礼泉海螺预算管理暂行实施细则
第一章总则
第一条为提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，推动全面预算管理的实施，根据股份公司《全面预算管理暂行办法》相关规定，特制订本实施细则。
第二条公司全面预算是指公司对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排，包括经营预算（如采购、销售、生产组织等预算）、资本开支预算（如工程建设、技术改造等预算）和财务预算（如包含收入、成本和费用预算在内的预计利润表，包括投资和资金预算在内的预计现金流量表，以及预计资产负债表等）。
第三条本办法主要分为预算组织机构，预算编制，预算执行、分析及调整，预算的考核与激励，以及附则。
第四条本办法适用于礼泉海螺水泥有限责任公司（以下简称“公司”）。
第二章预算组织机构
第五条为有效实施全面预算管理职责，公司设立预算管理工作组，预算管理工作机构设在财务处。
第六条预算管理工作组在公司总经理的领导下，决定和处理公司全面预算管理的重大事宜，履行全面预算的管理职责，其成员由公司领导、二级部门主要负责人组成，公司总经理担任预算管理工作组组长。
预算管理工作组主要职责为：
（一）拟订公司各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管
理制度的执行；拟订年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序和方法的草案，报区域预算管理机构审核；
（二）传达预算的编制方针、程序、方法，具体指导二级部门开展预算的编制、报告、执行和日常监控工作；
（三）预审各二级部门的预算初稿，并提出修改意见和建议；汇总编制公司全面预算草案，提交区域预算管理机构评审；下达经股份公司批准的年度预算；
（四）定期检查、分析、汇总各二级部门预算执行情况，向区域预算管理机构提交预算执行分析报告，协调解决预算编制和执行中的有关问题；
（五）根据内外部环境发生重大变化和管理要求，制订年度预算调整方案提交区域预算管理机构审核。协调解决预算编制和执行过程中的重大问题，督促完成预算目标；
（六）组织开展对预算执行情况的考核，提出考核和奖惩意见，报区域预算管理工作组审议批准后执行。
第七条公司各二级部门为预算执行部门，主要负责组织开展本部门预算编制工作，严格执行经核准的预算方案。
预算执行部门主要职责为：
（一）负责本部门预算编制和上报工作，提供预算编制的各项基础资料；
（二）负责将本部门的预算指标分解落实到各岗位；
（三）严格执行批准下达的各项预算，监督检查本部门预算执行情况，及时分析预算执行差异原因，解决预算执行中存在的问题；
（四）根据内外部环境的变化及公司预算管理制度，提出预算调整申请；
（五）组织实施本部门内部的预算考核和奖惩工作；
（六）配合预算管理工作组做好公司汇总预算综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作。
第三章预算编制
第八条预算编制的依据：股份公司下达的经营发展规划、阶段性经营目标及经营策略，预算期内经济政策、国内外市场环境、过去年度的实际经营情况、水泥行业发展趋势。
第九条预算编制的原则：预算编制应遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则；应当坚持以战略规划为导向，正确分析判断市场形势和政策走向，科学预测年度经营目标，合理配置内部资源，实行总量平衡和控制。
第十条预算编制的方法：公司预算编制方法总体上采用固定预算，但结合公司实际情况，可以根据预算项目的特点和要求，允许选择或综合运用弹性预算、零基预算等编制方法。
第十一条预算编制的思路：按照自上而下和自下而上多次反复的过程，根据“先生产经营计划、工程投资计划、技改计划，后财务预算”的编制思路，依据公司组织架构，编制年度全面预算。公司的全面预算包括经营预算、资本开支预算和财务预算。
经营预算（生产经营综合计划）由生产安全处牵头组织编制，包括采购、销售、生产组织等预算，编制时需充分考虑公司产能规模变化和对市场形势变化的预测。销售处负责根据销售部下达的年度销量计划和销价制定原则按月分品种编制水泥熟料销售发运计划，包括销
量和价格预算；供应处负责编制大宗材料和辅材采购计划，主要包括大宗材料需求计划、材料采购价格、物流计划、辅材消耗与储备等预算；质量控制处负责质量指标、生产配比等预算编制；生产安全处负责生产组织计划编制，主要包括分月生产、生产经济技术指标控制、节能减排；设备保全处负责编制备品备件采购计划，主要包括备品备件需求计划、备件消耗与储备、设备大修、外委修理、技术改造等预算；土建维修计划由工程处编制；办公室负责培训计划及工资总额预算编制。
资本开支预算由设备保全处和工程处共同组织编制，包括工程建设、技术改造、固定资产购置等。工程建设预算的土建（含桩基）进度款及尾款、质保金、决算款的支付计划由工程处负责提供，设备和安装进度款及尾款、质保金、决算款的支付计划由设备保全处负责，监理、设计、项目验收及其他项目由各相关部门负责、技改计划由设备保全处牵头组织编制。
财务预算由财务处牵头组织编制，在公司的经营预算（生产经营综合计划）、资本开支预算确定的基础上进行编制。财务预算表中除上述经营预算相关表格由相关部门编制外，主要还要编制三项费用预算、职工薪酬、动力成本、营业收入、税费支出、资产折旧与摊销、生产成本等项目。费用预算编制按部门归口管理要求，根据历年实际发生情况，按照满足需要，节约开支的原则由相关部门编制交财务处汇总；职工薪酬预算由办公室编制；动力成本由设备保全处编制；其他预算项目由财务处根据相关数据分析编制。
第十二条公司在年度开始之前要完成全面预算草案的编制工作，年度预算要求在上一年度的11月份开始着手编制，12月中旬完成预算草案编制上报工作。
第十三条预算管理工作组在预算编制时要严格执行经股份公司预算管理委员会审定后的预算管理目标、预算指标、预算编制程序及方法。
第十四条各预算执行部门按照下达的预算目标和政策，结合本部门特点，编制上报预算草案，并根据要求不断修订完善。
