资金预算流程
资金预算流程说明及标准
一、目的：为规范公司预算管理活动，强化公司内部管理与控制，明确预算编制、执行、分析、反馈、考核操作流程，促进预算管理工作规范化、标准化运行，特制定本作业标准及流程。
二、范围：公司各部门。
三、职责：
1、综合办公室：整理并初步审核各部门《资金预算申请表》，上交总经理审核。
2、总经理：对各部门《资金预算申请表》进行审核。
3、董事长：对各部门《资金预算申请表》进行审批。
四、工作程序
1、各部门上交《资金预算申请表》到综合办公室进行初步审核并整理，审核完毕后递交总经理审核。
2、综合办公室将总经理审核完成后的《资金预算申请表》上交董事长审批。
4、综合办公室将董事长审批后的《资金预算申请表》交回各部门。
五、工作标准
1、审批后的资金预算表一式三份，原件由综合办公室存档，一份复印件由发起部门保存，一份复印件交至财务部留底。
2、资金预算审批后，发起部门可依据此表进行借款申请。
3、办理完事项后，可将相应的发票进行财务报销，并冲抵相对应的借款金额。
六、相关表格：
《资金预算申请表》
XXXXXgongsi 年月管理费用资金预算
部门：单位：元
制单：审核：审批：
全面预算管理流程 全面预算管理流程 (2009年) 2008年07月 目录 一、全面预算管理流程 (1) (一)全面预算目标制定流程 (1) (二)全面预算启动流程 (2) (三)全面预算编制和审批流程 (4) (四)全面预算事前审批流程 (5) (五)预算外事项审批流程 (6) (六)超预算事项审批流程 (8) (七)全面预算评价流程 (9) (八)全面预算调整流程 (10) 二、全面预算编制流程 (12) (一)已知项目收入预算编制流程 (12) (二)未知项目收入预算编制流程 (14) (三)回款预算编制流程 (15) (四)外单位配合费预算编制流程 (16) (五)业务成本费用预算编制流程 (18) (六)资本支出预算编制流程 (20) 一、全面预算管理流程 (一)全面预算目标制定流程 1.适用范围 本流程适用于年度预算目标的制定工作。 2.流程起点和终点 起点:预算管理办公室提请制定年度预算目标。 终点:预算管理委员会审议通过年度预算目标,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:企业发展部、市场部、计划部、财务部 4.流程说明 (二)全面预算启动流程 1.适用范围 本流程适用于全面预算的启动工作,及全面预算的编制准备工作。
2.流程起点和终点 起点:全面预算管理委员会更新名单。 终点:预算管理委员会审议通过全面预算管理制度,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:各预算责任单位 5.流程图 (三)全面预算编制和审批流程 1.适用范围 本流程适用于全面预算编制和审批过程。 2.流程起点和终点 起点:年度经营目标发布。 终点:预算管理委员会审议通过全面预算方案,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:各预算责任单位 4.流程说明 (四)全面预算监控流程 1.适用范围 本流程适用于各预算责任单位申请预算额度的审批过程。 2.流程起点和终点 起点:预算责任单位提出预算额度申请。 终点:预算监控责任单位批准(或否决)申请。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算监控责任单位 2、协助部门:各预算责任单位 5.流程图 (五)预算外事项审批流程 1.适用范围 本流程适用于预算外事项的审批过程。 2.流程起点和终点 起点:预算责任单位提出预算外事项申请。 终点:预算管理委员会(或授权单位)审议批准(或否决)申请。3.流程涉及的部门 1、主推部门:全面预算管理委员会(或授权单位) 2、协助部门:预算监控单位
