第三节人力资源培训开发程序
一、人力资源培训开发工作的组织管理
由于人力资源培训开发工作在组织的人力资源管理中承担着越来越重要的角色，以及人力资源培训开发工作在目标上的多样性，在设计上的科学性、合理性，在操作中的规范性等要求，必须由一定的专业人员负责和实施人力资源培训开发工作，设立人力资源培训开发部门或类似的专门化分支职能部门是非常必要的。人力资源培训开发部门涉及以下职能、权力和责任：
（一）人力资源培训开发部门的职能
人力资源培训开发部门的主要职能如下：
1.制定支持经营战略达成的人力资源培训开发战略；
2.分析和明确公司和各类职位、各级各类人员的人力资源培训开发需要；
3.形成如何满足这些需要的建议和计划；
4.制定年度的人力资源培训开发计划，呈交企业主管审批，并检查人力资源培训开发计划的执行情况，定期向企业主管汇报。
5.制定年度人力资源培训开发预算，呈交企业主管审批，并定期向企业主管汇报人力资源培训开发费用的使用情况。
6.明确外部人力资源培训开发资源，选择外部人力资源培训开发供给者，详细指明对他们的要求是什么，确保他们的人力资源培训开发实施能够满足企业的规范和要求。
7.实施各类人力资源培训开发计划，具体安排各种人力资源培训开发课程或活动。
8.在准备和实施个人发展计划中提供帮助和指导；
9.与人力资源部门合作搞好员工人力资源培训开发的档案管理，为培养企业各级各类经营管理人员、为企业人力资源的持续发展奠定基础。
10.维护训练场地和设施，充分开发与利用各类人力资源培训开发资源，为企业人力资源培训开发业务服务。
（二）管理层人员的人力资源培训开发责任
虽然人力资源培训开发有不同类型的管理责任，但管理人员所担负的责任更加重要，他们无一例外地应该接受对自己下属员工进行人力资源培训开发的个人责任。这包括关注下属员工的职业生涯发展，提供给他们发展能力的机会，也可以通过日常的工作任务，尤其是通过鼓励使他们持续不断地进行学习。组织在致力于实行人力资源培训开发时，应保证其每一位管理人员都能接受并认可承担人力资源培训开发责任的重要性，同时应明确指出是否成功履行该职责将与他们自身的职业生涯发展前景密切相关。
管理人员对人力资源培训开发责任的忽视有以下原因：
第一，认为履行人力资源培训开发责任是困难的，因此回避。
第二，认为对管理人员的评价应该强调资历，而不是对其工作的严格评价。
第三，许多人力资源培训开发活动，特别是与明确人力资源培训开发需要有关的工作，要求管理人员花费大量的、持续不断的时间和精力。
第四，许多管理人员对源于他们早年所经历的对正式教育那样的学习形式有反感。这样的感受充当了强有力的反作用力，并且使得对管理人员进行的培训员培训本身成为一个复杂而漫长的过程。
1.高层管理人员的责任
（1）他们有责任以各种形式来创建和维护一种支持人力资源培训开发的氛围。
（2）他们决定组织的人力资源培训开发政策，并分派用于支持这些政策的资源。
（3）他们亲自参与人力资源培训开发的决策、参与正式的人力资源培训开发活动，并以自身的人力资源培训开发实践为有抱负的下属员工提供一个榜样。
（4）他们对人力资源培训开发的干预为人力资源培训开发职能提供一种质量控制。
2.中低层管理人员的责任
（1）他们必须自己沟通与工作计划有关的信息，例如，新的工作计划表或新的产量目标。
（2）他们必须保证劳动力的胜任水平，当面临原材料不同、机器故障、工作时间冲突、员工突发性生病缺勤和产品规格说明书频繁变化等诸多难题时，能够有经过人力资源培训开发的、可以灵活地承担不同责任的人员任用。
（3）他们必须兑现雇佣的条件，例如允许请假去参加外部的人力资源培训开发课程。
（4）他们必须鼓励下属进行持续的人力资源培训开发。与高层管理人员一样，他们自身的人力资源培训开发决策、参与讨论、自我人力资源培训开发和人力资源培训开发干预会给予下属一个持续学习的榜样。
二、人力资源培训开发操作的程序和要素
任何组织的人力资源培训开发工作的计划实施都要牢记以下几点：
第一，人力资源培训开发应该是组织达成其战略目标的必要元素；
第二，为了实现战略职能，人力资源培训开发应该基于对组织当前和未来需要的详细分析（见图）：
第三，提供的人力资源培训开发如果不指向最重要的需要，会对生产力造成不利影响，提供不适宜的人力资源培训开发既浪费钱又浪费时间；
第四，明确人力资源培训开发的需要并说明如果不能满足这些需要将会造成的可能的后果，是赢得最高管理层支持和获得资源的一种有说服力的方式；
第五，没有经过人力资源培训开发的员工可能无法胜任工作，严重的还会给组织带来有害结果，比如缺乏效率、高费用的投诉和给客户留下不好的印象等，这会对整个组织造成不利的影响；
第六，人力资源培训开发是组织变革中最重要的辅助手段。
（一）人力资源培训开发政策的发布
1.人力资源培训开发政策的来源和作用
组织对员工进行人力资源培训开发的政策是其人力资源培训开发哲学的反映，这些政策指导和影响组织人力资源培训开发活动的优先顺序、标准和范围。组织制定和发布人力资源培训开发政策有以下四个原因：
（1）定义组织目标与组织履行人力资源培训开发职能之间的关系。
（2）给管理层提供操作性的指导方针——例如，促进管理层计划和实施人力资源培训开
发的责任，特别要保证把人力资源培训开发资源分配给需要优先考虑的和法律规定所要求的人力资源培训开发项目和领域。
（3）为员工提供信息。例如，指出组织对人力资源培训开发的承诺；向员工通报人力资源培训开发的机会。
（4）加强公众关系——例如，吸引具有高才干的人员；消除顾客和公众对产品质量和服务的顾虑；或通过参加政府发起的社会人力资源培训开发方案来维护组织关爱社会和积极进取的良好形象。
2.人力资源培训开发政策的内容
人力资源培训开发政策一般包括：
（1）一般目的陈述。设立组织人力资源培训开发活动的参照框架，例如：“公司将给全部员工提供发展的机会。”
（2）特别陈述。确定组织当前优先考虑的人力资源培训开发活动，例如：“全部经理和主管将出席关于组织和员工关系的一个专题研讨会。”
（3）责任分工。政策应该清晰说明谁负责或共同负责人力资源培训开发职能和决策活动的不同方面，如评价需要、分配资源、确定战略、提供和实施人力资源培训开发项目等。没有这些政策表述将产生许多混淆，人力资源培训开发人员将处于非常困难的地位，不知道自己的责任是什么。
（4）部门水平的人力资源培训开发政策。详细说明给哪些员工提供什么类型的人力资源培训开发，什么时候进行和由谁负责保证实施等；例如：如何塑造一线经理的行动计划。这一水平的政策对保证组织中不同部门员工的同等培训机会有重要的作用。
3.人力资源培训开发政策的形成
组织的人力资源培训开发政策受下列因素的影响：
（1）组织的目的和战略目标；
（2）组织的规模、所处行业和主流文化；
（3）产品和服务的特点与性质；
（4）经济目标和社会目标；
（5）招聘政策；
（6）劳动力市场情况以及获得熟练、合格员工的可选择方式的多少；
（7）提供最新的、连续的专业人力资源培训开发的义务；
（8）最高管理层对人力资源培训开发价值的看法；
（9）组织内部人力资源培训开发需要的信息的可用性；
（10）过去和当前的人力资源培训开发政策与实践；
（11）人力资源培训开发部门和人力资源培训开发经理的体验；
（12）人力资源培训开发专家的素质与能力；
（13）可分配给人力资源培训开发职能的资源；
（14）员工及其代表的期望；
（15）立法，例如法定的有关健康和安全的培训。
不同组织的战略决策方式和相关要求不同，因此每个组织的人力资源培训开发政策都是独特的。人力资源培训开发政策可能更多地由占主流的兴趣来决定，而不是依据原则来决定，不倾向于永久性，而是强调要随着以上要素的变化进行及时、敏感的调整。
政策的形成要求最高管理层明确他们希望人力资源培训开发职能为组织目标的达成做出多大贡献。他们的决策提供了一个框架，这个框架决定了人力资源培训开发的政策和计划。为了保证政策决策有更大的有效性，政策制定要经过在各个水平上的咨询之后才能做出。
有些组织的政策形成基于无计划的方式，人力资源培训开发政策不够系统化，多是来自
决策规则和用于处理特定问题的经验。这些决策一般是基于零散的信息做出的，随着时间的推移从个别先例变为政策。这样形成的政策可能会不适当地过分强调某一方面，也可能在同一组织内不同部门之间存在政策应用不一致的问题。
（二）定义人力资源培训开发需求
1.人力资源培训开发需求分析的层次
首先是对组织整体的人力资源培训开发需求进行分析，第二是对组织中的部门、团队、职能或职位进行人力资源培训开发需求分析，第三，对员工个体的人力资源培训开发需求进行分析。这三个领域是相互联系的。组织的人力资源培训开发需求分析得出不同部门或职位上特定的人力资源培训开发需求。这个过程可以反过来操作。由于员工个人的人力资源培训开发需求是独立进行分析的，共同人力资源培训开发需求的出现就可能是涉及群体基础的人力资源培训开发需求。群体和个人人力资源培训开发需求的综合有助于更好地定义组织人力资源培训开发的需求。
2.分析方法
（1）经营战略规划和人力资源规划分析
组织的人力资源培训开发战略大部分应由其经营战略规划和人力资源规划的战略和规则来决定。战略规划应该从相当普遍的角度来说明未来需要什么类型的技术和能力，和需要具有什么样的才能的人及其数量。
（2）工作分析
以人力资源培训开发为目的的工作分析意味着对工作内容做仔细检验，明确工作绩效标准。这些标准规定了称职地完成工作所必需的人力资源培训开发质量、产出水平和应具备的技能和能力。为了更好地进行人力资源培训开发，应该保证从分析细节中获得以下信息：
