戴明语录（下）
https://www.doczj.com/doc/4c9408152.html, 2001-5-27 中国PCB技术网
障碍(Obstacles)
阻碍(员工) 以工艺为荣之实现，在美国，事实上可能就是降低成本与改进品质最重要障碍之一。
(Barriers against realization of pride of workmanship may in fact be one of the most Important obstacles to reduction of cost and improvement of quality in the United States.)
释义：员工无法自由发挥其潜能，抑制了创造力的发挥，无形中丧失了降低成本与改进品质的机会。
最佳化（optimization)(1)
劳工与管理阶层须把重点放在系统最佳化上，对于买方与卖方或供货商与经销商之间的任何讨论，其法则相同。如果在协商中你的首要目标是保护你自己，那么你已经输了---其它的人也要保护自己。当你与他人协力改进系统时，你收获最多。
(Labor and management should focus on optimizing the system. For any discussion between buyer and seller or suppliers and retailers, the rule is the same. If your principal goal in a negotiation is to protect yourself, you’ve already lost—and so has everyone else.
You gain most when you work with others to improve the system.)
释义：要把买方、卖方、供货商、或经销商纳入管理系统之内，与他们建立供应链关系，共谋系统最佳化，使人人受益。
最佳化（optimization)(2)
任何团体都要时时将其所处的大系统的最佳化当作它的目标。任何未能使整个系统最佳化的事，终会导致系统中每一份子的损失。
Any group should have as its aim optimization over time of the larger system that the group operates in. Anything less than optimization of the whole system will bring eventual loss to every component in the system.
释义：系统内的每一份子，早己自然形成利益共同体，系统最佳时，就会产生利益最大的结果。
耐心(Patience)
没有耐心的人多么可悲啊！
—依阿高（坏蛋）对洛德利哥（傻瓜）之告诫，见莎士比亚的奥赛罗，Ⅱ，???。
( How poor are they that have not patience.
―lago to Roderigo, Shakespeare’s Othello, II, ???。)
释义：成功需靠耐心。
恳请捐血（A Plea for Blood )
在血液银行里有两种血――好血和坏血。Dr. Burchell（我的医师），用了三份好血在我身上，他说，坏血是最后别无选择时才用。像是你、我的朋友这种人能够提供好血，这是单从血的来源来看。如果是来自经常捐血以换取酬劳的捐血者，则血液几乎是像捐血者本人一样地相当依靠接受清洗；如果我对Dr. Burchell了解无误。
换句话说，好血来自朋友和他们的朋友，用钱买不到――它是非卖品，此处我们或许曲解了一些医学用语，但Dr. Burchell的观点十分明确，他和其它外科医师都需要好血，任何血型都会拿来做替换。
简言之，我欠了三品脱的好血，报偿的方法只有一种，而金钱是办不到的。过去我并没有珍惜这些关键性的要求；或许这项恳求，能使我的朋友们去捐血。
(There are two kinds of blood in the blood bank, good and bad. [My physician] Dr. Burchell used three units of good blood on me. Bad blood, he said, is a last resort.
People like my friends and your friends can give good blood, and that is about the only source thereof. Blood from a regular donor that takes pay
for it is almost dependably pretty well washed up. like the donor himself, if I understand Dr. Burchell correctly.
In other words, good blood comes from friends and from their friends. Money can not buy it: it is not for sale.
I may have garbled some of the medical language here, but Dr. Burchell’s point was very clear. He and other surgeons need good blood. Any type will do as replacement.
In short, I owe three pints of good blood, and there is only one way to repay them.
Money won’t do it. I had not appreciated these critical requirements. Maybe this plea will bring friends to offer blood.)
释义：好的来源，品质自然好。能用钱买到的未必是好货，出自真诚的奉献常有好品质。
好人要主动多做好事。
生产力(Productivity)
持续不断的改进生产与服务的系统以改进品质和生产力，如此可持续降低成本。
( Improve constantly and forever the system of production and service, to Improve quality and productivity, and thus constantly decrease costs.)
释义：降低成本与提升生产力是相辅相成，可并行不悖。
利润(Profits)(1)
不要依赖短期的利润来衡量系统是否健全，利润通常无法显示出管理之未来表现。藉少做研究与延缓维修，可轻易地显示出较高的利润，但受难的是系统。
(Don’t depend on short-term profits as a measure of a system’s health. They often don’t point to future performance of management. It’s easy to report a higher profit by reducing research and postponing maintenance. But the system suffers.)
释义：只注重短期好看的公司报表利润数字，常会以牺牲公司长远利益为代价。
利润(Profits)(2)
帐面利润不会使饼变大，他们给你一片比较大块的，你是多拿了别人的份，对社会并没有什么帮助。
(Paper profits do not make the pie bigger. They give you a bigger piece. You take it from somebody else. It doesn’t help the society.)
释义：近期的帐面利润可能只是其它支付延迟的结果，故对社会无实质助益。
利润(Profits)(3)
红利和帐面利润—通常是判断财务经理和公司首脑的准绳—并不会改进一公司或是美国工业的竞争地位。帐面利润不足以谋生；品质与生产力之改进则可；他们的贡献，是可以改进世界各地人类的物质生活。
(Dividends and paper profits, the yardstick by which managers of money and heads of companies are judged, do not improve the competitive position of a company or of American Industry. Paper profits do not make bread: improvement of quality and productivity do. They make a contribution to better material living for all people. Here and everywhere.)