第十五条编制预算时应当规范制定成本费用开支标准，严格控制成本费用开支范围和规模，突出降本增效，适当压低成本费用的预算规模，正确预测预算年度资金收支、结余与缺口，合理规划资金收支与配置，加强应收应付款项的预算控制，增强资金保障和偿债能力，提高资金使用效率。
第十六条预算管理工作组审查平衡、汇总预算草案，对发现的问题和存在异议的提出调整和修订意见，完善年度全面预算草案并将结果上报股份公司审批后以文件形式下发。
第四章预算的执行、分析和调整
第十七条各预算执行部门应当认真组织实施经批准下达的预算，将预算指标层层分解，年度预算细化为月度和季度预算，由办公室牵头负责将指标分解责任到人、落实到岗，纳入工资考核体系。
第十八条各预算执行部门应当严格执行经核定的年度及分解预算，涉及生产过程和成本费用的要严格执行相关计划、定额、定率标准，对于工程项目、关键性预算指标应当密切跟踪其实施进度和完成情况。
第十九条财务处应加强收付款业务的预算管理，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。公司经营性质的费用，根据实际发生的业务的大小，按照弹性预算进行列
支；非经营性质的费用（主要包含办公费、电话费、差旅费、业务招待费、车辆费用、绿化费），应按照从严控制、节约使用的原则编制。对于超预算的费用开支需报公司预算管理工作组初审，报区域预算管理机构审核，经股份公司总经理审批后方可列支。
第二十条月度结束后4日内，财务处编制财务预算执行分析报告，15日内组织召开预算执行分析会议和编制预算执行情况分析，通报预算的执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施，落实责任。
第二十一条公司经批准下达的预算应保持稳定，不得随意调整，但是由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生变化，或自身发生分立、合并等重大资产重组行为，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等客观因素，影响目标利润的实现、重大资金使用变化时，其他措施又无法弥补的情况下，由公司预算管理工作组提出调整建议，报区域及股份公司审批后方可进行预算的调整。
第二十二条公司年度全面预算调整后，相应的调整年度目标利润责任制，以及后续月度的考核指标。
第五章预算的考核与激励
第二十三条预算管理工作组是预算考核最高层次的考核主体，根据年度目标责任制的完成情况，负责公司全面预算总的执行情况的考核；办公室具体负责组织各部门预算执行情况的考核。
第二十四条各预算执行部门依据“干什么考什么”的原则，按照预算分解指标的完成情况，对本部门和人员进行考核。
第二十五条预算考核周期与预算分解周期一致，按照月度实施考核，预算年度结束后再进行年度总考评。
第二十六条公司预算的考核工作，应当坚持公开、公平、公正的原则，考核过程及结果应有完整的记录。
第六章附则
第二十七条本实施细则由预算管理工作组负责解释。
第二十八条本实施细则自2011年8月1日起施行。
全面预算管理制度 第一章总则 第一条为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理制度。 第二条本制度适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际，按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。 第三条全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来, 以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体系。公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算在其中起着承前启后的作用。 第四条全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。 第五条全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。
第二章全面预算管理原则和基本流程 第六条全面预算管理原则 (-) 建立全局观念，做好综合平衡; （二）先进、经济、合理; （三）量入为出; （四）轻重缓急，精打细算。 第七条全面预算基本管理流程 （-）确定目标 1、明确公司战略规划和年度经营计划; 2、组织制定预算冃标、编制方法和程序 3、划分到般小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位, 明确责任单位，明确细分目标。 4、明确各级责任单位预算项目及目标要求 （二）预算编制、上报、审核、批准 1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。 2、公司汇总的总预算报董事会批准。 （三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。 （四）预算调整（五）预算考评 第三章全面预算组织体系
银行全面预算管理办法 为了全面落实董事会的年度工作计划，按照行经营层工作思路和安排，特制定全行的财务预算管理办法。 全面预算既对全行年度工作按照董事会及经营层的要求，对收入及支出做好预算，确保全年利润的实现。 全面预算是指对总部及全行所有独立网点的预算。收入预算部分收入预算部分主要包括各支行、总部的利息收入、资金往来利息收入、手续费收入以及投资收益等预算。 （一）支行收入预算部分 1、利息收入 由授信管理部根据各支行贷款存量以及按计划新增存款的一定比例预算出新增贷款量，并以此为基础预算出贷款利息收入。 资金往来利息收入 按存款存量、增量分别预算。 （1）法定存款准备金利息收入 各支行的存款存量*国家法定存款准备金率*国家法定存款准备金利率计算出存款存量的法定存款准备金利息收入 （2）上存资金利息收入 为减少经营风险，总行要求各支行预留出本支行的法定存款准备金以及头寸资金后的暂时闲置资金全部上存到总部，总部按一定利率支付支行上存资金利息。 备付金利息收入 在制定此项预算时，各支行的存款存量减去按照国家法定存款准备金率，按5%预留各支行的头寸资金，其余部分做为存款存量的上存资金，以此为基础计算存量资金的上存利息收入。 （4）存款增量的往来资金利息计算方法为：各支行全年的增存计划是按每月平均递增匀速完成的，平均每月应完成的增存资金全年可使用 78 个月，用月平均增存资金*月法定准备金利率*78 个月计算得出增存部分法定准备金利息收入；存款增量的上存资金利息以同样的方法预算得出。