①员工在学习基本技能和成功应用这些技能上所面对的全部问题；
②员工由于知识和技能的欠缺或动机水平低，需要由人力资源培训开发来调整的绩效上的所有弱点；
③能力水平显然没有达到标准要求的所有方面；
④将导致人力资源培训开发需求的，在工作程序、方法或工作责任上可能发生的所有变化；
⑤当前人力资源培训开发如何展开，有效性如何；
⑥通过工作分析做出人力资源培训开发说明书（详见后）。
（3）绩效回顾分析
绩效管理过程应该是员工人力资源培训开发需求信息的首要来源。员工与经理的每一次绩效回顾面谈都是一次学习的机会。通过绩效回顾面谈可以为员工个人设计绩效提高方案以及个人人力资源培训开发的持续发展计划。
（4）人力资源培训开发调查
人力资源培训开发调查集合了为人力资源培训开发战略的形成和实施所收集的最全面的信息。人力资源培训开发调查可以通过与管理人员面谈来明确人力资源培训开发需求，通过与正在接受人力资源培训开发的员工的讨论或与那些刚刚完成一次人力资源培训开发项目的员工讨论有关人力资源培训开发项目的有效性。态度调查可以获得员工对当前提供的人力资源培训开发的质量和水平的看法。人力资源培训开发调查特别注意现有人力资源培训开发计划满足人力资源培训开发需求的程度。
进一步的信息应从人力资源培训开发评价中得来，有必要认真详细地评价通过人力资源培训开发的员工所达到的绩效水平。
3.人力资源培训开发说明书
人力资源培训开发说明书包括在工作描述中将那些宽泛的职责描述展开成为详细的任
务描述。它列出了个体为成功地完成这些工作任务应具备的能力或特性。这些特性是：（1）知识——个人通过人力资源培训开发需要知道什么。知识可以是专业的、技术的和经营的，或者可以是关于商业、经济或市场环境的；例如操作的、机械的知识，使用材料或设备的知识，关于顾客、委托人、所接触的同事和上司的知识及影响其行为的因素等。
（2）技能——个人人力资源培训开发如果取得了结果、能够有效利用知识，就应该知道要做什么、怎么做。技能是经过很多人力资源培训开发和其他学习经历逐渐掌握的。技能可以是智力的或心理的、情感的或社会的。
（3）能力——达到要求的绩效水平所必需的工作行为和能力。
（4）态度——行为的倾向性或一种与工作要求相符合的行为表现方式。
（5）绩效标准——完全胜任的员工能够达到的绩效水平。
（三）定义人力资源培训开发内容
这一阶段有必要详细说明必需学习的知识、技能和态度。
（四）定义人力资源培训开发目标
设定学习目标，不仅定义必须学习到什么，而且要定义学习者在人力资源培训开发项目结束之后必须能够做到什么。这个目标可以定义为标尺行为，即如果人力资源培训开发被认为是成功的话，工作中行为应该发生的变化和达到的标准。
（五）确定人力资源培训开发计划
这一阶段必须通过将人力资源培训开发的技术、地点和时间正确地结合，来制定人力资源培训开发方案以满足人力资源培训开发需求和达到人力资源培训开发目标。
1.明确内容
在一定时期内，组织的人力资源培训开发计划应该是对实施人力资源培训开发的一个详实权威的表述。人力资源培训开发计划源于对人力资源培训开发需求的优先考虑和协调，以及人力资源培训开发政策与可用资源，特别是人力资源培训开发预算之间的协调。人力资源培训开发计划的内容应该完全根据人力资源培训开发的需求分析来决定，并确定要达到人力资源培训开发目标必须做什么。
2.确定长度
人力资源培训开发计划的长度依赖于内容，但也应该考虑到借助诸如基于计算机的人力资源培训开发技术能够在一定程度上加快学习进度。为保证正在接受人力资源培训开发的员工都能有机会去充分理解和掌握他们接触到的新知识、新观点或新技术，人力资源培训开发计划需要留出充分的时间。
3.人力资源培训开发的地点
人力资源培训开发在三种地方发生：组织内在岗（在职）、组织内脱岗（职外）以及组织外部脱岗。每一种地点都各有其用处。比如人力资源培训开发组织的高层管理者、技术类、销售类、手工艺类员工主要依靠在职培训进行。外部脱岗人力资源培训开发能够提供高水准的理论指导和高度精细化的知识和更先进的技术，有开阔接受人力资源培训开发人员的眼界的好处。必须依据人力资源培训开发目标的要求，选择与人力资源培训开发内容相匹配的人力资源培训开发地点，明确人力资源培训开发的形式。
4.人力资源培训开发的时间
不同人力资源培训开发的先后顺序必须按重要性的等级来确定，组织全部的人力资源培训开发需求都应该得到满足。然而，当组织没有充分的资源时，有限的人力资源培训开发资源可能与其他目的的资源要求相竞争。那些与组织战略目标最紧密相关的人力资源培训开发方案最可能成功地获得资源支持。例如，组织如果正在导人下一年的重要产品，则更可能把资源分配给为销售人员提供新产品销售的人力资源培训开发项目，而不是那些在其他领域的不那么紧要的人力资源培训开发项目。
5.人力资源培训开发技术
人力资源培训开发技术可以分为群体人力资源培训开发技术、个体人力资源培训开发技术，或分为在岗人力资源培训开发技术、岗外人力资源培训开发技术和在岗或岗外人力资源培训开发技术。应该结合各种技术本身的特点，考虑人力资源培训开发的目标要求，参考人力资源培训开发的内容与教材、受训员工的层次与水平、训练的时间、场地与人数等因素加以选择使用。
6.例外的情况
不是全部组织都有书面的人力资源培训开发计划，有些组织只有一些非正式的计划。对于一些小型和中型企业来说，由于没有任何肯定的信息，做未来的计划是不太可能的。这种情况可以区分以下两种情形：
（1）企业处于创业早期。这时市场正在发展，产品或服务正在完善，顾客基础在扩大，人力资源培训开发的需求快速增长。人力资源培训开发的灵活性和适用性要比基于工作描述和工作说明的系统全面的人力资源培训开发需求分析更为重要。
（2）企业处于技术和经济快速变化的时期，或萧条期。更大型的组织不再有先前的稳定性，实施长期计划会造成对自身的约束。在这种情况下计划应该得到管理人员的充分讨论，并且经常加以检查来保证最紧急的问题得到最快速有效的处理。
在这样的情形下，可采用的方式是制定阶段性的人力资源培训开发计划。每个阶段的精确模式和内容取决于该阶段之前特定的人力资源培训开发需求。无论采用什么形式，短期的决策应该做书面记录以便于校订，并且应该给所有有关人员传阅。这种文件可以作为监控进程和评价人力资源培训开发计划所达到的目标的蓝本。
（六）人力资源培训开发资源的利用
人力资源培训开发资源可以认为是使人力资源培训开发计划得以实施而要求的投入。这些资源包括人员（例如培训师自己）和设施、资金（例如人力资源培训开发教室和人力资源培训开发预算）。
能够很好地履行这种人力资源培训开发资源管理者的职能，是人力资源培训开发部门经理获得成功的关键。在组织中，他们被认为是提供有关人力资源培训开发活动的建议和信息的焦点人物，是提供人力资源培训开发的专业知识和经验的来源，是组织的人力资源培训开发政策的共同负责人和监控者；而且他们同时被认为是有能力的培训师，是人力资源培训开发部门的成功的一线经理。他们通过与高层管理者保持良好的关系，受益于高层管理者对其人力资源培训开发活动提供的关键性支持。人力资源培训开发部门经理为更好地利用可用资源，必须对人力资源培训开发资源有最新的知识。下面是主要的三类资源：人员、内部和外部设施。
1.作为人力资源培训开发资源的人员
（1）一线经理
对员工进行人力资源培训开发的责任最终落实在一线经理身上，实际上大多数人力资源培训开发发生在日复一日的工作情境中。管理人员可以充当下属的教练、督导、评委和榜样，帮助下属去识别和利用日常工作中的所有学习机会。一线经理实施人力资源培训开发活动，不仅是使正式的人力资源培训开发利益最大化的关键因素，而且是在组织中创建和形成支持人力资源培训开发的气氛的有力保证。在操作层水平上，一线经理也是上岗导入人力资源培训开发的主要讲师。
（2）人力资源培训开发专家和培训师
富有经验的人力资源培训开发专家是组织的人力资源培训开发实践的潜在贡献者。他们的知识和技能的有效性程度取决于实践中的不同因素，特别是他们的可信度、技术能力以及他们与其他管理人员的合作程度。培训师是学习者、人力资源培训开发计划及其涉及的管理
人员的必要联系环节。
（3）过去接受过人力资源培训开发的人员
满意的人力资源培训开发“用户”是非正式地宣传人力资源培训开发作用的最好代言人。他们同时也是帮助使一种新的人力资源培训开发形式得到普遍接受的核心力量。
2.内部设施
可以是管理中心、岗外人力资源培训开发教室，包括多种硬件和软件的学习资源中心等等诸多不同形式。一些组织可以向其他缺乏充分人力资源培训开发设施装备的组织出租设施而获得收入。个人计算机、声像会议系统、组织内部网络和INTERNET等人力资源培训开发设施可以扩大人力资源培训开发方法的选择范围，使人力资源培训开发的传递变得更容易。
3.外部人力资源培训开发设施
包括专业联合会、行业联合会、大学和学院提供的研讨会、人力资源培训开发课程和教育计划等。
（七）实施人力资源培训开发
人力资源培训开发的具体实施方法很多，应确保使用最恰当的方法来使接受人力资源培训开发的人员获得他们需要的技能、知识、能力水平和态度。这里惟一普遍适用的原则是：人力资源培训开发的实施应该得到连续的监控以保证人力资源培训开发计划在认可的预算内进行。此外，全部人力资源培训开发应该在人力资源培训开发项目实施结束后进行评价以便检查人力资源培训开发达成预期结果的程度。
（八）评价人力资源培训开发
评价人力资源培训开发，是用于监控人力资源培训开发的有效性，评价人力资源培训开发的影响力，以便明确人力资源培训开发目标达成的程度。评价人力资源培训开发应该确定两个问题：一是评价的方法设计；二是要衡量人力资源培训开发哪方面的效果。
