华中师范大学网络教育学院
《管理学原理》练习题库-----案例分析题
1．安然为何不“安然”?
安然公司成立于1985年，是由美国休斯敦天然气公司和北方内陆天然气（InterNorth）公司合并而成，公司总部设在美国得克萨斯州的休斯敦。该公司拥有资产498亿美元，雇员达2万多人。安然公司在鼎盛时期其年收入达1000亿美元，是世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商，名列《财富》杂志“美国500强”的第七名，一度是全球领先企业。2001年底，安然公司因虚报近6亿美元的盈余和掩盖10亿多美元的巨额债务的问题暴露出来。12月2日，安然公司根据美国破产法第十一章规定，向纽约破产法院申请破产保护，创下美国历史上最大宗的公司破产案记录。安然为何会倒下？回顾公司经营的历程，可以看到：1992年，安然跃升为跨国公司，将经营触角延伸到了欧洲、南美和俄罗斯；之后又进入了印度和中国市场。不仅干自己老本行———天然气，还将业务扩展到了发电、管道及其它众多领域。安然公司先后在国外投下了75亿美元，然而这些扩张活动，并没有像安然声称的那样，为公司带来丰厚的回报。两个最典型的商业败笔是：印度的达博尔（Dabhol）电站项目和英国的埃瑟里克斯（Azurix）水处理项目。
达博尔项目还没有上马，就遇到了麻烦。由于认定其在经济上不可行，世界银行1993年拒绝为这一项目提供贷款，结果安然公司自己投入了12亿美元。后来因印度国内政党更迭，工程再次下马，经过一年多的谈判，才得以恢复。好容易等到第一台740兆瓦的机组并网发电了，惟一的用户———马哈拉特拉邦电力委员会认为其收费太高，而拒绝支付电费。这一纠纷迟迟没能解决，安然公司只好停止电站的运行。基于同样的原因，第二台1444兆瓦机组，也于去年六月停工，当时已完成了工程总量的90％。
在埃瑟里克斯项目上，安然的损失更为惨重。公司于1998年投入28亿美元巨资，买下了英国外塞克斯水处理公司，期望以该公司作为平台，经营水处理业务，并将项目命名为埃瑟里克斯。由于经验不足，项目于1999年6月步入市场后，在投标竞争中屡屡败给老到的对手。安然公司不得不出高价，与他们抢生意做。而如此得到的订单肯定是赔钱的。糟糕的是，英格兰恰在此时降低了水价，从而影响了公司的主营收入，这使得公司的股价急剧下跌了40％。
安然公司在国内投资宽带网项目也有类似的盲目举动。安然于1997年并购了一家小型光缆公司———波特兰通用电气，随即宣布将在全国建设自己的宽带网，为客户提供网络服务。公司承认，要想指望宽带网赚钱需要一些时日，但它相信这一领域的发展潜力巨大，公司为此投入了10亿美元，建造了18，000英里光纤网络，并购置了大量的服务器等设施。但事实证明宽带接入服务目前还不足以带来什么利润，为此，公司又捅下了一个大窟窿。
安然经营的失败绝非偶然，而是与该公司的企业文化有着必然关系。安然公司奖励业绩的办法，颇让人费解。经理人员完成一笔交易的时候，公司不是按照项目给公司带来的实际收入而是按预测的业绩来进行奖罚。这样一来，经理人员常常在项目计划上做手脚，让它们看上去有利可图，然后迅速敲定，拿到分红，就万事大吉了。时下美国贸易业通行的会计制度，也助长了安然公司的经理人员在签署项目时草率行事的歪风。按照这一制度，公司在签署一份长期合同时，就将预计给公司带来的所有收入，提前登录到帐目上面去。日后如果经营业绩与预测的不符，再以亏损计算。
安然问题的存在没有引起华尔街人士和新闻媒体应有的警觉。之所以会这样，安然前CEO肯·莱一语道破了天机，因为安然总是不断抛出一些“新的热点”来吊投资者和华尔街分析人士的胃口，让他们总是朝前看，而不问来时的路。即使安达信会计师事务所、摩根大通
公司、以及各位来自政界朋友不是有意为其造假铺路，安然一味“朝前看”的诱导策略也确实让各界难以对该公司的情况有太多疑虑。
案例思考：结合管理环境分析美国安然公司崩塌的原因
案例解析：
从案例陈述的事实来看，导致安然彻底崩塌的导火索是虚报盈余，掩盖巨额债务。这一造假行为不仅欺骗了投资者，损害了资本市场的秩序，也使自己付出了沉重的代价。造成这一结果的原因是多方面的：如环境分析不慎、经营决策不当、内部管理不善、弄虚作假等等，且各种原因是相互交织的。结合管理环境分析本案例提供的事实，美国安然公司崩塌的原因有：
（1）忽略外部环境因素的分析，放松对投资风险的有效辨识。
所谓外部环境，是指能够对组织绩效造成潜在影响的各种外部力量，其构成要素是一般环境和具体环境。
一般环境包括经济因素、政治因素、社会文化因素和科技因素。从安然公司的商业败笔来看，达博尔项目的上马没有考虑到印度政局对投资的影响，忽略了一般环境中的政治因素。在国内投资的宽带项目，只是一厢情愿地考虑其收益，认为新经济会长盛不衰，对宽带的宏观需求会永不枯竭。显然，完全放松了对经济环境和投资风险的分析。当2000年下半年开始的美国经济陷入衰退时，网络经济泡沫破裂，股市下跌，安然在宽带网上的投资就化为泡影。
具体环境包括资源供应者、竞争者、顾客、政府部门和压力集团。从安然公司的跨国经营来看，在投资前没有仔细斟酌具体环境的相关因素。经营水处理业务未对水价因素进行预测，完全疏忽于资源供应者的分析和判断，同时对竞争者的能量估计不足，导致自身处于竞争不利的局面；经营电力业务，在电费的定价上没有与用户达成一致，与顾客的关系弄成僵局，致使停工停产。这些均影响到投资的回报率和公司的可持续性发展。
（2）忽视内部企业文化的管理，放弃诚信经营的态度和作风。
安然公司长期以来固守于不切实际的增长目标，不重视企业文化管理，放弃诚信经营、以人为本、团队合作等企业文化管理理念。公司管理层以牺牲诚信为代价，大钻美国会计准则的漏洞作假帐、虚夸收入，频繁利用关联交易隐瞒债务、虚报利润。这些均是安然公司在管理中最不可能“安然”的因素。
2．海尔文化
为什么海尔从八十年代一个名不见经传的亏损小厂，能够成长为享有世界声誉的企业集团？是生机勃勃、创新不止的海尔文化，成为海尔人创造奇迹的强大动力。
海尔人注重“观念革命”。这种观念的革命，渗透到海尔的方方面面，并被海尔人形象地凝炼为一个个富有哲理的理念：“日事日毕、日清日高”、“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”、“人人是人才，赛马不相马”、“先卖信誉，后卖产品”、“先有市场，再建工厂”、“先难后易，出口创牌”等等。海尔集团总裁张瑞敏认为：海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。
海尔的科研人员平均每个工作日开发１.３个新产品，每个工作日申请２.５项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。海尔的小改小革造就了员工中的不少“名人”，体现出海尔员工的创新精神，给企业创造了巨大的效益。与许多企业相比较，海尔员工的收入并不很高，但海尔员
工创造性的工作热情却是别的企业无法相比的。靠什么激励员工们去不懈奋斗？海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化。如：海尔往兼并企业派去的第一个人，就是海尔企业文化中心的人。盘活资产首先要盘活人，企业只要注入了海尔文化，一条条“休克鱼”都会变得活蹦乱跳起来。
“迅速反应，马上行动。”这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。它体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。如：海尔冷柜产品本部副本部长马坚牵头开发的“迈克”冷柜是在17小时内，将美国海尔贸易公司总裁迈克的建议变成样机的，显示出海尔人特有的雷厉风行的工作作风和创新精神。
海尔的目标是进入世界500强。海尔人仍需依靠具有创新价值观的企业文化，让企业的每一个细胞都活跃起来，创造世界名牌，以达到预定的目标。
案例思考：试析海尔集团公司的文化
案例解析：
海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。具体来讲，海尔文化就是一种理念，一种精神，一种目标。
海尔理念就是经营企业的总的指导思想，是比较抽象的。如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应，马上行动，海尔管理模式：日事日毕、日清日高等。这种理念体现在海尔员工身上就是一种创新的思维行为，体现着海尔企业不断的创新，突出了海尔企业文化的创新性特点。从海尔二十多年的实践来看，海尔文化以观念创新为先导，以市场创新为目标，以技术创新为手段，以组织创新为保障。在这一过程中，员工普遍认同海尔的创新文化，积极主动参与创新活动，使海尔从无到有、从小到大、由大到强、从中国走向世界。
企业精神首先是企业家的精神，以及在企业家精神的感召下，全员一种良好的精神状态。创新加上企业精神对企业来说就意味着成功（创新＋精神=成功）。
海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，跻身于世界500强，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
3．福特汽车公司的流程再造
20世纪80年代，福特公司一直在寻求减少冗员和行政事务成本的办法。当时单是福特在北美的公司，财务会计部就有员工500多人。福特公司借助办公自动化，减少了20％的冗员，使总人数降至400人，福特公司领导人对此感到满意。但是当他们得知日本马自达公司的全部财务会计人员只有5人时，引发了思考：发现仅仅是对财务部门进行重组是难以取得这种效果的，必须变部门观念为流程观念。于是，福特公司决定改造采购流程。
通过分析流程，该公司发现财务会计部员工的大部分精力用于调查采购部门向供应商发的订单、仓库的验收单及供应商开的发票这三者是否一致。若不一致，就进行调查，并写出调查报告交管理部门处理。由于福特公司的采购任务大，要核对的单据相当多，加之三票不符的情况时有发生，付账部的调查和写报告的工作量巨大，因此需要的职工很多。如果打破常规，把“收到发票以后就付款”，改为“验收货物以后就付款”，则产生了新的流程。福特公司前后经过了三次流程改造，最后形成的流程是：采购员通过数据共享的计算机系统生成采购订单，供应商将货物送达库房后，验货员将根据共享系统中的订单来验收货物。如果验货结果与订单相符，系统便会在适当的时间内自动签发支票给供应商。否则，验货员便会拒绝收货，并将货物退还给供应商。这样就大大提高了企业的运营效率。
案例思考：福特汽车公司实行采购流程再造的成功经验有哪些？
案例分析：
企业再造作为一种全新的管理理念，既可以让许多企业峰回路转，柳暗花明，也可以使不少企业陷入更深的泥潭。20世纪90年代时期进行的一系列调查显示，70％或更多的企业业务流程再造未能达到预期的结果，有的甚至引发了企业内部的困惑、拖延、怨恨和混乱。
它说明流程再造虽然是一项高收益的项目，但也伴随着巨大的风险。福特汽车公司作为流程再造中的一个成功案例，其经验具有借鉴意义。
（1）反思问题，更新观念。
企业再造实际上是一场组织变革，组织变革需要以观念为先导。一般而言，观念不变，常规难破。企业再造只有在更新观念的基础上，才能有所作为。美国福特汽车公司在与马自达公司的对比分析中，反思自身存在的不足，改革部门观念，树立起新型的流程观念。福特公司用流程的观念指导行动，可以进一步反思业已形成的管理过程，并从过程中寻求管理改善的新途径。福特公司正是通过流程分析发现问题的症结之所在，才进一步找到流程设计的新方案的。
（2）明确目标，分清步骤。
企业再造是一项系统工程，它需要企业领导人具有前瞻性的战略眼光，根据具体实际情况，确定再造的目标，有步骤地实施企业再造的活动。福特公司，实行采购流程再造，不是一步到位的，而是在明确目标的前提下，有步骤地持续进行变革，有条不紊地完成流程再造的任务。
（3）运用信息技术，提高流程效率。
运用信息技术，可以将部门之间的协调工作交由计算机处理。这样就可以达到提高流程的处理速度、精简人员的目的。福特公司能够很好地将流程再造的思想与信息技术有机地结合起来，利用信息技术改善了现有的流程，从而有针对性地提高了流程效率。
4.联想集团的学习型组织
联想集团创建于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想作为国内最大的计算机产业集团，拥有员工12000余人。1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125·8万台，连续4年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率也跃升到第一。2002年底，作为“中国最有价值品牌”之一，“联想”品牌荣登前五，品牌价值达到198.32亿元人民币；2003年1月，在《亚洲货币》第十一届“Best-Managed Companies”(最佳管理公司)的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。2004年3月，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。2004年12月，联想集团以12.5亿美元收购了IBM的PC业务。联想之所以能够成为国内最具影响力的高科技公司，是因为联想集团成为了一个学习型组织。
1．极富特色的组织学习实践造就了联想的卓越
联想集团的学习方式有：（1）从合作中学习。早期联想从与惠普的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益。现在，联想与众多知名公司，如英特尔、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从中受益匪浅。（2）向他人学习。一是注意从竞争对手的失败中学习，力求达到“别人摔跟头，我们长见识”的目的，从而提高公司的的免疫力。二是善于向不同行业的企业学习，如联想向海尔集团学习，提出了“五心服务”的口号，极大地拓宽了服务范围，改善了服务质量，在计算机界掀起一股服务热。（3）联想于1997年10月首家推出对方付费电话热线咨询服务，公司还