预算审核流程 一、工作说明 本流程为预算审核流程，包括预算审核的申请、审核和批复等环节，预算审核根据工程管理管理对应了不同的流程。 二、涉及部门 建设部门、审计部门、财务部门、省基建工程部、省法律审计部、省财务资产部。 三、流程说明 分公司省管工程预算审核流程 1.分公司准备预算报批材料提交省基建工程部。 2.省基建工程部对分公司上报的预算材料预审，通过后由省基建工程部填写预算审批单报省法律审计部进行预算审核工作。 3.省法律审计部负责组织审计单位对报批的预算材料审核，在预算审批单上填写审定金额，并报省公司分管副总和总经理审批。 4.省公司审批通过后，预算审批单流回省法律审计部。法审部根据预算审批单意见，向分公司下达预算批复，同时向省基建工程部和省财务资产部报备。 省/分公司工程预算审核流程 1.分公司预算审核工作由分公司审计部门负责组织审计单位完成。 2.分公司领导审批通过后，审计部门下达预算批复给项目经理，并向财务部门报备即可。． 四、流程图 五、相关表单 预（结）算审批单 编号：_______________ 项目编项目名 工程名工程编□预□结送审类送审单 送审金送审时（人民币元审定金审定时（人民币元 工程范 送审材 签名签名分管副总意见签名：日月年总经理意见 签名：年月日 填表说明： 1.送审材料：预审材料名称。并将材料原件附于表后。 2.此表项目为分公司省管项目。分公司项目表格格式参照编制。下表同。
关于____分公司_____项目预算的批复 ____分公司： 你分公司______项目预算已收悉。经省公司审核，现批复如下： 江苏省广电有线信息网络股份有限公司 日月年． 工程预算总表（表一）． 建设单位名称：表格编号：: 第全页单项工程名称
第一条目的及使用范围 目的：为规范公司现金支出行为，本着节约支出、提高效益、明确职责、保障安全的原则，结合实际情况，特制订本制度。 使用范围：公司各部门 第二条现金支付定义 本制度所称现金包括库存现金和银行存款及现金等价物，现金支付包括借款、费用报销、固定资产购置、投资、资金往来等支付行为。 第三条现金支付的基本原则 1、三级审批原则，一般报销均需要通过“预算控制、业务审批和会计稽核”三个环节。 预算控制：在费用使用、固定资产购置等资金支付前，必须有相应的预算。预算不足或没有预算原则上不能进行费用使用、固定资产购置等资金支付 业务审批：所有业务都必须由经手人提交支付申请，并在申请单上按规则进行业务说明，经手人主管领导核实业务实际情况是否与申请单一致，无问题后进行确认审批。审批人员应对所批准的现金支付业务的真实性承担全部责任。对于重要的、特殊事项的或一定额度以上的报销支付，还需要通过项目或合同来控制，或要求业务部门更高层级领导参与审批。 会计稽核：财务会计人员对已经业务审批的申请单据进行会计稽核，检查经手人提交的原始凭证是否是实际业务所产生、原始凭证是否符合国家月公司的票据管理规定、报销流程与额度是否正确、最后还需要确认所有支付列支的会计科目与承担的个人或成本中心是否正确。 2、标准额度内据实报销原则。即在标准或预算额度内，诚信报销，提交的申请要有真 凭实据。 一、现金支付的一般规定 第一条一般说明 1、费用与成本的界定权归财务部门 2、费用报销审批人的最低级别为部门经理 3、本制度中的具体费用标准为标准的上限，各部门可以此为参照制订本部门具体的费 用报销标准或额度，报会计管理部备案后执行。 4、公司对于管理通道和专业通道在同一级别的人员享有同等待遇标准，制度中的报销 标准以人力资源管理部发布的“HR职级体系”中得BAND序列列示。
3、 本制度中的具体费用标准为标准的上限， 各部门可以此为参照制订本部门具体的费 总则 第一条目的及使用范围 目的：为规范公司现金支出行为，本着节约支出、提高效益、明确职责、保障安全的原 则，结合实际情况，特制订本制度。 使用范围：公司各部门 本制度所称现金包括库存现金和银行存款及现金等价物, 固定资产购置、投资、资金往来等支付行为。 第三条现金支付的基本原则 现金支付包括借款、 1、三级审批原则，一般报销均需要通过 “预算控制、业务审批和会计稽核” 预算控制：在费用使用、固定资产购置等资金支付前，必须有相应的预算。 没有预算原则上不能进行费用使用、固定资产购置等资金支付 业务审批：所有业务都必须由经手人提交支付申请， 经手人主管领导核实业务实际情况是否与申请单一致, 员应对所批准的现金支付业务的真实性承担全部责任。 额度以上的报销支付， 还需要通过项目或合同来控制, 与审批。 费用报销、 三个环节。 预算不足或 并在申请单上按规则进行业务说明， 无问题后进行确认审批。审批人 对于重要的、特殊事项的或一定 或要求业务部门更高层级领导参 会计稽核：财务会计人员对已经业务审批的申请单据进行会计稽核， 检查经手人提交的 原始凭证是否是实际业务所产生、 原始凭证是否符合国家月公司的票据管理规定、 报销 流程与额度是否正确、最后还需要确认所有支付列支的会计科目与承担的个人或成本中 心是否正确。 2、标准额度内据实报销原则。即在标准或预算额度内，诚信报销，提交的申请要有真 凭实据。 现金支付的一般规定 第一条一般说明 1、 费用与成本的界定权归财务部门 2、 费用报销审批人的最低级别为部门经理