3、手续费收入 手续费收入在上年基础上增加 10%确定。4、投资收益 各支行按上年末投资余额为基础计算得出；总部收入 1、贷款利息收入，按上年末总部委托贷款合同确定的利息收入。 2、金融资产投资收益，投资收益根据金融资产年末存量及上年收益率计算得出。 支出预算部分 支出预算部分主要包括各支行、总部的利息支出、资金往来利息支出、手续费支出、营业费用、营业税金以及固定资产折旧等预算。 （一）支行支出预算1、利息支出 利息支出按存款存量、增量分别预算。 （1）存款存量利息支出部分：存款存量利息支出按上年末实际存款余额计算，存款存量*各存期相应利率计算得出 （2）存款增量利息支出部分：年度存款增量计划按 60%为定期存款， 40%为活期存款计算，活期存款增量利息支出按活期存款月增量*月活期利率*78 个月；定期存款增量利息支出按定期存款月增量*各定期存款月利率的简单平均利率*78 个月。 2、资金往来利息支出 资金往来利息支出除微贷中心以外，均按实际拆借总部资金利息支出列支。 微贷中心往来利息支出计算方法为：贷款存量*拆借一年的利率 +(贷款增量-收入计划）/12 个月*(拆借一年的利率)/12*78 3、手续费支出手续费支出在上年基础上增加 10%确定。4、营业费用 支行营业费用分为固定费用、变动费用和增加费用三部分，增加费用根据业务需要由总部统一安排。 固定费用包括基础工资、创效工资、交通补助、四险一金、劳动保护费房租、水电费、办公取暖费等。 变动费用包括：业务宣传费、广告费、公杂费、差旅费、业务招待费、电子设备运转费、钞币运送费、修理费、邮电费等。 固定费用按上年实际预算，变动费用按上年费用总额的 20%预算，该预算与存款挂钩，其中预算的 40%与存量存款挂钩，预算的 60%与增量存款挂钩。
全面预算管理实施办法
目录 第一章总则 第二章组织机构及职责 第三章预算的内容 第四章预算的编制与分解 第五章预算的执行与控制 第六章预算的分析 第七章预算的调整 第八章预算的考核 第九章附则
第一章总则 第一条为加强公司内部管理，规范全面预算管理行为，建立和完善内部约束和保障机制，根据财政部《企业内部控制基本规范》和公司《全面预算管理制度（试行）》等相关规定，结合公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于公司机关和分公司、全资子公司、控股子公司及相对控股子公司（以下简称“司属单位”）。
第三条本办法所称全面预算是根据公司统一部署及公司生产经营、项目建设实际状况，在科学预测和决策的基础上，将公司年度生产、销售、成本、费用、收入、利润、投资、融资等以货币和其他计量单位的形式具体、系统地反映公司全部的经营活动的数量说明。 第四条全面预算管理应遵循的主要原则： （一）战略性原则。全面预算的编制要体现公司及公司的发展战略，服从公司中长期战略发展目标和短期经营策略，符合公司总体的经营方针。 （二）统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算单位必须服从公司的战略目标和经营目标。 （三）全员、全面、全过程参与原则。一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全过程监控。 （四）可行性原则。编制的预算要实事求是，具有可操作性，防止低估或高估预算，增产节约和增收节支并重，保
证预算在执行过程中切实可行。 （五）严肃性原则。预算目标一经确定，除特殊事项未经审批，不得随意调整，以保证预算的严肃性和合法性。公司及司属单位应明确预算管理职责，制定相应管控措施，严格执行预算管理规定，保证预算目标的有效实施。 第二章组织机构及职责 第五条公司设立预算管理委员会（以下简称“预算委”）。预算委由公司领导班子成员和各职能部门负责人组成，公司主要领导担任主任。预算委的主要职责如下： （一）组织领导公司全面预算管理体系建设工作，审议确定全面预算管理的纲领性文件及有关规定。 （二）根据公司战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序。 （三）组织编制、综合平衡预算草案。 （四）下达经批准的正式年度预算。 （五）协调解决预算编制和执行中的重大问题。
全面预算管理办法 第一章总则 第一条为优化资源配置，提高资源利用效率，强化过程控制，明确管理职责，确保企业战略目标的实现，根据国家有关法律、法规、上级公司《全面预算管理办法》相关文件，结合本公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于公司所属单位（部门）。 第二章组织机构及职责 第三条全面预算管理组织体系包括预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算执行机构。 第四条本公司设立预算管理领导小组，其职责包括： （一）为确保目标实现确定所需配置资源。 （二）审议预算管理程序、措施和办法。 （三）审议预算方案、预算调整事项，确定预算目标的分解。 （四）协调解决预算管理中的冲突和重大问题。 （五）根据预算执行结果提出考核和奖惩意见。 （六）审议预算管理的其他重大事项。 第五条预算管理领导小组以会议事方式议事，每年会议不少于三次，分别为审议年度预算方案和年度预算调整方
