娃哈哈营销渠道分析
——森往食品研发中心（整理）
[摘要] 从最初的校办工厂到如今的世界第五大饮料生产商，娃哈哈在十八年的时间里谱写了中国民营企业的神话。在这场传奇式的发展经历的背后，就是被人们广为传颂的娃哈哈的“联销体”营销模式。面对着可口可乐、百事的直营终端思路，面对着健力宝的批发市场模式，“联销体”给资金、品牌都不占优势的娃哈哈提供了一个有力的生存武器、自卫武器、进攻武器。
[关键词] 经营；战略；联销体；发展
一、“联销体”概述
娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的10%作为保证金一次性
打到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。 一级经销商主要承担物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等服务，管理每个地区的二级批发商。同时娃哈哈的各省分公司会派人帮助经销商管理铺货、理货，以及广告促销等业务。
1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。
2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。
3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
4.坚持构建蛛网式销售网络。娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成
员。在2005年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络
二、“联销体”导入分析
1.资金问题。“联销体”导入的直接原因就是经销商的资金拖欠问题使得本来财力就不丰厚的娃哈哈下定决心采取“联销体”模式。当然，这也与当时整个中国商品市场商业道德的淡薄和对游戏规则的漠视有关。然而，“联销体”的导入也极大地充实了娃哈哈的流动资金数量，从而形成了一个良性的循环模式。让一个民营企业可以以一个较为强有力的财势姿态去面对可口可乐、百事等国外巨头。
2.品牌问题。娃哈哈建立之初只是一个默默无闻的民营企业，即使到了今日其品牌魅力与可口可乐、百事甚至统一、乐百氏等仍有着一定的差距。而“联销体”的导入弥补了这一缺憾，不管人们的品牌观念如何，真正出现在消费者面前，让消费者触手可得才是销售的王道
3.领导者问题。可以说宗庆后是娃哈哈的灵魂，“联销体”的建立有一大部分是建立在宗庆后的个人能力和魅力上的。迄今为止，整个“联销体”的有序高效运转还是以宗庆后的亲力亲为为前提的，一位陪同宗庆后拜访经销商的娃哈哈员工说，宗庆后每到一处就给经销商们讲政策，同样的话讲几十遍，听得自己都烦了，而宗庆后总是不厌其烦。正是这样的勤勉才有了“联销体”今日的辉煌。
三、“联销体”优点
1.有效保证了企业的资金健康流动，规避了坏账、死账等的出现。
2.由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。
3.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的稳定性。
4.独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖。
5.扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，从而使企业能够对市场变化迅速做出反应，抢占市场先机。
6.公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。
四、“联销体”问题思考
1.过于依赖个人力量。从目前的状况来看，“联销体”是宗庆后一个人在引领着向前进，然而对于一个已进入花甲之年的老人，我们还应给如何期待呢。很难想象没有了宗庆后的娃哈哈，没有了宗庆后的“联销体”。如今的“联销体”可能制度上已经趋于完善，然而其运作效率上还是依赖着宗亲后的亲力亲为。成功地解决宗庆后的接班人问题也许不仅仅关系着娃哈哈的整个销售网络，更是其能否继续走下去的关键。
2.扩大可能带来的臃肿。娃哈哈的“联销体”起根本目标还是建立起一个包括了县级销售商在内的封闭式销售网络。这时娃哈哈公司面对的将不仅仅是一级经销商和特约二级经销商，还将有三级、四级经销商。如何解决体系的扩大可能带来的效率降低、成本增加、信息渠道阻塞等一系列问题，关系着整个娃哈哈的战略性发展。
3.全国调配可能产生的利润流失。为了保证公司所有产品在推出后都能得到充分的市场开拓与资源支持，2005年以前娃哈哈对各省级经理的考核指标中有
一条是“全品项销售”，就是要求公司的所有产品在当地都应该有销售。而其所有产品并不是在销售当地都有生产，这就产生了一个运输的问题。比如说黑龙江急需的产品可能需要从海南岛调运，新疆需要的产品需要从杭州调运。每年旺季，娃哈哈都会出现旺销产品频繁的南北大调，吞噬掉了大量的利润。
4.物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞。在娃哈哈的联销体营销体系中，所有经销商的货款都直接打到娃哈哈集团财务部，而所有的订单则由娃哈哈总部销售公司统一分配给各分厂生产，并由分厂负责运输到经销商指定仓库。娃哈哈并没有一个统一的物流平台，其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输，而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作。由此而产生的诸如“拼车”和“调运”问题，都给整个渠道网络的良性发展蒙上了一层阴影。