控制实验法是评价人力资源培训开发效果最好、最正规的方法。在控制实验中用一个人力资源培训开发组和一个控制组（非人力资源培训开发组），采集人力资源培训开发组和控制组在人力资源培训开发前后相应时期的有关数据（如产量、产品质量等）。用这种方法可以确定员工绩效的改善是由人力资源培训开发，而不是由组织的某些其他变化引起的。但该方法不适用于评价那些难于找到量化绩效指标的人力资源培训开发，例如管理技能的开发等。
常用的人力资源培训开发评价方法是以问卷形式进行的人力资源培训开发评价调查，调查收集的信息可以是：（1）受训人员对人力资源培训开发项目的看法；（2）受训人员所学资料的范围；（3）受训人员应用所学新知识的能力；（4）人力资源培训开发目标是否达成。
（九）改进人力资源培训开发计划
依据人力资源培训开发评价的结果，分析各种因素变化对新的人力资源培训开发需求的影响，必要时对现有人力资源培训开发计划进行修改，并确定需要进行改进的程度，另外还应对没有得到满足的人力资源培训开发需求如何去满足加以明确。
三、职业生涯管理——管理继任和职业生涯规划
（一）职业生涯管理的内涵
组织从事的人力资源管理活动要能够保障和维护员工的长期利益，特别是鼓励员工不断成长，最大限度地实现自身潜能。从员工个人角度来看，职业是他/她在整个工作生涯中选择自己所从事行业的一个总的行为过程。职业生涯规划是一个人制定职业目标、确定目标实现手段的不断发展的过程。职业生涯规划的焦点是在个人目标与现实可行的机会的配合上。员工可以在组织的帮助下沿着一条既定的职业道路，获得职业生涯发展。如果一个人的职业生涯计划在组织内部无法实行，那么这个人迟早会离开组织。因此组织应该在职业生涯规划方面帮助员工，使双方的需要都得到满足。
职业生涯管理是组织为确保在需要时可以得到具备合适资格和经历的人员而采取的正式措施。它包括职业生涯规划和管理继任两个过程。职业生涯规划和发展对个人和组织双方都是有利的。
为理解和开展职业生涯管理，需要了解以下概念：
1.职业生涯：是一系列与工作相关的职位（有薪或无薪的），能帮助员工个人增强工作技能和工作满足感，有助于个人事业的成功。
2.职业生涯发展：是贯穿员工个人一生的系列活动，有助于自我探索和职业生涯确立，并最终帮助个人获得成功。
3.职业生涯规划：是一个深思熟虑的计划过程，通过这个过程，员工个人能够意识到自身所具备的技能、兴趣、知识、动机和其他特征，获得各种信息并做出选择，以便确定职业生涯发展的各种目标，同时确定行动计划来实现这些目标。职业生涯规划是根据组织的需要和对员工个人的工作业绩、潜力和偏好的评价，塑造个人在组织内职业进步的过程。
4.管理继任规划：用于保证组织能够有满足未来经营业务需求的管理者。
5.职业生涯的动态分析：主要描述职业生涯发展如何发生。
（二）职业生涯管理程序
职业生涯管理有一套复杂的程序（见图）。
职业生涯管理要达成以下三个目标：
（1）保证继任者满足公司管理层职位的要求；
（2）承诺为员工提供一系列的人力资源培训开发和经验积累的机会，使他们有条件承担他们有能力达到的工作职责水平；
（3）如果员工希望发挥他们的潜力，并希望在组织中获得成功，就对他们的潜能发展予以指导和鼓励。
主要的概念和技术如下：
1.职业生涯的动态分析
职业生涯的动态分析主要描述职业生涯发展是如何发生的——可能是通过提拔而向上
升，也可能是通过扩大、丰富工作职责使员工承担更大的责任、更充分地利用员工的技巧和能力，不断推进职业生涯发展。
职业生涯的动态分析是制定职业生涯管理政策和准备管理职位继任计划的必要前提和步骤。职业生涯的动态分析主要是对工作梯队和工作族的特征进行分析；员工个人在组织中职业发展的分析沿着每一个职务展开，与绩效评价相联系。
（1）职业生涯发展阶段
①展开阶段。是职业生涯的起点。这时员工不断获得新技术、新知识，能力发展迅速，职业意向和偏好都得到明显的分化。
②确立阶段。是职业生涯的发展途径。这时员工在展开阶段获得的技能和知识得到应用、检验和修正，经验得到强化，已具备了全方位的胜任能力，职业意向更为坚定并进行了必要的修正。
③成熟阶段。这时个体已经完全确立好职业生涯发展路线，依据他们的动机、能力和机会向前推进。
每个阶段发展和推进的速度并不相同，这意味着在成熟期他们可能继续成长、上升，达到稳定水平，也可能停滞甚至衰退。
（2）工作梯队和工作族
工作梯队，是由个体在工作族中推进他们的职业生涯所能采取的步骤来构成。工作族，是由那些具体任务不同、责任承担水平也显著不同，但是在工作的本质上却基本相同的工作组成，例如科学家、工程师、会计和人事专员等可归为不同的工作族。
工作族分析的步骤如下：
①把工作总体中基本相似的全部工作分成工作族，同时明确需要个别特殊处理的工作。
②分析每个工作族，明确在不同层次上开展该项工作的程度。
③分析每个工作族中的不同层次，并且能用术语清晰地做出区分。这样建立一个工作梯队，通过使用能力术语进行说明会很有帮助。
一些工作族相互间的区别比其他工作族之间大，这时划分大的工作族更有利，例如把专业工程师与设计工程师、开发工程师和项目工程师归为同一族。这样可开发一套并行的梯队排名。当职业生涯发展不是简单地沿着一系列的并行的梯队上升，而是包括了由于获得不同职位的职责经验而需要按对角线或水平移动时，划分大工作族的方式更为适合。
从分析中所获得的信息能够用于职业生涯规划的目的以及确立各个层次工作所要求的态度和能力，这些信息也能用于工作评价和薪酬结构的设计与开发。
2.职业生涯管理政策
（1）培养政策与引进政策
组织在考虑其管理人才的配备时有两种选择：①培养和发展自己的经理人（组织内提拔）；②招聘或有意从外部引进管理人才（给组织带来“新鲜血液”）。
权衡这两种政策主要依据供需预测的结果，如结果指出将来可用的经理人才短缺，就必须从外部引进人才。确立的培养政策或引进政策可以这样表达：
“我们计划从组织内部的人才中填补约80％的管理职位空缺，余下的20％从外部招聘获得。”
（2）短期政策与长期政策
①短期绩效政策
组织经常有意或无意地采用着眼于“当前和当时”的政策。组织的招聘和人力资源培训开发主要指向那些在当前工作上表现良好的高绩效者，并相应予以奖励。如果他们的表现已足够好，他们就会得到提升，同时组织的人才需求也得到满足。在这种政策指导下，组织会以为用心良苦地对管理职位的未来人选进行人力资源培训开发，完全是一种时间上的浪费，
更何况这种在将来发生职位空缺时得以继任的情况有可能不会发生。
②长期规划政策
信任长期职业生涯规划政策的组织往往开发高度结构化的职业生涯管理方法。他们赞成对员工的绩效和潜能进行精细的评价和考核，由评价中心鉴别、确认人才，或实行证实“有抱负者”的计划，检验按照计划的工作进展与预定的方案是否一致。
③长期灵活性政策
这种方式避免了短期绩效政策可能有的短视行为和过于死板的缺点，也避免了长期规划政策过于结构化、缺乏现实性的缺点。在快速发展变化的条件下，长期职业生涯规划实际能够规划的时间段是相当受限制的。
普遍而言，在小规模、快速增长和具有流动性和灵活性的组织中，短期政策系统是更为通用的方式。长期政策系统在更大型、多层级、机械型的组织中更流行。这样的组织需要对未来有准确的预测，而对技术要求上的变化不很显著，并且有一个稳定的人员流量，员工依据很容易评价的绩效数据可以向上提升。
（3）专家政策与通才政策
组织在确立职业生涯管理政策时应当考虑需要在多大程度上发展特定领域的专家（专业人才）或能够从事全面管理的通才。所有组织的政策都是采用这两种人才培养的混合形式，这就需要考虑这两类人才数量上的适当比例，考虑是否对通才与专业人才赋予同等的重要性。对于专业人才的发展，可能涉及的政策问题是沿独立的职业生涯发展道路进行培养，还是创建双职业生涯结构；组织应该依据专业人员的技术贡献而不是依据他们在管理级别中的位置来给予报酬。
应当明确的是，政策的确定依赖于组织的类型，特别是组织的技术性程度、现有的管理等级制度、兼职专家对人才的支持和补充程度、或是由科学家和研发工程师所把持的高技术性的、研究取向的运作程度。
（4）应付处于“停滞”中的管理人员
管理人员中最大的一部分将不可避免的最终在组织中处于职业生涯的停滞状态，这种情况更可能发生在扁平型的、阶层少的组织中。这样的组织中，往往经过组织结构重组和业务流程再造将中层的管理工作剥离出来，可能造成人浮于事，相当于用其他的问题替代了人员无法向上提升而将走向死胡同的问题。可能的不良后果是，留下的一些员工会感到厌烦和沮丧，士气大挫，工作效率再也不能提高，绩效受到干扰。这时必须采取相应措施：①重塑他们的职业生涯道路。这些重塑不一定是提拔，但能使他们在同一水平上做具有挑战性的工作；
②对其他人加以鼓励，使他们能在新的地方开始新的职业生涯。在这种情况下国外的组织会提供必要的职业生涯咨询建议，可以通过外部的咨询顾问来提供咨询服务。
3.需求和供给预测
需求和供给预测通过用人力资源规划和模型技术来完成。在较大的组织中模型技术是最有效的方法，因为它可以用不同假设对未来的影响力做敏感性分析。在供给和需求关系中有很多影响因素和不可预测的变化。如果要分析预测未来4至5年内的人员供需状况时，可能只能做一个年度的回顾调查来估计。如果这样的比较结果已经指出存在严重的供需不平衡，那么需要采取措施来缩短或排除供需差距，或对那些不太可能向上晋升的人员考虑其他类型的工作安置。