案，以及年度预算执行情况报告和其它事项。 第六条预算管理领导小组组长由公司主要负责人担任，是全面预算管理工作的第一责任人。预算管理领导小组副组长由公司领导班子成员组成，协助组长工作，具体负责分管范围内的预算管理工作。预算管理领导小组成员由公司财务、人劳、综合办等综合职能管理部门和相关业务归口管理部门负责人共同组成。 第七条预算管理领导小组下设办公室在财务部门，其职责包括： （一）负责制定预算管理办法、程序、措施。 （二）负责组织预算的编制、汇总、上报，预算批复的分解下达。 （三）负责预算执行过程的监督、检查、控制。 （四）负责组织预算执行进度和结果的分析与评价。 （五）负责组织提出预算调整方案。 （六）负责协调解决预算编制、执行中的有关问题。 （七）其他。 第八条预算归口管理部门的职责 （一）负责编制、审核、汇总、上报归口管理范围内预算。 （二）负责归口管理范围内的业务流程再造、作业管
集团全面预算管理 制度
**集团全面预算管理制度
目录 第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)
第一章总则 第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。 第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。 第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。 第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。 第二章预算管理模式 第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。 第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任
目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。
第三章责任中心 第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义 责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1）责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类
XX企业集团 全面预算管理暂行办法 （集团财务部·20XX年11月） ?总则 ?预算管理体系 预算管理的理念 预算管理的职能 预算管理在企业管理控制链中的定位 预算管理的功能和作用 推行全面预算管理的基础 预算管理的组织 全面预算管理的内容 ?预算编制体系
预算编制的一般程序 预算编制的工作流程 全面预算编制的内容 ?预算执行与控制 预算控制的组织 预算控制的基本目的 预算控制的基本流程 预算控制的主要方法 ?预算考评 考评的机构与时间 考评的指标与内容 一、总则 1．制定目的 为了保证集团及各公司的决策及时、高效地贯彻执行，从整体上优化集团资源的配置，提高我司经营管理成效，以确保实现我司的长期战略规划和短期经营目标，现制定全面预算管理暂行办法。 2．适用范围 本办法适用于XX企业集团及下属各公司各部门（下称“各部门”），主要用作各部门了解全面预算、并对预算管理
的具体操作提供详细指引。 二、预算管理体系 1．预算管理的理念 预算，就是指企业对于未来一定时期内预期的资源分配，是以数字形式反映企业在未来一定时期内的所有经营管理行为及其目标，是企业资源分配和绩效计量的重要工具。 全面预算，是一种全员、全过程、全方位的预算管理模式。全员，是指预算的编制、管控及考评涉及到企业每一部门甚至每一位员工；全过程，是指预算管理全面承接企业的战略制定、业务规划、经营计划以及绩效考评等重要管理控制环节；同时，全面预算可以容纳企业的人力、资金、时间和能力等各种形态的资源，加以统一整合集中配置，以取得对资金流、业务流进行事前规划和事中控制的最佳效果。 2．预算管理的职能 计划和控制是预算管理的核心职能。如图所示： 计划职能控制职能
内容摘要 目前，随着国内银行业“黄金十年”接近尾声，商业银行都面临着如何继续提升盈利的巨大压力。若要实现企业效益的持续增长，其中一个重要的手段就是强化企业的预算管理。从目前国内研究状况来看，我国商业银行的全面预算管理相对落后。尤其对我国众多的地方商业银行，仍处于初级阶段。本文结合了我国商业银行全面预算管理的相关资料，分析了我国商业银行现阶段预算管理现状。研究了平衡计分卡，经济附加值（EVA）等预算管理方法，通过实际应用案例，分析它们对商业银行的影响。总结出预算管理中存在的问题，并提出完善的措施。通过对预算管理的构成和其运行环境的分析，建立了包含战略、预算、考核为一体的管理系统。通过对财务指标和非财务指标的分析，形成基于企业战略导向的管理框架。通过平衡计分卡将预算与战略及多种非财务指标关联起来，完善与预算体系相对应的考核系统。本文使用了比较分析的方法，结合研究与具体情况。利用理论知识与实际案例应用现状的分析，例证全面预算管理体系的实际操作性，提高银行的预算管理水平。 关键词 预算管理；商业银行；平衡计分卡
目录 一、绪论............................................... - 1 - (一) 选题背景........................................ - 1 - (二) 国内外研究现状.................................. - 1 - 二、全面预算管理的概述................................. - 2 - (一) 全面预算管理的定义.............................. - 2 - (二) 商业银行实施全面预算管理的意义.................. - 2 - (三) 商业银行实施全面预算管理的现状.................. - 3 - 三、商业银行全面预算管理应用分析：..................... - 5 - (一) 企业发展战略.................................... - 5 - (二) 全面预算管理的编制.............................. - 6 - 四、商业银行全面预算管理方法应用分析................... - 6 - (一) 经济附加值（EVA）核心指标应用分析............... - 6 - (二) 平衡计分卡的绩效考核应用分析.................... - 6 - (三) 在商业银行中实施超越预算的探讨.................. - 7 - 五、商业银行全面预算管理问题分析....................... - 8 - (一) 全面预算管理的局限性............................ - 8 - (二) 商业银行预算管理面临的挑战...................... - 9 - 六、应对商业银行全面预算管理的措施.................... - 10 - (一)从战略高度树立预算意识.......................... - 10 - (二)完善基于经济附加值和平衡计分卡体系.............. - 10 - (三)做好预算执行分析和滚动预测...................... - 10 - (四)逐步吸取“超越预算”思想........................ - 11 - 致谢......................................... 错误!未定义书签。参考文献：................................... 错误!未定义书签。
黑龙江省完达山股份有限公司 全面预算管理实施办法 第一章总则 第一条为推动黑龙江省完达山股份有限公司（以下简称本公司或公司）全面预算管理的实施，按照《会计法》及有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本管理办法。 第二条全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。以全面预算管理制度为依托，建立在公司总体目标驾驭之下的目标责任体系，通过业绩评价系统和有效的激励机制，使得公司各部门围绕着公司的总体目标而运作。 第三条全面预算管理的目标 全面预算管理的总体目标是：建立一套适合公司的预算管理制度，通过“权责分散，监督集中”的方式，体现出公司的整体优势，为公司创造“持续的竞争优势”，迎接来自国内外新的市场竞争环境的挑战。 全面预算管理的具体目标是： （一）建立预算指标系统、信息反馈系统、激励系统和目标责任体系。预算指标及信息反馈系统为规范和控制、评价各部门的行为提供标准和依据；预算管理中的激励系统为公司各部门以及基层员工实现公司的目标注入动力，使公司的管理和运作进入良性循环；目标责任体系使得公司各部门和员工在追求“个体”目标的同时实现公司的总体目标。 （二）实现权责利统一、监督权独立集中。 （三）构建公司预算管理系统的子系统，为公司管理决策提供依据。
第二章组织机构 第四条公司总部全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算办公室（设在财务部）及预算责任单位。 第五条预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，委员会主任由公司总经理兼任，委员会成员由副总经理、总会计师、财务部、计划部、生产部、销售部等部门人员组成。预算办公室为处理全面预算管理日常事务的职能部门，预算办公室主任由财务部经理兼任。预算责任单位是预算管理的执行层，由公司各部门和分公司组成。公司全面预算由预算管理委员会批准。 各分公司、子公司比照公司总部成立预算管理机构，负责本级预算管理。 第六条预算管理委员会的职责是： （一）议通过有关预算管理的政策、规定、制度。 （二）准主要原材料采购和产品销售价格。 （三）组织企业有关部门对目标利润进行预测。 （四）审议批准目标利润、预算编制的方针和程序。 （五）审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改进对策提出建议。 （六）在预算编制和执行过程中，对分公司与部门、部门与部门之间发生的分歧进行协调。 （七）定期接受预算与实际比较的预算报告并予以审查、分析，提出改进的建议。 （八）对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。 （九）对预算责任单位提出的预算调整申请进行审批。
全面预算管理考核（暂行）办法 第一章总则 第一条为了适应建立现代企业制度的要求，建立灵活的激励和约束机制，充分调动公司各部门和全体员工的积极性和创造性，更好地推动管理水平的逐步提高，确保实现公司目标，根据《国投曲靖发电有限公司全面预算管理（暂行）办法》，特制定本办法。 第二条预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导公司每一位员工向公司战略目标方向努力的效果。 第三条预算考核的目的是对上一考核周期各部门的预算目标完成情况进行考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。 第四条预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则： 目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩； 刚性原则：预算目标一经确定，不得随意变更调整； 激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合，采用奖励为主，扣罚为辅的原则，体现目标、责任、利益的相互统一； 时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行； 例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如市场环境的变化、