5.同类产品的渠道开拓逼近，以及品牌差距拉大。随着可口可乐、百事等国外巨头在国内市场的开拓，其已经逐步进入到第三、四级销售网络之中，统一等企业也加紧了在大中城市以外地方的扩展。面对着同类竞争产品渠道上的步步逼近，本来就有着品牌劣势的娃哈哈必须要就保卫自己的领地，迎接来自众多财力雄厚、品牌过硬的企业的挑战准备一套完整的战争计划。
五、“联销体”发展建议
1.将销售体系制度化、规范化。使其逐渐摆脱“人治”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地规避由于领导人的更换可能给销售网络带来的冲击。
2.实行分级责任制。可以采取公司直面一、二级销售商，一、二级销售商直面三、四级销售商的方式，在扁平化管理的基础上实现各级销售商的责任制，每个区域的销售商要对自己的区域负责。同时可以适当地给予一、二级销售商一定的管理利润空间，增加其积极性。
3.完善产品配送网络。可以由公司统一与全国性的物流企业进行合作，避免各级经销商各自为政可能出现的成本差异和效率差异。同时亦可将各级经销商的物流利润回收。如果需要的话可以考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。
4.加强品牌建设。这是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题。没有永远无法赶超的销售网络，没有永远无法抵达的销售区域，要维持着自己圈地得来的利益，娃哈哈必须要强化自己的品牌形象。让中国的老百姓可以在可口可乐、百事、非常同时存于货架的时候，可以为了是“中国人的可乐”而选择非常，而不是为了节约五毛钱。
俯瞰娃哈哈17年发展历程，其营销模式，
经历了三个不同的阶段。
第一个阶段，与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广，由于娃哈哈捷足先登，迅速地抢得了先机，在暮气沉沉的流通旧体制中，一股新鲜的血液喷涌而出。
第二个阶段，是上个世纪90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大重组。娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的，无比灵活的市场网络。正是通过那些有利可图便无所不往的成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。
到1996年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下，厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其中存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场，二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，就会造成恐慌性的降价。
这就进入到了第三阶段，即近几年发生的变化：娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
其运作模式如是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，特约二批商将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。
娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、现货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品，却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。
但对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营的空间大，可以
把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。
相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低因营销队伍庞大而产生的费用及管理风险的重要力量。
跟所有的营销家一样，宗庆后谋划市场最头痛的问题之一，是各区域市场之间的冲货。娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号。一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。
从2001年开始，娃哈哈悄然开始了一场雄心勃勃的营销网络建设工程：宗庆后要在未来三年内构筑起一个全封闭式的全国营销网络，在企业内部，这个计划被命名为“蜘蛛战役”。
宗庆后判断，中国市场的终端之争，首先将在批零渠道展开。娃哈哈的野心，是在三年之内把目前国内最具实力的县城级饮料销售商都聚结到自己的旗下，宗庆后理想中的娃哈哈网络是这样的：娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店铺销售。整个销售网络是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的，这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个营销试验：娃哈哈试图把数十年如一的自然性流向，一变而为控制性流向。
一旦这一营销网络大功告成，价格的规范和产品的推广自然可以收发自如，用宗庆后自己的话说就是“想怎么打，就怎么打”。
