旧完，各种生产线每年折旧额的计算见下表：
完成规定年份的折旧后，生产线可以继续使用，但不用提取折旧。生产线的剩余的残值可以保留，直到该生产线变卖为止。当年新建成的生产线不提折旧。
4、生产线变卖
生产线上无在制品才可以变卖，生产线变卖时，将变卖的生产线的残值放入现金区，如果设备的净值大于残值(即没有提完折旧)，将净值大于残值部分放入综合费用“其他”费用项目中，记入当年“综合费用”，并将生产线及产品标识交还给供应商(交易台)即可完成变卖。
五、市场开发
将投资放在准入证的位置处市场开发完成后，领取相应的市场准入证。
规则说明：开发费用按开发时间在年末平均支付，不允许加速投资。每个市场开发每年最多投入1M，允许中断或终止，不允许超前投资。投资时，将1M投入到“市场准入”的位置处。换取准入证后，将其放在盘面的相应位置处。只有拿到准入证才能参加相应市场的订货会。
六、产品研发和生产
1、产品研发
要想生产某种产品，先要获得该产品的生产资格证。而要获得生产许可证，则必须经过产品研发。P1、P2、P3、P4产品都需要研发后才能获得生产许可。研发需要分期投入研发费用。投资规则如下表：
规则说明：产品研发可以中断或终止，但不允许超前或集中投入。已投资的研发费不能回收。开发过程中，不能生产。每季度按照投资额将现金放在生产资格位置；当投资完成后，带所有投资的现金到主裁判处换取生产许可证；只有获得生产许可证后才能开工生产该产
品。
2、产品原材料、加工费、成本
3、材料采购
采购原材料需经过下原料订单和采购入库两个步骤，这两个步骤之间的时间差称为订单提前期，各种原材料信息如下表：
规则说明：
⑴没有下订单的原材料不能采购入库；
⑵所有下订单的原材料到期必须采购入库；
⑶原材料入库时必须到交易处支付现金购买已到期的原材料；
⑷下原料采购订单时必须填写采购订单登记表，然后携带采购总监的运行记录
七、ISO认证
规则说明：ISO认证需分期投资开发，每年一次，每次1M。可以中断投资，但不允许集中或超前投资。可以同时投资ISO9000和ISO14000，也可以分别投资。
八、市场订单
l 市场预测
是各公司可以信任的客户需求数据，各公司可以根据市场的预测安排经营。
市场预测见附件：商业预测6组4年.xls
l 广告费
投入广告费有两个作用，一是获得拿取订单的机会，二是判断选单顺序。广告分为产品广告和认证广告。
投入1M产品广告费，可以获得一次拿取订单的机会(如果不投产品广告没有选单机会)，一次机会允许取得一张订单；如果要获得更多的拿单机会，每增加一个机会需要多投入2M 产品广告，比如，投入3M产品广告表示有两次获得订单的机会，最多可以获得2张订单；
如果要获取有ISO要求的订单，必须获得ISO认证资格证书，并且在当年的广告费中投入ISO认证的广告费，每市场相关的认证1M。
l 选单流程
(1)各公司将广告费按市场、产品填写在广告登记表中；
(2)订货会依照本地、区域、国内、亚洲和国际市场的顺序依次召开，在每个市场中依照P1、P2、P3和P4的顺序，依次选单，对于已经结束选单的市场或产品，同一年份中，不允许再进行选单。
(3)排定选单顺序，选单顺序依据以下顺序原则确定：
由上年本市场销售排名第一(该市场所有产品订单销售额总和第一)的市场老大优先选单；
除市场老大以外的参赛队伍按某市场、某一产品上投放的广告费的多少，排定本产品的选单顺序；
如果在同一市场、同一个产品投入的广告费用相同时，按照投入本市场的广告费总额(包括ISO认证的广告)，排定选单顺序；
如果该市场广告投入总量也一样时，按照上年在该市场各产品订单总额的排名次序，排定选单顺序；
如果以上情况仍不能确定选单顺序时，由双方协商或竞单确定顺序。
(4)按选单顺序分轮次进行选单，有资格的公司在各轮中只能选择一张订单（也可以放弃选择）。当第一轮选单完成后，如果还有剩余的订单，还有选单机会的公司可以按选单顺序进入下一轮选单。
(5)每年订单会由各参赛队伍派市场总监（CMO）及任一名组员(CEO)进入竞单区参与选单.其他组员不得参与选单。
注：选择订单时，可以根据能力放弃选择订单的权利，当某市场放弃了选单后，视为本市场退出本产品的选单，即在本市场本产品中，不得再次选单，对于放弃的机会可以在本市场下一产品选单中使用。
注意:当一个参赛队某次选定了订单之后，在下一个选订单者选定了订单的情况下，不允许其更改已作的选择。
注意：选单时间为40秒/组/轮，请在规定时间内选单。
l 订单
订单类型、交货要求及取得订单的资格列于下表：
l 关于订单违约问题
所有订单要求在本年度完成(按订单上的产品数量整单交货)。如果订单没有完成，按下列条款加以处罚：
⑴普通订单，在本年度最后关账前交纳违约罚款，并收回订单，罚款按订单销售总额的20%(即销售总额*0.2后向上取整)计算违约金。
⑵加急订单，在本年度最后关账前交纳违约罚款，并收回订单，罚款按订单销售总额的20%(即销售总额*0.2后向上取整)计算违约金。
(3)违约表现（包括加急订单违约但当年交单）的参赛队，当年的该市场地位下降一级。
l 破产规定
当所有者权益小于零（资不抵债）或者现金断流时为破产。破产后，企业仍可以继续经营，但必须严格按照产能争取订单(每次竞单前需要向交易台提交产能报告)，破产的参赛队不参加最后的成绩排名。
九、其他
1、交易台紧急采购，付款即到货，原材料价格为直接成本的2倍；成品价格为直接成为的3倍。
2、交易台购买产品时，产品价格为产品生产的原料价值的1倍；交易台购买物料时，按物料价值的0.8倍购买（向下取整）。
2、交单可提前，不可推后，违约收回订单，同时扣整张订单销售额的20%作为违约罚款，从现金中取。
3、违约金扣除--向上取整；
贴现费用--向上取整；
扣税--向上取整。
库存拍卖所得现金--向下取整；
（向下取整---余数去掉；向上取整---去掉余数再加一）
（注意：企业支出，向上取整；企业收入，向下取整）
4、库存折价拍价，生产线变卖，紧急采购，订单违约记入损失，作为其他支出。
5、财务表格（资产负债表）中的期末利润留存数额=期初利润留存数额+期初年度净利；
财务表格（损益表/利润表）中税前利润应该首先弥补前五年的亏损,若弥补后有盈余,则按照盈余后的税前利润金额的三分之一计提所得税的金额(向上取整)。