专家系统用于组织对大批量数据的处理，如人员流动量、绩效和潜力评价数据、复杂的人员特性和资格要求等。专家系统可以建立在职业机会和职位所要求的人员特性之间的匹配上，以保证提供的职业生涯咨询建议能把握员工个人的一系列特点，确认最适合于员工的可行的机会。在职业生涯规划期间，专家系统也将寻找和挑选出对特定工作来说具有最适合的能力和技术的个人，提供关于职业生涯管理方案的信息以保证个人特性与工作相匹配，并且
保证以适当速度推进职业生涯。
4.管理层继任规划
管理层继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、退休、死亡、离职或调离而造成的职位空缺的合适的管理人才。其目标也指向保证候选人员能够有效地承担将来可能的新任命。
组织评价和供需预测为制定管理层继任规划提供信息。管理层继任规划将受组织的职业生涯动态分析的影响，也受绩效和潜力评价的影响。这些评价提供了关于谁现在已经准备好，并且将在未来去填补空缺的目标职位的信息，但是这些信息的效度常常是有限的。需要记录这些信息以便做出晋升和安置的决定，以及安排人力资源培训开发或为那些有潜力或已经被计划用于提升的人安排额外的积累经验的工作机会。在实践中，信息只需要以简单的方式进行记录，如表所示。
计算机化的人事信息档案系统，在能力模型技术的辅助下，可以存储个体的绩效记录、潜力评价数据、技术问卷、个人能力和经验评价；同时也存储关键工作任务所要求的特性。这些信息可以与以上提到的其他数据相联系来提供指导，例如用于识别可以填补当前或将来的职位空缺的合适人选、指导职业生涯规划和保证人员潜力得以实现等。
管理职位继任进程表
管理者继任表部门主任/经理
现任经理和主管人员可能的继任者
姓名职位年龄任职
日期
评价
如提升指
出：何职
位，何时
姓名职位
何时准
备就绪绩效潜力
5.绩效和潜力评价
绩效和潜力评价的目标是明确人力资源培训开发的需要，对个体职业生涯发展的方向提供指导，并指出谁有晋升的可能性。这些信息可以通过绩效管理部分的工作而获得。
潜力评价可以由管理人员在进行绩效考核之后正式展开。潜力评价要求管理人员识别出有非常高潜力、有一些潜力和没有潜力的三类人员。甚至要求他们指出：什么时候这些人可以做好晋升的准备和他们可能升到多高的位置。组织确实需要了解关于有潜力人才的信息，并且鼓励评价者在他们的评价中至少要指出那些不仅在现任工作中能做出好绩效，而且可能在更高层次的工作中做出好绩效的人员。根据这一信息可以帮助识别那些可能进入评价中心或开发中心的人员，用于确立他们的潜力规划和职业生涯规划。
绩效和潜力评价存在的问题是：评价者很难预测人员在考核以后的绩效。在当前工作上做出好的绩效并不保证个体能够应付更多、更大的责任，特别是当这些人被提升到全面管理层时，经理们可能没有意识到较大跨度的提升所要求的品质。
6.招募
组织将不可避免地需要招募新的管理人员。新进人员将在人力资源培训开发以及当前的工作中，获得最初知识经验，并证明自己的能力、不断地成熟。如果有足够的时间，他们可以展示出他们能做什么和可以走到何处，组织可以对他们的业绩和潜力进行评价，吸收进入整个职业生涯管理系统。
7.职业生涯规划
（1）职业生涯规划的过程
职业生涯规划是职业生涯管理中的关键过程。它运用组织的人力资源培训开发需求评价、员工绩效与潜力评价以及管理继任规划所提供的全部信息，将信息转化为个人职业生涯发展方案，安排管理开发、职业生涯咨询、导师指导和管理培训。
（2）职业生涯发展——能力组合方法
职业生涯的进步可以依据个人在更高的工作责任或职业贡献水平上开展工作所必需的能力来定义。这些责任与贡献水平要求新的能力组合。能力可以定义为：在一个工作族中的不连续的层面上有效完成工作所需要的个人特性和行为特征。工作族的层次数量根据在特定工作族中需要的能力范围的差异而变化。针对每一个能力组合，达到所要求的能力水平所需要的经验和人力资源培训开发必须同时加以界定。
这样的界定结合个人的目标点就形成职业生涯图（见图）。
个人要意识到为获得职业生涯的进步他们必须达到的能力水平。如果个别员工希望在组织中得到晋升的话，通过职业生涯图他们将知道需要做怎样的知识和经验准备，这将帮助他们规划自己的职业生涯发展。部门经理、人力资源专家、管理开发顾问或导师都会提供支持和指导，在适当时候可以安排提供获得新的工作经验和人力资源培训开发的机会。
（3）用于个人和组织的职业生涯规划
职业生涯规划程序总是基于组织的需要而制定的。然而，如果个人的需要被忽略，那么组织的需要将不会得到很好的满足。职业生涯规划必须进行多样化的管理，因此职业生涯规划必须确认以下内容：
①组织应认识到每个员工都有个人的需要、愿望和不同的能力特点；
②组织对员工个人的追求和需要做出合适的反应能使其受到更大的激励和提高工作动机；
③如果个人得到了适当的机会、鼓励和指导，他们会成长和寻求新的发展方向。
（4）职业生涯规划技术
职业生涯规划运用来自继任规划、绩效与潜力评价和自我评价的全部信息，并形成方案，
同时设计项目和程序来执行职业生涯管理政策，达到继任规划的目标，并广泛改善激励效果、提高员工的认同感和绩效水平。使用的程序可以围绕以下方面展开：①管理的人力资源培训开发；②导师指导训练；③职业生涯咨询。
（5）职业生涯咨询
人力资源培训开发中心能够提供有价值的职业咨询手段和规划。然而职业生涯咨询是一种技术性工作，虽然所有管理者应当在相关技术上得到人力资源培训开发，但离员工最近的管理人员并不总是做咨询的最好人选。一些大公司的做法是委任专家来做咨询。专家的惟一工作是提供职业生涯咨询服务来支持员工的直线管理人员的工作，并提供关于需要为员工做些什么的建议，或提供关于组织作为一个整体应为员工做些什么的更广泛性建议。
绩效管理程序要求在员工和其管理人员之间安排咨询会面。这些会面对沟通很有帮助，能为员工创造探讨个人要求的机会，为管理人员提供进行评价的机会，应在面谈的后期提出详细的职业生涯发展目标，并将目标贯穿到整个职业生涯管理方案中。
相关的个体也需要提高自我意识水平，学会更好地使用有关职业生涯发展的机会和改善职业生涯决策技巧。
《公共部门人力资源管理》上网教案 山东大学政治学与公共管理学院滕玉成目次 一、教学提纲 二、学时安排 三、教材及其它教学参考资料 四、教案正文 五、综合案例 六、复习思考题 一、教学提纲 第1章总论 1.1 公共部门人力资源管理的含义与特点 1.1.1人力资源的含义、构成与特点 1.1.2人力资源管理的含义 1.1.3公共部门人力资源与公共部门人力资源管理的含义 1.1.4公共部门人力资源与公共部门人力资源管理的特点 1.2 公共部门人力资源管理的环境及其与公共部门人力资源管理的关系 1. 2.1公共部门人力资源管理环境 1.2.2公共部门人力资源管理环境与公共部门人力资源管理的关系 1.3 公共部门人力资源管理的目标和基本任务、原理与职能 1.3.1公共部门人力资源管理的目标和基本任务 1.3.2公共部门人力资源管理的原理 1.3.3公共部门人力资源管理的职能 1.4 公共部门人力资源管理者的角色与能力模型 1.4.1公共部门人力资源管理者的角色 1.4.2公共部门人力资源管理者的能力模型 1.5 从传统人事管理到现代人力资源管理 1.5.1人力资源管理的演化 1.5.2公务员制度的演变 1.5.3公共部门人力资源管理与传统人事管理的区别 1.5.4公共部门人力资源管理的总体发展趋势 1.6 人力资本理论介绍 1.6.1人力资本理论的主要内容 1.6.2人力资源与人力资本的关系 1.6.3人力资本理论的发展前景和争论的问题 第2章人力资源规划 2.1 人力资源规划的含义、地位、种类和程序 2.1.1人力资源规划的含义 2.1.2人力资源规划的作用 2.1.3 影响人力资源规划的因素
人力资源培训制度 、培训目的： 1、提高各级员工和管理人员的专业技能和管理水平，全面提升企业综合素质，增强企业的核心竞争力和持续发展能力。 2、提升员工职业生涯规划发展能力，为个人进步和企业发展创造良好环境和条件。 3、提升员工履行职责的能力和主人翁的责任感，端正工作态度，提高工作热情，培养团队合作精神，形成良好的工作习惯。 4、达成对公司文化、价值观、发展战略的认知和认同。 5、掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领，使新进员工尽快适应和能胜任本职工作。 6、改进员工工作表现，强化责任意识、安全意识和质量意识，树立效率原则、效益原则。 二、培训对象： 全体员工 三、培训的种类与内容：公司培训根据不同层次人员的不同培训需求，分为：新员工入职培训、在职员工的培训、管理人员的培训、专业技术人员的培训 （一）新员工入职培训主要包括企业文化及制度的培训、上岗培训。 1、企业文化及制度的培训目的是通过培训，让新员工了解企业发展史，熟知企业宗旨、企业理念、企业精神和经营范围；学习和掌握企业行政管理制度、业务工作制度和道德行为规范等基本知识，为今后的工作奠定良好的基础。 2、上岗培训培训部门要对新员工拟任岗位进行专业培训，使其熟悉岗位职责、业务知识、日常工作流程、工作要求及操作要领。 （二）在职员工的培训 1、岗位培训：对在职人员进行岗位知识、专业技能、规章制度、操作流程的培训，丰富和更新专业知识，提高操作水平，每次培训集中解决一至二个问题，边学习边操作边提高，让员工了解每个岗位必须掌握的新理论、新知识、新技能等。 2、转岗培训：培训部门要对公司一般干部、员工进行内部调动时进行的培训，为其适应新岗位的要求补充必要的理论、知识、技能。 3、待岗培训、下岗培训：对考核不合格人员或不胜任本职工作人员，或经常违规违纪屡教不改人员的培训，以期达到胜任本职工作为目的。培训期间不享受工资和各项补助，费用自理。 4、升职培训：员工职务晋升后的培训，针对新岗位的要求补充必要的理论、知识、技能，以尽快