专门设立技术支持服务电话。联想热线既接进来，也打出去，经常主动电话回访用户，了解市场需求，发现问题，并将用户无序的问题综合归纳，以求对电脑市场的重要问题有的放矢，对症下药。联想天琴，包含了14项专利技术的高科技产品的推出，就是在对用户需求进行了深入了解的基础上厚积薄发的成功典范。在联想系统集成公司，回访用户、了解用户的需求，不仅是一种服务，更成为联想学习市场，获取市场信息的重要手段。(4)从自己过去的经验中学习。在发展的过程中，联想成功地总结出了“贸、工、技三级跳”的发展道路，总结出了一个目标、三步走、五条战略路线、六大事业等经验，总结出了建班子、带队伍、定战略的“管理三要素”理论。这些都成为联想人的精神财富。
2．行之有效的组织学习机制造就了浓厚的学习气氛。
联想在组织内部形成了行之有效的学习机制。（1）开会。联想的会议的形式有很多，如：誓师会、总结会、研论会、协调会等。联想人通过开会不仅能统一思想，贯彻精神，而且还能交流经验，集思广益，提高决策的科学性。（2）教育与培训。联想的培训形式有：新员工“入模子”培训、员工的专业技能培训、管理人员培训、高级干部研讨及理论务虚研讨等。通过这些形式，提高了员工的个人素质和组织的应变能力。（3）领导班子议事制度。通过各种例会、沙龙，联想领导班子形成一些议事规则。如“把问题放在桌面上谈”，“算大账不算小账”等，大大提高了决策的科学性。
3．良好的组织学习保证与促进机制使得员工能够更好地学习
联想集团的组织学习保证与促进机制是：（1）加强企业文化建设。新员工在进入联想之后，都要接受“入模子培训”，深入了解历史、现状，接受企业文化的熏陶。同时，联想人通过开会来贯彻企业文化和经营理念、决策准则。通过这些方式形成稳定的企业文化和一支稳固的核心员工队伍。（2）建立共同愿景。自创办之初，联想就抱定了“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信念，并逐步定下了更清晰的目标：到2010年力争进入世界500强。并把这一信念和目标化作联想全体员工的行动。（3）领导以身作则。联想在企业集团内部大力推广制度和决策机制，这既是一种学习的机制，同时也为联想员工树立了学习的榜样。（4）加强组织建设。一是适应市场环境变化和公司发展的需要，注意调整组织结构。
二是做好人员配备工作，以便人尽其才，发挥每位员工的聪明才智。三是作好制度安排。在决策体制、薪酬管理、人员培训、绩效评价方面形成适合自己发展的管理模式。
案例思考：联想集团创建学习型组织的模式是什么？它有哪些特点？
案例分析：
联想集团是我国最早引进并积极践行学习型组织的企业之一，联想集团的壮大发展过程，印证并发展了许多学习型组织的管理思想。通过多年实践，联想集团已形成具有自身特色的“组织学习鱼”创建模式。
1．“组织学习鱼”模式
（1）“鱼头”――观念。以观念为首，联想最早在国内提出“向竞争对手学习”、“向客户学习”、“向自己的经验学习” 等先进的学习理念，逐步构建起内源和外源两大学习系统。这是联想成为学习型组织的第一步，也是最为重要的一步。它是全体成员达成学习的共识并树立矢志成为学习型组织的坚定信念。
（2）“鱼身”――组织学习机制。它是联想学习型组织的核心组成部件，是“组织学习鱼”
的“躯干”。它不仅包括个体学习、团队学习与整个组织学习，而且包括适用于组织学习各个层次的理论、方法与技术。
（3）“鱼鳍鱼鳞”――组织学习促进与保障机制。组织结构、战略、制度、知识管理、人员和技术是组织学习的辅助系统，它们的恰当配置可以极大地促进与保障组织学习的顺利运行。联想的学习促进与保障机制是建立学习型组织的驱动机制。
（4）“鱼尾”――行动起来。建立学习型组织必须有坚定的意志、得力的措施、恰当的切
入点和强有力的组织实施。建立学习型组织的重要一环就是“行动起来”。
（5）“水”――组织的外部环境。正像鱼儿离不开水一样，组织学习也离不开组织面临的大环境。联想学习的导入与推进离不开一般环境和具体环境的配合。
2．“组织学习鱼”模式的特点
（1）敢于认识自我，超越自我。“向竞争对手学习”、“向客户学习”、“向自己的经验学习”，就是为了克服自己的不足，来不断地充实自己、发展自己。
（2）改善心智模式。联想人所具有的海纳百川的宽广胸怀和谦虚好学的态度，有助于改善心智模式，使联想能够始终置于商战的潮头。
（3）具有共同的愿景。“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”，到2010年力争进入世界500强。这一共同的愿景，得到了广大员工的一致认同。
（4）团队学习。联想所创造的入模子培训以及各种类型的会议，有助于营造一个团体学习的氛围，提高领导的科学决策能力和员工的基本素质。
（5）系统思考。组织成员跨越纵向和横向边界进行着坦率真诚的沟通，共享相关的信息和知识，形成一个谐和的整体。联想在组织结构、制度安排等方面都开展了系统思考，以提高整体集团的效益。
5.惠普公司的人本管理
惠普公司于1939年成立，现在是名列世界500大工业公司第42位，是世界最大的电子检测和测量仪器公司，其微型计算机产量位居美国第二。惠普公司在人本管理方面以其独特的管理理念和方式，成为美国企业管理的典范，被誉为美国式企业管理的象征。具体来讲，惠普公司人本管理的理念和方式主要有：
1．信任并尊重个人。
惠普公司精神文化的核心是以人为本。惠普认为，只要给予员工适合的环境和工具，员工就会努力做好自己的本职工作。而支持惠普公司这个管理哲学的前提基础是：员工必须被信任和尊重，他们的成就必须被了解。在惠普这样的经营高科技行业的企业中，小小细节差错就会导致产品质量的极大差异，这样就使得每个人的工作都十分关键。惠普公司善于通过尊重鼓励员工更好地工作，让员工们感觉到自己受到了重视，自己的工作成绩得到了认可，从而增加自信心与责任感。早在1967年，惠普公司就实行了弹性工时制。惠普的员工可以早点上班，也可以晚点上班，公司没有时间表，不进行考勤，职工只要完成每天8小时工作即可。这也是惠普尊重、相信公司每一个人的具体体现。
2．走动式管理
惠普公司所提倡的走动式管理，是指管理者通过随意的交流或非正式的交谈来了解公司的员工所关心的问题或遇到的困难。惠普公司一方面要求经理们经常在自己的部门中走动，参与各种讨论，与员工们共同研究工作中的每一个细节，指导下属的工作。另一方面，通过举办多种非正式员工聚会等方式，鼓励各部门员工间加强横向联络，如：相互交流成功的经验等，以增进合作，达到提高企业内部凝聚力的目的。这种管理方式，使管理者和员工之间建立起一种信任和理解的关系，管理者能够及时地了解到员工对公司的看法和希望，以便及时地发现问题和解决问题。
3．开放式管理
惠普公司认为，人人都有要做好自己本职工作的愿望，因此，公司应当为员工创造一个可以畅所欲言、自主创新的工作环境。因此，惠普公司实施了开放式管理。开放式管理的一个重点就是公开交流。它要求管理者必须平易近人，思想开放，乐于接纳他人的意见，鼓励员工自由表达个人的思想和意见，以确保上下级沟通的顺利。在惠普，所有的人都在一个共
同的大办公室办公，即使是最高层领导也不例外。这样的设置，主要是为了支持公司“开放”
的政策，允许员工与经理讨论各种个人或和工作相关的问题。而且如果员工觉得和他们的顶头上司相处不是特别融洽的话，可以和更高层级的经理直接沟通。开放式管理的另一个重要体现就是鼓励员工自主创新，提倡员工不断思考，产生新的想法。在惠普公司流传着一个鼓励创新者的典型例子，即：比尔“戴帽子的过程”。当一个非常有创造性的革新者为了一种新想法找比尔时，比尔会戴上一顶“热情”的帽子，认真地倾听并适当地表示惊讶或赞赏，同时问一些温和的问题；几天以后，比尔把革新者叫来，这回他戴的是“询问”的帽子，提出一些非常尖锐的问题，对创新者的想法进行彻底的探讨，但在这一次比尔还是未作出决定；不久以后，比尔又再次会见这位革新者，他终于戴上了“决定”帽子，经过严格逻辑推理和敏感的思索后对革新者的思路做出了判断，并下结论。
4．利益分享制
长久以来，惠普公司始终坚持的是高福利和高薪金的制度。从20世纪40年代起，公司就为员工提供了基本生活福利、医疗保险、残废保险和退休金等福利。惠普从未大规模地解雇员工，即使在1970年经济衰退之时，惠普仍然坚持不解雇一个员工。另一方面，惠普公司尽量使自己员工的薪水高于其他公司，有统计资料表明，惠普的待遇与全美前5－10位的主要公司大致相同，比10－20家与惠普类似的公司高出5％－10％，比普通公司则高出10－15％。此外，惠普公司还实行了两项特殊福利。一项是现金分红制度，即凡在公司任职达半年以上的员工，每年夏初及圣诞节，可得到一份额外收入。公司从税前利润中提出12％分给员工，每年6月和12月发放，这使得公司员工的待遇提高了7％左右。同时，医药费及牙齿保健费用完全由公司负担。另外，员工还可以将薪金的10％用于购买公司股票，收益率通常在30％左右。另一项特殊福利是股票购买制，即员工任职满10年后，公司别赠股票。员工通过股票购买计划分享公司所有权，分享利润，分享个人与专业发展的机会，甚至分担因营业额偶尔下降所引起的麻烦。
案例思考：试析惠普公司人本管理的特点
案例分析：
人是管理系统中最具有能动性、创造性和最为活跃的因素。管理主要是人的管理和对人的管理。管理活动必须以人以及人的积极性、主动性和创造性为核心来展开，管理工作的中心任务就在于调动人的积极性，发挥人的主动性，激发人的创造性。惠普公司的成长和发展，离不开惠普创始人比尔和戴维创造的以人为本的管理理念和经营之道。正是惠普公司所独有的人本理念和方式，使其形成了独树一帜的惠普风范。惠普公司人本管理所具有的特征有以下几个方面：
尊重人。惠普公司认为，员工必须被信任和尊重，他们的成就必须被了解。这充分体现了惠普公司“以人为本”的企业精神。在惠普，无论是开放式管理，还是弹性工时制，以及利益分享制度都是建立在对人的充分尊重和信任的基础之上的
理解人。惠普公司认为，只要给予员工适合的环境和工具，员工就会努力做好自己的本职工作。在惠普，管理者实行走动管理，能够及时地了解到员工对公司的看法和希望，便于及时地发现问题和解决问题。走动管理的目的就是更好地理解员工，为员工创造一种宽松的环境，尽可能地发挥员工的潜能。
服务人。惠普公司认为，应鼓励员工自主创新，提倡员工不断思考，产生新的想法。在惠普，经理们的一个重要任务就是要保持创新者的创造热情，鼓励他们不断大胆产生新思想，保证惠普公司研发出来的产品能在利润期内获得最大利润。在这里，领导就是服务，比尔身先士卒传为佳话。
为了人。惠普公司认为，员工通过股票购买计划分享公司所有权，分享利润，分享个人与专业发展的机会，甚至分担因营业额偶尔下降所引起的麻烦。这种利益分享是惠普人事政
策的主要原则和做法。在惠普，相当重视对员工的聘雇保障问题。惠普从未大规模地解雇员工。在坚持高福利和高薪金制度的同时，采取现金分红制度和股票购买制度。这种把关心员工利益的问题落实到实处的做法，能够有效地使员工和管理者一起分担制定和到达目标的责任，在最大的限度内达到激发人的积极性、主动性和创造性的目的。
6.神舟号飞船工程与系统管理
2005年10月17日4时32分，神舟六号飞船在环绕地球逍遥飞行了5天之后，其返回舱按照预定计划，完整、准确地返回到中国内蒙古中部预定地区。中国航天科技集团公司再一次以实际行动兑现了自己的承诺：用成功报效祖国！
神舟号飞船工程是一项系统复杂、协作面广的宏伟工程。神舟号飞船由13个分系统、数百台仪器设备、近10万支元器件组成，其研制工作涉及全国多种行业、数百家单位。加之几艘飞船研制任务经常需齐头并进，工作可谓是千头万绪。为了确保各项工作有序进行，飞船“两总”系统(总指挥、总师)在认真学习国内外系统工程管理经验的基础上，结合具体情况，制定出了一套适合飞船研制特点的工程项目管理办法。自1996年始，飞船系统把细化技术流程和计划流程作为加强管理的一种重要手段，确保了飞船研制计划的严肃性。飞船“两总”系统组织相关人员编制了初样几条船和13个分系统的整体计划流程，下发到每一个研制单位，使全体研制人员都有了明确的目标。每一条研制和试验线上都设立相应的主管副总师和主管调度，负责本条线上研制任务的进展和人员、物资的调配。总指挥袁家军和总师戚发轫两个高级指挥官，则通过坚持每周六召开的周调度例会，对几条线进行统一指挥，全面掌握型号进展过程中的主要问题、短线及薄弱环节。采用这种管理办法，有力地保证了几艘飞船的研制进度。
飞船队伍坚持按标准规范要求办事。每次执行试验任务，飞船系统都及时组织制定《发射场试验队管理文件汇编》，对技术、质量、安全、调度、后勤等各方面工作提出明确要求。具体来讲：
在技术方面，飞船系统明确规定，所有涉及到船上产品状态更改的项目，都必须有技术更改通知单，且要做到“论证充分、各方认可、试验验证、审批完备、落实到位”。
在质量方面，对发现的任何问题，都要从技术上、管理上分析产生的原理、机理，明确责任人，并采取纠正措施，以避免问题重复发生。从神舟一号到神舟六号研制、试验过程中，飞船系统还要求对发生的所有质量问题都采取公开透明、实事求是的态度，不放过任何一个疑点。即使不影响飞船飞行试验，也必须搞个水落石出。为了确保每一个环节、每一个工作项目的质量，飞船系统还相继出台了一系列旨在加强质量管理的举措，包括：飞船所有操作项目都实行了表格化管理，做到了工作有依据、有记录、有签署，且经得起历史检查。
在安全策划工作方面，飞船质量管理与技术安全管理人员在飞船设计、研制、试验中的每一阶段都制定了阶段的质量、安全控制点，每一个控制点都有具体明确的安全措施、应该记录的表格、责任单位和安全责任人。确保“责任明确到人，措施落实到位，控制结果到产品和记录”。
从神舟一号试验飞船到神舟六号，飞船研制队伍逐步形成了一套严格的质量监督体系和技术、质量、安全管理标准，工作项目程序化、制度化率基本上达到了100%。飞船研制试验中的所有工作都基本上做到了“有章可循”，有固定的程序。全体飞船研制人员“零缺陷，零故障，零疑点”的做法，确保了载人航天这一神圣任务的顺利进展。