十、比赛结果评价
比赛结果以参加比赛各队的最后权益、生产能力、资源状态等进行综合评分，分数高者为优胜。
10.1加分：
评分以最后年的权益数为基数，以生产能力、资源等为加权系数计算而得。计算公式为：总分=最终所有者权益*（1+加分A/100）-罚分B
表:综合得分中加分A各项的得分
注意:在加权系数中，以下情况不能在加权系数中的A中加分：
企业购入的生产线，只要没有生产出一个产品，都不能获得加分。
已经获得各项资格证书的市场、ISO、产品才能获得加分，正在开发但没有完成的，不能获得加分。
10.2 罚分B：
在企业运行过程中，对于不能按照规则运行或不能按时完成运行的企业，在最终评定的总分中，给予减分的处罚。
10.2.1 高利贷扣减5分/10M；
10.2.2 报表罚分：
晚交1-10分钟内罚1分/分钟，
10-15分钟2分/分钟，
15分钟之后，由裁判组强行平账，另外参照报表错误进行罚分(即总共需要罚40分，其中20分为晚交报表的罚分，另外20分为报表错误的罚分)；
报表不平或者账实不符的错误，罚总分20分/次；
10.2.3 违规操作罚总分的规定：
没有按照规定的流程顺序进行运作，罚总分50分/次；
违反规则运作，如新建生产线没有执行规定的安装周期、没有按照标准的生产周期进行生产等，罚总分50分/次；
10.2.4 不如实填写各种管理表单(采购订单、贷款、应收、生产线状况登记表等)的情况，一经核实按情节严重扣减总分5-10分/次。
ERP沙盘规则(附评分标准)(最新)
ERP沙盘模拟大赛初赛竞赛规则ERP是个企业信息化中综合性很强的一个系统，涉及企业的多个部门和许多业务，所以ERP沙盘模拟的规则也尽可能体现出企业运营和市场经营的情况。而只有懂得规则才能在ERP沙盘中游刃有余，为真正体现ERP沙盘比赛正规性，特对用友ERP沙盘模拟大赛的规则做一详尽介绍。 一、企业运营流程 CEO按照任务清单中指示的顺序发布执行指令。每项任务完成后，CEO须在任务项目对应的方格中打勾；CFO在任务项目对应的方格内填写现金收支情况；生产总监在任务项目对应的方格内填写在制品的上线、下线情况；采购总监在任务项目对应的方格内填写原材料的入库、出库情况；销售总监负责竞标及把产品卖出去。 严格按照《企业经营过程记录表》从上到下从左到右的顺序运营。 二、市场开发 市场开发按照下表所列规定进行： 规则说明：每个市场开发每年最多投入1M，允许中断或终止，不允许超前投资。投资时，将1M投入到“市场准入”的位置处。换取准入证后，将其放在盘面的相应位置处。只有拿到准入证才能参加相应市场的订货会。
三、产品研发和生产 1. 产品研发 要想生产某种产品，先要获得该产品的生产资格证。而要获得生产许可证，则必须经过产品研发。P1产品已经有生产许可证，可以在本地市场进行销售。P2、P3、P4产品都需要研发后才能获得生产许可。研发需要分期平均投入研发费用。投资规则如下表： 规则说明：产品研发可以中断或终止，但不允许超前或集中投入。已投资的研发费不能回收。开发过程中，不能生产。 2. 产品原材料、加工费、成本 3. 材料采购
采购原材料需经过下原料订单和采购入库两个步骤，这两个步骤之间的时间差称为订单提前期，各种原材料提前期如下表： 规则说明： （1）没有下订单的原材料不能采购入库； （2）所有下订单的原材料到期必须采购入库； （3）原材料入库时必须到交易处支付现金购买已到期的原材料； （4）下原料采购订单时必须填写采购订单登记表，然后携带采购总监的运行记录和采购订单登记表到交易处登记。 四、ISO认证
ERP沙盘模拟重要经营规则 不论何时出售生产线，价格为残值，净值与残值之差计入损失，即从净值中取出残值现金放入现金库，剩余的价值计入费用表的损失项； 只有空生产线方可转产；当季建成的生产线要等下一季度才能翻牌生产，如：1 季度新建一条全自动，那至少要等到第 4季度才能翻牌生产产品； 生产线只要建成（包括转产改造）就需要交维修费，1M/条，在建工程不计。 长贷必须是10的倍数，最长贷款年限为5年；短贷必须是20的倍数，一年到期还本付息。 所有贷款一律是先还后贷，不管是否有额度限制，贷款到期时，必须先足额归还贷款，然后再申请贷款。没有高利贷。 每季均可租或买，并作相应处理，租满一年的厂房在满期的季度，需要用“厂房处置”进行“租转买”、“退租”（当厂房中没有任何生产线时）等处理，如果未加处理，则原来的租用的厂房在当季末自动续租，支付租金；厂房不计提折旧；生产线不允许在不同厂房间移动。
市场开发完成后可以放弃，即不在该市场投放广告，再次进入该市场也不需要重新开发。 产品拍卖：只能以直接成本价格拍卖，可立即收现，不允许组间交易。 原料拍卖：以购买价格的九折拍卖，立即收现，不允许组间交易。 9、紧急采购 付款即到货，原材料价格为直接成本的2 倍，成品价格为直接成本的3 倍。 紧急采购原材料和产品时，直接扣除现金。上报报表时，成本仍然按照标准成本记录，紧急采购多付出的成本计入费用表损失项，不允许组间采购，只能向供应商采购。 10、选单规则 上年销售额最高（无违约），即市场老大优先；其次以本市场本产品广告额投放大小顺序依次选单；如果两队本市场本产品广告额相同，则看本市场广告投放总额；如果本市场广告总额也相同，则看上年市场销售排名；如仍无法决定，抽签决定。 关于市场老大的说明：按照市场实际销售额排列，销售额最大且没有违约订单，则为该市场老大，市场老大享有优先选单权，即只要在该市场投放1M的广告即可第一个选单。市场老大出现违约情况则取消市场老大资格，该市场没有市场老大，按照广告额大小选单。 一轮只能选1张订单，广告额每增加2M拥有第二轮选单机会，如：5M即表示有机会选3张订单。 如果要拿取ISO标准的订单，则要有相应ISO资格证且无需投放广告。 订单必须按期交单，第一年无订单。 11、破产标准：现金断流或权益为负。