审批流程权限的规定 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
关于预算管理及财务审批程序、权限的规定 为了加强财务预算管理和会计监督，根据某总公司的有关制度规定，结合某公司的具体情况，特制定本规定，希各部门严格遵照执行。 一、固定资产购建 1、定义 固定资产是指使用年限一年以上，单位价值2000元以上能独立使用的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具、器具、工具等物品照像机、打印机等特殊物品，虽然金额构不成固定资产，但为加强管理此类物品（见名细清单）均视为固定资产。 2、固定资产预算 公司各部门根据生产和经营管理需要，需在上年末统一编制本年固定资产预算，经董事会审查批准后，由财务部下达各部门固定资产预算。 3、预算执行审批权限 -预算内项目由CEO或执行董事批准； -预算外 0＜项目金额≦10000元 CEO或执行董事批准； 1000＜项目金额≦500000元执行委员会批准；
500000元＜项目金额董事会批准； 4、预算执行 申请部门在充分询价后，填报《固定资产预算执行申请表》（附表一），按审批权限批准后交采购部门执行。 采购部门负责依照审批权限审核《固定资产预算执行申请表》的有效性，并承担审核责任。确认无误后，必须在申请部门申报的预算金额内进行采购。若市场价高于预算单价，则需由申请部门修改预算并按原程序重新批准后方可执行。 5、货款支付 购入的固定资产由采购部门到行政部办理固定资产登记手续，行政部完成固定资产登记后通知申请部门领用。申请部门对购入品质量、价格（是否超预算）确认无误后向行政部出具领用单。 采购部门备齐《领用单》、《发票》、《固定资产预算执行申请表》，出具《清算书》并按审批权限批准后，到财务部办理货款支付。 二、采购/外协 1、定义 采购/外协对象为主要材料、外购成品件（汽车底盘、专用空调）和半成品件及需对外协作加工的零部件。 2、采购/外协执行依据
审计预算部审计审核的管理办法及流程 一、总则 为规范审计预算部的工作程序，提高预算审计工作的效果与效率，根据重庆高新区开投投资集团有限公司集团化管理、多元化经营的特点，结合预算审计工作的特点制定本办法。 适用范围：本办法适用于集团公司及集团公司业务主管部门、子公司所有需经审计预算部审核的工程类劳务分包、专业工程分包的预（结）算、招标文件、合同的审核，以定额为基础或非定额核算办法的内单预算结算的审核，材料价格、工程付款的审核及公司领导交办的其它审核审计工作等。 二、施工图预算及结算审计审核流程 （一）施工图预算及结算审核送审条件 1．送审单位任务单及相关合同； 2. 施工图纸或加工制作图纸及随工程进度所发生的变更洽商记录； 3. 与预算、结算有影响合同条款的书面原始资料或意见； 4. 施工单位或加工单位编制的由经办人及负责人签字的预结算书； 5. 工程的结算应附竣工验收文件。 （二）施工图预算和结算审核工作流程 1．送审人将相关预算结算资料报审计预算部各相关专业审
计员，专业审计员对其实际工程量审核确认并根据合同标的价格及单价、合同价格变更洽商及对预算、结算有影响的合同条款、实际发生情况，材料市场价格等审核要素进行内部审核； 2. 专业审计员审核后交部门经理复核并签署最终预算结算审核意见； 3. 审核完毕后由审计预算部备案并返还送审人。 （三）审核的依据： 1. 设计图纸或加工图纸； 2. 预算定额及取费标准； 3. 招标文件及工程合同； 4. 变更洽商； 5. 集团公司确定的子公司内单的计价标准； 6．经确认的非定额预算形式核算方法的成本测定标准、工人的计件工资标准或其他形式确定的成本价格标准； 7．经集团公司确认的子公司内部的与工程预算、结算及经营相关的内部审核签字权限等相关制度及流程； 8. 其他与预算、结算相关的资料。 （四）审核内容： 1. 工程量计算是否准确； 2. 定额选用及取费标准是否合理； 3. 非定额标准的核算有无成本的测算； 4. 主要材料用量是否超出定额标准；