释义：较佳之物质生活水准，来自经营者不断提升其产品的品质与生产力，因深受顾客信赖而产生彼此双赢的局面。
保护主义(Protectionism)(1)
依赖关税和法律的保护，让人们〝买美国货〞只会鼓励无能。
(Dependence on protection by tariffs and laws to “buy American” only encourages incompetence.)
释义：在政府保护伞下生存的企业，必缺乏竞争力，犹如宠物无法自行谋生。
保护主义(Protectionism)(2)
如果我国一些制造商能够凭着其努力与人竞争，少花点时间游说提高关税或降低贸易配额，他们或许可以较不必担心日本的竞争，而且可以带给我们其它人一些更好的品质及较低的价格。许多人说，他们相信企业自由竞争，但他们所指的通常是其它人的竞争，而不是与自己的竞争。
( If some manufacturers in my own country would meet competition with effort, and spend less time on lobbies to boost tariffs and to lower trade
quotas. they might have less to worry about Japanese competition and could give some of the rest of us the benefit of better quality and lower prices. Many people say that they believe in free enterprise in competition, but what they often mean is competition for the other fellow, not for themselves.)
释义：不靠政府保护的公平竞争，能驱使企业加强经营能力从事与他人竞争，进而与自己竞争。
保护主义(Protectionism)(3)
现在以我自己为例，我相信自由贸易，我不怕日本统计学家、英国统计学家、法国统计学家或任何其它统计学家，如果他们之中有谁做得较好，那我们该做的是到他那儿去，或把他带回我国，找出他是如何做的。我不知道有任何统计学家游说团，企图把外国统计学家排除在外，我们能将他们引进越多，我们会做得越好。
(Now in my own case, I believe in free enterprise, and I am not afraid of Japanese statisticians, English statisticians, French statisticians, or any others. If one of them is doing a better job, then the thing to do is to go over there, or bring him to my own country, and find out how he does it. I don’t know of any statistician’s lobby to try to keep out foreign statisticians. The more of them we import, the better off we are. )
释义：向竞争者学习或引进有能力的竞争者，与他们合作远比将他们排除在外来的好。
品质(Quality)(1)
为什么生产力会随着品质改进而提升？较少的重做，没有那么多浪费；对生产工人言，品质意指他的工作表现令自己满意，令他能以工艺为荣。
(Why is it that productivity increases as quality improves? Less rework. Not so much waste. Quality to the production worker means that his performance satisfies him, provides to him pride of workmanship.)
释义：要鼓励制造产品的工作人员建立为自己工艺为荣的观念，第一次就把工作做好，没有时间与工料的浪费，生产力自然提高。
品质(Quality)(2)
品质由高阶管理者开始﹍。
产品与服务的品质不会高出高阶管理层的意图。一家公司能够成功的唯一途径，在于高阶管理层对采取措施所做的承诺。
(Quality begins at the top…. Quality of product and of service can be no better than the intent of top management. The only way a company can achieve success would be for the top management to be committed to the course of action.)
释义：高阶管理者是目标与策略的制订者，他对所采取措施承诺之轻重，决定了产品与服务品质的优劣。
品质(Quality)(3)
停止依赖检验来改进品质；一开始就把品质建置进产品里，就可无须依赖大量检验。
(Cease dependence on inspection to improve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place.)
释义：让设计者做出坚耐性设计，由生产者负责品质，慎选物料供货商，做好源流管理，就可无须依赖检验。
品质(Quality)(4)
好品质不一定就该是高品质，好品质意指在适应市场低成本条件下，一致性与可恃性之可预测程度。
(Good quality does not necessarily mean high quality .It means a predictable degree of uniformity and dependability at low cost suited to the market)
释义：要以符合顾客需要，来定义品质。它的好与不好，是由市场的需要来判定。一般说来，顾客要的是均质可靠且可预测性高的产品。麦当劳的产品就具有此特色。
采购(procurement)(1)
停止依价格为基础的决标方式。代之以最低总成本。朝向任何一项产品，都向单一供货商采购，与他们建立长期的忠诚与信任关系。
(End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead, minimize total cost. Move toward a single supplier of any one item, on a long-term relationship of loyalty and trust.)
释义：低价决标未必能得到最佳品质的产品，产品好坏除品质外，尚包括可靠度在内，故需以产品寿命周期的总成本来衡量。单一产品向单一供货商采购，是信赖其专业能力，与考量降低采购成本所致。
采购(procurement)(2)
1950年学来的日式管理—进料改进的最好方法是将每一供货商视为工作伙伴，
秉持长期忠诚与信任的关系与他一起工作。
(Japanese management learned in 1950…that The best solution to improvement of incoming materials is to make a partner of every vendor, and to Work together with him on a long-term relationship of loyalty and trust.)
释义：要把供货商纳入生产体系，视他们为生产部门之一。
采购(procurement)(3)
与你的供货商一起工作以改进其进料的品质，与他建立长期的关系，使他从事持续改进，使品质越来越好，成本越来越低，达到双赢的目的。
(Work with your vendor to improve his incoming quality. Establish a long-term relationship with him for continual improvement, ever better and better quality, with lower and lower costs. Both you and he will win.)