ERP沙盘模拟实验总结报告 导读：本文ERP沙盘模拟实验总结报告，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 ERP沙盘模拟实验总结报告 连续九周的ERP沙盘模拟实战课程在紧张而又略有激动的气氛中结束了，这门课带给我们每个人的收获都很多，有共同的东西，比如团队协作、各司其职、不轻易放弃的精神，面对困难将损失减小到最小的深刻意识，也有很多不一样的东西，比如大家在不同分工中所学到和体会到的。在这门课上我们通过以一个小组团队来模拟经营一个企业，各自分工扮演不同角色，努力使得企业能够在连续、业绩不断增加的情况下经营下去。这九周的课程中，从第一堂课一片茫然到如今已经完全了解其运作机制、规则，是一个很大的变化。九周的实战经验必须要经过再一次的深刻总结才能将一些经验教训细致化，并且在下次实际操作中才不容易犯类似错误。因此，最后的总结是十分必要，也十分重要的。 1、关于个人分工角色以及感受 我们小组是第七小组，我在团队里担任的是CEO一职，按照原先计划我本应是负责规划策略，布置工作，然后整合各种意见及建议做最终的决策的，但是基于在初期对规则等不是很熟悉，导致在第一轮都是集体讨论摸索，而后来在公司经营的整体规划上，逐渐演变成由财务总监（谢优男）和生产总监（杨小双）负责主要的生产投资的
决策工作。而我在初期负责实际的鼠标操作和所有报表的整理、分发，在后期负责的是订单登记、产品销售、综合费用表、无形资产投资表的填写工作，并参与广告投放、贷款、生产线建设、转产等问题的讨论，以及进行组间交易等。总的来说，我们小组的分工并不明确，其主要责任在我本身，但总体下来，结果还算让人较为满意，期间也出现过几次失误，比如由于生产总监的计算失误导致下错原材料订单，或是在广告投放过于超前，投放失误，当然在这些问题出现的时候，大家都没有持续沮丧而是努力想办法把损失降到最小。具体到我自己工作的感受，我想值得反思的很多，主要还是自己做的不够，没能胜任，尤其是在计算这一部分搞不清楚导致决策权都由生产总结和财务总结来决断。这是我觉得极其惭愧的。 关于下一次的规划，首先，我想肯定是先把分工分清楚，生产总监负责生产线、产成品等，采购总监负责原料订单，销售总监负责订单问题和广告投放等，贷款问题由大家共同决定。而我则负责整个流程的操作，在填表时相互协作。实际操作时，首先在第一年年初决定第一年的长期贷款额度。其次是厂房和生产线建设，产品的研发和生产规划，之后包括管理费、维修费、建成后的折旧等计算出现金支出的额度，以此来确定短贷，在前三年销售收入欠缺的情况下保证现金不断流是极为重要的。而到第四年之后基本就不会出现资金断流情况，因为可以贴现，相比长贷高利息和短贷还款紧张，是一个很好的手段。 2、关于团队分工合作方面 其实上面已经基本阐述了我们小组的分工情况，虽然说这部分要
说明：本规则以用友ERP沙盘比赛的规则为说明，仅作为介绍之用，不代表所有比赛的规则。 一、企业运营流程 CEO按照任务清单中指示的顺序发布执行指令。每项任务完成后，CEO须在任务项目对应的方格中打勾；CFO在任务项目对应的方格内填写现金收支情况；生产总监在任务项目对应的方格内填写在制品的上线、下线情况；采购总监在任务项目对应的方格内填写原材料的入库、出库情况；销售总监负责竞标及把产品卖出去。 在运行过程中，有如下操作可以随时进行： 二、市场开发 市场开发按照下表所列规定进行： 规则说明：每个市场开发每年最多投入1M，允许中断或终止，不允许超前投资。投资时，将1M投入到“市场准入”的位置处。换取准入证后，将其放在盘面的相应位置处。只有拿到准入证才能参加相应市场的订货会。
三、产品研发和生产 1、产品研发 要想生产某种产品，先要获得该产品的生产资格证。而要获得生产许可证，则必须经过产品研发。P1产品已经有生产许可证，可以在本地市场进行销售。P2、P3、P4产品都需要研发后才能获得生产许可。研发需要分期投入研发费用。投资规则如下表： 规则说明：产品研发可以中断或终止，但不允许超前或集中投入。已投资的研发费不能回收。开发过程中，不能生产。 2、产品原材料、加工费、成本 3、材料采购 采购原材料需经过下原料订单和采购入库两个步骤，这两个步骤之间的时间差称为订单提前期，各种原材料提前期如下表：
规则说明： ⑴没有下订单的原材料不能采购入库； ⑵所有下订单的原材料到期必须采购入库； ⑶原材料入库时必须到交易处支付现金购买已到期的原材料； ⑷下原料采购订单时必须填写采购订单登记表，然后携带采购总监的运行记录和采购订单登记表到交易处登记。 四、ISO认证 规则说明：ISO认证需分期投资开发，每年一次，每次1M。可以中断投资，但不允许集中或超前投资。 五、生产线和厂房
ERP沙盘模拟对抗课程标准 一、课程定位与作用 本门课程是会计专业的专业选修课程，在满足河北省沙盘模拟经营大赛的基础上，在充分调研ERP培训市场需求的基础上，汲取国内外咨询公司及培训机构的管理训练课程精髓而设计的企业经营管理实训课程。课程把模拟企业作为课程的主体，把企业运营所处的内外部环境抽象为市场与经营规则，由学生组成数个相互竞争的管理团队，在团队中不同的人扮演不同的角色，共同面对变化的市场竞争环境，参与到企业模拟运营的全过程之中。该课程主要包括：制定企业战略和在产品研发、市场营销、设备投资改造思想、生产能力规划、物料采购、资金筹集、管理团队锻造、人才培养等企业运作的关键环节作出决策。学生通过亲身体验学习，通过对一系列动态案例的连续不断的分析与决策过程来获得知识，可以将所学的各种知识应用到经营过程中，从而获得综合能力的提高。同时为毕业后学生进行自主创业创造条件，也为我校学生参加河北省沙盘经营大赛选拔选手。 本课程是会计专业的一门实践课程，与本课程教学相衔接先修课程有：会计基础、计算机基础；初级会计实务。后续课程：企业财务管理 二、设计思路 本课程标准在设计上遵循培养学生职业素质为中心，本着懂理论，重应用，宽基础的总体思路，着重培养学生的实践应用技能，培养学生创业和企业经营管理的基本能力。以能力本位的培养目标、基于工作过程的课程开发和行动导向的教学过程。围绕企业经营管理能力培养的核心目标，按照工作过程为主线设计课程教学体系，按照企业管理模块结合企业管理实践设计教学内容，通过项目引领、职场情景模拟、任务驱动、小组讨论、案例分析和小组竞赛等行动导向教学方法组织实施教学。 本课程按照项目教学法和任务驱动法，在对企业管理过程所涵盖业务岗位应具备的基本素质与技能进行分析的基础上，以企业创立和企业运营管理的具体操作为主体，以工作项目与任务为中心组织课程内容。以任务为中心整合理论与实践，实现理论与实践的一体化。借助真实的案例分析，以企业创立及初创企业的管理的真实过程为基础，按照其流程逐项学习各项技能以及操作要点，培养学生创立企业以及管理企业的能力与业务操作技巧。 三、课程目标 1.课程总目标 通过学习本课程，学生能够掌握创业的基本分析框架和创业的基本流程；利用基本经济学原理和财务知识分析企业经营过程中面临的基本经济与管理问题，掌握企业经营管理的基本逻辑和常用的管理方法；明确市场、经济的管理理论在企业管理中的运用规律，知道企业管理职能的作用和使用方法，具有良好的管理能力，具有理论联系实际能力，较强的深入思考问题能力、观察能力和可持续发展能力。 2.课程具体目标