全面预算—预算的发布日期：2017年11月07日版本：A/V8 编制与审批 1 目的 规范公司预算编制工作，确保预算的全面性、合理性、及时性和可行性。 2 适用范围 本流程适用于*******股份有限公司的预算编制活动。 3 术语解释 3.1 预算管理委员会：由公司总裁任负责人，财务总监任副负责人，其成员还包括各业务分管副总裁、营销 总监、行政人事总监、生产总监、技术总监、分子公司负责人等。 4 权限 事项主责部门预算管理委员会董事会股东大会 预算草案财务部审核 1 审核 2 审批 5 流程图
CB.01 全面预算—预算的编制与审批 股东大会 董事会 预算管理委员会 财务部 各预算责任中心 7.编制业务预算 或部门预算13.审批 11.审核10.编制预算草案14.下达预算 8.审核、汇总、 平衡 结束 12.审核3.参与预算目标 分解协调会 开始 1.制定初步预算 目标 2.拟订预算目标 分解方案6.下达预算指标及预算编制大纲 3.参与预算目标 分解协调会 3.参与预算目标 分解协调会4.修改预算目标分解方案，并拟定预算编制大纲 5.审批 9.沟通修改意见9.沟通修改意见 9.沟通修改意见6 流程描述 流程步骤 执行部门/岗位 执行记录 流程步骤描述 1.制定初步目标 董事会 董事会根据公司发展战略和年度经营目标，结合 财务部对预算目标的测算结果，确定公司初步预算总目标。 2.拟订预算目标分解方案 财务部 预算目标分解方案 财务部拟订年度预算总目标分解方案。 3.参与预算目标分解协调会 预算管理委员会、各预算责任中心、财务部 预算目标分解方案 预算管理委员会召开预算目标分解协调会，组织各预算责任中心、财务部相关人员就预算目标分解方案进行充分讨论、沟通。（ C1/R1） 4.修改预算目标分解方案，并拟定预算编制大纲 财务部 预算目标分解方案、预算编制大纲 财务部根据协调会讨论结果，修改预算目标分解方案，同时拟定预算编制大纲，明确预算编制范围、编制依据及基本原则、编制内容等。5.审批预算管理委员会 预算目标分解方 案、预算编制政策 预算管理委员会对预算分解方案及编制大纲进行审批，确保与公司总体战略目标相吻合。（C2/R1） 6.下达预算指标及预 财务部 财务将预算管理委员会审定的预算指标及预算编
预算部门的审批流程 一、目的 为了加强工程项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性，有效控制建设项目成本，特制定本流程。 二、预算工作流程 1、预算人员熟悉图纸和现场情况，根据国家和当地政府颁发的有关法律、法规和政策文件、相关定额、取费标准等、以及施工图纸、设计说明、施工方案等进行造价分析，并做出项目预算进行招标 2、项目中标后，由项目部商务经理将标书和清单提交给公司合约部及预算部，存档，本过程用于施工作业中期过程成本控制与工程量审核。 三、决算工作流程 1、建设项目竣工日28个工作日内，项目部完成竣工图及根据竣工图内容所做的工程决算； 2项目部商务经理将工程决算及与工程相关的变更资料提交给项目经理。其中，商务经理还必须对竣工结算书内的工程量进行审核，及结算书内的工程项目单价进行审核。 3、项目经理经审核之后，将竣工图与结算书内所有涉及到工程量审核的资料交由公司预算部门对工程量及单价进行审核，合同部门会同合约部门相关人员对送审资料进行审核，各自审核完成后，在送审单签字，由公司预算部门转交公司负责人审定。
5、审核人员必须熟悉提供的所有竣工资料，对造价中的相关问题提出，如有不规范的，重新编制决算。 四、工程设计、施工变更 1、由设计院出具图纸变更通知单； 2、项目的增加、减少； 3、施工方案变更； 工程变更前必须通过项目部经理审核并报公司预算部门备案，否则，公司在决算时不给予承认。 五、工程进度款支付 1、进度款分为形象进度（完成至某个节点）和工程量进度（工程完成量）；项目商务经理负责人需在分步分项工程开工前将该项目工程所有合同及预算清单提交于公司预算部负责人用于现场进度工程量审核。 2、工程款支付由项目商务部门申请，项目经理审核，报公司预算负责人，合同负责人审查签字认可，并需要公司预算负责人对审核工程量签字后报会计部进入资金请款程序。 3、报公司总经理签字确认后，可以作为工程款支付流程中的附件。