释义：要将供货商纳入为顾客提供良好产品的系统之内，视它们为第三生产部，通力合作以求双赢。
责任(Responsibility)(1)
解雇员工造成大量失业，不再为社会所接受；失去市场和导致失业并非宿命；它们不是不可避免的，它们是人为的。
(It is no longer socially acceptable to dump employees on to the heap of unemployment. Loss of market and resulting unemployment are not foreordained. They are no inevitable. They are man-made.)
释义：照顾员工使他们生活无虞，是经营者应尽的社会责任之一，故经营者须具备深厚的经营知识，以免犯错。
责任(Responsibility)(2)
在美国最大的浪费就是未使人尽其才。一个人只要听听与生产工人开会的录音带，便可得知他们的挫折感以及有关他们急切要做的贡献。尽管我们学界的批判，任何只要看到大部分生产工人所具有的表达能力，都会留下深刻印象。
(The greatest waste in America is failure to use the abilities of people. One need only listen to a tape of a meeting with production workers to learn about their frustrations and about the contribution that they are eager to make. Anyone would be impressed to observe how articulate most production workers are, in spite of criticisms of our schools.)
释义：美国品质与生产力之低落，错不在生产工人，而在企业经营者未能倾听员工心声，与善尽用人之责。
统计(Statistics)(1)
这个国家几乎每天都有以生产力为主题的研讨会，大部分与生产力的小技巧及量测法有关，如Willuam E. Conway所说，生产力的量测就好比意外事件统计，告诉你有问题存在，但对意外事件却冷眼以对，不谋解决。「转危为安」一书即企图改进生产力，而不只是量测它
(There are conferences almost any day in this country on the subject of productivity, mostly concerned with gadgets and measures of productivity. As William E. Conway said, measurements of productivity are like accident statistics. They tell you that there is a problem, but they don’t do anything about accidents. This book [Out Of the Crisis] is an attempt to improve productivity. Not just to measure it.)
释义：美国企业太过重视问题的技术面，而忽视管理面，须知不当的管理理念与作为，是造成问题的元凶，「转危为安」一书是为协助美国企业经营者观念转变而写的。
统计(Statistics)(2)
把统计的原则与技术应用在生产的各个阶段，能直接以经济方式制造出有用且有市场的产品。
(The application of statistical principles and techniques in all stages of production directed toward the economic manufacture of a product that is useful and has a market.)
释义：生产各阶段包括进料、制造、检验、储存、包装、交运均可应用统计原则与技术以提升品质。
统计(Statistics)(3)
当制程不再受特殊原因之干扰，便是在统计的管制之下，在统计管制下的制程表现是可预测的。
(A process is in statistical control when it is no longer afflicted with special causes. The performance of a process that is in statistical control is predictable. )
释义：在统计管制下的制程，变异呈随机状态，故可预测。
统计(Statistics)(4)
一位专业的统计人员，不会遵从那些无法自圆其说的方法，来取悦某些人，也无法依此方法进行推论。他重视自己的名声与专业，更胜于轻易去同意某些不能由统计理论保证的说法……，如果他处理某件案子时有所偏颇不公，则他的专家事业将会破灭。「身为一个统计人员，我不能漫不经心。」这是面对法律案件或做任何其它报告时正确的态度。
(A professional statistician will not follow methods that are indefensible, merely to please someone, nor to support inferences based on such methods. He ranks his own name and profession as more important than convenient assent to interpretations not warranted by statistical theory…. His career as an expert witness will shatter in shipwreck if he indicates concern over which side of the case the results seem to favor. “As a statistician, I couldn’t care less,” is the right attitude in a legal case, or in any other report.)
释义：统计学家必须遵从统计理论与方法导出符合原则的结论，不可恣意玩弄数字以致被讥为最差的谎言，是识者所不取的。
统计(Statistics)(5)
大多数统计人员会想起过去非正式的的建言受到暗地中伤的事例。在任何专业都有相同的情形。一个执业中且有客户的统计人员，想做好人却在不利的环境下提供建言，不论他是有意还是无意。他终会发现自己要对此建言负责。
(Most statisticians can recall instances in which informal advice backfired. It is the same in any professional line. A statistician that tries to be a good fellow and give advice under adverse circumstances is in practice and has a client, whether he intended it or not; And he will later on find himself accountable for the advice.)
释义：统计人员运用统计方法所得之信息向客户建言，需对其负责。
转变(Transformation)(1)
任何寻求转变的管理者必须长期致力于是吸收新知识和新理念。胆怯的、优柔的、以及期待速成的人，注定要失望。
(Long-tem commitment to new learning and new philosophy is required of any management that seeks transformation. The timid and the fainthearted, and people that expect quick results, are doomed to disappointment.)
释义：新理念与新知识，是应付新环境变迁所必备的，欲求革故鼎新，突破现状的管理者们，需时时注意吸取新知，并先从改变自己开始。不这么做，必定会失败。
转变(Transformation)(2)
将公司里每一个人纳入完成转变的工作，转变是每个人的事。
(Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybody’s job.)