ERP沙盘模拟总结报告 <总结提纲> 1总结的必要性与重要性 2个人述职 2．1 本人贡献与不足 2．2 对“下一次”的规划 2团队述职 3.1 每位成员的贡献与值得改进之处 3.2 团队协作及其效果 4 业绩分析 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6筹资分析 投资分析 生产分析 市场分析现金流分析盈利分析 5 课程收获 5.1 与理论课程学习的关系 5.2 对个人素质完善与提高 6 意见与建议 6.1 对课程的意见和建议6.2 心得和收获
报告正文： 1总结的必要性与重要性 为期9周的ERP 企业沙盘模拟实践结束了，在这门课上我第一次接触了ERP，通过查阅资料知晓了其是模拟现实企业资源进行计划以及运营的实验操作，通过这门课的学习，我了解了企业运营的一些规则流程，在三轮实践操作中也学到了许多经验，吸取了不少教训。在此，对ERP 沙盘模拟进行总结是必要和必须的。这既可以帮我复习巩固学到的知识规则，熟悉战略规划、资金筹集、产品研发、生产组织、物流采购和财务核算等流程；更能让我静心总结在模拟实践中所犯的错误，吸取教训总结经验，为以后步入工作岗位打下较好的基础。 2个人述职 2．1本人贡献与不足 我在我们U01组的企业中担任市场总监一职，主要工作是通过5个市场上四个产品的需求量和价格进行市场开拓，并结合产能和公司资金流情况确定下一年的广告投放总额和各个市场的具体投放额，控制成本，争取拿到最利于公司资金回笼的账单，在市场分析之余也负责帮忙填制财务报表，检查报表是否编平，并参与我们组对每一轮战略方案制定的讨论。总的来说，我们小组的工作总是5个人共同沟通协作完成，我们总在周二下午集体讨论，进行企业战略规划，市场开拓，填制、预填财务报表等工作，发挥集体智慧以有效避免因个人独断决策而导致的决策失误。 我的不足之处在于：一是对公司整体长期规划没有提出更健全完善的建议，我们组在第三轮实践中采用了“兼借长短贷”的策略，主要是怕资金断流，但 正是这一策略没有长远规划导致利息负担过重，现金流吃紧影响了广告投放和 生产线研发等后续工作，因此我觉得自己缺乏战略创新思维，对企业7年的长 期规划没提出较好的建设性意见；二是在第五年的时候，因和生产总监编制第 三年的资产负债表，导致开线脱节，计算产能的时候把第4 年开的一条P4生产线漏掉了，导致没在P4上投放广告，积压了3个P4，使企业没能实现0库存的预期目标，延后了现金流的回笼收回；三是在第七年选单时面对突发情况——交货期多为3季度时应变能力不高，有点发慌，临时算出还可以拿到几张单子时一着急思路就要重新再来理一遍，本来可以再拿一张三季度P3交货期的单子和一张P1的单子，但最后都没能拿下，太遗憾了！ 2．2对“下一次”的规划 如果有“下一次”的团队合作，我希望我们小组能采取“短贷为主，长贷辅之”的策略，在此轮方案上更加灵活的运用短期贷款。长贷主要用于买下大厂房，开前期的P1、P2、P3线和产品研发开拓市场，之后在拿到订单回笼现金流的时候尽量用短贷进行日常原材料周转、管理费等，减轻利息费用的负担。此外，市场开拓上不放弃任何一个市场，5 个市场都要开，不能再出现放弃本轮国际市场的现象。采取“厚积薄发”战略：前期稳定积蓄力量，后期多开、早开线，配合产品研发提高产能。第一、二年主要是花费，所以在投好广告争
E R P沙盘模拟对抗规则 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020
ERP沙盘模拟对抗规则 2006年7月10日修改 一、分组： 每组成员组成：5名参赛队员＋1名监督员（带队老师）。 CEO----总裁 财务总监 生产总监 销售总监 采购总监 二、状况：用第0年末的数据，由老师带领一起恢复盘面。（第0年为教 学年）
以下数据是第0年末的： 1、企业总资产 107M 厂房：大厂房 40M 生产线（三条手工、一条半自动）： 9M 现金（灰币，每币代表一百万）： 44M 产品：只有P1产品（3个） 6M （用一个桶表示，桶内装有一个R1原材料+一个百万钱币）在制品：4个 1个/生产线 8M （用一个桶表示，桶内装有一个R1原材料+一个百万钱币）原料： 0个 0M （用一个桶表示，桶内装有一个RX原材料） (注：原材料R1,R2,R3,R4分别用红、橙、蓝、绿币表示) 采购订单：2个 采购订单的表示：用一只空桶放在原料订单处表示下一个原料的采购订单，原料到货期按格数，并且到期必须付款并且入库。 2、企业经营情况 长期负债：3年/4年分别20M 40M 股东资本： 50M 利润留存： 14M 年度净利： 2M 三、企业发展问题 1、企业机遇：
规则：企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场 不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单 所有已进入的市场，每年最少需投入1M 广告费维持, 否则视为放弃了该市场 本地市场不可放弃 2、 关于产品 新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时可以中断； 但必须完成投资后方可上线生产 研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产资格证 3、关于无形资产 无形资产的获得包括：ISO 9000和ISO 14000的认证，ISO 9000需要2年完成，ISO 14000 需要至少 3年完成，分期投入，每年一次，每次 1百万。可以中断投资，但不允许集中或超前投资。 4、关于有形资产 有形资产包括厂房和机器设备