人力资源开发与培训大纲 Prepared on 22 November 2020
《人力资源开发与培训》教学大纲 （市场营销等专业四年制本科适用，参考学时48学时） 一、课程的性质、教学目的和主要任务 本课程为人力资源管理专业必修课。通过该课程的教学，使学生正确理解人员开发与培训的内涵，比较系统的掌握人员开发与培训的理论知识；能够运用人员开发与培训技术与方法进行人员的培训需求，培训效果以及其它常用指标进行评价，具备鉴别培训方式方法的能力，并且能够初步编制简单的培训调查问卷。 主要任务 1.理解人员开发与培训的内涵； 2.比较系统的掌握人员开发与培训的理论知识； 3.能够运用人员开发与培训技术与方法进行人员的培训需求，培训效果以 及其它常用指标进行评价， 4.具备鉴别培训方式方法的能力，并且能够初步编制简单的培训调查问 卷。 二、教学内容、教学基本要求及重点 （一）现代培训与开发导论 教学内容 1.现代培训与开发在人力资源管理中的地位。注重激发员工的学习动机；将 培训目标与公司长远目标结合；关注人的生理，心理特点，强调以人为 本；现代培训突破了岗位技能的范围。
2.现代培训对人力资源管理部门的要求。 3.现代培训的发展趋势。培训组织多样性；从培训到持续学习；培训手段的 技术化；培训内容国际化和本土化相结合；培训JIT。 教学基本要求及重点 1.了解现代培训与开发和传统培训的区别 2.了解国外一些大公司的培训与开发概况 3.掌握当今培训与开发发展的新趋势和动向 重点：知晓培训与开发需要的思想准备和观念更新。 （二）战略性培训与开发 教学内容 1.战略性人力资源管理的概述。战略性人力资源管理的含义；战略人力资源管 理的主要内容；人力资源战略目标的设定；制定人力资源战略的原则；战略人力资源管理的主要措施；战略性人力资源管理的特点；明确意识到外部环境的影响；明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化；关注长期发展； 考虑多种可选方案和组织内其他部门的整合。 2.培训与开发的战略性方法。影响培训和开发的组织因素；战略性培训与开发 的组织；同组织战略的联结和整合；具有前瞻性和主动性；战略性培训和开发是一个系统的过程；整合组织中的各种资源；战略性培训和开发是不断学习的过程. 3.战略性人力资源管理对培训开发部门的要求。培训与开发人员的胜任力特 征；培训培训者。 教学基本要求及重点
培训管理制度 1.目的 为使集团的培训工作更加规范化、制度化,增进员工对企业文化的了解，提高管理技能、思想素养和工作能力,特制定《培训管理制度》(以下简称本制度）,作为公司员工培训实施与管理的依据。 2．适用范围 集团总部及各子公司全体员工。 ３．权责划分 3.1集团行政人力中心权责 3.1.1制定、修订培训管理制度； 3．１.2组织制定集团及各子公司年度、月度培训计划； 3．1．3监督集团各中心部室、子公司培训计划的实施及完成情况，并阶段性进行培训效果评估; 3.1.4组织集团各中心部室、子公司中高层以上管理人员的通识培训，监督各子公司通识培训开展情况; 3．１.5选聘、评估集团内部讲师； 3.1．6对集团年度培训工作进行分析评估，提交年度培训工作报告。 3.2集团各中心部室权责 3.2．1制定本部门年度业务培训计划; ３.２.2组织并实施培训计划，建立培训记录、员工培训档案; 3.３各子公司权责 ３.3.1制定本公司年度业务培训计划及中层以下人员通识培训计划； ３.３.２组织并实施培训计划，建立培训记录、员工培训档案; 4．内容细则 ４.1培训需求调查 ４.1.1需求调查的依据 公司的战略规划、公司年度经营目标、人力资源规划 企业核心竞争能力培育、企业文化建设 目标计划、业务流程、规章制度、绩效管理现状、部门职能与岗位职责分配和人员任职能力状况 4.１.2需求调查的方法
重大事件分析法。通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件,发现企业运营管理方面存在的不足,从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因,分析原因，并对症安排培训。 绩效考核分析法。分析绩效不佳的问题所在、责任部门和人员原因所在,针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划;分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。 访谈法。通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求,从而筛选培训需求。 问卷法。设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息,从而筛选培训需求。 观察法。通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。４．2培训内容 培训主要由两部分组成,即通识培训和业务培训。 4.2.１通识培训 通识培训是指员工工作所需的共通的认识、观念方面的培训。如公司发展历程、战略、规章制度,企业文化、理念,组织结构等，使员工掌握公司共同的语言和行为规范。主要包含四个方面: 4.2.１.1企业愿景、核心价值观、企业精神、经营管理理念等培训内容。 4.2.1.２职业素养培训:职业道德、职业精神、职业素质、职业心态、政务和商务礼仪等。4．2.１.３管理知识培训:计划能力、组织能力、协调能力，控制能力、领导力提升、安全管理、决策思维能力等; 4.2.1．4制度培训：集团各项管理制度。 ４.2.２业务培训 主要是任职能力的培训。一般是公司为更新、扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训。主要包含两个方面: ４.２．２.1业务知识培训:人力资源、财务、设备、采购、质量标准等知识，生产各工序操作一线岗位的专业培训等。 4.2.2.2操作技能培训:办公软件操作、设备仪器操作、办公器具使用、安全设施操作等。 4.３培训形式
人力资源培训与开发系统 1培训与开发的概念及其内涵是什么？ 培训与开发及相互联系又相互区别。培训是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发则是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程，两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。 培训与开发的内涵在于：一方面向员工传授其他更为广泛的技能，使员工由单一技能转向多项技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需求；另一方面可通过培训开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服务意识。提高员工的适应性和灵活性，使员工和企业同步成长。 2培训与开发在企业HRM中的地位和作用如何？ 培训开发系统是企业HRM体系的子系统，作为该系统的重要组成部分它与其他HRM 模块之间存在密切的联系。企业想要保证并持续加速员工的核心专长与技能的形成，就必须建立有效的培训开发系统，并使之能很好的与其他人力资源子系统相衔接，形成有效的协同。 培训与开发对企业的意义并不局限于对员工技能与能力的培养，更是深化组织发展，推行企业管理行为与文化实践的重要内容，作为外在薪酬表现形式的培训与开发对激励和保留员工具有一定的积极作用。 企业的培训与开发为员工获得任职资格升级晋升与职业化行为能力的提高，以及职业生涯发展提供了外部条件；通过培训开发活动，可执行人力资源规划的某些内容人力资源规划的某些内容；培训开发活动可改善绩效状况，其实施效果好坏直接通过员工的工作行为表现出来，最终作用于员工的绩效结果；培训与开发项目对于激励员工，提高工作满意度和薪酬满意度有着极大的积极作用。 3什么是培训开发系统运作模型？ 4如何构建有效的培训开发体系？ 企业要做好培训开发工作，必须与职业化行为评价系统、潜能评价系统及绩效考核评价系统形成有效的互动。任职资格系统和职业化行为评价系统，依据战略要求制定的各职类职种的任职资格标准及行为标准，是企业开发设计课程体系和教材体系的基础，潜在职业素质评价、职业化行为评价和绩效考核评价是产生培训需求的原因，企业战略对人才的需求和员工职业生涯设计是产生培训需求的内在动力。 构建企业培训开发系统需从三个层面进行： （1）运营层面。企业需要以任职资格系统为基础，对各职类、职种员工的任职资格状况、业绩状况、潜在职业状况进行分析，结合企业战略对各职类职种的专业能力要求及其员
1.目的： 为了规范公司培训工作，不断提高员工质量意识，环境意识，提高操作技能，以适应其本职工作，满足客户，社会的需要制定本程序。 2.适用范围： 适用于公司内全体员工的培训及培训管理活动。