释义：鼓励人人学习，用新理念、新方法、新技术/工具做事。
变异（Variation)(1)
有些领导者忘记一项重要的数学定理，假若有二十人从事某项工作，无论如何，将会有两人落在百分之十以下；正如推翻重力律和自然律非常不易。重点不在下百分之十，而是谁在统计界线之外，谁需要帮助？
(Some leaders forget an important mathematical theorem that if 20 people are engaged on a job, 2 will fall in the bottom ten percent, no matter what. It is difficult to overthrow the law of gravitation and the laws of nature. The important problem is not the bottom 10 percent, but who is statistically out of line and in need of help.)
释义：管理者要把重点放在逸出管制界线的作业员之表现，它是出现问题之警讯，需要采取措施以消除其肇因。
变异（Variation)(2)
有数以千计的人明白在管制界限内调查起伏状况会造成麻烦、增加变异、导致严重的损失。这群同样的人忘记了他们在工厂现场（当他们去那里时）所学到的基本科学原则，它同样可以运用在人的身上，人是任何公司中最重要的资产。
(Thousands of people understand that investigation of ups and downs within the control limits creates trouble, increases variation, causes severe loss. These same people forget the basic scientific principles that they have learned [when they go onto] the factory floor; those same scientific principles apply to people. People are the most important asset of any company.)
释义：没有任何事由任何人来做会完全相同，只要它们没有超出许可范围内就不要斤斤计较有否变异。对人要予以尊重，因为他们是组织的最重要资产。
变异（Variation)(3)
统计方法的作用是指出特殊原因的存在，在管制图上超出界线的某一点或是实验/测试中的某个重要结果，它不外指出一个或多个特殊原因的存在。点在管制状态下，或未显示任何显著变化，则表示只剩下一般的变异原因。
(What statistical methods do is to point out the existence of special causes. A point beyond limits on a control chart, or a significant result in an experiment or test, Indicates almost certainly the existence of one or more special causes. Points in control, or showing no significance, indicate that only common causes of variation remain.)
释义：形成变异的原因有二，其一为一般原因：系由系统不良所造成；其二为特殊原因：可归咎于人、材、机器之方法、环境等因素造成，管制图的功能在侦检问题之肇因，以谋解决。
变异（Variation)(4)
管理者必须把注意力集中在变异性及错误的平均水准上﹍变异性的一般原因常
与特殊原因同等重要。一般原因影响到所有的机器和操作员，只有管理者能改变一般原因，操作员则否。不论一位操作员或是领班在他自己工作岗位表现多么好，假若他被微弱的灯光、太不稳定或不适用的原料、或由任何其它一般原因所妨碍，都可能使他徒劳无功。这就是为什么管理者必须不断承担发掘一般原因之责任，并在经济许可的情况下，将之剔除。
(Management has the obligation to focus attention on common causes of variability and wrong average level…. Common causes of variability are often as important as specific causes. Common causes affect all machines and all operators. Only management can change a common causes, the worker can not. No matter how well an operator or a foreman does his work, his efforts may be ineffective if he is handicapped by poor light, raw material that is too variable or otherwise unsuitable, or by any other common cause. This is why management must continually accept the responsibility to find common causes, and to eliminate them if economically feasible.)
释义：造成错误的一般原因系由工作环境、机器、材料、人员、方法、制度等因素所造成，若工作环境不佳，进料不良，都会影响品质。只有管理者有能力改变或消除它，故应由管理者负责。
缺点（defect)
缺点不是免费的，犯错者就得为它付出代价。
(Defects are no free, somebody makes them, and gets paid for making them.)
释义：缺点表示未达成特定用途之要求，自然产生令顾客不满的结果，其所造成的损失是不言可喻的。
工作(Work)
任何有工作的人都有权以他的工艺为荣。
(Anyone with a job is entitled to pride of workmanship.)
释义：要让员工自行发挥创意，使他们能以自己的工艺成就为荣。
其它引语(Other quotations)
对蠢人来说，「智能」听起来很蠢。
(Wisdom sounds foolish to fools.)