【ERPMRP管理】ERP 沙盘模拟的规则
众所周知，ERP是个企业信息化中综合性很强的一个系统，涉及企业的多个部门和许多业务，所以ERP沙盘模拟的规则也尽可能体现企业运营和市场经营的情况，本文以用友ERP 沙盘模拟大赛的规则为例，做了详尽介绍。 四、ISO认证 规则说明：ISO认证需分期投资开发，每年一次，每次1M。可以中断投资，但不允许集中或超前投资。 五、生产线和厂房 规则说明： 1、购买生产线 购买生产线必须按照该生产线安装周期分期投资并安装，如自动线安装操作可按下表进行： 投资生产线的费用不一定需要连续支付，可以在投资过程中中断投资，也可以在中断投资之后的任何季度继续投资，但必须按照上表的投资原则进行操作。 注：一条生产线待最后一期投资到位后，下一季度才算且必须算安装完成，安装完成的生产线当季可以投入使用； 生产线安装完成后，必须将投资额放在设备价值处，以证明生产线安装完成； 参赛队之间不允许相互购买生产线，只允许向设备供应商(交易处)购买； 生产线一经开始投资，不允许搬迁移动(包括在同一厂房内的生产线)。 2、生产线维护 必须交纳维护费的情况： 生产线安装完成的当年，不论是否开工生产，都必须交纳维护费； 正在进行转产的生产线也必须交纳维护费。 免交维护费的情况： 凡已出售的生产线和新购正在安装的生产线不交纳维护费。 3、生产线折旧 每条生产线单独计提折旧，分四年折旧完，各种生产线每年折旧额的计算见下表： 完成规定年份的折旧后，生产线可以继续使用，但不用提取折旧。生产线的剩余的残值可以保留，直到该生产线变卖为止。当年新建成的生产线不提折旧。 4、生产线变卖 生产线上无在制品才可以变卖，生产线变卖时，将变卖的生产线的残值放入现金区，如 果设备的净值大于残值(即没有提完折旧)，将净值大于残值部分放入综合费用“其他”费用项目中，记入当年“综合费用”，并将生产线及产品标识交还给供应商即可完成变卖。 5、厂房变卖 厂房只能在运行的每个季度规定的时间进行变卖。变卖时，需要财务总监携带运行记录
ERP经营沙盘模拟课程总结报告 一、ERP概况 ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。 管理信息系统使一个人机交互的系统，ERP是管理信息系统的具体实例，它是将企业供应链、企业业务流程和信息流程都囊括在其中进行统一规划与管理。在理论上，管理信息系统与ERP是一种包含关系，可将ERP视为管理信息系统的子系统。 ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。ERP本身不能解决企业的管理问题。企业的管理问题只能由管理者自己去解决。ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。 页脚内容1
二、实验过程 本公司是一个专注于某行业P产品生产与经营的企业，目前有60M的资金。CEO希望将公司交到一批新人手上，现有8个小组进行竞标，通过6年的经营业绩选出一组合适的团队。 我们公司的目标是使每年的销售额稳步提升，全面开拓本地、国内、亚洲市场，以P2,P3为主导，扩大市场占有率，争取夺得国内市场老大的地位。 战略分为发展战略和竞争战略，发展战略是全面开拓本地、国内、亚洲市场，全力生产P2,P3产品，拿到国内P2市场老大地位。竞争战略是适时开始ISO9000认证建设，开拓有生命力的新产品，扩大市场占有率，生产线及时更新换代，提高生产力。 第一年：年初申请一个5年期的长期贷款——20M，支付长贷利息6M，广告投入8M。第一季度开始研发P2产品，下6个R1原料订单。第二季度购买6个 R1原料，继续P2的研发，开始生产4个P1。第三季度在继续P2产品研发的基础上开始P3的研发。第四季度下一个R1和两个R2的原料订单，继续P2、P3的研发任务，开拓国内市场和亚洲市场。在年底支付各种费用，领取P2的产品准入证，ISO9000完成第一年建设。 但由于当年只拿到了1个订单，而且是在第二年拿到产品售出的现金收入， 页脚内容2
ERP沙盘模拟经营规则 一、参赛队 每支参赛队有5-6名队员，分工如下： 总经理（CEO），财务总监，营销总监，采购总监，生产总监 助理若干 二、运行方式及监督 本实训采用手工沙盘推演的方式运营一家生产型创业企业。 三、企业运营流程 企业运营流程须按照经营记录表中列示的流程严格执行。CEO按照经营记录表中指示的顺序发布执行指令，每项任务完成后，CEO须在任务后对应的方格中打勾，财务总监记录现金收支情况，生产总监记录产品的投产、在制和完工情况，采购总监记录原材料的下订单、入库和出库情况，营销总监记录成品的入库和出库情况。 每年经营结束后要提交3份经营报表（综合费用表、利润表和资产负债表）。 四、起始年数据 每家企业拥有80M现金，股东资本为80M。 起始年没有订单，第1年开始投广告拿订单，产品需求可参考市场预测。 各企业确定经营策略，进行市场开发、产品研发、生产线购置、厂房购置等。 五、竞赛规则 手工线 半自动 自动线 柔性线 说明： ●购买生产线必须按照安装周期分期投资，最后一季投资到位后，下一季才算安装完成，安装完成 的生产线当季可以投入生产； ●生产线投资可以中断，但累计的安装周期和投资要达到要求； ●当年投资的生产线价值计入再建工程； ●生产线投资的时候必须确定生产何种产品，要转产其他产品需要转产周期和转产费用； ●生产线一经开始投资，不允许搬迁移动； ●不论何时出售生产线，从生产线净值中取出相当于残值的部分计入现金，净值与残值之差计入综 合费用表的损失项；