案例思考：试析神舟号飞船的研制与系统管理的相关性
案例分析：
纵观神舟号飞船的研制过程，神舟飞船队伍在组织管理上主要采取的是项目管理的方
式，而项目管理就是以项目为对象的系统管理方法。
所谓项目管理，就是通过一个临时性的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
项目管理的日常活动通常是围绕项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五项基本任务来展开的。中国航天科技集团公司在整个神舟号飞船的研制过程中，首先制定飞船研制计划，细化技术流程和计划流程，以加强计划管理；其次，明确研制目标，落实责任人。在每一条研制和试验线上都设立了相应的主管副总师和主管调度，负责本条线上研制任务的进展和人员、物资的调配，以此搞好项目组织管理工作。再次，狠抓质量控制，做好安全策划工作。飞船质量管理与技术安全管理人员在飞船设计、研制、试验中的每一阶段都制定了阶段的质量、安全控制点，形成了一套严格的质量监督体系和技术、质量、安全管理标准，工作项目程序化、制度化率基本上达到了100%。这种“零缺陷，零故障，零疑点”的质量意识，有效地保证了研制计划的顺利进行。
正是由于项目管理能够很好地体现系统管理的思想，才使得神舟号飞船这一系统复杂、协作面广的宏伟工程能够有序地展开。因为实施项目管理，使管理者能够有效地把握住系统要素与要素、要素与系统、系统与环境之间的相互作用关系。尽管神舟号飞船系统涉及到全国多种行业、数百家单位，技术要求高、难度大，人员复杂、工作千头万绪，但实行项目管理，管理者可以对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，锻造出一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体，以保证神舟号飞船的成功发射和顺利回收。
7. 金华火腿事件
浙江金华火腿始于唐而盛于宋，至今已有１０００多年的历史，可称“活文物”，它以色、香、味、形四绝而闻名于世，享有“世界火腿之冠”的美誉。然而，２００３年１１月１６日中央电视台披露：浙江金华火腿在生产过程中，个别企业用剧毒农药“敌敌畏”浸泡火腿，为的是防止产品腐烂变质。而这样的产品，竟能堂而皇之地通过当地各种检验，以合格产品的身份发往全国市场。“金华火腿事件”被曝光后，引发了“多米诺骨牌”式的信任危机，真可谓是“一只老鼠坏锅汤”，使金华打造的千年城市名片瞬间蒙垢。
金华火腿之所以盛名于世，主要原因是它选用的猪是以主产于金华的中国名猪“金华两头乌”品种的后腿为原料，并且只有每年寒冷的冬季腌制一次火腿，加上金华地区特殊的地理气候和民间千年遗留下来的腌制、加工方法，具有典型的地方性，离开了特定的地域就不可能达到特定的品质。被媒体曝光的两家企业，为赢得更高的利润，利用非旺季收购便宜猪腿，生产“反季节腿”，为防止蚊蝇和生蛆，就用违禁药物来浸泡猪腿。
据新华网报道，受到“金华火腿事件”冲击的并非只有金华地区的火腿生产企业，浙江省食品有限公司也受到了极大的牵连。
作为“金华”火腿商标的注册人，浙江省食品有限公司在事件发生后紧急约见媒体，通过媒体向公众表示了该公司生产的金华火腿都经过严格的工艺和检验，没有使用包括敌敌畏在内的违禁药物。然而，这份声明还是无法抹去人们的恐慌。该公司还是接到了很多退货电话。与此同时，消费者的反应更是激烈。在事件曝光后，杭州各大超市的金华火腿的销售几乎为零，甚至连相关的饮食业也受到了牵连。杭州一家以“老鸭煲”闻名的酒店里，也很少有人再点这道菜，因为金华火腿是制作这道菜的必备作料。
金华火腿在一夜之间遭受着前所未有的信任危机。
案例思考：“金华火腿事件”说明了什么？
案例分析：
效益最大化是任何企业必须追求的原则。管理道德与管理效益并不是绝对对立的，它们之间有着不可分割的联系。因为管理道德问题与对管理中的各种伦理关系的处理、企业道德形象和社会信誉相联，因而管理道德与管理效益之间存在着某种必然的联系。“金华火腿事件”的出现说明了以下几个问题：
１．企业不仅仅是一个经济实体，而且也应当是一个道德实体。我国正处在经济体制和运行机制的转换时期，社会结构与经济理念、价值观念正在发生巨大的变革。在变革时期，容易出现行为失范和价值失衡等问题。“金华火腿事件”是一起典型的不择手段的逐利行为。它表明了个别企业的管理者在追求利润最大化的过程中，放弃了道德对经济活动的引导与制约。市场经济既是法制经济，也应当是道德经济，道德约束是对法制规范的必要补充。要避免类似“金华火腿事件”的发生，管理者应把企业道德与与企业的社会责任作为管理的重要内容。
２．企业应注意利润与道德并重。企业在遵守法律和伦理规范的前提下努力提高利润。企业伦理不仅不排斥正当的利润，相反却认为，不努力提高利润是不道德的。利润与道德并重，意味着两者应互相促进，相得益彰。伦理优势可以转化为竞争优势，良好的经济效益又可提升企业道德水准，为社会作出更大的贡献。“金华火腿事件”当事者不择手段的逐利行为，既损害了消费者的利益，同时也使众多金华火腿生产的企业受到了诛连。“金华火腿事件”说明不道德的经营行为一经发现，必将付出惨重的经济代价。
３．企业应加强声誉管理。声誉是指一个企业获得社会公众信任和赞美的程度，声誉的核心就是信任，声誉管理的核心就是要在公众和企业之间建立起相互信任的关系。企业加强声誉管理，可以使企业在市场交往中准确运用符合规范的行为与科学合理的技巧，使企业及其产品获得社会公众的称誉。金华火腿是金华打造的千年城市名片，凝结在金华火腿上的“无形资产”都是前人“有形注入”的结果，这种有形的注入既是严格的质量管理，又是看得见的物力成本。“金华火腿事件”说明不加强有形注入，透支千年积攒下来的无形资产，必将威胁着中华老字号的声誉。金华火腿声誉回归的唯一出路，就是企业要加强与公众的沟通，切实地履行企业的社会责任，包括道德责任。
8. 雀巢公司的危机
雀巢公司是以生产乳制品、速溶饮料为主的大型跨国公司。在２０世纪７０年代中期，雀巢公司遭受到全世界抵制雀巢产品的运动，长达十年之久，最终以雀巢公司付出百亿美元的代价而结束。
从第二次世界大战中恢复过来的西欧发达国家，在经历了一段时间的经济恢复之后，步入生育的高峰期。１９５７年，西欧发达国家出生的孩子就有４４０多万人。作为营运婴儿食品的雀巢公司在这一年的销售额达９亿美元。到了７０年代，发达国家的出生率下降，雀巢公司把目光投向了发展中国家。雀巢公司在发展中国家的促销方法是：在广告中宣传其乳制品比母乳还要有营养，把用炼乳喂养婴儿喧染为“有知识、有教养和社会地位崇高的家庭的行为”。同时，雇佣“奶护士”，让医护人员有偿肯定雀巢市场的质量。这样一来，雀巢公司在市场占有份额上，约占发展中国家婴儿食品市场的５０％。
由于在发展中国家投资兴建的分厂，其产品质量存在着问题。１９７３年，智利用雀巢乳品喂养的３个月以下婴儿的死亡率是母乳喂养的３倍；１９７７年４月，哥伦比亚总医院婴儿死亡率突然上升，２５个婴儿死亡之后，查明原因在于雀巢乳制品有细菌污染；１９７７年，澳大利亚卫生部报告有１３４名婴儿因食用雀巢奶制品而得了严重疾病。
英国一家民间慈善机构注意到了这一问题，他们出版了一本小册子《害婴儿的凶手》，号召全世界的婴儿母亲抵制雀巢食品。而德国的一家民间团体仅把小册子改动几个字，就印
成了德文版，号召人们抵制雀巢。雀巢公司对此没有给予足够的自警，反而控告了这两个民间组织。法庭虽然最终宣判雀巢公司胜诉，但也要求雀巢检验自身的营销活动。雀巢这种恃强凌弱的做法，引起了公众的逆反心理，开始和雀巢作对：《害婴儿的凶手》一书顿时成为抢手货，有人有意识地在有雀巢产品出现的地方摆放小册子；国际间出现了两个民间抵制组织“雀巢公司履行义务调查中心”、“婴儿食品行动联盟”，并且在美国掀起成千上万的人参加的抵制雀巢运动，并且迅速辐射全世界，有的国家甚至颁布严令抵制所有雀巢制品。
雀巢公司此时才如梦方醒，并有所收敛营销中“奶护士”等行为，但为时已晚。两大抵制组织不断地把雀巢公司违反世界卫生组织规定的事件公之于众，宣布这样的事每天都在发生，促使消费者告发、慈善团体向法院投诉、报刊电视不断揭露。雀巢公司成为众矢之的。世界卫生组织于１９８１年制订一项严格的规定，不允许婴儿食品和其它断奶食品作广告和推销。欧洲议会通过决议，要求欧共体十国严格执行此项决定。
雀巢的销售连年下滑。至此，雀巢公司认识到了灾难的致命性。为重塑形象，雀巢公司放弃了辨白和对抗，谋求新闻界的合作，成立由医学、卫生、群众团体等权威人士参加的专门监督小组，以此获得公众的信任。到１９８４年，抵制活动才算停止。
案例思考：运用企业社会责任的相关理论分析雀巢公司存在的问题和教训
案例分析：
所谓企业的社会责任，就是认真考虑企业行为对社会的影响。企业社会责任的一个重要体现是保护顾客的责任。“顾客是上帝”，顾客是企业服务的对象。企业对顾客的责任不仅是要提供正确的产品信息、售后服务、必要的产品使用指导以及赋予顾客自主选择产品的权利，而且更为重要的是要提供安全的产品。
纵观雀巢公司发生危机的全过程，雀巢公司未能给顾客提高安全产品，尽到企业对社会的责任是其招灾的主要原因。雀巢公司存在的问题有以下几点：
（１）单纯追求利润最大化，无视顾客利益。雀巢公司在营销策略上夸大了乳制品的功用，雇佣“奶护士”，让医护人员有偿肯定雀巢市场的质量。这些都是为了一己之利，诱导顾客消费的行为。
（２）忽略产品质量，损害顾客利益。雀巢公司的婴儿食品在发展中国家的市场份额为５０％，需求量大，利润可观。但雀巢公司作为跨国公司未能加强产品质量监控，疏于管理，造成多国婴儿死亡的案件，严重损害了顾客的利益。
（３）缺乏自律和反省，恃强凌弱。雀巢公司面临社会公众的指责，不是有警惕地检讨自己，反而为了“维护声誉”而恃强凌弱，引起了社会公众的逆反心理，最终形成了雀巢公司与社会公众直接对抗的局面。雀巢公司无视顾客利益和公众要求的做法给自己带来了灭顶之灾。
雀巢公司危机带来的教训有两点：一是企业在追求利润的同时，必须承担社会责任，给顾客提供安全产品是企业义不容辞的责任。二是企业的美誉度是靠自己做出来的，不是靠打官司打出来的。只有做出过硬的产品质量，才能最终赢得顾客。
9. 邯钢经验
邯钢是1958年建厂投产并逐步发展起来的河北省属特大型钢铁企业。经过40多年的不断发展，集团现拥有总资产245亿元，净资产121亿元，已形成了450万吨铁、500万吨钢、500万吨钢材的综合生产能力，产品行销全国并出口20多个国家和地区。
1991年以来，邯钢主动适应社会主义市场经济的客观要求，大胆冲破计划经济传统管理模式的束缚，改革创新，推墙入海，在企业内部创立并推行了以市场、倒推、否决、全员为主要内容的“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制。
这个机制的核心是企业真正把经济效益放在第一位，通过成本指标的层层分解，将国有资产的管理、使用落实到每一个职工身上，让广大职工人人有家可当，有财可理，有责可负，有利可得，贡献大的可以先富起来。具体来讲，其经验是：
市场――企业主动走向市场，将内部成本核算的原料、能源、备品备件、半成品等的价格，一律改为市场价，生产出的产品也以当时市场能接受的价格为依据，以产品成本价格降低多少作为衡量各个生产单位生产经营成果的标准。
倒推――按照“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原则，从产品在市场上被承认能接受的价格开始，逐个工序，从后往前，直到原材料采购，通过与先进单位对比，找出差距，挖掘潜力，重新核定其目标成本。
否决――将目标成本列入二级厂（单位）承包，按月考核，完不成成本指标，100％的否决奖金。
全员――上至厂长下至每一个员工都得承担成本和费用指标，形成全员全过程的成本管理。公司将1000多个综合指标分级到二级厂和处室，然后他们再细化成10万个小指标，层层分解落实到每一个职工。让职工参与市场竞争，不是让每个人去买卖，而是以完成分解给自己市场机制下的目标成本为依据。
邯钢集团通过不断推行和完善市场核算机制，取得了显著的经济效益和社会效益，从1990年到2001年，钢产量由110万吨增加到485万吨，销售收入由10.2亿元增加到110.8亿元，实现利税由2.1亿元增加到12.8亿元，其中利润由100万元增加到5.45亿元，自1994年以来连续8年实现利润居全国冶金行业先进水平。企业总资产由22亿元增加到239.58亿元，净资产由5.8亿元增加到114.75亿元，资产负债率由70%下降到52%。企业先后荣获全国实施用户满意工程先进单位、全国质量效益型先进企业、全国质量先进企业、全国五一劳动奖状和全国优秀企业（金马奖）等称号，被国务院树为“工业战线上的一面红旗”。
案例思考：分析邯钢经验所包含的管理思想
案例分析：
邯钢在企业内部创立并推行了以市场、倒推、否决、全员为主要内容的“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制，使其获得了显著的经济效益和社会效益。其成功的经验在于：以市场为导向，以效益为中心，以市场有竞争力的价格倒推成本，并将成本指标科学地分解到车间、班组和职工，实行全员全过程的目标成本管理。
邯钢经验所包含的管理思想主要是目标管理。
所谓目标管理是依据外部环境和内部条件的综合平衡，确定在一定时期内预期达到的成果，制订出目标，并为实现该目标而进行的组织、激励、控制和检查该工作的管理方法。目标管理的程序是：确定目标、执行目标和成果评价。
邯钢人树立的以市场为导向，以效益为中心的思想，为目标确定的科学化创造了条件。邯钢主动走向市场，生产出的产品也以当时市场能接受的价格为依据，以产品成本价格降低多少作为衡量各个生产单位生产经营成果的标准。这就意味着成本目标的确定已建立在对企业外部条件分析的基础之上，而倒推的做法则有利于内部挖潜，其目标成本的核算，则进一步保证了成本目标确定的科学性。