3.职责与权限： 3.1管理部 3.1.1负责人力资源管理、培训工作的组织和培训记录的保管工作。 3.1.2负责公司新入社员工以及在职干部的培训，本部门培训活动计划的制定，监督实施，并对所有培训活 动监督实施。 4.参考文件： 4.1 9001章节6.2“人力资源”； 4.2 14001章节4.4.2“培训、意识和能力”； 4.3 公司管理手册《管理体系要素描述》之条款6.2“人力资源”。 5.定义 5.1新员工——进入本公司的，尚处于一个月试用期的内的员工。 5.2关键岗位——其工作可能对质量、环境产生重大影响的岗位，如内审员、检验员、内部讲师、内部监测员、电工、机动车驾驶员、义务消防员、化学危险品的采购/储存/运输/使用人员废弃物管理者（清洗工）、设备维护人员、纸/电/水原材料管理者、水/气/声直接相关者、环境因素识别人员、法律法规识别评价人员、文控人员等。 6.程序： 6.1 新招聘员工时，应根据其岗位技能要求，对应聘者作择优录取，并在管理部保留其相关资料。 6.2 管理部建立员工的「新进人员简历表」，当招聘新员工或员工升职换岗等人事变动后，人事部应及时在 其「新进人员简历表」作记录。 6.3 新进员工的岗前培训： 6.3.1 管理部负责对新进员工作厂规、厂纪、产品概况、公司质量/环境方针目标指标等内容的培训。 6.3.2 部门负责人或指定人员负责对新进员工作岗位操作技能的培训。 6.3.3新进员工试用期满需参加岗前培训及考核,试用期未满能力优秀者可申请提前转正参与考核.考核60 分以上者合格,可正式上岗,考核不合格人员需延长试用期. 6.4 在职员工的培训需求 6.4.1 各部门负责人根据本部门所有在职员工的教育、以往的培训、技能和经历，以及其岗位性质和对质 量、环境的影响程度，提出其培训需求。 6.4.2 提出培训需求时应考虑以下内容： a. 提高员工的质量意识和环境意识； b. 与岗位工作相关的管理文件； c. 9000和14000标准的基础知识以及相关知识； d. 专业操作技能或管理项目； e. 员工在转岗、升职，应具备相应的岗位技能。否则应及时给予相应的培训； f. 其它相关知识的培训。 6.5 培训实施 6.5.1 如岗位技能等可以在本部门实施培训的，由部门负责人组织对本部门员工的培训。
I T项目管理公司人力资源管理系统开发项目修 订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
仲恺农业工程学院 课程设计 公司人力资源管理系统开发项目姓名 院（系） 专业年级 学号 指导教师 仲恺农业工程学院教务处制 公司人力资源管理系统开发项目 目录 一．需求分析 1.背景 信息技术推动者社会的进步，已经给人们的生活带来革命性的变化。随着现代科学技术的迅猛发展，计算机技术已经渗透到各个领域，其强大的功能已经被人们深刻认识，它
已经进入了人类社会的各个领域并发挥着越来越重要的作用，特别是Internet技术的推广和信息高速公路的建立，使IT产业在市场竞争中越发显示出其独特的优势。 我国多家公司已经建立起公司人力资源管理系统，以适应高节奏，现代化，高效率的人力资源管理。 2.功能需求 公司人力资源管理系统主要用于公司的人力信息管理，总体任务是实现人力资源信息关系的系统化、科学化、规范化和自动化，其主要任务是用计算机对公司人力资源的各种信息进行日常管理。推行公司人力资源管理系统的应用是进一步推进公司人力资源管理规范化、电子化的重要举措。 3.基本定义 HRMS(HumanResourceManagementSystem) 公司人力资源管理信息系统 DBMS（DataBaseManagementSystem） 数据库管理系 二．项目范围分析WBS 1.项目工作分解结构
2.软件生命周期模型 针对本项目的开发特点，参考企业的生存期模型说明和软件过程体系，决定采用增量式模型如理由如下： 1、人力资源管理系统的全部功能分成通用功能和增强功能两大类，因此可以先基于通用功能作出一个最小的使用版本，再逐步添加其余的功能。这样一来，用户可以先试用最小版本的同时，提出更多明确的需求，这有助于下一阶段的开发，大大减小了开发的风险。 2、在人力资源管理系统需求规格中，要求系统有可扩充性。若使用增量模型，可以保证 系统的可扩充性。用户明确了需求的大部分，但也存在不很详尽的地方。这样只有等
目的：对承担质量、环境、职业健康安全体系职责的人员实施有效管理并提供适宜的培 训，确保所有人员具备相应的意识、知识、理解和技能。 范围：本程序适用于公司各部门及所有人员 定义： 职责 程序 接口 5.0 行政人事部 培训激励 培训记录表 考试试卷 绩效 1.0相关部门 2.0行政人事部 审批人 3.0各部门 4.0 行政人事部 6.0 行政人事部 培训效果评价 年度人员需求调查表 培训申请单 《年度员工培训计 划》 岗位说明书 培训记录表
1.0 相关部门 各部门在每年11月底前，结合本部门人员培训需求上报《培训申请表》。 2.0 行政人事部 2.1行政人事部于每年12月底前编制下一年度员工培训计划（包括培训内容、培训对象、培训方式、课时及培训负责人等），经总经理批准后下发各部门，并监督实施。。 2.3行政人事部对员工培训费年度预算计划提出申请，报总经理审批。 2.4 各部门的计划外培训，应填写《培训申请单》，报公司主管领导批准，由相关部门组织实施。 3.0各部门 3.1行政人事部负责统一安排、管理培训项目及检查、监督、指导各部门的内部培训。在公司年度培训计划形成后，行政人事部负责把培训计划分解到各部门，以便进行有效实施与管理。各部门依据编订的计划，做好培训费用的预算。并在实施前1个星期与行政人事部取得联系，以便协调安排。 3.2 各部门有责任配合行政人事部做好部门的培训工作，同时行政人事部根据培训计划对各部门的培训工作完成情况进行考核。 3.3各部门根据计划安排，自我实施培训工作中，对培训人员有权进行考核。 3.4 培训工作开展前，部门负责培训人员，提前2天到行政人事部报到，领取培训记录 表及相关材料。 3.5员工应遵守公司的规章制度，准时出席，着装规范，学习努力。如因故不能出席，则必须事先向部门经理请假，经行政人事部批准。如无故缺席，作旷工处理。 3.6员工培训学习，应做好相关的笔记及学习资料的收集，在结束后，向行政人事部报到，提交培训记录表、学习成绩、学习资料、学习报告、（若有证件、证书的）证书等相关材料。 3.7行政人事部同时将建立员工培训档案，记录员工所接受的培训课程，考评成绩等 3.8特殊作业人员的培训参考《特殊作业人员管理规定》。 3.9操作技能（操作类）培训 3.9.1操作技能培训，主要是针对生产操作类员工在上岗取证后的专业技能培训。由行政人事部统一安排的此项培训。其他有意加强部门员工技术水平或新技术、新工艺的投用等情况下，在提出申请，经部门经理及行政人事部同意后，也可以参加此项培训。 3.9.2 操作技能培训的考核由行政人事部全面负责。 3.10 管理专项（管理类）培训
人力资源员工培训 管理制度 1
人力资源管理制度 拟制: 人力资源部 审核: 朱子慕 批准: 杨廉斯
目录 员工培训管理办法 (1) 3
北京首信股份有限公司 员工培训管理办法 第一章总则 第一条为提高公司员工队伍的整体素质,适应公司发展对人才素质的需求,保障员工培训计划的有效实施,营造良好的”学习型组织”氛围,特制定本管理办法。 第二条员工培训的任务在于:经过多种形式的培训,使员工达到本岗位工作所要求的专业知识、工作技能方面的规范标准;并根据公司战略发展的需要和现代科技、管理的进步,适时地对员工进行更新知识的培训,促进员工专业技能和综合知识向纵深发展,培育”一人多岗、一专多能”的超前性全面型人才。 第三条员工培训的依据在于:经过每季(月)度绩效考评面谈,由直接主 管根据工作绩效情况和员工技能发展需求就培训达成一致意向。员工培训遵循”学以致用,学用对口”的原则,从实际出发,按需培训,灵活多样,保时保质保量。 第四条公司将努力创造条件,支持员工的对口培训,保证员工接受培训的权利。同时,员工接受培训后,应按照公司有关规定,承担相应的义务。 1
第二章培训组织体系 第五条公司人力资源部是培训工作的归口管理机构。人力资源部设有专职培训管理人员,各部门应设有专职或兼职从事培训管理的人员。 人力资源本部专职培训管理人员负责筹划公司员工培训规划的制定、上报(人力资源部总经理和公司主管领导)和组织实施,并对各职能部门、事业部(中心)、研究院(所)员工培训工作的开展提供支持、指导;各部门培训管理人员负责本部门年度培训计划的制定、上报(本部门领导和人力资源部培训管理人员)和组织实施。公司的培训组织体系图示如下: 第六条培训管理人员的主要工作职责 (一)人力资源本部培训管理人员的主要工作职责: 1、根据公司经营战略发展的需要,制定有关培训制度; 2
人力资源培训与开发体系建设方案 （讨论稿） 人力资源部 2003．12
人力资源培训与开发体系建设方案 （讨论稿） 为了适应企业发展战略的需要，满足企业对人力资源的需求，提供企业发展需要的各类人才，创建适应员工终身职业发展的培训与开发体系，提高企业的核心竞争力，全面创建学习型企业，特制定本方案。 一、人力资源培训与开发的基本原则 （一）主动适应、主动服务的原则 人力资源培训与开发必须同企业管理有机相结合，主动地适应企业发展战略的需要，主动地服务于企业市场营销、产品技术开发、生产制造等方面的经营管理，为提高企业经济效益服务，为企业的生存与发展提供智力支撑。 （二）有利于员工职业发展的长期性原则 人力资源培训与开发坚持以人为本和终身教育的理念，为员工终身职业发展提供全过程、长期性的培训。重视员工个体的差异，充分开发员工的潜能；并把培训效果强化、延续到员工职业生涯的发展过程之中。 （三）学用一致的原则 培训必须适应岗位工作和个人职业发展的需要。坚持培训与使用相衔接，先培训后上岗，确保员工职业素质满足岗位工作的要求。 （四）全员培训与重点培训相结合的原则 坚持对全体员工实施职业培训，全面提高员工队伍素质。在全员培训的基础上，对为企业发展起着关键作用的人员实施重点培训。 二、人力资源培训与开发的目标系统 （一）人力资源培训与开发的总体目标 以实现企业发展战略目标为宗旨，持续提高员工的综合素质，确保每一名员工的知识、技能、能力和态度符合岗位工作的要求，培养一批满足产业发展和经营管理需要的战略