●只有空的并且已经建成的生产线方可转产或出售； ●正在生产的生产线不能转产或出售； ●当年建成的生产线需要交维修费，无论生产与否； ●正在进行转产的生产线也要交纳维修费； ●当年已经出售的生产线和正在安装的新生产线不交纳维修费； 手工线 半自动 自动线 柔性线 说明： ●当年建成生产线不计提折旧，当年已售出的生产线也不计提折旧； ●当完成规定年份的折旧后，不再计提折旧，但可以继续使用； ●生产线的残值可以保留，直到该生产线出售为止； ●企业间不允许私自融资，在经营期间，只允许向银行贷款； ●长期贷款每年末归还利息，到期还本，短期贷款到期一次还本付息； ●本利双清后，如果还有贷款额度时，才允许重新申请长期贷款。不允许以新长贷还旧长贷(同样适 用短期贷款)； ●长期贷款最长期限为5年，短期贷款和高利贷的期限为1年； ●结束年不允许借高利贷； ●结束年时，但不要求归还没有到期的长、短期贷款； 大厂房 小厂房
目录 一、ERP角色分配 首席执行官（CEO）,营销总监（CSO）,生产总监（COO）首席财务官（CFO） 采购总监 二、ERP竞赛规则 生产线,折旧,融资,厂房,市场准入,资格认证,产品,原料,竞单,违约 取整规则,重要参数排名处分规则破产处理 三、ERP竞赛战略 对抗战略一：整体策略 对抗战略二 对抗战略三 四、ERP对抗技巧 广告投入技巧市场角度产品角度广告角度战略角度资金角度生产线角度 五、ERP角色总结 首席执行官总结市场总监总结首席财务官总结生产总监总结 一、ERP角色分配 一、角色名称：CEO（总裁） 岗位职责：制定企业发展战略规划 带领团队共同决定企业决策 审核财务状况 听取企业盈利（亏损）状况 注意：在沙盘模拟中CEO发挥最大职能，如果所带领的团队在模拟对抗中意见向左，由CEO拍板决定。 二、角色名称：CSO（营销总监） 岗位职责：开拓市场：稳定企业现有市场；积极拓展新市场 预测市场制定销售计划；
合理投放广告； 根据企业生产能力取得匹配的客户订单； 沟通生产部门按时交货； 监督货款的回收。 沙盘模拟中的任务及规则 1)制定广告方案 规则：营销总监根据市场预测情况进行各个产品和地区的广告投放，每个市场的订单是有限的，并不是投放广告就能得到订单。 沙盘模拟中的物理沙盘操作：在广告投放完毕后，营销总监向财务总监申请所投放的广告费总额放到营销区域中。 2)参加订单竟单 规则：根据各个地区的广告投入的高低情况进行选单，谁投入的广告费高谁就有优先选单权。本课程的订单是以订单卡片的形式表现的。订单卡片由市场、产品名称、产品数量、单价、订单价值总额、账期、特殊要求等要素构成。 标注有“加急”字样的订单卡片要求在每年的第一季度交货，延期交货将扣除该张订单总额的25％（取整）作为违约金；普通订单卡片可以在当年内任一季度交货，如果由于产能不够或其他原因，导致本年不能交货，交货时扣除该张订单总额的25％（取整）作为违约金。 订单卡片上的账期代表客户收货时货款的交付方式，若为0账期，则现金付款；若为4账期，代表客户4个季度后才能付款。 如果订单卡片上标注了“ISO9000”或“ISO14000”，那么要求生产单位必须取得了相应认证，并投放了认证的广告费，两个条件均具备才能得到这张订单。 沙盘模拟中的物理沙盘操作：营销总监将获得的订单按照货品放到物理沙盘订单的规定区域中。 3)交货给客户 规则：营销总监检查各成品库中的成品数量是否满足客户订单要求，满足则按照客户订单交付约定数量的产品给客户。如果是加急订单必须在第一季度交货，否则将罚款25％，如果在本年获得的订单不能在本年没交货，也将进行罚款25％。 沙盘模拟中的物理沙盘操作：若为订单（0账期）付款，营销总监直接将现金置于现金库，财务总监做好现金收支记录；若为应收账款，营销总监将现金置于应收账款相
ERP沙盘实训报告模拟过程概述 XX学院 工商管理专业 ERP沙盘模拟 小组成员： 指导老师：实训报告 目录 一、小组总结报告 (3) 二、C E O总结报告 (7) 三、营销总监总结报告 (10) 四、生产总监总结报告 (13) 五、采购总监总结报告 (16) 六、运营总监总结报告 (18)
七、财务总监总结报告 (20) 八、财务助理总结报告 (23) (25) (27) 九、附表（财务报表） (29) 小组总结报告 一、实验目的 1、通过对ERP沙盘实验，构建公司，模拟对公司的运行操作来深入加强对已有ERP理论知识的了解并学习巩固自身薄弱的ERP知识。 2、通过在实验室沙盘模拟实践公司的运行，培养小组成员间的实践能力，提高素养，加强未来就业实践的基础。
3、通过对ERP沙盘模拟实验，加强小组成员之间的协调沟通，培养学生的分析能力、合作能力、沟通能力、动手能力和创新能力。 4、通过对ERP沙盘模拟实验，总结实验经验，概括实验成果，分析实验当中能够的不足，模拟实验数据，撰写实验报告，提高自身的模拟研究水平。 二、团队人员分配 1、C E 0 ：XX 2、营销总监：XX 3、生产总监：XX 4、采购总监：XX 5、运营总监：XX 6、财务总监：XX 7、财务助理：XX
XX XX 三、公司总体战略 1、收集目标市场信息。我们大致统计出每个市场每个产品每一年的大致需求量以及产品价格和毛利润，为小组讨论提供资料来判断产品走向。并根据资料来决定产品生产的种类与数量。 2、分析市场信息。对原始资料进行简要的分析。根据各商品在各市场的总的需求量以及可能的订单个数，估计出订单的可能的产品数量，并且根据市场预测表中各地市场每个产品单价走势图来决定重点生产何种产品。 3、小组讨论确定方案。CEO发布各成员的职务与职责，销售部门制定大致方案之后向财务部门和生产部门介绍大致销售战略，由生产部门计算出大致生产能力以及所需的生产线以及原材料等信息并呈报给财务部门，并由财务计算资金能否正常周转。根据财务的计算做出相应的细微调整，制定最终方案交由CEO决定方案。
ERP沙盘模拟对抗规则 一、分组： 每组成员组成：5-7名参赛队员 CEO---总裁及助理 财务总监和财务助理 生产总监 销售总监 采购总监 二、初始状况：用第0年初的数据，由老师带领一起恢复盘面。（第0年为教学年）