目前在沿海一些经营得较好的地区，娃哈哈的网络建设已经到了可以“量化管理”的地步，平均5万人口便发展一个二批商，平均30平方公里便有一个一级批发商。“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”，这是“蜘蛛战役”所拟定的战略目标。在宗庆后的计划中，今后一段时间，娃哈哈主要的营销工作便是“撒网——收网——修网——固网，收中带修，修中变大，大而持固”。这也可能是未来中国最为庞大的一个城乡批零网络其成败结局引人注目。
应该指出的是，这一网络体系要得以支撑下去，将取决于以下三个决定性的因素：(1)娃哈哈必须保证向经销商推出的产品，是一种畅销的大众商品；(2)
娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间，让他们只需要做好娃哈哈一家的产品，便可以获得相当的利润，至少比同时经营其它产品能够产生更高的可比效益；(3)娃哈哈必须有强有力的市场维护能力，不把市场管理和广告推广的压力转嫁到经销商头上。
这三点，是宗庆后和娃哈哈未来必须直面和解决的“永远的任务”。
它的营销网络结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
其运作模式是：每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。
品牌企业与经销商结成利益共同体的支撑点是什么？怎样完成“最后一公里”的销售？娃哈哈的体会是：利益的有序分配，让经销商有利可图，只有双赢，他才会帮你用力吆喝，必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。娃哈 哈销售网络建设的成功在于：
1、厂商之间实行双赢的联销体制度。娃哈哈在全国31个省市选择了1000
多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的销售网络。联体制及保证金制度不仅有效杜绝了坏帐、呆帐，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力。
2、构建稳定有序的共享网络。娃哈哈在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络，逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力，从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。
3、与经销商共创品牌。娃哈哈今年的销售目标是80亿元，而娃哈哈在全国各地的销售人员只有1000多人，很多人对此难以想象。可口可乐、统一、康师傅，在全国的主要城镇也都分设了营业所，营销人员不下于5万，而娃哈哈靠的是联销体政策，是成千上万个大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。明确了经销商的权利和义务。经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。因为娃哈哈的政策使他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。
娃哈哈，在网络建设和农村市场取得胜利后，随着饮料市场的城市争夺战的加剧，市场重心的前移，终端竞争日益激烈，于今年初及时采取了加强终端建设的有力措施，以经销商当月销售量返点部分招聘跑单员，由娃哈哈的销售主管统一管理，加强终端控制力。不到半年，在全国各地的城市终端旺点，你不禁会对娃哈哈纯净水、茶饮料、果汁饮料等系列产品的见货率、陈列面、终端销售热情发出惊叹！
1000多人的销售队伍将完成80亿的销售额，这是中国式的人民战争，而不是洋式的人海战术。有人称娃哈哈是中国通路做得最成功的企业。娃哈哈的通路战略是：永远坚持搞代理制，从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售、把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。这是才是在中国国情下最为成功销售模式。
森往食品研发中心（整理）
2012年4月27日星期五
平常渠道非常控制 ——娃哈哈集团市场营销案例 ２００１年１１月８日晚，央视广告招标经过漫长的１０多个小时的竞争终于尘埃落定，娃哈哈集团以２０１５万元的价格，“独霸”了明年一二月份新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间。 看来，明年又将是娃哈哈集团大有作为的一年。 娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于１９８７年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖４分钱一支的棒冰开始创业的。１９８９年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。１９９１年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有１００多名员工但却有着６０００多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以８０００万元的代价有偿兼并了有６万多平方米厂房、２０００多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。 １９９６年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。