释义：夏虫不可语冰，因其不在它们经验领域之内。
缺点：
缺点并非真实，有些人制造它们，并且管理者到何时才会警觉到他们有义务保障投资和员工工作？
废止区分主要缺点和次要缺点，缺点就是缺点。
规格：
规格界线并非行动界线。
员工因「符合规格」而受奖，无怪乎我国的经济在衰退中。
理论：
有经验却无理论对品质及竞争地位一无所用。经验可解答问题，但问题导出理论。
学习理论，然后改进之。
其它：
国家的财富对于人民、管理及政府的依赖远高于对天然资源的依赖。
以仪式、讲演、升旗、鼓乐、戴臂章和大力鼓掌开始的品质方案只不过是一个幻象和陷阱
希望，却欠缺达成它的方法，仅止于是希望。
仅只依数据来经营公司的人，就会失去公司和数据。
当管理者拜访别家公司寻求典范，只能够希望这是一趟愉快的旅行，因为那是他唯一从中获得的。
疑问不在于公司是否成功，而是为何成功。
问题虽各不同，但有助于解决问题的原则则是不变的。
创新的需求：对于未来深具信心。
空有达成目标的口号、训诫和标语，而没有提供符合他们的手段，是对人员的误导。他们并未提及事实，最大的困扰源自体制本身。
到底〝目标〞完成什么？什么也没有。错了它们的成就是负面的。
人们在他们的事业上所需的，更甚于金钱的是不断增大贡献社会的机会，无论是实质或其它。谁会愿意以最低价为他的汽车买轮胎？
消费者不再愿意以现金资助浪费。
达尔文的适者生存法则不只适用于物竞天择，在自由经济体制中也同样成立。
我们学习在充满错误及不良品的世界存活，如同它们是生活上的必需品。
管理：
管理者的大问题或许难于做任何变革，这项困难，事实上将引起全部麻痹。
走动式管理只有当走动的管理者知道问些什么问题以及要暂停多久，等待正确答案才会有效。
管理者应受训来了解他们的公司。
管理者的责任并非监督而是领导。
旷职是不当管理的函数，假若人员觉得自己对该工作重要，他们就会来工作。
管理的中心问题在于领导和生产未能了解变异的本质及其解释。
一家公司在不良管理下也可以经营，只不过时间短暂而已。
世上有许多无可宽恕的罪行，障碍及绝症使西方工业跛行，它们的解救需要管理风格的脱胎换骨。
输出美式管理至友好国家是一大错误，美国是全世界最未开发的国家。
只有蜕变管理者及政府与工业界的关系，才足以扼止衰退。
现行的管理体制使个人窒息，也因此而使创新、应用科学、学习乐趣、工作乐趣受挫。
品质：
品质和创新密不可分，达成品质的必要成分是创新和变异的广博知识。
品质由会议室产出，对于品质的限制，也是由会议室中做出。
工厂现场的良好作业十分重要，然而良好作业并不能确保品质――全力以赴不能确保品质。努力工作不能确保品质，经验不能确保品质。
大多数地方最常见的障碍是管理者的假设，即品质如同一张新地毯，是你可以自行装设的。
管理者往往误以为设立一个品管部门然后忘记它，就已解决了他们的品质问题。
那些以最低标的方式管理他的商业的人活该会倒霉。
适当的品质及均匀度是商业、繁荣及和平的基石。
工作标准是对抗改进品质和生产力的堡垒，它是无能了解和提供足够督导的证明。
责任：
工人受到体制的拖累，而体制是属于管理者的权责。Shewhart , Walter A. 1891-1967.
另半个世纪或许会在Dr. Shewhear 的贡献在自由教育、科学与工业上大放光芒之前度过。
把人、团队、销售员、事业部等都排序，奖赏得分高的而处罚得分低者。
把排序制度演化成所谓「人员年度考核制」。结果造成冲突、士气低落、生产力下跌，品质差，压抑创新。
只一味要求成果的管理。一有过错、错误（产品）缺陷、（顾客）抱怨、延误、事故、停机，就采取立即的措施。我们绝对需要好成果，不过，单由某一结果而立刻行动（即依最近的某一数据而行动）的方式，只会保证后患无穷。这是所谓的过度（敏）反应或干预，原因是不能区别变异的共同因和特殊因。
原作者：林公孚先生
来源：寻智顾问公司
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戴明管理十四条原则 戴明为美国企业制订了14条转变管理的原则（The fourteen points for the transformation of management），戴明管理方法可谓良药苦口，因为他对经理们提出了更高的要求，要改变自己，甚至要改头换脑。 一、持之以恒地改进产品和服务（Create constancy of purpose for improvement of product and service）。 要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。 1．顾客只购买更好的产品和服务 2．公司要利润，更要美化人们的生活 二、采用新的观念（Adopt the new philosophy）。 1．要采用能应对竞争的新观念 2．不要低估改变思想观念的困难性 三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。 靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不
是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。 1．检查是一个非常有限的工具 2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害 3．检查要统一标准，责任要明确到个人 四、结束只以价格为基础的采购习惯（End the practice of awarding business on the basis of price tag alone）。 没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。 1．没有质量的低价格采购代价极高 2．用单一供应商提供单一零件或服务 五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improve constantly and forever the system of production and service）。 改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。 1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己 2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙
法约尔的一般管理理论，是现代经营管理之父－－亨利·法约尔在他最重要的代表作《工业管理和一般管理》（1916年出版）中阐述的管理理论。 一般管理理论的简介 亨利·法约尔（Henri Fayol，1841～1925），法国人，早期就参与企业的管理工作，并长期担任企业高级领导职务。泰勒的研究是从“车床前的工人”开始，重点内容是企业内部具体工作的效率。法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象。他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。这正是其一般管理理论的基石。 法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为开山祖师），也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰勒的科学管理理论之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。 [编辑] 一般管理理论的思想精要 [编辑] 一、区别经营和管理 法约尔区别了经营和管理，他认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，法约尔将管理活动从经营职能中提炼处理，成为经营的6项职能，即企业的全部活动可以分为以下6种： ?(1)技术活动(生产、制造、加工)。 ?(2)商业活动(购买、销售、交换)。 ?(3)财务活动(筹集和最适当地利用资本)。 ?(4)安全活动(保护财产和人员)。 ?(5)会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计等)。 ?(6)管理活动(计划、组织、指挥、协调和控制)。