政策变化、电网调度、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。 分级考核原则：预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。公司考核归口管理部门及各成本中心，各成本中心考核班组（或个人）班组考核个人。被考核部门应结合自身实际制订向下一级预算执行部门（或班组、个人）的考核办法并对其进行考核。 第二章预算考核的对象和内容 第五条考核对象：各归口管理部门(成本中心)及其第一责任人。 第六条考核内容：以公司与预算执行部门签订的目标责任书和下达的预算为依据，对预算执行情况进行考核。考核内容：编制预算的及时性、准确性；控制预算的严格性、合理性；预算分析的透彻性、预见性；预算执行的正确性、节约（或）超支值。 第七条考核方式：预算考核分日常考核与年终考核。日常考核采取每月度预考核形式进行，旨在通过信息反馈，控制和调节预算的执行偏差，确保预算的最终实现，年终考核旨在进行奖罚和为下年度的预算提供依据。 第三章预算考核的程序 第八条预算考核的具体工作由预委会办公室负责组织，总经理工作部负责配合。考核程序如下： 以各成本中心的分析报告及财务管理部的账面数为依据，分析、评价各责任中心预算的实际执行情况，找出差距，查明原因；
预算管理制度 文件编号：
目录 第一章总则 (1) 第二章全面预算的管理体制与组织体系 (3) 第三章全面预算的编制 (6) 第四章全面预算的执行、控制与分析 (11) 第五章全面预算考核评价 (14) 第六章全面预算的调整 (16) 第七章附则 (18)
第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及集团的管理要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： （一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 （二）为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。 （三）强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。 （四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。 （五）促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 第三条全面预算管理的范围 一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。适用于有限公司及其分子公司。 第四条全面预算管理体系的模式 公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，
资金预算管理办法（试行） 第一章总则 第一条为加强本公司（以下简称公司）资金预算管理，统筹规划、管理公司系统内的资金运作，增强资金收支管理的计划性，根据《全面预算管理规定》等相关规定，特制定本办法。 第二条本办法所指的资金预算是指公司对未来经营活动、筹资活动和投资活动所产生的资金流入与流出通过计划的形式作出的预期安排，包括年度、月度、周度资金预算的编制、上报、执行、调整、执行说明、考核。 第三条本办法适用于本公司及其所属的各子、分公司（以下简称各单位）。 第二章组织及职责 第四条公司资金预算管理职能部门是公司财务产权部，负责对各单位资金预算进行审核、批复、汇总、上报，并对各单位资金预算编制、报送、执行、调整情况进行定期通报考核。 第五条各单位资金预算管理职能部门是各单位财务部门，负责编制、调整、执行、说明本单位资金预算，并报送公司财务产权部。各单位应按照经公司批准的资金预算安排生产、经营、建设活动的各项收支，并将资金预算的编制和执行情况纳入本单位日常考核并定期通报。 第三章资金预算编制 第六条资金预算编制原则 （一）安全性：遵循“资金安全第一”的原则，所有资金活动必须按授权进行审批，并选择经公司批准的金融机构进行操作，确保资金安全； （二）流动性：合理筹措资金，保证拥有充裕的资金，满足生产、经营、投资需求； （三）及时性：预算编制应及时上报公司，资金收支的时间、金额及用途出现偏差时应及时进行预算调整； （四）效益性：做好统筹规划，鼓励通过提前还贷、优化债务结构、在信用期内合理推迟付款等方式提高资金使用效益，确保公司整体利益最大； （五）准确性：合理预测收支时间及金额，严格控制资金收支与预算偏离的程度，减少预算变更次数； （六）合规性：遵守国家有关法律、法规及公司相关管理制度，各项资金收支业务必须
全面预算管理制度 目录 第一章总则 (2) 第二章预算的管理机构 (7) 第三章预算管理体系 (9) 第四章预算的编制 (10) 第五章预算的执行、调整 (18) 第六章预算执行的控制 (18) 第七章预算的分析、考核与奖惩 (19) 第八章附则 (21)
第一章总则 第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。 第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义： 1.部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任； 2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员； 3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。 第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。 1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。 3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。 5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。 6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。 7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转