发布日期：2017年11月07日版本：A/V8 全面预算—预算的 编制与审批 1 目的 规范公司预算编制工作，确保预算的全面性、合理性、及时性和可行性。 2 适用范围 本流程适用于*******股份有限公司的预算编制活动。 3 术语解释 预算管理委员会：由公司总裁任负责人，财务总监任副负责人，其成员还包括各业务分管副总裁、营销总监、行政人事总监、生产总监、技术总监、分子公司负责人等。 4 权限 事项主责部门预算管理委员会董事会股东大会 预算草案财务部审核1 审核2 审批 5 流程图
CB.01 全面预算—预算的编制与审批 股东大会 董事会预算管理委员会财务部各预算责任中心7.编制业务预算 或部门预算13.审批 11.审核10.编制预算草案14.下达预算 8.审核、汇总、 平衡 结束 12.审核3.参与预算目标分解协调会 开始 1.制定初步预算目标 2.拟订预算目标 分解方案6.下达预算指标及预算编制大纲 3.参与预算目标 分解协调会 3.参与预算目标分解协调会4.修改预算目标 分解方案，并拟 定预算编制大纲 5.审批 9.沟通修改意见9.沟通修改意见 9.沟通修改意见6 流程描述 流程步骤 执行部门/岗位 执行记录 流程步骤描述 1.制定初步目标 董事会 董事会根据公司发展战略和年度经营目标，结合 财务部对预算目标的测算结果，确定公司初步预 算总目标。 2.拟订预算目标分解 方案 财务部 预算目标分解方案 财务部拟订年度预算总目标分解方案。 3.参与预算目标分解协调会 预算管理委员会、各 预算责任中心、财务 部 预算目标分解方案 预算管理委员会召开预算目标分解协调会，组织各预算责任中心、财务部相关人员就预算目标分解方案进行充分讨论、沟通。（C1/R1） 4.修改预算目标分解方案，并拟定预算编制大纲 财务部 预算目标分解方 案、预算编制大 纲 财务部根据协调会讨论结果，修改预算目标分解方案，同时拟定预算编制大纲，明确预算编制范围、编制依据及基本原则、编制内容等。 5.审批 预算管理委员会 预算目标分解方 案、预算编制政 策 预算管理委员会对预算分解方案及编制大纲进行审批，确保与公司总体战略目标相吻合。（C2/R1）
关于预算管理及财务审批程序、权限的规定 为了加强财务预算管理和会计监督，根据某总公司的有关制度规定，结合某公司的具体情况，特制定本规定，希各部门严格遵照执行。 一、固定资产购建 1、定义 固定资产是指使用年限一年以上，单位价值2000元以上能独立使用的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具、器具、工具等物品 照像机、打印机等特殊物品，虽然金额构不成固定资产，但为加强管理此类物品（见名细清单）均视为固定资产。 2、固定资产预算 公司各部门根据生产和经营管理需要，需在上年末统一编制本年固定资产预算，经董事会审查批准后，由财务部下达各部门固定资产预算。 3、预算执行审批权限 -预算内项目由CEO或执行董事批准； -预算外 0＜项目金额≦10000元CEO或执行董事批准； 1000＜项目金额≦500000元执行委员会批准； 500000元＜项目金额董事会批准； 4、预算执行 申请部门在充分询价后，填报《固定资产预算执行申请表》（附表一），按审批权限批准后交采购部门执行。 采购部门负责依照审批权限审核《固定资产预算执行申请表》的有效性，并承担审核责任。确认无误后，必须在申请部门申报的预算金额内进行采购。若市场价高于预算单价，则需由申请部门修改预算并按原程序重新批准后方可执行。 5、货款支付 购入的固定资产由采购部门到行政部办理固定资产登记手续，行政部完成固定资产登记后通知申请部门领用。申请部门对购入品质量、价格（是否超预算）确认无误后向行政部出具领用单。 采购部门备齐《领用单》、《发票》、《固定资产预算执行申请表》，出具《清算书》并按审批权限批准后，到财务部办理货款支付。 二、采购/外协