PDCA循环简介 为进一步加强我司工作开展的质量，有一个便于操作工具及方法，我司计划在日常工作开展中引入“PDCA”循环的模式，作为管理再上一个台阶的一项举措。 PDCA循环又称“戴明环”，是由美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： ① P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； ② D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； ③ C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； ④A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 PDCA循环有以下四个明显特点（如图所示）： 1．周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。 2．大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体 系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有 机逻辑组合体。 3．阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上 的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的 过程。 4．统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。 作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具， 典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是P、 D、C、A。八个步骤是： ①分析现状，发现问题； ②分析质量问题中各种影响因素； ③分析影响质量问题的主要原因；
戴明质量管理十四点 戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。" 1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。 同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调："质量管理98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。" 然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。 著名企业改造专家约翰·惠特尼（John O. Whitney）说："美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。"许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。 戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点（Deming's 14 Points）"成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。 1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依*大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。 9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
全面质量管理的经典理念——专家之言 一、戴明的质量管理学说 戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑"日本能，我们为什么不能？"（If Japan Ca n…Why Can't We?）之后，他的祖国--美国才终于发现了这位旷世奇才。 戴明的学说简洁易明，其主要观点"十四要点"（Deming's 14 Points）成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。以下就是其主要内容： 1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕]疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 9．打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助
品质管理]戴明、朱兰等质量管理专家的质量理念 1.戴明的质量理念 戴明(W.E.Deming)是美国著名的质量专家之一。第二次世界大战后，他应邀赴日本讲学和咨询，对统计质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。后来他在美国传播在日本十分有效的质量管理。1980年，在美国全国广播公司(NBC)的名为"日本可以，为什么我们不能"节目播出后，戴明便成为美国在质量方面的著名人物。 戴明在主要观点是引起效率低下和不良质量的原因主要在公司地管理系统而不在员工。他总结出质量管理14条原则，认为一个公司要想使其产品达到规定的质量水平必须遵循这些原则。 戴明的质量管理14条原则是: (1)建立改进产品和服务的长期目标； (2)采用新观念； (3)停止依靠检验来保证质量； (4)结束仅仅依靠价格选择供应商的做法； (5)持续地且永无止境地改进生产和服务系统； (6)采用现代方法开展岗位培训； (7)发挥主管的指导帮助作用； (8)排除恐惧； (9)消除不同部门之间的壁垒； (10)取消面向一般员工的口号、标语和数字目标； (11)避免单纯用量化定额和指标采评价员工； (12)消除影响工作完美的障碍； (13)开展强有力的教育和自我提高活动； (14)使组织中的每个人都行动起来去实现转变。 2.朱兰的质量理念 像戴明一样，朱兰(J.M.Juran)作为美国的著名质量专家，曾指导过日本质量管理。他在1951年出版了《质量控制手册》(Quality Control Handbook)，到1998年已发行到第五版，改名为《朱兰质量手册》(Juran Quality Handbook)。 (1)朱兰关于质量的观点 朱兰博士认为质量来源于顾客的需求。在《朱兰质量手册》中他对质量的定义是: ①质量是指那些能满足顾客需求，从而使顾客感到满意的"产品特性"。 ②质量意味着无缺陷，也就是说没有造成返工、故障、顾客不满意和顾客投诉等现象。 (2)朱兰质量管理三部曲 朱兰博士把质量管理的三个普遍过程，即质量策划、质量控制和质量改进称为构成质量管理的三部曲(即朱兰质量管理三部曲)。 3.石川馨的质量理念 石川馨(Ishikawa Kaori)是日本著名质量管理专家。他是因果图的发明者，日本质量管理小组(QC小组)的奠基人之一，是将国外先进质量管理理论和方法与本国实践相结合的一位专家。 石川馨认为，质量不仅是指产品质量，从广义上说，质量还指工作质量、部
戴明小传及戴明的的管理思想 1.大师小传 ?威廉．爱德华．戴明在1900年十月十四日生于爱荷华州苏市(Sioux City)。 ?1921年他从怀俄明大学毕业，得到物理学的学士学位，然后进入科罗拉多大学攻读，于1924年得到数学与物理学硕士学位。 ?1928年他从耶鲁毕业，得到了数学物理博士学位。 ?戴明在1930年到1946年之间担任国家标准局附设研究所数学与统计学的特聘讲师，在这期间戴明与其它人合力进行了许多关于抽样以及现代统计学有关的基础研究。 ?30年代末期，联邦统计局需要最好的专家，因而邀请戴明加入，于是1939年戴明成了统计局的首席数学家兼抽样顾问。 ?1939年戴明加入美国联邦统计局时，在抽样上他已经是世界公认的专家。 ?1946年他离开统计局，成立顾问公司，同时也加入纽约大学工商管理研究所兼任教职。 ?1955 年，戴明得到由美国品质管制协会一年一度颁发的舒哈特奖章，他一生共写过七本教科书，以及171篇论文。
?1980年时，NBC电视台播放了一个称为「日本能，为什么我们 不能？」的节目，戴明在这节目中以显著的地位出现，该节目也 陈述了戴明在日本所扮演的角色。(P7) ?1993 年12月20日，品管大师戴明博士于安祥中辞世，将典范 长留人间。 2.品质迷思 我们之间大部分人都认为制造高品质的产品所需的成本必然高于 制造粗劣品，但这是一种错误的想法，事实上，重视品质的管理反而制造出较少的不良品，因而成本也较低。 太多的经理人员有一个简单的反应：让工人负起品质的责任。如果东西第一次做不对，就叫工人走路，但是这就等于宣告管理无效，这么做只能把事情越搞越糟。美国公司一般认为工人应负产品不良与低生产力的责任是一个错误的信念。 工人们并没有决定工厂的配置、厂房气温、他们没有买设备、工具、原物料或决定产品的设计，他们也没有决定和产品品质有关的百分之九十的因素，所以我们凭什么只要求工人应对产品的不良负责呢？ 3.舍本逐末 这一代管理人员的行为在太多情形下反映了一种和股票管理关系 接近，而与工业管理关系太远的思考方式。 有多少工厂、多少公司是仅由数字来管理，不顾品质地推出产品、争取业绩？它们一面推出越多不完美的产品，一面缓慢地(有时也会很快地)破产。
爱德华·戴明（W.Edward Deming） 一、戴明博士的生平 戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。 戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。 戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。 戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究 所工作。 他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。 戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。 二、戴明博士的贡献 戴明博士的贡献可分为几个阶段： 第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献
戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。 到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）第二阶段─对日本的质量管理贡献 戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。 戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。 第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献 由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为甚能我们不能”(If Japan Can, Why Can t We?)，使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则(Deming s 14 Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质14点管理原则就是
戴明十四原则，全面质量管理-你GET了吗？ 质量管理对于一个企业的重要性是毋庸置疑的，然而真正做好管理却并不容易，质量管理大师戴明针对企业管理过程中的问题，提出了十四条管理原则。 1、创造永恒不变的目的 提高产品与服务 质量管理不是临时举措，质量管理要落实在持久的竞争力上，以稳定持续的经营为基础。只有最高主管们能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持这一长远目的的核心价值观，为企业确定出长期方向，质量才能得以保证。 2、采用新的观念 新观念的核心，是提高质量会降低成本。“同样一笔钱买到的产品与服务越好，生活开销就愈低。”戴明指出：“可靠的服务降低开销，延迟与错误就增加开销。”这同传统的观念大相径庭。传统观念认为，高质量意味着增加开销。 戴明指出，质量必须成为一种“信仰”。在缺乏竞争的情况下，顾客没有较多的选择，出于需要，顾客不得不购买那些令人不满意的产品和服务。然而，当今全球性竞争日趋激烈，顾客的挑选范围越来越大，对于那些不满意的产品和服务，顾客可以扭头就走。没有了顾客，就没有了企业。质量变成关系到企业生死存亡的关键因素，所以，我们必须更新观念，对质量精益求精。这就需要同各种各样不讲质量的恶习做斗争，战胜那些沉疴痼疾。戴明这样说：“我们需要的新观念是，粗制滥造和劣等服务是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。”他认为，我们应当崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。 3、不再依赖大量检验
从泰勒的科学管理开始，企业家学会了转嫁产品生产责任风险的办法，那就是检验。用检验发现不合格的产品，由制造不合格品的员工承担全部责任或连带责任。不论是在工作时间上、成本计算上，还是在设备磨损上，企业家都不愿承担因员工的失误所造成的损失，而把这种责任转嫁到工人头上。这种兴起于19世纪铁路大发展时期的管理方法曾被称做“抓罪犯”。 在戴明看来，这种“抓罪犯”的管理同现代管理思想背道而驰，是一种“颠倒黑白”的错误理念。这种管理模式对提高企业效率和产品质量都无济于事，而且只会增加成本。实际上，任何检验，当发现产品缺陷时，就已经产生了损失。尽管这种损失可以让员工承担，但员工收入的降低，以及他们受到惩罚的失落感，对企业的可持续发展可能是一种更大的损失。况且，这种“抓罪犯”的举措，隐含的假设前提是把所有不合格品都归罪于员工，而同管理者和企业系统无关。 事实上，大量的质量问题属于“系统错误”（指不是员工个人错误而是生产系统本身的错误，具体例证见红珠实验和漏斗实验），把这种由于制度和工序的错误归责于员工，是打错了板子。 戴明提出，应当停止依赖于检验的质量把关。将传统的“把次品挑出来”改为“不生产次品”，即从事后检验变为事前预防。怎么才能保证不生产次品呢？这就需要系统改善。戴明说：“质量不是来源于发现问题后再改进，而是来源于改进生产过程。”从产品设计、原材料采购、生产工序到产品包装、发送各个环节，都严格控制，不断改进，使生产系统处于高质量状态。在这个基础上提高员工的责任意识才有意义。 4、废除以最低价竞标的制度 企业常以最低价格标准来作为采购依据。然而，最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低价采购所造成的成本增加往往大得惊人。戴明强调：“当我们无法衡量进料品质时，价格本身是毫无意义的。”
戴明质量管理十四法概述 《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明博士针对美国企业领导提出来的。戴明博士是世界著名的质量管理专家，质量管理的宗师，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在长达十多年的时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。不过，文字的精神是一致的。参照不同的版本，我们把它简要地统一成下述条文。 戴明的"十四要点" 内容 1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除“价低者得”的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 目录 基本简介 PDCA循环
PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 分析说明 PDCA循环 PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： ① P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； ② D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； ③ C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； ④A（Act）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(行动) 的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过
戴明的14点质量管理法（2） PDCA 循环 戴明博土最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： ①P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； ②D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； ③C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； ④A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 PDCA循环有以下四个明显特点： 1〃周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA 循环，依此类推。 2〃大环带小环
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。 3〃阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。 4〃统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“人个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是P、D、 C、A八个步骤是： ①分析现状，发现问题； ②分析质量问题中各种影响因素； ③分析影响质量问题的主要原因； ④针对主要原因，采取解决的措施； ————为什么要制定这个措施？ ————达到什么目标？ ————在何处执行？ ————由谁负责完成？ ————什么时间完成？ ————怎样执行？