全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。
第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；
全面预算管理制度 为了加强公司管理，提高经济效益，使公司的生产经营活动在预定的状态下有序运行，减少经营的盲目性，同时为了促进管理高效，合理组织资源配置，降低经营风险，加强监控、降低成本、费用、促使公司股东价值最大化，保证信息传递的及时性和准确性，为公司的经营状况进行绩效考核提供依据，制定了全面预算管理制度。本制度适用于本公司及本公司的全资子公司、分公司、控股子公司。 第一章全面预算管理的基本内容 第一条全面预算管理是利用预算对公司及公司分、子公司、控股子公司的各种资源进行合理的配置、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。 全面预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对一定时期公司以货币资金取得的各项收入和支出及投资形成的公司经营成果及全面状况进行合理配置和再分配等资金运动所作的具体安排。 全面预算是由业务预算和全面预算等组成（包括主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算、采购预算、资金预算、投融资预算等）。 第二条全面预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、投融资预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，并主要以全面报表及各业务报表形式予以充分反映。 第三条全面预算一般按年度编制，业务预算应分季度、月份落实。资金预算按月滚动编制。 第四条全面预算作为制定及落实公司及其分、子控股公司内部各单位经济责任制的依据，全面预算由公司组织实施，分级归口管理。 第五条编制全面预算应当按照内部经济活动的责任及权限进行，并遵循以下基本原则和要求： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，合理定支，加强全面风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施； 4.坚持以公司年度工作计划与预算相结合原则； 5.坚持零基预算原则，实行零基预算，所有的费用都按新的年度可能发生的数额预测，并与上年实际发生额进行对比，分析增、减量，统筹合理编制。 第二章全面预算管理的组织机构 第六条公司总裁应当对公司全面预算的管理工作负总责，公司财务总监负责全面预算管理事宜，并对公司法定代表人及全体股东负责。 第七条财务总监主要拟订全面预算的目标、政策；制定全面预算管理的具体制度及流程；审议、平衡全面预算方案；组织下达全面预算；协调解决全面预算编制和执行中的问题；协调核查及考核全面预算的执行情况；督促各预算单位完成全面预算目标。 第八条公司及其分、子控股公司预算编制部门在公司财务总监的业务指导及所属单位负责人的领导下，具体负责组织各自全面预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督全面预算的执行情况，分析全面预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。 第九条公司及其分、子控股公司各职能部门具体负责本部门业务涉及的全面预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算编制部门做好全面总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与预算编制的工作，并对本单位全面预算执行结果承担责任。
某建设股份有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。 第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是： （一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性； （二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合； （三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中； （四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。 第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。 第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。