邯钢人将确定好的成本指标科学地分解到车间、班组和职工，实行全员全过程的管理。这种自上而下、层层分解的方式，建立了一个以系统总目标为中心的层层落实，一贯到底的目标体系。在目标执行阶段由企业职工实行自我管理，主动地实现规定的各自目标。在成果评价阶段，邯钢人敢于在否决上做文章。将目标成本列入二级厂（单位）承包，按月考核，完不成成本指标，100％的否决奖金。这种从严治厂的否决方式进一步强化了目标管理的效用，以杜绝责任不清、措施不到位的情况。
邯钢人正是有效运用了目标管理的基本思想，将民主管理和成果管理有机地结合在一
起，从而大大地调动了职工的工作的积极性，取得了良好的效益。
10. 美孚公司成功的奥妙
2003年埃克森美孚公司人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。埃克森美孚公司在全球120多个国家销售他的燃料油和化工产品，在约200个国家销售润滑油，在大约50个国家有勘探或生产作业。埃克森1997年以828亿美元收购美孚石油公司，使埃克森美孚成为全球最大的石油天然气公司。而让美孚公司取得骄人业绩的关键，在于其实施了“速度－微笑－安抚”的标杆管理。
1992年，美孚石油是一个每年有670亿美元收入的公司，年初的一个调查让公司决定对自身的服务进行变革。当时Mobil公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的数据，仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西:能提供帮助的友好的员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以一些认可。
根据这一发现，Mobil开始考虑如何改造其遍布全美的8000个加油站，讨论的结果是实施标杆管理。公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营），微笑（客户服务），安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。微笑团队将以提供优异的客户服务著称的公司为标杆;速度团队将以提供快速传递著称的公司为标杆;安抚团队将以致力于客户忠诚著称的公司为标杆。
速度小组找到了Penske，它在Indy500强中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske在比赛中如何为通过快速通道的赛车加油:这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。Mobil的速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。
微笑小组考察了丽嘉——卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。丽嘉——卡尔顿宾馆对所有新员工进行了广泛的指导和培训。员工们深深地铭记:自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。他们希望尽可能地提供最好的个人服务。微笑小组发现，Mobil同样可以通过建立员工导向的价值观，以及进行各种培训，来实现自己的目标。“
安抚小组最后到“家庭仓库”去查明该店为何有如此多的回头客。Mobil的格顿从家庭仓库公司学到，公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。
Mobil提炼了他们的研究结果，并形成了一个新的加油站概念，“友好服务”。Mobil在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。
美孚公司由总部人员和一线人员组成了叫做SWA T的实施团队，花了9个月的时间来建构和测试维持友好服务的系统。“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。1997年，“友好服务”扩展到他们所有的8000个服务站。
案例思考：试析美孚公司的标杆管理
案例解析：
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，首先开辟标杆管理方法的是施乐公司。施乐公司的罗伯特·开普则是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。今天，标杆管理已被西方企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的一个管理工具。
标杆管理的核心是向业内或业外的最优秀企业学习，其关键在于寻找比较目标。美孚公司根据调查的结论，在速度（经营），微笑（客户服务），安抚（顾客忠诚度）三个方面实行标杆管理。美孚公司成立了速度小组、微笑小组和安抚小组，各小组找到了与之对应的最优秀的企业，并将其树立为标杆进行研究性学习。美孚公司通过学习，了解到优秀企业的具体做法，重新思考和改进自身的经营实践，创造出自己的最佳实践，如：友好服务系统。它表明美孚公司在模仿优秀企业做法的同时实现了创新。
美孚公司实行标杆管理给企业带来了巨大的实效。其成功的经验告诉我们：只有关注客户，关注客户想要什么，关注客户需要什么，并考虑公司如何满足这些需要，才能发现这个领域，标杆管理才能发挥出最大的效能。
11．“巨人”为何会倒下？
史玉柱和他创建的“巨人集团”有着辉煌的历史。
1989年史玉柱仅带4000元钱，辞职下海，闯荡深圳，他首先选择了软件开发，研制出M－6401桌面文字处理系统，倾其所有承包了天津大学科工贸公司电脑部。随后，他在《计算机世界》为M－6401做了半版广告，短短一个月之后，销售额超过10万元，他将这10万元投入广告宣传，4个月后销售额突破100万元。1990年，又研制成M－6402系统，翌年销售额翻到1000万元。
1991年初，他与人合资成立巨人新技术公司，注册资金达1.19个亿。史玉柱说：“IBM 是国际公认的蓝色巨人，我用…巨人?命名公司，就是要成为中国的IBM，东方的巨人﹗”
1993年7月，巨人集团的全资子公司已发展到38个，成为仅次于四通的全国第二大民营高科技企业。
1993年下半年，史玉柱投资300万启动“脑黄金”，一炮打响。再投1000万开发系列产品，生物工程全面铺开。同时，正值全国房地产热，他决定抓住这一时机，盖一幢70层全国最高的、珠海市的标志性大厦，投资12亿元。史玉柱原来只准备盖18层，后有领导建议把楼盖高一点，于是，他决定改建54层，后改为64层，最后又设计成70层。
1995年初，史玉柱发动“三大战役”：在保健品、医药和电脑三个领域一次性推出几十个产品。上半年巨人集团达到鼎盛时期。
此后，危机就出现了。
巨人大厦工程出了问题，大厦建立在三条断裂带上，为解决积水问题，根基必须穿越50米的沙土层，达到岩石层，最后深掘65米。期间，珠海发生两次水灾，大厦地基两次被浸泡，这样整个工程的预算就大大增加了。史玉柱投入了自有资金6000万，又投入了卖楼得来的1.27亿。然而，大厦建设的资金仍有缺口。于是，他就把保健品、药品和电脑软件产业的生产和广告促销的资金全部投入到大厦中，致使企业内部资金供应萎缩。随之而来的是，员工士气不振，骨干纷纷跳槽，公司内部管理陷于混乱。当大厦建设未能按期完工时，买了楼的顾客们纷纷上门要求退还定金并按合同赔偿。此时，巨人集团的财务已极度窘困，无法理赔。“巨人”就这样轰然倒下了。
案例思考：巨人集团倒下的原因分析
案例分析：
史玉柱和巨人集团的崛起是个神话。他一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。他率领的巨人集团创造了年增长300％的经济奇迹，资产一度达10亿元。但这种好景不长，巨人很快就倒下了。从巨人集团失败的直接诱因来看，资金枯竭引起了财务危机，而财务危机又导致了债务危机。而之所以出现这种情况，是因为：
1．决策缺乏科学的依据，决策者风险意识淡薄。
巨人大厦设计方案变更，表明投资方向的改变，即由自用房改为房地产开发。这需要进行科学决策，进行战略分析。然而，从巨人大厦设计方案的数次更改之中，可以看出影响决策的一些非科学性因素起着作用，如：上级领导人的建议和怂恿、盖标志性大厦的想法、全国房地产热的氛围等。决策者在预测前景分析中对组织外部环境的考虑不周，几乎没有考虑到整个国民经济的发展对组织发展的影响作用。在决策时风险意识薄弱，过于乐观，对资金筹措的预测，仅仅是按正常发展的状况进行估算。
２．摊子铺得太大，未能突出主业。
多元化经营是一把双刃剑。当企业有了一定的发展之后开展多元化经营，可以降低风险，在短期内扩大企业规模。如果涉足的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才和社会关系，只拥有一定的资金。一旦把资金投入到一个未知的黑洞，最直接的后果便是带来财务危机。靠高科技起家的史玉柱，没有抓住主业，摊子铺得太大，丢了自己的看家本领。
３．缺乏资本运作经验，不能有效利用财务工作。
巨人大厦在建设的过程中，未向银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。到资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，再加上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。史玉柱只好作出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。从资金动作角度，史玉柱犯了大忌。
12．八佰伴集团的浮沉
日本八佰伴创建于1930年，开始是单纯的果蔬店，后发展到经营各种百货的零售店。1971年，八佰伴开始向日本之外的国家和地区发展。这对企业来说是经营上的重大战略调整，这一决策使八佰伴从一个内资企业转变为一个跨国企业。
八佰伴集团在巴西开设了第一间海外分店，经过二十多年的奋斗，在美国、英国、加拿大、泰国、新加坡、马来西亚、文莱、中国等国家和地区，建立了一系列的分店。八佰伴集团逐步发展成为一个拥有236亿日元资本、58家日本国内骨干店铺、26家海外超市的跨国连锁企业。
值得一提的是，八佰伴对香港和中国内地市场有着异乎寻常的热情。1984年，八佰伴进军香港并在沙田获得了成功。1990年，八佰伴将总部迁至香港，并且以2.2亿元港元购买了香港会展办公大楼的顶楼两层。后来，又以8000万元港元购入历任汇丰银行主席居住的山顶公馆，将其更名为“比天高”，引起了一场不小的轰动。紧接着八佰伴集团先后将八佰伴饮食、八佰伴食品公司的股票上市，1993年又将八佰伴国际集团的股票独立上市，以支持总公司的发展。一时八佰伴集团在短时间内迅速扩展，不断收购、兼并其他企业，开设连锁店。其业务涉及到百货、家电、贸易、酒楼、快餐、娱乐、食品、地产等多个领域。八佰伴集团总裁和田一夫在日本国内被称为“海外战略的旗手”、“国际流通的大企业家”、“流通王和田一夫”。1994年，和田一夫将投资重点转向中国内地，并选择了上海浦东，投资4500万美元，与上海市第一百货公司合资在浦东兴建了当时东亚最大的商厦———新世纪商厦，其营业面积达10万平米，单百货公司附属的美食中心，就有2200个座位。第一天试营业便吸引了100多万人。八佰伴集团乐观地预计全年将达到1亿人，第一年营业额目标为20亿
元，5年就可以收回投资。并计划在2000年前，八佰伴将在长江流域上海一带投资200家连锁店，在中国合计投资1000家超市、3000家汉堡包快餐店。然而在上海投资的新世纪商厦成为上海人的一个巨大橱窗浏览中心。开业一年后，各项营业额均未达到目标。
八佰伴超市规模扩张战略的实施，主要是靠发行社债来筹集的。1996年日本八佰伴公司的全年盈利8亿日元，而所需偿还的社债就有120亿日元，公司的财务陷入危机。1997年9月18日，八佰伴的日本公司宣告破产，当时公司负债总额高达1613亿日元。
案例思考：分析八佰伴集团决策失误的原因及其教训
案例分析：
八佰伴的创始人和田家族仅以一家售卖蔬菜水果的小店起家，在几十年里就发展成为赫赫有名的百货业集团，显示出其经营的过人之处。然而，成也萧何，败也萧何。造成八佰伴集团由盛及衰的原因是多方面的：
第一，过度扩张，导致负债过重。这是因为扩张过快，工作不扎实，许多新设点未能达到预期的盈利目标，使经营逐步陷入困境。在海外没有详细周密的投资计划的情况下,八佰伴日本公司把公司的利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的大量资金投入了海外市场。在短短数年之间采取“遍地开花”、盲目扩张的策略，咄咄逼人地进军许多地区的零售市场，并涉足、餐饮、电器、娱乐、地产等多个领域。然而，这些资金的回收情况却不尽人意。八佰伴破产给我们的教训就是：在企业急剧扩张的同时，必须要有周密的投资计划。
第二，片面追求扩大规模。一般来讲,企业规模大则竞争力强、规模效益显著。但这绝不等于企业大了就一定能在市场竞争中获胜。八佰伴的破产充分证明了这一点。因为大企业有大企业的缺陷，企业规模大必然导致操作难度大，经营风险大，极易患上“大企业病”，甚至破产。这种情况在发达国家也并不少见。据统计分析,大企业的平均寿命一般约30年左右。至于家族式企业，则有“富不过三代”之说。八佰伴破产给我们的教训就是：做大不等于做强。
第三，匆忙上马，决策失误。八佰伴公司对日本和海外的经济形势估计的不足，以及对企业自身的能力估计的过于乐观，直接影响决策的正确性。八佰伴公司管理层不注重市场分析，决策时带有强烈的主观因素，许多项目上马完全凭一时头脑发热，在上新项目时，没有经过可行性研究。正是决策失误、盲目扩张造成资金周转不灵，最终使其无力支撑，壮志难酬。它说明企业高层管理者，越是处于事业的巅峰就越应该头脑冷静，谨慎决策。八佰伴集团给我们最大的教训是：成功是事业发展的最大危机。
13．GE公司的“瘦身术”
美国通用电器公司（GE）是由爱迪生于1892年创建的，爱迪生发明了电灯、留声机和电影，同时也创办了这家后扬名全球的公司。GE曾被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”和“美国最大财富的创造者”。GE成功的原因之一就是实行“瘦身术”，医治“大企业病”。