质量大师—威廉·爱德华兹·戴明 威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming, 1900年10月14日－1993年12月20日），生于美国爱荷华州，毕业于耶律大学，物理学博士。美国统计学家、作家、讲师及顾问。戴明最大的贡献就是在质量控制方面的研究，特别是在日本。他为战后日本统计质量控制的发展做出了巨大的贡献，在他的教诲帮助的基础上，日本的产品质量才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。戴明在日本被视为英雄人物之一，但是在美国他死后才开始成名。 戴明父亲经营农场但收入不多，少时戴明家算是贫穷的，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚取每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床，每小时工资美金两毛伍等以补家计。戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。 戴明博士在质量管理上的贡献大致可以分为三个阶段：第一阶段-对美国初期SQC推行的贡献，第二阶段—对日本的质量管理贡献，第三阶段-对美国及全世界推行TQM的贡献。 戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。在1927年读博士期间结识了休哈特，并接触到统计过程控制理论，开始了长期亦师亦友的合作。戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。在此期间戴明博士为了国家人口调查而开发了新的抽样法，并且证明了统计方法不但可以应用于工业而在商业方面亦有用。 到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）。对美国初期SQC的推行可以看作是戴明质量推广的第一阶段。 在第二次大战之后，戴明博士受美国政府派遣到日本协助人口普查，同时受日本科学家和工程师协会邀请，在日本工业界宣讲统计过程控制和全面质量管理，持续改善等管理理念。在日期间，戴明首先在东京的日本医药协会大礼堂就质量控制这一主题进行了为期8天的讲授，接着，又在日本本州岛东南部的箱根镇为企业的高级主管讲授了一天。在这些课程的讲授过程中，戴明博士用通俗易懂的语言将统计质量管理的基础知识完整的传授给了日本工业界的主管、经理、工程师和研究人员。他的讲授为现场听众留下深刻印象，并为当时正处在幼年期的日本工业的质量控制提供了极大的推动力。他的演讲获得巨大的欢迎，他被多次邀请前往日本指导质量管理，实施统计过程控制，全日本工业界掀起了应用统计过程控制和全面质量管理的热潮。戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日
质量名人简介——戴明(William Edwards Deming) 一、戴明博士的生平 戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。 戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。 戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦
友的莫逆之交。 戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。 他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。 戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。 二、戴明博士的贡献 戴明博士的贡献可分为几个阶段： 第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献 戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。 到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛） 第二阶段─对日本的质量管理贡献 戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。 戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。 第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献 由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为甚能我们不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典
戴明全面质量管理（TQM）"十四要点" 戴明的个人简介： 戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑"日本能，我们为什么不能？"（If Japan Can…Why Can't We?）之后，他的祖国--美国才终于发现了这位旷世奇才。 戴明的学说简洁易明，其主要观点"十四要点"（Deming's 14 Points）成为上世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。以下就是其主要内容： 1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕]疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 9．打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。 10．取消对员工发也计量化的目标
戴明为美国企业制订了14条转变管理的原则（The fourteen points for the transformation of management），戴明管理方法可谓良药苦口，因为他对经理们提出了更高的要求，要改变自己，甚至要改头换脑。 一、持之以恒地改进产品和服务（Create constancy of purpose for improvement of product and service）。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。 1．顾客只购买更好的产品和服务 2．公司要利润，更要美化人们的生活 二、采用新的观念（Adopt the new philosophy）。 1．要采用能应对竞争的新观念 2．不要低估改变思想观念的困难性 三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加 开支。 1．检查是一个非常有限的工具 2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害 3．检查要统一标准，责任要明确到个人 四、结束只以价格为基础的采购习惯（End the practice of awarding business on the basis of price tag alone）。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少 整体成本开支。 1．没有质量的低价格采购代价极高 2．用单一供应商提供单一零件或服务 五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improve constantly and forever the system of production and service）。改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。 1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己 2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙 3．控制图是强大的系统管理和改进工具
管理方法系列-戴明的质量管理法 日本产品的品质革命 日本能，我们为什幺不能 领导职责的十四条 周而复始的戴明环 戴明式公司 质量名人简介——戴明(William Edwards Dem 一、戴明博士的生平 戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。 戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。 戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。 戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。 他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。 戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。 二、戴明博士的贡献 戴明博士的贡献可分为几个阶段： 第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献 戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。 到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