第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。 第二章组织机构 第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。 第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。 第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。 第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。 第十条预算管理委员会履行以下职责： （一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法； （二）批准和下达公司的年度全面预算方案； （三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案； （四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾； （五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案； （六）本制度所规定的其它权限。 第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，
全面预算管理办法究竟怎样做到全面 全面预算管理就是每一个财务人都耳熟能详的管理办法。那么到底什么才是全面预算管理呢？其实，全面预算管理绝不仅仅是财务管理的一种手段，他还包括了业务、现金流等综合管理，实现企业资源配置合理化，从而达到控制预算的目的。那么全面预算管理办法究竟怎样做到全面？ 通常认为，全面预算管理只是财务管理的一种手段，仅仅与财务人员有关。事实上，全面预算管理不仅仅是一种管理工具，更是一种管理模式，它与公司的每一个人息息相关，贯穿于业务的方方面面，渗透在聚焦战略管理体系的全过程。 虽然从形式上看预算的结果表现为一系列的财务数据，但这些财务数据来源于经营的各个角度，来源于每个部门、每个人。 财务结果（预算执行结果）是操作水平的集中体现，通过预算执行结果与预算目标的差异分析，发现客户战略、产品定位、推广策略、操作流程、组织架构、团队建设等许多层面的问题并有针对性地及时调整，进而提高预算执行的水平，最终达成目标。 预算，与企业发展战略对接 顾名思义，预算即有预有算，预算结合，预算应该有预测和计算两方面的含义，预算是公司战略与日常经营的有机链接。 首先，企业的预算目标来源于发展战略，但预算不是将公司战略目标简单分解为项目考核指标，应该是基于预算的执行、内部资源或外部环境的变化，对战略目标进行修正并推动对战略的重新思考，从而调整预算。 同时预算也不简单等同于预测，预算应该是根据预测结果与预算目标之间的差距提出的对策性方案。通过预测并进行有效的预算管理是防范风险的一项重要措施。 管理，关注执行力 全面预算管理从本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展战略来指导现在的实践，对公司战略的实现起着全方位的支持作用。 准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高公司的经济效益，只有严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。 因此，全面预算管理除了全员参与、预和算结合外，更重要的是预算反馈和预算监控以及考核和激励等基于全面预算的管理职能，否则全面预算将成为流于形式的数字游戏。 全程动态监控和调整，实行滚动预算 如果说预算调整是以月度为单位的话，那么预算执行的监控应该是每天的、预算执行的反馈
商业银行全面预算管理研究 摘要:现代商业银行要建立现代企业制度、提高经营管理水平及其核心竞争力，就要加强银行的全面预算管理，这是许多发达国家经营成功的重要经验。推行全面预算管理，对我国商业银行的发展具有重要的作用。有必要对我国商业银行全面预算管理中存在的滞后性问题进行分析，并提出加强全面预算管理的可行性对策。 关键词:商业银行全面预算管理 市场经济的发展以及国际金融市场体制改革的深化，使作为市场竞争微观主体的商业银行面临越来越激烈的竞争。而许多发达国家的成功经验证明，在商业银行内部推行全面预算管理对提高商业银行的管理水平与竞争力具有重要的推动作用。在我国商业银行现存的管理体制下，全面预算管理更为必要。因此，如何推入全面预算管理，已成为摆在我国商业银行的重大课题。对此，笔者将结合实践经验，探讨全面预算管理这种新型财务管理体制的内涵及其必要性，在此基础上分析我国商业银行在推行全面预算管理中遇到的种种困难，并有针对性地提出完善的有效措施。 一、商业银行全面预算管理的必要性与意义 全面预算管理作为一种现代企业财务的最佳管理方式之一，是指以财务管理为中心、以利润为突破点、以现金流为主线，对财务各个方面进行预算与控制，以求降低财务风险、实现经营效益的最大化。它是对经济主体所涉及到的各方面做出全面、全方位的预算管理与控
制活动。对商业银行而言，全面预算管理不仅要通过经营控制与管理控制对一定时期内的工作要求进行预算，以便管理层的经营管理控制；还要通过编制面向流程的预算，促进资源的优化配置，并为管理层的经营决策提供依据。全面预算通过预算编制、预算执行、预算分析与预算考核这几个主要的环节，以货币的形式反映出经济主体的经营状况与战略目标，并对其中的各个层次进行有效的控制与管理，从而构成了财务管理的核心。 一方面，在商业银行内部实现并推入全面预算管理是极其必要的。首先，推入全面预算管理是商业银行提高经营管理水平的必然要求。发达国家的成功实践经验证明，只有推行全面预算管理，为商业银行的科学决策与财务管理提供依据，才能够切实提高商业银行自身的经营管理水平。而在我国统一法人领导下的分层管理、经营与核算的商业银行管理体制下，要提高其经营管理水平，全面预算管理则更为必要。其次，推入全面预算管理是商业银行实现发展战略的必然要求。商业银行的所有经营管理活动都是依据发展战略与目标而开展的，通过以发展战略与目标为导向而开展全面预算管理与控制，以确保战略目标的实现。再次，实现全面预算管理是当前商业银行发展的大势所趋，是商业银行健全内部管理机制、提高外部竞争力的重要手段。另一方面，全面预算管理对提高商业银行的财务管理具有重大的现实意义。实现全面预算管理有利于商业银行对每个经济活动、每个环节进行有计划的管理与控制，实现资源优化配置、从而提高成本投入的有效性，促进成本管理目标的实现。推行全面预算管理还有助于商业银