２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。主导产品娃哈哈果奶、ＡＤ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元的中国最大食品饮料企业。取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰骋市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控制方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题，请看本期“娃哈哈集团市场营销案例”。 １控制与促销： 娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 ★对“最后一公里”的营销概念的理解各异，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而娃哈哈却认为是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在营销渠道中最重要的就是价差、区域、品种和节奏。 ★价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路。就饮料、家电等产品而言，一般有三到四个环节之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场
1.娃哈哈集团简介： 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在中国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达121亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国 第一。?7年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。娃哈哈坚持诚信经营，二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。 2.娃哈哈企业文化（“家”文化）：
娃哈哈“家”文化的主要内容： 1、娃哈哈宗旨： 娃哈哈健康你我他欢乐千万家 2、娃哈哈精神： 励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息3、娃哈哈经营哲学： 凝聚小家发展大家报效国家 1 / 5 4、娃哈哈座佑铭： 先将诚信施于人才能取信于人 5、娃哈哈工作要求： 认真严格主动高效 6、娃哈哈行为准则： 忠诚创新负责亲情 7、娃哈哈工作作风： 拉得出打得响过得硬 8、娃哈哈人才观： 唯德唯才有用即才人皆为才 9、娃哈哈团队意识： 道相同心相通力相聚情相融 10、娃哈哈核心价值观：
三、营销策略 （一）产品策略 品牌：启力8小时是娃哈哈品牌旗下新推出的一款功能性饮品。长久以来 娃哈哈以其特有的品牌价值和效应给广大消费者留下深刻的印象。 包装：启力8小时采用红色为主色，黄色装饰的包装，给人带来一种精神 饱满，充满活力的感觉。图案以足球运动员为主，体现出了启力缓解体力疲劳 的一大特点。 产品定位：启力8小时其主要目标市场定位在白领、学生、运动人士等易 疲劳者和免疫力低下群体。通过保健食品的认证，是一种除“缓解体力疲劳”之 外又能“增强免疫力”的一种功能性饮品。 产品的生命周期：是指产品从进入市场开始，直到最终退出市场为止所经 历的市场生命循环过程。现在启力8小时已经投入了市场，正处于成长阶段， 要采取一系列有效地市场策略使其慢慢进入成熟阶段以至于在市场上坚定地立足。目前娃哈哈启力的竞争品有其他品牌功能性饮品，如红牛、乐虎等，由于 其他的品牌宣传力度比较大，所以启力应在进入市场的成长阶段加大宣传力度。 （二）价格策略 目前在市场上，350ml每瓶的启力8小时销售价在5元左右，基本符合年轻白领和学生的消费接受力度。但是，在产品新推出之际，为了更好更及时地 占领市场，吸引更多的消费者品尝到此款口味，可适时采取一定的优惠策略。 如捆绑销售、试喝、赠品等。买相关娃哈哈产品满10元，可以赠启力试喝装，或两瓶娃哈哈饮料和一瓶启力捆绑销售打折等等相关活动。 （三）渠道策略 1、渠道的选择：
我们通过对娃哈哈集团的传统渠道的布置策划，凸显启力8小时可以缓解 体力疲劳、提高免疫力的功能，与学校旁边的超市，餐饮，健身房，网吧等实 体店铺合作，张贴主题海报，在超市的重点柜台设置主题版，加大活动宣传力度，吸引更多的客户关注。找合适的学生代理深入学生群体推广，在校园张贴 活动宣传海报，深入寝室宣传，在提供校园送货联系卡，整箱购买，送货上门 等服务的前提下，口口宣传介绍活动内容和参与方式。在食堂、教学楼、寝室、田径场、篮球场等地设置“启力补给站“，运用网络营销，借助微博、微信、 人人网、学校贴吧等大学生耳熟能详的网络途径，加大活动宣传力度，使大学 生了解到启力8小时，认识到启力可以缓解体力疲劳，并且提高免疫力的功能。 2、渠道的管理： 与各大合作伙伴事先约定好一定的资金报酬比例，具体的合作和具体分析。如果启力的销售量取得了突破可按销售量分配一定的提成或者分红。要密切关 注各大合作商的销售状况，及时了解市场运作情况，与之建立良好长期的合作 关系，为着实现双赢的目标而不懈奋斗。遇到问题，通过商量及时解决，维护 市场的稳定是双方不可推卸的责任。合约期限一到，根据具体情况选择继续合 作或者终止合作。加强对网络营销平台的控制，实施定时的维护与更新。 3、渠道的合作与竞争 合作商之间也存在着竞争，为了提高销售量各自可采用不同的促销策略， 但不违背公平竞争及相关道德规范，必须保证统一价格，避免串货的情况发生。对销售状况和信誉良好的合作商给予一定的优惠条件，并建立长期合作关系。 （四）促销策略 1、赠品促销