以下数据是第0年初的： a)企业总资产105M 厂房：大厂房40M 生产线（三条手工、一条半自动）：13M 现金（灰币，每币代表一百万）：20M 产品：只有P1产品（3个）6M （用一个桶表示，桶内装有一个R1原材料+一个百万钱币） 在制品：4个1个/线8M （用一个桶表示，桶内装有一个R1原材料+一个百万钱币） 原料：3个R1 3M （用一个桶表示，桶内装有一个R1原材料） (注：原材料R1,R2,R3,R4分别用红、黄、蓝、绿币表示) 采购订单：2个 采购订单的表示：用一只空桶放在原料订单处表示下一个原料的采购订单，原料到货期按格数，并且到期必须付款并且入库。 2、企业经营情况 长期负债：5年/4年分别20M 40M 股东资本：50M 利润留存：11M 年度净利：3M 三、企业发展问题 市场。不同市场开拓所需时间不同，每年末平均投入1M。只有市场投入全部完成后方可接单（可参考广告费申报单）。市场开拓完成后可自由进出该市场。 ，资金短缺时可以中断，即研发可延期完成，但必须完成所有投资后方可上线生产，即本季支付最后一期投资，下一季可上线开始生产（例：从第一年的第一季度开始研发P2，每季度投资1M，在第二年的第一季度投入最后一个1M，在第二年的第二季度就可以上线开始生产P2）。研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产资格证。
ERP沙盘模拟实训总结报告 一、实训时间:2011.5.31—2011.6.10 二、实训地点:学院机房4409 南京化工职业技术学院 三、实训角色 我们小组由四人组成，分四个角色,分别为:CEO(总经理) COO(运营总监) CSO(营销总监) CFO(财务总监)。本组成员:王雪曼—CEO(总经理) 顾津铭—COO(运营总监) 邹良丹—CSO(营销总监) 铁昌为—CFO(财务总监) 本人角色分配:营销总监CSO 四、实训目的: ERP是最前沿的企业管理模式,通过各模板之间数据的相互传递,把对企业的管理上升到系统。学校在我们大二时组织这次模拟实习,是希望通过模拟公司仿真环境,让我们熟悉公司的运作,身临竞争环境,直接参与公司的运作过程和生产流程,模拟生产经营决策,及时处理公司发生的经济业务等。我在实训模拟中担任CSO的角色,我主要的工作是主持公司的生产管理工作。 五、实训过程: 在这次实训中主要分为以下几个过程:1。提交广告费～争抢订单。2。根据订单生产和交货。3。生产规模的决策。4。市场拓展和产品研发。5。资金的运作。 1.提交广告费用，抢订单。这个步骤是整个模拟至关重要的一步，俗话说万事开头难。首先，运营总监根据生产线的数量，预测产能，为营销总监的抢单做数据支持。营销总监根据市场情况和公司的生产力，以及对竞争对手的预测分析，并与财务总监的沟通，确定广告费的支出。当广告费排名出炉之后，便是营销总监根据手中数据，在现有情况下，选择对本公司最为有利的产品订单。
2.根据订单生产，交货。这个步骤是很好完成的，因为事先已经经过周密的预测，所以采购总监根据订单，从财务总监手中支出资金下料，运营总监根据生产线能力进行有序的生产，订单完成时交货，获得货款。 3.生产规模的决策。这个步骤主要是由运营总监、营销总监和财务总监共同完成的。营销总监根据市场趋势分析预测出今后的市场需求，运营总监根据数据进行决策，生产线的数量，生产线的种类(手工，半自动，全自动，全自动/柔性)，以及厂房的闲置和利用。 listing serial number program name 1 training program 2 file program 3 records program 4 communication and consultations program 5 engineering bid management program 6 tender file contract review program 7 construction organization design management progra 4.市场的拓展，和产品的研发。营销总监分析市场，预测未来时间内，市场的走向和产品的趋势，根据分析结果，通过与财务总监的沟通，对不同的市场(本地，区域，国内，亚洲，世界)和不同的产品(P1，P2，P3，P4)以及ISO9000和ISO14000认证做出不同的资金投入。 5.资金的运作。可以说整个模拟中，财务总监是最辛苦的。每一笔资金的流入和流出，都要经过财务总监的纪录。财务总监在每年年初预测整年的资金状况，根据预测决定贷款(长贷，短贷)、贴现、高利贷，保证流动资金的持续。 六、实训心得和体会: 为期两周的ERP沙盘模拟实训在忙碌中结束了。在这次实训中我们深深的感觉到了公司经营的不易，特别是存在强大市场竞争中的企业，存亡往往就在一念之间。 首先介绍一下我们的公司的基本情况。我们公司的名称为天地物流，秉着“团结一致，争创佳绩”的经营理验大胆决策和创新。我们公司的领导层由四名高层主
"商战"实践平台——重要经营规则 (控制台版本：2.3.4.616) 安装周期为1，表示即买即用； 不论何时出售生产线，价格为残值，净值与残值之差计入损失； 只有空生产线方可转产； 当年建成生产线需要交维修费； 折旧(平均年限法)：建成第1年不进行折旧。 厂房出售得到4个账期的应收款，紧急情况下可厂房贴现，
直接得到现金。 厂房租入后，一年后可作租转买、退租等处理，续租系统自动处理。 开发费用按开发时间在年末平均支付，不允许加 速投资。 市场开发完成后，领取相应的市场准入证。 五.ISO资格认证 可以中断投资。 开发完成后，领取相应的资格证。 开发费用在年末平均支付，不允许加速投资，但可以中断投资。 八.其它说明 1.紧急采购，付款即到货，原材料价格为直接成本的2倍；成 品价格为直接成本的3倍。 2.选单规则：上年本市场销售额最高（无违约）优先；其次看本 市场本产品广告额；再看本市场广告总额；再看市场销售排名； 如仍无法决定，先投广告者先选单。 3.破产标准：现金断流或权益为负。 4.第一年无订单。 5.交单可提前，不可推后，违约收回订单。
6.违约金扣除——四舍五入；库存拍卖所得现金——四舍五入；贴现费用——向上取整；扣税——四舍五入；长短贷利息——四舍五入。 7.库存折价拍价，生产线变卖，紧急采购，订单违约记入损失。 8.排行榜记分标准： 总成绩＝所有者权益×（1＋企业综合发展潜力/100） 企业综合发展潜力=市场资格分值+ISO资格分值+生产资格分值+厂房分值+各条生产线分值 生产线建成（包括转产）即加分，无须生产出产品，也无须有在制品；厂房必须为买。 九.