人才，建设一支职业素质结构合理的员工队伍。 （二）人力资源培训与开发方案 人力资源培训与开发方案是根据企业和岗位需要，对不同对象提出的培训目标和要求，简称培训方案。培训方案是确定培训需求和计划的重要参考依据。工厂培训方案按照岗位类别分为四大类，即管理与营销类人员培训方案、技术类人员培训方案、操作服务类人员培训方案和新员工培训方案。 1、管理与营销类人员培训方案 管理与营销类人员培训方案分为专业培训、基础管理培训、中级管理培训、高级管理培训和特长发展培训五种形式。 专业培训：面向所有管理与营销类人员。根据岗位工作的专业类别分别进行专业管理知识和技能的培训，以及专业业务继续教育。对学历专业与岗位工作专业对口的人员，每年至少参加一次2天以上专业培训。对学历专业与岗位工作专业不对口的人员，要参加15天以上系统培训，并每年至少参加一次2天以上专业培训。采取内部培训、合作培训、业务进修等方式。 基础管理培训：面向具有一定管理潜能的人员，要进行为期1年的同步培训。主要培训企业文化、职业生涯发展规划、项目管理、沟通技能、质量管理、生产管理、财务管理等内容。采取内部培训、合作培训、业务进修等方式。 中级管理培训：面对表现突出的管理骨干，要进行为期1.5年—2年的同步培训。以塑造领导能力为目的，主要培训公司管理方法、流程管理、市场开发、技术创新、企业改革、企业家行为与责任感等，或进行MBA课程进修培训。采取合作培训、业务进修、远程教育等方式。 高级管理培训：面对现职中层以上管理岗位人员，要每年进行5天—20天的领导能力提升培训。主要培训企业价值、高级战略管理技术、知识管理、投资管理、产业发展政策等。采取派遣海外进修、海外留学、业务进修、参加国家大型和国际性研讨会等方式。 特长发展培训：面对有专业能力自我提高和个人技能特
人力资源管理程序 1. 目的 通过规范人力资源管理，达到人力资源管理目标与公司总体质量目标相一致的目的； 提高员工素质、工作能力，确保质量管理体系的正常运作。 2. 范围 公司人力资源管理过程，特别是员工的教育培训。 3. 定义 3.1新进员工：进公司未满三个月的员工。 3.2在职培训：试用期满且正式聘用的员工，为其提高技能、观念等进行的培训。 4. 权责 4.1总经理：负责公司人力资源发展计划的审核批准及督导实施 4.2行政部： 4.2.1员工的招聘和考核 4.2.2公司年度培训计划汇总，新进员工培训项目实施情况的落实。 4.2.2协助公司安排外部培训的办理，及外聘培训老师的确定及费用申请。 5. 流程图（附后） 6. 内容及要求 6.1 人员管理 a) 日常管理、考勤、考核、培训、由行政部执行，相关部门协助完成;经理及经理助理以上由总经理考核任职。 b)各个部门拟定人员需求计划及职位要求，人员需求计划需人力资源复核，总经
理审批。 c) 行政部根据审批的需求计划发布员工招聘消息进行招聘。 d)新聘员工的档案要经过相关部门审核。 e)由相关部门和人力资源组织员工的入厂培训。 f)用人部门根据员工试用期表现填写《试用期跟踪考核表》交回办公室。 g) 办公室根据《试用期跟踪考核表》决定是否任用，任用则发出《任用通知书》，并签定《劳动合同》。 i)由办公室会同相关部门组织阶段考核评价，并由此决定升（降）级、更换岗位或留用/开除。 6.2教育培训计划 6.2.1公司年度培训计划 年初，总公司人事部发出《培训需求调查表》至各部门，根据员工需求，结合公司发展需要，各部门提出培训需求，总经理核准后报总公司人力资源部门，以利公司整体安排全年培训计划。年终人力资源应组织各部门评估培训结果，征求改进培训工作的意见和建议，以便更好地完善下一年度的培训工作。 6.2.2部门年度培训计划 各部门针对员工需求，结合部门实际需要，编制《年度培训计划表》》，培训内容应包括： a)质量意识、岗位技能知识的培训及新工艺培训，经部门经理审批后自行实施。 b)各部门《年度培训计划表》需报人力资源汇总备案。 6.2.3 培训类别：
1.0目的 确定从事影响产品质量有关人员所必须的相应岗位的能力要求，进行培训以满足能力要求。 2.0适用范围 适用于在质量管理体系规定职责的所有人员。 3.0职责 3.1人事部负责汇编《岗位职责与任职要求》，并根据具体情况编制《年度培训计划》报总经 理批准后实施； 3.2人事部会同各部门组织进行培训，及培训记录、档案的管理工作。 4.0程序 4.1对承担质量管理体系的职责人员应规定其能力，对能力的判断应从教育、培训、技能和经 历等方面考虑； 4.2管理者代表依据本公司的特性，组织各部门编制《岗位职责与任职要求》，并经总经理批 准，交由人事部汇编后，各部门执行； 4.3各部门主管每年年初根据公司发展状况、销售状况等，提报本部门的人力资源需求规划， 交人事部统一汇整，编制《全公司人力资源需求计划》，呈总经理批准后按计划进行招聘。 4.4部门负责人应至少满足下列条件之一： 4.4.1高中以上学历，具备从事本专业的技术职称； 4.4.2受过本专业知识的系统培训； 4.4.3具备在本行业3年以上的相关工作经历。 4.5培训规划 4.5.1各部门主管每年年初根据部门人力培训需求、专业范畴等，提报本部门的职工培训 需求，交人事部统一汇整编制成《年度培训计划》，经总经理批准后由人事部组织实施； 4.5.2培训可采取函授、课题讲座、案例研究、内部讲师培训法、外请咨询或专业机构人 员培训法等多种形式进行。 4.5.3人事部负责公司介绍、质量方针、目标、顾客意识、服务意识、ISO9001标准等基本 知识培训，并负责考核和评估培训效果； 4.5.4业务部、质检组、生产部等负责各自部门内人员岗位、技能、质量意识、改进意识 等内容的培训，必要时需聘请外部教师进行，并采用考试或考核等评估培训效果。 4.6新员工的培训 新员工进入本公司，在上岗一个月内必须参加岗前培训，经考试或考核合格后方能上岗。 4.6.1由人事部负责岗前基础培训，包括： A.相关质量意识、顾客意识、法律常识，ISO9001:2000标准基础知识等内容； B.公司的质量手册，公司历史及发展，公司文化建设，公司规章制度等内容； C.企业精神、团队精神、质量意识、顾客意识的灌输。 4.6.2岗位业务技能培训 岗位业务技能培训由所在岗位部门负责人组织进行。 训练内容包括：岗位相关作业文件、注意事项、相关设备操作规程、现场实际作业及出现紧急情况时应变的措施等培训内容。 4.6.3通过教育和培训，使新进员工意识到：所在岗位工作活动中实际的或潜在的以及可能 产生的质量事故；按质量文件操作的重要性及不按文件操作可能导致的后果；个人工作改进可能为公司带来的效益，使员工清楚所在岗位工作的重要性；质量方针的具体含义
########有限公司人事管理制度 第一节总则 为进一步完善公司人事管理制度，使公司招聘、培训、考核、人事管理等 有章可循，提高全体员工的爱岗敬业精神，增强遵纪守法和严格执行公司各项 规章制度的意识，特制订公司人事管理制度。本制度适合于所有公司正式录用 的员工。 第二节公司人事管理程序 一、员工招聘程序 （一）基本原则 招聘员工以面向社会，公开招聘，自报志愿，全面考核，择优录用为原则。 对于部分专业性较强的岗位，实行考试录用。 （二）招聘流程 公司员工招聘工作由二大流程构成，分别为：用人申请流程、人员面试流 程。 1、用人申请流程 1）具体流程 提交“用人申请表”→部门负责人签字→分管副总（或总经理）审批→报人力资源部→人力资源部组织招聘 2）有关规定 ①各部门根据目前人员状况及后备人才培养计划，向公司人力资源部提报 。“用人申请”经部门负责人签字，分管副总同意后方可上报（部门副经“用人申请” 理级以上“用人申请”需经总经理批准），否则一律不予办理。 ②各部门如因业务量增大需增加新的编制，必须报公司人力资源部，经总 经理批准后实施。 ③人力资源部在接到正式“用人申请”后，应尽快组织招聘，确保公司各部门用人需求。公司一般岗位员工的招聘完成期为30天，高层管理人员及特殊岗位的招聘完成期限为3-6个月。 2、人员面试流程 1）具体流程
填写简历表→初试→复试→总经理审批→安排试用 2）有关规定 ①所有应聘人员必须规范、完整填写公司“应聘人员履历表”。 ②初步面试 A、初步面试由人力资源部组织实施，主要是通过初步交流，了解其个人情 况、反应能力等。 B、初试顺序为：招聘主管→人力资源部经理。前面面试合格后，进入下一 轮的面试；前面面试不合格的，不得进入下一轮的面试。 ③复试 复试由用人部门负责人进行，再由分管领导面试，并在简历表签署面试意见；重要岗位由总经理直接面试。 ④安排试用 单个人员应聘，当时结果确定的情况下，可当面告知面试结果；如参加应聘人员较多，人力资源部门要与用人部门共同商定面试结果后，原则上于2日内告知应聘人员面试结果。 二、员工试用程序 1）具体流程 办理手续→部门试用→正式录用 2）有关规定 ①新进人员于报到后，部门试用前，应办妥下列手续： A填妥本公司应聘人员履历表。 B缴验身份证原件及复印件（原件退回）。 C缴验学历证书、学位证书原件及复印件（原件退回）。 D近期1寸免冠照片2张。 E其他有关证件。 ②部门试用 A、人力资源部开具“新员工试用通知单”安排新员工到相关部门实习，相关 部门需在当日安排好新进人员工作等事宜。如没有“新员工试用通知单”用人部门不得接受，凡私自接受人员的，给予用人部门负责人100元以上罚款。 B、实习期间，部门负责人应对新进人员详细介绍部门工作性质和内容， 及其本人拟从事的工作内容及重要性，同时要尽量让其多参加有关会议，帮助