资金支出审批程序 公司的日常生产经营性支出由各部门及单位每月编制资金支出预算，预算由上报支出计划部门负责人、主管副总经理、财务部门、财务总监、总经理审核，经董事长或董事长授权人员审批后，总经理按已审批的支出预算批准支出款项；对于未经审批的预算外事项均由总经理审核董事长 或董事长授权人员审批后财务方可安排付款，同时补办预算外资金申请 单上报集团公司审批；对于所有股权投资及建设性投资支出、固定资产 购置支出、融资事项、向本公司以外单位或个人提供借款事项、董事长 或董事会母公司要求的其他事项均需由董事长或董事长授权人员进行审批，授权要以董事长签发的书面授权书为准。 第一节财务资金支付审批流程 一、财务开支审批流程 1、审批流程：经办人填单T部门负责人审核T主管副总经理审核T财务部门经理审核T财务总监审核T总经理审批T董事长、董事 长授权人员审批T出纳付款 2、财务开支流程控制要点： （1）各项财务开支严格执行财务总监与总经理“双签制”，并实行预算管理； 2）审批人必须获得授权并承担连带责任；
（3）各部门根据工作的需要，每月24 日前报送下月资金支出预算，预算内容要详实具体，经部门负责人、主管副总经理签字后报财务部审核汇总—财务总监审核—总经理审核—董事长或董事长授权人员审批；财务部负责在月结帐后 3 日内编制完成月预算执行情况分析报告，经财务总监及总经理审批后报送董事长审阅。 （4）各项资金支出必须有合同、审批件、发票或合法收据，在预算内支出，否则财务部有权拒绝支出；超预算或无预算需重新补报预算后履行支出手续; （5）经办人在报销凭证上签章，部门负责人审核凭证并签字； （6）财务初审人员首先核对报销项目对应的当期预算情况，其次对原始凭证的真实性、合法性、合理性进行审核并签章； （7）所有对外签定经济合同和每月资金预算必须由总经理审核董事长或董事长授权人员审批； （8）出纳复核报销凭证，依据个人借款情况收付现金加盖“收讫”或“付讫”戳记，并签章； （9）出纳应严格按现金开支范围支付现金，超过结算起点200 0 元的付款采取银行转账方式支付； （10）出纳不得对外开具“空头支票”、不得对外“出租、出借银行账户”。
预算管理业务内控流程图 1、预算编报子流程图 开始 部署预算编制工 作 部署预算编制工 作 预算建议数 初审 汇总各单位预算，形成部预算 建议数 部预算建议数 审核 通过 审核 不通过 否 下达预算控制数 结束 预算编报子流程 业务单位A 财务部门B 单位领导C 财政部门D 1.预算编制 2.预算审核
预算编报子流程节点简要说明 节点流程简要说明 Bl 根据财政部门下发的编制预算的通知，召开预算编制工作会，将财政部门下发的项目清理数据分解，并下 发给二级预算单位 Al 各业务部门按照预算编报要求，根据下一年度的工作计划和资产配置情况，提出预算建议数，并提交申报 基础数据等材料，报送财务部门 B2 财务部门对各业务部门提交的预算建议数及申报材料进行预审，汇总形成预算单位预算建议数 B2 财务部门负责人对预算建议数进行审核，确保无误后上报单位领导审议 C2 单位领导审定单位预算建议数 D2 财政部门审核提交的预算建议数，依据财政资金安排，及时下达资金控制数
2、预算分解子流程 预算批复子流程 业务员单位 A 财务部门 B 单位领导 C 单位最高决策机构 D 财政部门 E 1财政 控制数下达2内部控制数下达 3内部细化调整4年度预算批复 开始 下达控制数控制数分解 细化 审批 调整细化 调整细化审批决议审批 预算指标下 达通知 结束 年度预算 下达 通过 不通过
预算分解子流程节点简要说明 节点流程简要说明 El 财政部门下达控制数作为预算分解工作起点 B2 财务部门预算管理岗在控制数基础上，分解、细化预算控制数，经财务部门负责人审核通过，形成对各业 务单位控制数 C2 单位领导对下达各业务单位的控制数方案进行审核、批准 A3 业务部门在预算控制数范围内，进行细化整理，形成本单位预算草案 B3 预算管理岗收到各业务部门预算草案后，进行综合平衡，形成预算单位预算草案，报财务部门负责人审核； 财务部门负责人审核预算管理岗汇总形成的预算单位 预算草案，然后由单位领导审批 C3 单位领导审核预算单位预算草案，提交单位最高决策机构（如局长办公会）表决 D3 最高决策机构表决通过单位预算草案，然后报财政部门审批 E3 财政部门依据规定程序审批各单位上报的预算草案