ERP沙盘模拟对抗规则 一、市场划分及市场准入： 企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场。不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单。详见 二、订货会议与订单争取： 每年初各企业的销售经理与客户见面并召开订货会议，根据市场地位、市场投入、市场需求及竞争态势，按规定程序领取订单。首先上一年的销售额决定市场排名,不投广告不能拿订单。 1、市场领导者（排名第一位）首先挑选订单； 2、在当前市场上，按该项产品的广告投放量依次挑选订单； 3、如果广告投放量相同，则按当前市场全部产品的总广告投入量较高者先 挑选订单 4、如果总广告投入量仍相同，上年市场地位较高者优先挑选； 三、市场模板与订单条件 市场开拓完成后可取得相应的市场模板，通过ISO论证后可有选择地投入ISO广告，广告投入应分配到每个具体的市场和产品。投入1M有一次选择订单的机会，以后每增加2M可增加一次选单。有ISO要求的订单必须有相应的资质及ISO广告投入后方可接单。普通订单可在当年任一季度交货，加急订单必须在第一季度交货，出现逾期交货时，市场地位下降一级，当年扣除25%的销售额，并且下一年必须先将逾期的订单交完货后方可再交其他订单。 四、厂房购买、租赁与出售 企业目前只拥有大厂房，小厂房随时可以使用，年底决定厂房是购买还租赁，购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧，租赁厂房每年末支付租金，厂
五、生产线购买、调整与维护 企业目前拥有三条手工线、一条半自动线，以后可以考虑更新设备或投资新生产线，新生产线在购买时按购买价格在安装周期内平均支付。所有生产线都能生产所有产品，半自动线和全自动线需要停产一定周期，并支付转产费用，手工线和柔性线转产时不需要停产及支付费用，不同生产线生产不同产品加工费不同。生产线也可以出售，出售时按残值出售，价值大于残值的差额计入其他支出。详见下表。 6、原材料采购与支付： 原料采购需提前下达采购订单，其中R1、R2采购提前期为1个季度，R3、R4采购提前期为2个季度。一个空桶表示1M的原料订单。每种原料的价格均为1M，原料到货后必须根据采购订单如数接受相应原料入库，并按规定支付原料款，不得拖延。 7、产品研发与管理体系论证： 新产品研发投资按季度支付，每次投资1M，必须完成投资后方可生产。两项ISO认证投资可同时进行，按年支付认证费用，每年支付1M，相应投资完成后才取得资格，研发投资与认证投资的费用计入当年综合管理费，所有投资均不得加速投资，但可以随时中止或中断。 详见下表： 8、产品生产：
ERP沙盘模拟企业经营心得体会 在沙盘模拟中竞争是非常激烈的，压力总是来自方方面面，感觉是在水深火热中度过一般，我们只有努力，没有更多的时间来浪费，只有往好的做就可以了。身为一个采购助理，我就要打起十二分精神来一点都不能出错，出现一点小小的错误带给我们的都将是失败，所以我当时的心情很紧张，也很兴奋。 沙盘模拟采取的是一种体验式的互动方式，让同学们在比赛中体验ERP的管理理念。在比赛中，我们团队12人，各自分工代表着CEO、CFO、CHO、CSO、商业间谍和采购助理。经营一个资金充裕的虚拟公司，连续从事5年度的经营活动。通过直观的企业经营沙盘，模拟企业实际运行情况，内容涉及企业整体战略、产品研发、设备投资改造、生产能力规划与排程、物料需要计划、资金需要规划、市场与销售、财务经济指标分析、团队沟通与建设等多个方面。每个公司团队面都对同行竞争对手、产品老化、市场单一化等的重大挑战，在挑战中将根据自身的实际情况采取不同的应对策略，最后将会以一定的指标综合评价各个团队所模拟公司的经营情况，并按经营情况的好坏评出参赛团队的名次和最佳岗位。通过比赛，我们都会树立现代化企业经营管理的理念，熟悉现代企业经营的过程。
ERP沙盘是一个以团队形式参加的比赛，通过比赛我们都对团队协作有了更深的了解。我在比赛的时候担任的是采购助理一职，采购在比赛中的地位很重要，它要下原料订单，买原材料。它既要跟财务商量好费用又要跟生产商量好产能，在大家的配合下这个模拟的企业才能很好的运行下去。 采购的职责是把好每一个原材料的关。要知道整个运作过程都是在生产产品然后卖产品，在生产的时候我们采购就得与生产总监商量好什么时候需要原材料就得提前购买。P1，P2原材料提前一个季度购买，提前两个季度下定单；P3，P4原材料提前两个季度购买，就得提前三个季度下定单，必须把这些都记牢了不然就会延误生产，进而延误交货，如果延误交货就得扣除相应的违约金，这样权益就会降低，我们整个团队就会受到损害。我们采购总监除了要跟生产总监做好配合之外我们还要与财务总监做好配合，财务总监每年都要做一个财务上的预算，所有进出款项都要一清二楚，我们购买原材料花的钱都要通过财务总监的预算进行拨款的，一个企业要运行的好就得有章有序，ERP也是如此，这是我在培训和比赛中感悟到的。营销总监跟我们关系也很重要，每一年初他们都要接一年的订单，一年能生产几个产品我们就要采购多少原材料，这些都是环环相扣的，除了营销，CEO 也要很关注采购，就是怕出任何差错，从这儿看来，团队协作还是非常重要。
用友ERP沙盘对抗赛 本次大赛参赛队每队5名参赛队员，分工如下： 总裁 CEO 财务总监生产总监营销总监采购总监 二：比赛形式 本次比赛采用集中现场比赛形式，共**支参赛队，采用统一的订单和规则同时比赛。三：裁判及监督 为了保证本次比赛公平、顺利，大赛组委会由下列成员组成： 裁判组：负责规则解释和争端裁定，收集各年度报表，组织订货会（一名主裁判）巡查组：每场6位巡查员，主要职责是；负责监督检查参赛队企业企业运营流程的规范性，监督是否违规，并对报表进行核查（是否帐实相符）等。 交易组：采购原料、货款、交货与应收管理。 1.监控各企业运营流程。不允许违规（如逆序执行、违规贷款等）； 2.银行信贷管理：负责审核参赛队贷款资格，发放贷款，监督贷款收回； 3.原料供应商：负责登记参赛队原材料订单，按供货订单发放原材料并收款； 4.客户：根据参赛队选单，发放订单，按销售订单进行收货，登记应收帐款，对应收 帐款兑现； 5.生产状况及产出记录 6.生产资格证、市场准入证、ISO认证等资格的审定，发放相应资格证书； 7.设备买卖； 8.核对报表。 四、企业运营流程 企业运营流程须按照竞赛手册的流程严格执行。CEO按照任务清单中指示的顺序发布执行命令。每项任务完成后，CEO须在任务项目对应的方格中打勾；CEO在任务项目对应的方格内填写现金收支情况；生产总监在任务项目对应的方格内填写制品的上线、下线情况；采购总监在任务项目对应的方格内填写原材料的入库、出库情况；销售总监在任务项目对应的方格内填写产成品的入库、出库情况。以上所有记录，不得使用铅笔。 注：请参赛队员自备签字笔、钢笔或圆珠笔。 巡查员将对参赛队运行记录进行监督检查。所有操作必须严格按步骤顺序执行，所有对