在20世纪70年代末期，通用电器有着臃肿的管理结构：4个管理层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都是一个利润中心，有着各自完整的企业组织系统。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个部管辖，这10个大部形成了最高管理层，它们向公司最高管理办公室报告工作。这种结构易导致事业部数量增长过快，投资的过度多元化等问题，直接影响到公司的效益。到了80年代，GE公司已发展成为管理层次12个，雇员40万人，业务范围遍及140多个国家和地区。随之而来的问题是：业务的扩张虽然带来了销售额的大幅度增长，但每股收益和投资收益却下降了。此时，GE公司面临着竞争力下降的困难。
1981年杰克·韦尔奇走马上任，成为通用电器公司的CEO。他开始在组织结构和公司业务上进行了开创性的变革。韦尔奇宣称：“我的战略目标是发展成为竞技舞台…数一数二?的公司。要达到这一战略目标，一方面，公司开始大量精简、合并部门，将原先的43个“战略经营单位”减少到14个。另一方面，公司将一些不具有竞争力的业务部门分离出去，在差不
多两年的时间内，韦尔奇出售了71项业务和生产线。与之相配套的改革是大幅裁员。韦尔奇认为：“我的职责并不是使人们感到高兴，而是使公司赚取尽可能多的利润。”在韦尔奇就任的5内，有118000名员工离开了公司，占总人数的1／4。
GE公司在韦尔奇的改革之下“瘦身”了，到了20世纪90年代，韦尔奇实现了他的目标。尽管公司员工减少了1／4，但调整为12个企业的公司已呈现出繁荣兴旺的局势。从1995年开始，GE公司就成为全球最强大的公司，市场价格总额达到了1570亿美元。1996年公司利润为74亿美元，成为美国最赚钱的公司。
案例思考：GE公司成功地进行组织变革的成因分析
案例分析：
所谓组织变革，就是组织管理人员为适应内外环境及条件的变化，对组织目标、结构、制度和文化等进行调整和修正的活动。案例中的GE公司在CEO韦尔奇的主持下对组织目标、结构、制度等进行了大刀阔斧的变革，并取得了卓越的成效，是20世纪末期组织变革的经典之作。GE公司成功地进行组织变革的原因有以下几点：
1．适时地选用了魄力大、战略意识强的公司领导人。
GE公司在面临着竞争力下降的困难之际，及时地选用了韦尔奇。在美国众多的大公司领导人中，韦尔奇第一个敏锐地感觉到环境变化对公司经营的影响，也是第一个对这些改变提出应对方案的企业家。他在繁荣中看到隐患，察觉到企业反应的速度滞后于环境变化的速度，在GE公司状况良好的情况下主动进行重构，充分地反映了韦尔奇魄力大，具有长远的战略眼光。
2．明确公司变革的目标，有效地实行业务活动的重组。
GE公司在韦尔奇的领导下主动调整公司的战略，明晰发展定位,发展富有前景的业务与大幅增加公司价值的潜力业务。在韦尔奇看来，企业面临的主要问题是通货膨胀，它将导致全球性的增长迟滞。这就意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有生存的余地。因此，韦尔奇公开宣称要把GE公司发展成为竞技舞台“数一数二”的公司。经过讨论和沟通，数一数二目标得到了通用电器公司的上上下下的认可和接受，减小了组织变革的阻力。这样，GE公司能够顺利地进行并购、剥离与置换，成功地开展业务的重组活动。
3．开展“无边界”行动，有效地实行组织结构的变革。
韦尔奇在业务重组的同时，也进行了组织的重构，开展了“无边界”行动。所谓“无边界”行动，就是在领导部门内部打破了行业、部门各负其责的传统工作方式，改变了以事件来贯穿各部门的新的工作方式。韦尔奇正是通过这一行动，减少了管理层次，压缩职能结构、裁减管理人员和整合管理职能，建立起了一种紧凑而富有弹性的新型组织结构。变革后的组织结构发挥了敏感、灵活、快速、高效的特点，使GE公司步入到全球最强大的公司行列之中。
14．东航10位机长集体辞职
目前，飞行员跳槽的问题正凸显出来。据不完全统计，自2004年以来，仅国内3大航空公司就有近百名飞行员提出辞职，其中相当一部分是机长。2005年11月的东方航空江苏公司10机长集体辞职引人关注，究其原因，说法不一：
辞职机长：安全飞行无保证
东航一位辞职机长在网上发帖子说：“在江苏公司，一个没有背景关系的普通飞行员，地位还不如一个食堂的勤杂工！一个机组车司机也可以和飞行员挥拳相向……“2005年10月23日，江苏公司18位一线机长联名给公司领导写信，要求公司给予解决影响飞行员安心飞行的各种问题。公司领导在草草搪塞之后，未做出任何实质性举动。终于在今年11月15日，在内心顾虑重重、对安全飞行保证无望的情况下，7位少壮派机长提出暂停执行航班生
产的要求。而这次飞行部领导却立即出台了对这些机长进行…暂停机长资格，暂时停飞?的处理决定…“在如此巨大的压力之下，11月16日又有3名少壮派机长提出拒绝执行航班生产任务。而飞行部却再一次作出了对这几名机长加重处理的决定。”
“在努力无望的情况下，11月17日，这10名机长正式向江苏公司提交了辞职信。”
东航：不满待遇是原因
东方航空江苏公司宣传科的一位负责人告诉记者，他听人提起过这件事儿，但是因为上网不大方便，还没有看到网上的帖子。他说：“我认为这只是我们企业内部的事情，不是很严重的事情。他们这些人不是辞职，其实只是在闹情绪，可能是因为其他的航空公司待遇比较高，他们觉得有些方面没有得到满足。”
这位负责人表示，这些人所说的东方航空江苏公司存在尚未解决的影响飞行安全的问题，只是把一些个人的矛盾上升为整个公司的问题，网上的东西只能代表他们的一面之辞。
“这件事情不会影响到我们公司的飞行！对我们来说，飞行员还不是太缺，我们有100多个飞行员吧，应该不会因为10个人有情绪而影响飞行。”
相关资料链接
２００４年６月，海航集团控股的中国新华航空公司１４名飞行员集体向公司提交辞职书投奔奥凯，赔偿金由奥凯和海航协商解决。
２００４年７月１２日，东航江苏分公司两机长提出辞职，最终法院判决两机长分别支付航空公司赔偿款１００万元。
２００４年１０月，国航一飞行员提出辞职，国航要求其支付８４５万元赔偿款。
２００４年１１月，海航一飞行员提出辞职，今年８月２０日转签鹰联航，鹰联航支付１００万元人民币赔偿款给海航。
案例思考：从不同的说法中，你认为东航10位机长集体辞职的现象说明了什么？
案例分析：
从不同的说法中可以归纳出两个问题：一是飞行安全问题；二是待遇不高的问题。无论是存在哪一个问题，都会对东航公司的发展造成威胁。因为飞行安全问题是航空公司最为基础的管理，对飞行安全管理应该常抓不懈，这是航空公司各层管理者应尽的责任，它需要警钟长鸣，把影响飞行安全的各种隐患消灭在萌芽状态之中。而待遇不高所造成的直接问题是：人员岗位价值没有得到真实体现，人员的服务价格与岗位价值不相符。在各大航空公司快速发展，飞行员供不应求的情况下，这一问题必然会带来飞行员的流失。
而相关资料的链接则证实，飞行员的流失并非是一个个别现象。它表明航空公司之间的人才争夺战已拉开了序幕。在这种情况下，东航航空公司的管理人员应该快速反应，积极寻求管理的良策，防范飞行员的流失。然而，东航江苏公司的管理人员对飞行员的集体流失现象并未介意，而是采取单一的处罚措施，它显示出东航江苏公司在人员管理的观念和机制上较陈旧，还未适应市场化的要求。
东航江苏公司要解决人员流失的当务之急就是：一方面，要抓好基础性管理，稳定飞行人员的人心。另一方面，实行以人为本的管理，根据岗位价值，合理计算薪酬，满足飞行员的需求。
15．摩托罗拉公司的沟通之道
作为一个全球知名的通讯业巨头，摩托罗拉自20世纪60年代开始拓展海外市场起，从一个小企业发展到今天拥有近14万名职工，资产达数百亿美元的世界知名大企业，并且在世界500强也占有一席之位。也许大家忘不了摩托罗拉寻呼机的广告语：“摩托罗拉寻呼机，随时随地传信息。”摩托罗拉认为，它不仅是沟通世界的桥梁，更是进行内部员工沟通的典
范。
摩托罗拉认为，良好的沟通是增加公司凝聚力，促进员工交流的的最佳途径。
摩托罗拉的管理者注意到不同职位的人需要不同的沟通方式。即：上司预期下级向他报告，同级希望和同级分享，下级需要上级的指示。为了加强这些沟通，摩托罗拉制订了几项制度：1．员工协调例会和意见箱。在每月召开的员工协调会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。在公司的总部、各分部、各基层都组织协调会议。公司内共有几百个这样的组织。如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会上得到解决，则会逐级反映上去，直到有圆满答。一般基层员工协调会议先于高层协调会议召开。与此同时，员工有任何意见都可以投入信箱。
２．主管汇报会。它类似于公司管理层的述职报告会，所不同的是述职报告面对公司董事会，主管汇报会面对全部员工。主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。报告涉及公司发展状况、经营业绩、财务报表分析、员工福利改善、面临挑战、公司管理。
３．员工大会。摩托罗拉的员工大会每年一次，它是平等阶层之间的沟通。例如部门经理与部门经理之间，科员与科员之间，大多是不同部门间地位相当的员工。员工大会时间大约３小时，由总公司委派代表主持会议，各部门均参加，先由主席作报告，然后开始讨论，员工大会不同于员工协调会。
此外，摩托罗拉公司办有各种各样的内部媒体，它们也成为员工反映问题、各抒已见的渠道，这些内部媒体包括：《移动之声》杂志、“移动之声”电视台和《大家庭》报。还包括布告栏、每日信息等渠道，为公司内部员工之间的沟通服务。
案例思考：分析摩托罗拉公司的正式沟通方式
案例分析：
领导者在行使管理职能时，离不开管理的沟通。因为领导者与下属之间的感情联络、指挥意图的实现、激励作用的达成等，都需要借助信息进行沟通。可以讲，有效沟通是领导者取得管理绩效的保证。摩托罗拉公司着力于沟通体系的建立，为企业的可持续性发展奠定了基础。从摩托罗拉的沟通制度来看，其沟通方式主要是：
1．上行沟通。摩托罗拉公司每月召开的员工协调例会，提供了员工向管理人员、下级向上级反映自己的要求、愿望、提出批评、建议的一种正常渠道，而基层员工协调会议先于高层协调会议召开，有助于为上级的决策提供条件。
2．下行沟通。摩托罗拉公司每年主办的主管汇报会面对全体员工，把一年的经营成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。它由上层传至下层，有助于公司员工了解公司的发展状况，找到工作努力的方向。
3．平行沟通。摩托罗拉公司每年一次的员工大会，实际上是同层次不同业务部门之间的沟通。这种沟通有助于谋求部门、人员相互之间的了解和工作上的协作配合。
摩托罗拉公司按照信息的流向来设计沟通制度，明晰了组织进行信息传递和交流的渠道。这种沟通方式有助于协调各个体、各要素，大大改善了摩托罗拉公司内部的关系，帮助员工与企业共同营造了民主、公平、轻松的人性化工作环境。每一个员工都把自己当作公司大家庭的一员，彼此间以诚相待，相互信任，这种气氛渗透到工作的各个环节，为生产效率的提高提供了极大的保障。
16．希望集团的用人方略
希望集团创始人刘氏兄弟出生在四川省西部的新津县。老大刘永言、老二刘永行、老三、刘永美、老四刘永好。１９８２年，四兄弟尝试着养鹌鹑，开始决心在养殖业上有所作为。
１９８７年，刘永行在鸡饲料、鹌鹑饲料的研发上取得了成功，１９８８年，又开始研究猪饲料，其技术指标都优于市场上其他同类产品，这为刘氏兄弟事业的发展打下了基础。１９８９年，刘永行投入积累的资金，自己安装设备，自己生产技术，终于建成年产１０万吨饲料的新津“希望”饲料厂，并在省内外设立了５０多家希望集团分公司。经过多年的奋斗，希望集团在全国已经拥有８０多亿的资产、１４０多家企业，涉足饲料业、食品加工、房地产、金融、国际贸易、投资等行业。如何管理众多的企业，希望集团的刘氏兄弟以其独特的用人方式深受业界同行的推崇。
刘氏兄弟看到了许多从家族企业发展而来的民营企业，很难走出相信自己人、用自己人的怪圈，容易犯下用人唯亲的毛病。为克服这一弊端，刘氏兄弟大力招揽外来人才。在吸收外来人才时，他们注重招收有实际经验，有忠诚度，踏实肯干的人才。刘永行对国有企业下岗的人员就情有独钟。比如国营企业的厂长、经理、车间主任等，在他看来，他们不仅有实际经验，而且在得到新的机会时会更加珍惜，而且会有相当的忠诚度，不会随便跳槽。他的这种想法在实践中得到了证实，收到了很好的效果。
希望集团在用人上的一个不同寻常的作法是敢于大胆启用外行作管理干部。１９９２年，重庆分公司急需一位老总。这时有人介绍一位正大公司的老总，却被刘永行拒绝了。刘永行认为，选用内行人要面对两个问题：一是虽然挖过来了，可别的企业也会想法挖走；二是企业与企业文化的磨合问题。况且饲料行业不是高科技行业，内行没有多少年人力资本的优势。后来，有人介绍了一位国有单位汽修厂的老总，经过交谈，他认为该老总思想品质好，且有相当的基层管理经验。虽然他从未干过饲料行业，刘永行还是决定冒险用他。并给他配备懂生产、技术和财务的下属，让他放手大胆工作。几个月后，这位老总不仅成为了内行，而且把国企学到的好经验充分运用到管理中来，带领重仗庆分公司取得了很好的业绩。
刘永行认为，“优秀企业必须是优秀人员的集合体。企业的不断发展过程，实际上就是人才不断优化的过程。要健康发展，就要建立一套有利于及时发现、使用、培养人才的企业管理制度，形成正常淘汰和更新机制。”公司的招聘面向全社会；在干部的用人上，标准是德才兼备、以德为先。注重业绩，还注重干部的长期发展。他不主张频繁的换人。主张“多换思想少换人”，在他看来，多换思想少换人，就是要鼓励优秀人才成为同企业同步发展的优秀“长跑运动员”。这些人才在转换观念后，会成为希望集团的中坚力量。