华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 二、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业
文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 第二章管理者的人力资源管理职责 1.人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 2.各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 3.下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 4.提升员工任职能力:任职资格标准可以为培训提供需求，牵引员工学习；认证复核过程中提出的改进点，用于指导员工制订改进计划、有针对地参加培训及相关锻炼；用于帮助主管合理地分配工作任务、有针对性地对员工进行辅导；为培训机构有针对地组织培训提供参考。 5.在职位管理中 （1）人员选拔与调配：出现职位空缺或根据组织需要进行岗位调配时，优先从已获得职位要求的任职资格的员工中选拔、聘用；对外招聘时，可以参照相关职位的任职资格标准确定聘用标准。 （2）任命管理：任命前，需对拟任命职位的拟任职者进行任职资格审核，任职资格审核未通过者不得上报审批。 （3）员工职级管理：任职资格达标作为员工职级调整的必要条件，原则上未获得相应任职资格等级的员工，职级不得上调。 6.在人力资源规划中：员工任职资格分布，是制订人力资源规划重要依据。 7.在年终评议中：任职资格结果作为年终评议的重要参考依据。 8.在其他方面：如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等。 第三章人员选拔与流动渠道
第三节人力资源培训开发程序 一、人力资源培训开发工作的组织管理 由于人力资源培训开发工作在组织的人力资源管理中承担着越来越重要的角色，以及人力资源培训开发工作在目标上的多样性，在设计上的科学性、合理性，在操作中的规范性等要求，必须由一定的专业人员负责和实施人力资源培训开发工作，设立人力资源培训开发部门或类似的专门化分支职能部门是非常必要的。人力资源培训开发部门涉及以下职能、权力和责任： （一）人力资源培训开发部门的职能 人力资源培训开发部门的主要职能如下： 1.制定支持经营战略达成的人力资源培训开发战略； 2.分析和明确公司和各类职位、各级各类人员的人力资源培训开发需要； 3.形成如何满足这些需要的建议和计划； 4.制定年度的人力资源培训开发计划，呈交企业主管审批，并检查人力资源培训开发计划的执行情况，定期向企业主管汇报。 5.制定年度人力资源培训开发预算，呈交企业主管审批，并定期向企业主管汇报人力资源培训开发费用的使用情况。 6.明确外部人力资源培训开发资源，选择外部人力资源培训开发供给者，详细指明对他们的要求是什么，确保他们的人力资源培训开发实施能够满足企业的规范和要求。 7.实施各类人力资源培训开发计划，具体安排各种人力资源培训开发课程或活动。 8.在准备和实施个人发展计划中提供帮助和指导； 9.与人力资源部门合作搞好员工人力资源培训开发的档案管理，为培养企业各级各类经营管理人员、为企业人力资源的持续发展奠定基础。 10.维护训练场地和设施，充分开发与利用各类人力资源培训开发资源，为企业人力资源培训开发业务服务。 （二）管理层人员的人力资源培训开发责任 虽然人力资源培训开发有不同类型的管理责任，但管理人员所担负的责任更加重要，他们无一例外地应该接受对自己下属员工进行人力资源培训开发的个人责任。这包括关注下属员工的职业生涯发展，提供给他们发展能力的机会，也可以通过日常的工作任务，尤其是通过鼓励使他们持续不断地进行学习。组织在致力于实行人力资源培训开发时，应保证其每一位管理人员都能接受并认可承担人力资源培训开发责任的重要性，同时应明确指出是否成功履行该职责将与他们自身的职业生涯发展前景密切相关。 管理人员对人力资源培训开发责任的忽视有以下原因： 第一，认为履行人力资源培训开发责任是困难的，因此回避。 第二，认为对管理人员的评价应该强调资历，而不是对其工作的严格评价。 第三，许多人力资源培训开发活动，特别是与明确人力资源培训开发需要有关的工作，要求管理人员花费大量的、持续不断的时间和精力。 第四，许多管理人员对源于他们早年所经历的对正式教育那样的学习形式有反感。这样的感受充当了强有力的反作用力，并且使得对管理人员进行的培训员培训本身成为一个复杂而漫长的过程。 1.高层管理人员的责任 （1）他们有责任以各种形式来创建和维护一种支持人力资源培训开发的氛围。 （2）他们决定组织的人力资源培训开发政策，并分派用于支持这些政策的资源。
培训方案 培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段，能够有效调动员工的积极性,帮助组织建立优秀组织文化。所以，制定一份培训计划对于企业来说是非常重要的。 一、培训应遵循一定的原则: 1）理论联系实际,学用一致的原则； ２）知识技能培训与组织文化培训兼顾原则； ３)全员培训和重点提高相结合原则; 4)严格考核和择优奖励原则 二、培训的目的: 主要是满足企业和员工的双重需要，提高员工的工作技能,改善企业的管理,并协调培训所需达成的目标与企业目标的一致性。 三、培训的具体实施 1、培训需求分析 从组织、工作和个人三个方面进行评估分析按不同的需求分别进行培训,比如有的人需要基本知识技能，有的人需要人际技能。 分析完之后确定培训目标,指导培训内容。 ２、培训设计和实施 １）事先了解培训对象的特点。要与员工进行及时有效的沟通,并且要根据不同职位、不同部门的员工分别进行培训，比如:对于公司上层的管理人员,培训的时候要高品位,好环境,准备资料要充分翔实。 2）选择并分配培训的师资力量。培训师资和培训教材可以从国内国外两方面选择，分析他们的特点,适当利用。 3)确定培训的内容和方法 错误!常用的在职培训方法 a．带师徒 b．进行工作轮换 c.教练技术 d.开展行动学习 ｅ.组成初级董事会
错误!常用的脱产培训方法 a.演讲法 b.案例研究法 ｃ．情景模拟法 d.行为示范法 3、培训评估 1）决定是否在组织内继续进行该培训 2）对培训进行更改 四、培训注意事项 1、新员工培训必须在实施之前根据企业自身的具体情况和新员工的特点，制定详细的规划，对培训的内容、形式、时间、负责人等做出详细的计划,并对执行的过程进行监控。 ２、新员工培训不是人力资源一个部门的事情。对于新员工培训的责任部门和人员，一定要明确人力资源部、高层管理者、岗位所在部门负责人、相关部门负责人的职责划分，并保证各岗位和部门负起各自应负的职责。 3、为了保证实际效果，新员工培训实施之后及时进行记录归档和效果评估。
四、人力资源开发与管理 人事管理制度 1、定员定编管理办法 第一条为使企业人力资源得到充分运用，降低人工成本，提高生产和工作效率，公司制定适应企业发展的定额定员管理办法。 第一章总则 第二条定员定编管理办法是本公司人力资源合理配置的基本制度，所有在职员工都在本办法管理范围之内。 定员编制的基本原则是，以事设岗，以量定员，不设虚职，定期核编。 第三条定员编制工作由公司劳动人事处统一管理。 第二章定员的编制程序 第四条定员编制的测定 1、定员编制根据该单位的职能、岗位设置、工作量、工作效能等综合评定； 2、定员编制的评定由人事处、企管处、技术处与被评定单位领导共同进行测定； 3、定员编制按以下方法测算： ①生产人员：根据生产工艺设备确定基本生产岗位，依据工时测定确定基本生产工人人数；根据工作量、工作性质和工作区域确定辅助工人人数。 ②业务人员：根据业务人员个人历史业务量记录，按照先进人均业务量原则，依据当年业务总量确定业务人员人数。 ③管理人员：按照以事设岗、不设虚职的原则，确定组织机构的
定员及管理人员人数，生产部门的管理人员不得超过生产人员总数的3％。 ④工程技术人员：生产部门按生产工人比例确定；科技开发部门按照科研项目的需要确定。 ⑤其他非生产人员根据公司生产经营具体情况，机构的设置来确定。 第五条原有单位根据历史数据，经人事处、企管处、技术处与定员单位共同核定的定员编制。定员编制表(附表1)一式两份，部门、人事处各一份。 第六条新组建单位的定员编制，依据公司批准新建单位的职能和性质的文件规定，由新建单位提供相关资料报人事处进行审核，编制定员草案，待正常运行后再行核定正式定员。定员编制表一式两份，部门、人事处各一份。 ①非生产机构应提供各岗位的工作职责，工作量（时间）及定员的编制意见。 ②生产车间应提供生产工艺流程、生产设备及能力、操作规程、生产平面图、岗位设置及班产量、定员配备意见。 第三章定员编制的管理 第七条所有定员编制的变动必须经过人事处的审核和批准。 第八条原有定员编制需要变动，须由变动定员的单位向人事处提供变动报告，填写定员编制变动申请表（附表2）由人事处现场核定，报经主管领导批准后，下达定员变动通知和变更定员编制计划。 在变动报告中： ①非生产机构应说明变动缘由及变动后的工作职责及增减定员