对待有潜力的员工，刘永行说：“我们把他放在甚至他自己想都不敢想的位置上锻炼，他的能力加强了，承担的责任重了，得到的报酬自然就会增加。”集团利用高速增长的职位来提供最大的激励。在公司里，一个总经理和一个部门经理的工资差别在１倍以上，综合补贴差别好几倍。比如希望集团每年都会增长１０个新企业，就会增加１０个总经理，２０个副总经理，还有几十个部门经理的职位。这就于所有的在位者来说，都是很大的激励。在薪酬制度上，集团的一线工人和销售业务人员基本上采用计件提成的方法，上不封顶，下不保底，另外还有与整个公司业绩挂钩的奖金等。
案例思考：刘氏兄弟的用人艺术主要体现在哪些方面？
案例分析：
在现代管理中，用好人是管理好人的先决条件。因为完善的管理需要用人恰当，再好的管理思想也需要人去实施。用人技巧体现了领导者的艺术水平。分析刘氏兄弟的用人艺术，主要体现在以下几个方面：
１．不用人唯亲，吸纳外来人才。用人唯亲是事业发展的大忌，许多家族企业就是因为用人唯亲导致许多真正有能力的精英人才进不来，失去了发展的空间。刘氏兄弟正是看到了家族企业发展过程中存在的这一弊端，在经营中大力招揽外来人才。不用人唯亲，这就意味着能够给每一个外来人才提供一个平等发展的机会，从而吸引着更多的外来人才，为事业的更大发展提供了前提条件。
管理学原理案例分析题参考答案 00054 1.[答案] (2P37) (1)矿冶工程师们对法约尔所说的管理重要性应是十分有认同感的。管理的职能不同于企业的职能,在一个企业里,下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力,但随着地位的上升,管理也越重要,最上层的人员主要能力就是管理能力。而技术、财务、供销仅是企业职能不同于管理职能也不能代表管理。 (2)法约尔在演说中对管理职能侧重于管理中的计划、组织、向通,而法约尔后来提出的管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制,在演说中的管理职能则没有强调指挥、协调、控制的作用。 (3)同意。管理是普遍的、重要的,但不同时期的管理的重点不同。 2.[答案] (3P73) 此案例说明了认识管理与环境互动关系的重要性。现代管理把企业看作是一个开放系统,它受环境影响,同时也影响环境,它在环境相互影响中达到动态平衡。但是,森达服装厂厂长金东鑫集权式的领导方式,使得该厂既没有注意国家采取紧缩性政策这种宏观经济环境变化对生产服装的影响,又没有注意市场变化这种微观经济环境变动对生产经营的影响,最终使企业被依法宣告破产。 3.[答案] (3P81) (l)社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序,保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。企业的社会责任涉及诸多方面,如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外,企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。
(2)过去企业负担过多,是指在计划经济时期,由于政企不分,企业承担了过多的社会职能,导致企业应有的经济职能无法充分发挥,使得企业没有活力。 (3)社会主义市场经济体制,确立了企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的独立法人和市场竞争的主饨,保证了企业作为经济组织所应有的经济职能得以充分发挥。 (4)赚钱是企业作为经济组织的首要目标,但并非惟一目标。 (5)按照社会责任的概念和涉及的内容,不能说赚钱就是企业承担了应有的社会责任。因此,案例中该 管理者的说法是不正确的。 4.[答案] (5P100) (l)梅总经主的目标主要错在这几方面:①没有对企业内外环境进行调查,目标缺乏依据; ②有的目标太容易,注有激励作用,有的目标太高,又难于实现;③目标之间相互矛盾。 (2)实行目标管理必须要建立一套完整的目标体系,组织内部上下左右各自都应有具体目标。在目标体系中,目标应有主次轻重之分,要注意目标之间的协调,避免相互脱节。目标既可以由上级部门提出,又可由下级自行提出,但要上下协商。目标不直过多,尽量使目标具体化、定量化,便于检查和考核。 1 5.[答案] (3P107-110)
全国2006年7月高等教育自学考试 管理学原理试题 三、名词解释题（本大题共5小题，每小题3分，共15分） 26.直线职权 27.许诺原理 28.扁平结构 29.组织适宜性原理 30.管理审核 四、简答题（本大题共4小题，每小题5分，共20分） 31.简述管理学的特点。 32.简要说明部门划分应遵循的具体原则。 33.简要说明影响管理宽度的主要因素。 34.简要说明沟通及其基本含义。 五、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分） 35.试述管理信息系统对组织和管理的影响与作用。 36.市化工集团年终对其下属各公司的主要领导进行综合考评。在化工机械公司征求职工意见时，职工们纷纷称赞该公司总经理有较好领导艺术，尤其是用人艺术。请你结合实际论述管理中如何体现管理者的用人艺术。 六、案例分析题(本题15分) 37. 上月底的公司办公会议上，总经理宣布：由于销售部经理遇车祸受伤，由原公司办公室主任王新华接任销售部经理。 公司销售部有24位员工，其中有10位销售员，公司在全国的销售工作主要由他们负责，所以，抓好销售员是关键，现在的问题是如何抓? 以前，销售员的奖金与完成的销售量是挂钩的，但差距不大，而且浮动工资也是平均分配的。据此，王经理推出了奖金、浮动工资与完成的销售量挂钩的试行方案，实施奖金向销售员倾斜的政策，销售员的奖金是一般员工的200％。方案的要点有三：第一，销售定额为38台／月；第二，完成指标得全奖，少卖一台扣奖金的20％，达不到34台／月扣全奖；第三，连续半年完成指标，向上浮动一级工资，连续半年完不成指标，下浮一级工资。 方案一经宣布引起一片哗然，但王经理坚持实施这一方案。他向销售员们解释说是试行，
案例一：西湖公司的控制系统 西湖公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000万元。李先生于1994年发现自己患上癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：（1）制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；（2）高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。 雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。 由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000年达到20亿元。然而，进入21世纪以来，该公司逐渐出现了问题：2 002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因有：（1）化妆品市场的销售量已达到饱和状态；（2）该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；（3）国外公司挤占了本国市场；（4）公司在国际市场上出现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。 雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。 问题： 1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ ?3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？ 答案提示： （1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。 （2）假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ 措施实施初期，有些管理人员会有不同意见；随着措施的成功，大家会拥护新措施，并不断创新。
《管理学原理》案例分析 [文：曹小平来源：网络] 案例一：管理者干什么？ 蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。 问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？ 案例二：管理工作的特性。 Ａ是某建筑公司安装部经理，Ｂ是安装部下属的管道安装队队长。上个月，Ａ吩咐Ｂ带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗透现象。公司经理认为Ａ应该对此负责，哪怕管道安装时Ａ正出差在外。同样，Ａ会认为Ｂ必须对此负责，哪怕Ｂ已不拿扳头干活。 问：Ａ和Ｂ为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？
案例三：如何进行管理？ 在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。 Ａ厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在Ａ厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。 Ｂ厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在Ｂ厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。问：这两个厂长谁的观点正确，为什么？
案例分析题一 案例分析题（本大题共2题，每题20分，计40分） 案例一：温特图书公司组织改革 温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。 2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。 苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。 一位副总经理说道：“我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。” 另一位副总经理抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。” “你们两位该不是忘记我们了吧?”一位地区经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”“我们并不是要让你们失业。”苏珊插话说：“我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。” 请根据案例回答下列问题： 1、组织设计的原则有哪些？影响组织设计的因素有哪些？（8分）
网商残梦．．．．QQ535901625．．．．．．．．．．． 1 一、管理学原理案例及分析 案例：升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作的20多年的情况。 他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。当时他感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知甚少。在管理工作上也没有实际经验。他感到几乎都手忙脚乱。可是他非常认真好学。一方面，他仔细阅读该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面，监督长也主动对他指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作情况。他还得做出此后数周乃至数月的规划，还有完成许多报告和参加许多会议。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已经基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要很多讲究的。他主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他把这些吸收来也写到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以滕出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花费更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。 当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，他被正式提升为此职务。他自信拥有担任此新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，使他在刚担任时碰到不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃
管理学原理案例分析题 00054 1．以下是法国矿冶工程师法约尔1900年6月23日在国际采矿和冶金大会闭幕会上演说的一部分。“先生们，我强调技术这一词是因为事实上在这次大会上宣读的论文在性质上几乎尽是有关技术问题。我们没有听到有关供销、财务和管理责任等方面的响应，但是这次大会的成员中有不少在这三方面是特别突出的。这无疑是一件遗憾的事情……”“现在我必须谈谈管理问题。这是我想引起你们注意的问题，因为在我看来，我们工作中在技术方面行之有效的互相学习同样可以应用在管理方面。”“一个企业的技术和供销的职能是有明确规定的，而管理职能却不是这样。很少有人熟悉管理的结构和力量，我们意识不到它怎样工作，看不到它在建造还是在铸造，在买还是在卖。然而我们都知道，如果管理不当，事业就处于失败的危险中。”“管理职能有很多责任。它必须预见并做好准备去应付创办和经营公司的财务、供销和技术的状况;它要处理有关职工的组织、选拔和管理方面的工作;它是事业的各个部分同外界沟通联络的手段等等。尽管列举的这些是不完全的，去F向我们指出了管理职能重要性的思想。即以管理干部这一项，在大多数情况下就成为企业最主要的职能，因为大家都知道，一家公司即使有完善的机器设备和制造过程，如果由一批效率低下的干部去经营，还是注定要失败的。” 根据上述材料回答问题： (1)听众中的矿冶工程师们对法约尔的演说可能有什么反应? (2)法约尔在演说中对管理职能的解释同他后来提出的管理职能，有什么不同? (3)你同意法约尔对管理职能重要性的论述吗? 2．森达服装厂成立于1986年， 1990年之前，全厂固定资产净值只有13万元，全部自有资金46万元，年利润3万元， 1990年开始，在厂长金东鑫的带领下，服装厂进行了第一次全面改革。他们立足国内市场，陆续开发了"燕飞"男女衬衫、"森达"高档西服、"唐人"内衣三个名牌。随着市场的逐步扩大，服装厂的生产也实现了专业化、现代化。到1998年，该厂已拥有固定资产净值1080万元，全厂工业产值达1.24亿元，实现利润437万元，比建厂之初增加了100多倍，一跃成为行业的佼佼者。2000 年初，随着国内服装市场的竞争激烈，森达服装厂的市场份额出现了首次下降，然而，厂长金东鑫并没有意识到企业的生存危机。而与此同时，同行业的许多服装厂纷纷采取适应环境变化的现代企业管理体制和经营方式，并很快地壮大起来，这对森达服装厂无疑构成现实的威胁。2001年，森达服装厂第一次出现了财务危机，当年企业亏损近100万元，这次危机引发了服装厂体制改革的大讨论，厂长金东鑫在强大的压力之下，被迫对服装再次改革，然而，由于全东鑫害怕改革会危及自己的既得利益，对一些适应现代化大生产要求的企业组织结构和管理方式不能接受，依然推行高度集权的管理和控制，事无巨细都由自己最后裁决，这次改革彻底失败了。好景不长，国家由于经济过热而不得不采取紧缩性的政策，并对基建规模进行了控制，森达服装厂客户接待楼和占地3万平方米的生产车间被迫停建，这使得森达服装厂经营和财务都陷入了极度困境之中， 2002年3月，厂长金东鑫决心对服装厂进行彻底改革，然而由于受紧缩性财政政策的影响，银行
管理学原理案例（组织篇） 案例一巴恩斯医院 下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 黛安娜?波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立 即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉 得到发生了什么事。他告诉她马上过来见她。大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 “昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳?杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，侨伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜侨伊斯怎么说？她叫我立即让
这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？ 讨论题： 1、这家医院的正式指挥链是怎样的？ 2、有人越权行事吗？ 3、戴维斯博士能做些什么改进现状？ 4、巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于黛安娜?波兰斯基不是一个有效的监管者。对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。 5、波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求？ 分析说明 组织设计的过程中要注意多项原则：合理的专业分工、合理的管理幅度、权责对等、统一指挥、执行与监督分离等。不注意以上的基本原则会使组织在运作过程中出现许多问题，人为造成不必要的冲突与矛盾，影响组织运作的效率。
管理学原理案例 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
1、空军所采用的考评制度是许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出空白处较小，评估人员只能用精练的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。 评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程度也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。 问题：（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题 （2）你能替他们提出较好的评估方法吗 答：（1）行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而非个人的能力或特权。空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。（2）我认为，员工业绩的评估，应注意：1）群众参与的方法，即被评者业绩增透明度；2）自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；3）量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；4）要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。 2、在20世纪80年代，李·艾珂卡因拯救濒临破产的汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：
A, 题型： 一、 单项或多项选择题 二、 判断题 三、 名词解释 四、 简答题 五、 论述/案例分析 B,复习内容 一、选择 1. 中层管理人员的主要工作是( )。 A 、战略管理； B 、现场管理； C 、组织协调； D 、开拓创新； E 、组织实施 2. 之于管理，最形象的描述是( )。 A 、艺术； B 、科学； C 、知识； D 、能力； E 、以上都不是 3. 下面几项，能够被列入技术技能范畴的是（ ）。 A.生产技能 B.财务技能 C.营销技能 D.协调技能 E.激励技能 4. 下列属于在整个组织的管理活动中，领导者发挥的主要作用的有（）。 A.协调作用 B.指挥作用 C.打击作用 D.激励作用 E.宽容作用 5. 根据“双因素理论”，激励因素的缺失将导致员工（ ）。 A.满意 B.没有满意 C.不满 D.很不满 6. 决策过程中，不能只是着眼于需要，而不考虑可能性，这一观点体现 装 订 线
了决策的（）。 A. 可行性的原则 B. 系统性的原则 C.对比择优原则 D. 风险性 D、下属部门工作非管理特征明显； E、以上皆是 7.行为科学最基本的理论核心是（）。 A.动机激励理论 B.组织与冲突理论 C.企业管理中的“人性”理论 D.领导方式的理论 8.培训和发展项目是否有效的检验标准是( )。 A、培训是否影响生产工期； B、培训者是否实现了教学目标； C、被培训者的工作绩效在培训后是否得到了提高； D、被培训者实际工作能力提升； E、被培训者是否乐于参加培训 9.中层管理者比基层管理者更多地依靠（） A.正式权力与沟通技巧 B.个人权力与技术技能 C.人际关系技能与技 术技能D.沟通技能与人际关系技能E.规划能力 10.20世纪80年代以来产生了许多组织变革举措。下列属于这些举措的 有（）。 A.组织文化多样化 B.组织结构扁平化 C.组织运行柔性化 D.组织协作团队化 E.大企业内部的“小企业化经营” 11.为了强调决策是管理的核心和决策贯穿于管理活动的全过程，由此而 提出的 论断是____ 。A.决策就是准则 B.管理就是核心 C.管理就是决策 D.
1．以下是法国矿冶工程师法约尔1900年6月23日在国际采矿和冶金大会闭幕会上演说的一部分。“先生们，我强调技术这一词是因为事实上在这次大会上宣读的论文在性质上几乎尽是有关技术问题。我们没有听到有关供销、财务和管理责任等方面的响应，但是这次大会的成员中有不少在这三方面是特别突出的。这无疑是一件遗憾的事情??”“现在我必须谈谈管理问题。这是我想引起你们注意的问题，因为在我看来，我们工作中在技术方面行之有效的互相学习同样可以应用在管理方面。”“一个企业的技术和供销的职能是有明确规定的，而管理职能却不是这样。很少有人熟悉管理的结构和力量，我们意识不到它怎样工作，看不到它在建造还是在铸造，在买还是在卖。然而我们都知道，如果管理不当，事业就处于失败的危险中。”“管理职能有很多责任。它必须预见并做好准备去应付创办和经营公司的财务、供销和技术的状况;它要处理有关职工的组织、选拔和管理方面的工作;它是事业的各个部分同外界沟通联络的手段等等。尽管列举的这些是不完全的，去F向我们指出了管理职能重要性的思想。即以管理干部这一项，在大多数情况下就成为企业最主要的职能，因为大家都知道，一家公司即使有完善的机器设备和制造过程，如果由一批效率低下的干部去经营，还是注定要失败的。” 根据上述材料回答问题： (1)听众中的矿冶工程师们对法约尔的演说可能有什么反应? (2)法约尔在演说中对管理职能的解释同他后来提出的管理职能，有什么不同? (3)你同意法约尔对管理职能重要性的论述吗? 答:矿冶工程师们对法约尔所说的管理重要性应是十分有认同感的。管理的职能不同于企业的职能，在一个企业里，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，但随着地位的上升，管理也越重要，最上层的人员主要能力就是管理能力。而技术、财务、供销仅是企业职能不同于管理职能也不能代表管理。答(2法约尔在演说中对管理职能侧重于管理中的计划、组织、向通，而法约尔后来提出的管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制，在演说中的管理职能则没有强调指挥、协调、控制的作用。 (3 答同意。管理是普遍的、重要的，但不同时期的管理的重点不同。
附件五 武汉理工大学高等教育自学考试学业综合评价课程综合测验武汉理工大学高等教育自学考试学业综合评价课程综合测验试卷（期中□期末□）姓名_______准考证号_____________专业____________课程适用_____年___月考期测验时间____年___月____日(上午、下午、晚上) RzdvX0E。 测验得分__________阅卷人：___________满分１００分，考试时间１５０分钟。 一、单项选择题(本大题共30小题，每小题1分，共30分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。 W09uX0O。 1.下列原理中，属于人员配备工作原理的是( ) A.许诺原理 B.目标统一原理 C.责权利一致原理 D.命令一致原理 lraFHF5。 2.20世纪初，提出图表系统法的人是( ) A.甘特 B.泰罗 C.维纳 D.穆登 bwjStMN。 3.管理控制工作的基本目的是( ) A.维持现状 B.打破现状 C.改变现状 D.实现创新 I33f1zS。 4.管理的主体是( ) A.企业家 B.全体员工 C.高层管理者 D.管理者
XfX4FV2。 5.利用过去的资料来预测未来状态的方法是( ) A.因果法 B.外推法 C.德尔菲法 D.头脑风暴法 HrV9syz。 6.一般认为管理过程学派的创始人是( ) A.泰罗 B.xx C.xx D.xx TXJl7JT。 7.下列哪种组织结构又称为“斯隆模型”( ) A.多维立体结构 B.矩阵结构 C.职能型 D.事业部制 fyD0Rrz。 8.双因素理论中的双因素指的是( ) A.人和物的因素 B.信息与环境的因素 C.保健因素与激励因素 D.自然因素和社会因素 VvQsr32。 9.利克特的管理模式认为，极有成就的管理者一般采用的管理方法是( )A.利用—命令B.温和—命令C.集体参与D.商议式 xgeeya9。 10.管理的核心是( ) A.决策 B.领导 11.泰罗的科学管理理论出现在( ) A. 19世纪末20世纪初 B. 20世纪30年代 C. 20世纪40年代 D. 20世纪60年代
4 第讲案例 案例1 王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数4年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。 晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手，即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗?现在厂的 规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定”。 会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。 王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。 于是会场上有近70%人投了赞成票。 问题： 1. 王厂长的两次决策过程合理吗?为什么? 2. 如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作? 3. 影响决策的主要因素是什么?
１．某企业一直生产Ａ产品，市场销路很好.2012年以来,市场环境发生变化，A产 品出现滞销,销售收入明显下降,员工积极性受到影响.谊厂厂长认为环保产品市场销 路不错,于是果断决定转产该类产品．经过一年的努力,企业经营状况没有明显好转． 2014年以来,市场形势又发生了变化,A产品的市场需求大幅增加,原有用户纷纷来电 希望该企业能尽快恢复A产品的生产。与此同时，环保产品的销路出现下滑。在这种情 况下,厂长又自作主张决定重新生产A产品，但A产品的质量和数量都无法在短时间 达到理想水平,销售也受到影响。员工对这种状况议论纷纷,厂长感到压力很大。 问题： (1)该厂长的决策受到哪些因素的影响？结合案例简要说明。 一、环境因素:市场环境发生变化,环保产品市场前景看好；二、时间因素：2０1２－２0１4年不同时间，产品市场需求有变化;三、个人因素：长征个人战略眼光、工作作风和个性特征的影响。 （２)结合案例阐述决策应该遵循的原则。 一、信息原则;二、预测原则；三、可行性原则;四、系统原则、五、对比择优原则;六、反馈原则 ２.王平是H公司的副总经理,在业务上知识渊博，经验丰富，对生产极为关心,注重 工作成果。同时，他待人热情,关心下属；对工作不够主动的员工，不会横加指责和批评，而是主动引导,并帮助员工解决工作中的实际问题．这一切赢得了大家的尊敬和认可。员工们在王平的影响下,士气高昂,工作积极主动,注重团队协作，能够圆满完成公司的各项任务。 问题: (1)依据管理方格理论,王平采取了哪种领导方式?这种领导方式的特点是什么? 团队型领导方式，特点:对职工和生产极为关心,注意使职工了解组织的目标，关心工作成果，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合起来。 (２)领导者影响力的来源有哪些?王平影响力的来源是什么? 来源：法定权;奖赏权；强制权;专长权;个人影响权。王平:都有 3．Ｈ公司是一家零售企业,拥有５０家连锁店。近年来,公司从外部招聘的中高层管理人员中大约50%不符合岗位要求，工作绩效明显低于从内部提拔起来的管理人员。两年来，外聘的中高层管理人员中已有8人自动离职或被解聘．针对这种情况，人力资源部对公司的外部招聘和录用进行了分析,发现：(１)公司是通过职业介绍所或媒体刊登的招聘广告来获得职位候选人;(2)通过对人员申请表的审核、智力测试、性格测试和有限的简历筛选以及必要的面试进行选择。在招聘时强调人员的性格与能力，而并不重视应聘者过去在零售业方面的工作经历;(3)大部分被录用的人员
1．某企业一直生产A产品，市场销路很好．2012年以来，市场环境发生变化，A产 品出现滞销，销售收入明显下降，员工积极性受到影响．谊厂厂长认为环保产品市场销 路不错，于是果断决定转产该类产品．经过一年的努力，企业经营状况没有明显好转． 2014年以来，市场形势又发生了变化，A产品的市场需求大幅增加，原有用户纷纷来电 希望该企业能尽快恢复A产品的生产。与此同时，环保产品的销路出现下滑。在这种情 况下，厂长又自作主张决定重新生产A产品，但A产品的质量和数量都无法在短时间 达到理想水平，销售也受到影响。员工对这种状况议论纷纷，厂长感到压力很大。 问题： (1)该厂长的决策受到哪些因素的影响?结合案例简要说明。 一、环境因素：市场环境发生变化，环保产品市场前景看好；二、时间因素：2012-2014年不同时间，产品市场需求有变化；三、个人因素：长征个人战略眼光、工作作风和个性特征的影响。 (2)结合案例阐述决策应该遵循的原则。 一、信息原则；二、预测原则；三、可行性原则；四、系统原则、五、对比择优原则；六、反馈原则 2．王平是H公司的副总经理，在业务上知识渊博，经验丰富，对生产极为关心，注重 工作成果。同时，他待人热情，关心下属；对工作不够主动的员工，不会横加指责和批评，而是主动引导，并帮助员工解决工作中的实际问题．这一切赢得了大家的尊敬和认可。员工们在王平的影响下，士气高昂，工作积极主动，注重团队协作，能够圆满完成公司的各项任务。 问题： (1)依据管理方格理论，王平采取了哪种领导方式?这种领导方式的特点是什么? 团队型领导方式，特点：对职工和生产极为关心，注意使职工了解组织的目标，关心工作成果，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合起来。 (2)领导者影响力的来源有哪些?王平影响力的来源是什么? 来源：法定权；奖赏权；强制权；专长权；个人影响权。王平:都有 3．H公司是一家零售企业，拥有50家连锁店。近年来，公司从外部招聘的中高层管理人员中大约50％不符合岗位要求，工作绩效明显低于从内部提拔起来的管理人员。两年来，外聘的中高层管理人员中已有8人自动离职或被解聘．针对这种情况，人力资源部对公司的外部招聘和录用进行了分析，发现：(1)公司是通过职业介绍所或媒体刊登的招聘广告来获得职位候选人；(2)通过对人员申请表的审核、智力测试、性格测试和有限的简历筛选以及必要的面试进行选择。在招聘时强调人员的性格与能力，而并不重视应聘者过去在零售业方面的工作经历；(3)大部分被录用的人员都在30岁左右，不安于现状，加入本公司后，与同事关系不是很融洽，等等。经过分析，人力资源部认为，公司过于重视从组织外部招聘中高层管理人员，而忽视了从内部选拔重用人才的作用。这种招聘方式存在一些不足，需要采取措施加以改进。 问题：(1)招聘的方式有哪些?请分别说明其含义。 外部招聘：是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的管理人员； 内部提升：是从企业内部员工中提拔合适人来填补符合空缺职位要求的管理人员 (2)H公司外部招聘的管理人员存在什么问题?结合案例分析其原因。 问题:招聘的人不符合岗位要求，工作绩效低于内部提拔人员（50%的中高层），外聘人员不安于现状，离职率高。原因：在中高层人员招聘中，过分强调外部招聘的作用；招聘忽略的应聘者过去的经验与资历；外聘人员缺乏对公司的忠诚。 32．A公司拥有5000余名员工，有较为成熟和完善的沟通系统。 一是员工协调会．首先，公司各部门要按月举行协调会议；其次，在部门协调会基础上，公司每月举行一次公开的讨论会，管理人员表员工共同商讨问题，将部门协调会上报的问题进行讨论；最后，对事关公司发展的重大决策，由首席代表会议最终做出决定并反馈员工。 二是公司内部设立意见箱，广泛征求员工的意见与建议，对合理化建议给予优 厚奖励。 三是主管汇报会与员工大会。公司每年举行一次主管汇报会。在主管汇报会召开之 前，要召开员工代表大会，每次人数约150人，时间为3小时，由总公司委派代表主持
1、美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出空白处较小，评估人员只能用精练的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。 评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程度也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。 问题：（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？ （2）你能替他们提出较好的评估方法吗？ 答：（1）行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。（2）我认为，员工业绩的评估，应注意：1）群众参与的方法，即被评者业绩增透明度；2）自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；3）量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；4）要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。 2、在20世纪80年代，李·艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题： 首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车阵列室。可以，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。 为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议------他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关系是“让全部1万名员工都谈降低成本。” 艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。 问题 （1）如何用当代的管理学方法解决克莱斯勒面临的问题；
00054管理学原理案例分析题,参考答案~ 篇一：管理学原理历年真题及答案00054 全国2012年7月高等教育自学管理学原理试题00054 一、单项选择题(本大题共20小题，每小题1分，共20分) 1．管理的主体是（D）A．员工 B．管理工作 C．组织D．管理者 2．在个人道德发展阶段中，个人已做出明确的努力，摆脱其所属团体或社会权威，确定自己的道德准则，这属于（ D） A．前惯例阶 B．惯例阶段 C．后惯例阶段 D．原则阶段 3．陈述“企业是干什么的”和“应该干什么”是指企业的（A ） A．使命B．目标C．政策D．程序 A．自我审核B．自我评价C．经营审核D．管理审核 20．管理信息系统中SCM系统指的是（B ）A．客户关系管理系统B．供应链管理系统C．物流管理系统D．人力资源管理 二、多项选择题(本大题共5小题，每小题2分，共10分) 21．体现卓越绩效标准核心价值观的有（ABCDE ） A．以顾客为导向 B．尊重员工和合作伙伴 C．社会责任与公民义务D．系统观点E．管理创新 22．下列属于计量决策方法的有（ABCDE ） A．边际分析法B．费用效果分析法 C．概率方法D．线性规划法 4．计划工作的真正起点是（B）A．确定目标B．估量机会 C．确定前提条件D．确
定可供选择的方案 5．企业利用过去的资料预测未来状态的方法是（A）A．外推法 B．内推法C．因果法D．直观法 6．依照决策学派创始人西蒙的观点，决策依据的标准是（ B ） A．最优标准B．满意标准C．合理标准D．主观标准 7．在组织工作中，职务、职责、职权三者是对等的，如同一个等边三角形。这体现了（ C ） A．分工协作原理 B．集权与分权相结合的原理 C．责权一致原理 D．目标统一原理 8．一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门?（D ） A．人数 B．职能C．产品 D．地区 9．对委员会管理表述错误的是（ A ） A．耗费的时间和成本较低 B．可防止职权过于集中 C．下级参与管理D．集思广益 10．某公司因发展需要，面向社会择优选聘一批员工，这符合人员配备中的哪一原理?（ B ） A．责权利一致原理 B．公开竞争原理C．不断培养原理 D．职务要求明确原理 11．张明系某公司营销总监，最近因外出学习无法履行其相应职责，公司指定他的一名下属为其代理人，暂行代为处理相关事宜。这种做法是
例（一）一家快餐公司的倒闭 分析思考：（1）吴玲玲快餐公司倒闭的原因何在？ （2）吴玲玲快餐公司的倒闭，你有何看法？ 答（1）：吴玲玲快餐公司是一个经济组织，属于服务型经济组织。 公司倒闭的原因有以下几方面： a.管理主体职责不明确。根据管理主体的层次，可以把一个组织内管理者、管理机构分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。三个层次各自安负责做好与本层次对应的工作。作为本快餐电的高层管理者——吴玲玲，应该制定本公司的组织目标与实施目标相配套的制度和政策，培育有利于组织健康发展的组织文化等。但是吴玲玲却把一半精力用于接待上级、新闻单位和外出报告上。 b.机构设置有问题。 拥有10几名职工的快餐公司。没有办公室、财务部、生产部、服务部等三部一室，摊子铺得太大。快餐公司这个小的组织最好适合采用结构比较简单、权利比较集中、责任分明，命令统一的直线制组织结构。加强采购部、服务部的力量，抓住生产部这个关键。 C．人员配备有问题。 人员配备的基本观点是因事择人。对所设职位进行分析后，设立岗位及人员数量。以后根据用人之长选择员工。但吴玲玲在经济效益每况愈下之时，没有采用辞退职工的办法而是减少开支。 d此外吴玲玲本身的素质、管理水平等都是较欠缺的。 答（2）应对自己所办公司有正确的认识，快餐公司是一个服务性经济组织，是一个企业。首先就要将经济效益，要盈利，而不是追求名誉。做到：主体的职责要明确，管理的三个层次都要有各自的职责；根据实际情况设置组织机构；进行合理的人员配备；加大管理力度。 例（二）赵建国该不该被免职 分析思考：（1）为什么说事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员？(2)你认为作为车间主任他们的主要职责是什 么？ 答(1) 事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层性。不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。在这家中型企业，车间主任显然属于中层管理者，管理人员"顶班上岗"，"工人身上有多少油，自己身上也有多少油"的管理者未必就是称职的管理者。因为这将影响他们真正发挥自身的管理职责。 答(2) 车间主任的主要职责是组织分解和落实高层确定的任务和目标，在部门和专业范围内调配资源，并对下面工段的工作作必要的检查和监督 例（三）新港厂的组织结构 分析思考：（1）新港厂采用的是什么样一种组织结构形式？这种组织结构形式有何特点？（2）新港厂的管理层次共有几级？王业震的管理幅度为多？ 答（1）新港厂内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。这种组织结构属于直线职能制，它的优点在于能够发挥专业管理的作用，同时又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，要避免过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。