２００１年１１月８日晚，央视广告招标经过漫长的１０多个小时的竞争终于尘埃落，娃哈哈集团以２０１５万元的价格，“独霸”了明年一二月份新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间。 看来，明年又将是娃哈哈集团大有作为的一年。 娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于１８７年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖４分钱一支的棒冰开始创业的。１９８年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。１９９１年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有１００多名员工但却有着６０００多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以８０００万元的代价有偿兼并了有６万多平方米厂房、２０００多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。１９９６年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。 ２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。主导产品娃哈哈果奶、ａｄ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元的中国最大食品饮料企业。取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题，请看本期“娃哈哈集团市场营销案例”。 １控制与促销： 娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又
案 例 分 析 团队名称：启飞队 团队口号：启飞启飞，启力腾飞 团队成员：雷美红管文娟 陈善飞米国保 目录 一．案例背景 (3) 二．案例回放 (3) 三．市场分析 (3) 四．产品SWOT分析 (4) 五．SWOT分析小结 (5) 六．战略定位分析 (6) 七．营销策略（4P）分析 (7) 八．结论 (8) 九．问题与建议 (9)
一、案例背景 21世纪是一个民族情绪高涨的时代，同时也是个民族品牌缺失的时代。人们不禁感叹改革开放了，国民收入和民族影响力都大大提升了，为什么民族企业品牌会在国外品牌的入侵下一个个应声倒下？民族品牌的竞争力到底缺失在哪里？民族品牌又该如何在国外强势品牌的攻击下突围逆袭？ 让我们回顾历史，1998年一句“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”让我们不禁看得了民族品牌强盛的希望。本次案例就是针对1998—2001年的时间段分析展开的。 二、案例回放 1998 年，娃哈哈经过十多的历炼，两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自投产以来，非常可乐异军突起，2001年年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，极大地鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。 非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。 三、市场分析 众所周知，可口可乐和百事可乐这“两乐”在华投资了大量资金建立自己的原料供应基地以及厂房生产线，并以其百年老店的品牌优
势早已赢得消费者的青睐，现已经占领了大城市市场份额的80%，非常可乐要想在大城市直接与两大巨头交锋占领市场几乎不可能。所以非常可乐将它的目标市场设定为“两乐”市场力量薄弱的三、四线城市以及广大的农村市场。 四、产品SWOT分析 1.优势 1)民族品牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70％的中国农村，娃哈哈的知名度相当高。 2)市场网络优势。经过十年的苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商以及分销网络。而且非常可乐与纯净水、果奶的客户群几乎一致，用户粘性较高。所以非常可乐可以充分利用娃哈哈原来的销售渠道将产品迅速推向市场。 3)价格优势。饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流的设备意味着一流的生产效率、较低的生产成本。如果娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线，那么非常可乐已经与洋可乐站在同一生产成本起跑线上。同时，娃哈哈的管理费用、人力成本低于洋可乐，因此，非常可乐能够以相对较低的价格出售。 2．劣势 1)心理劣势。一些喝着可口可乐长大的青少年选择可口可乐，并非因为它是最好喝的饮料，而只是一种习惯。事实上，口味并不是可乐抓住消费者的决定因素。可口可乐在消费者中的心理优势是非常可乐的强大对手。
２３２ 《商场现代化》２００７年１月（上旬刊）总第４９０期 例、法规。同时不断使该制度适应我国经济和技术发展的水平，督促企业不断创新，提高，尽快与发达国家的市场营销制度接轨，为我国国际贸易和国际营销活动创造良好的条件。 ２．建立一套行之有效的管理体系。在市场营销制度难以在全球建立统一标准的情况下，促销管理体系有利于市场营销加强促销意识，促进市场营销管理和技术的开发，加快与国际接轨的步伐，提升国际竞争力。 ３．引进外商技术投资、先进的金融管理经验。通过政策导向、市场调节，加大对外交流和合作，引进外商人才，学习、吸取发达国家的先进技术与经验，国际间的友好往来，把我国产业、技术水平推向一个新台阶，不断加强国内、外的友好关系，转变观念，使我们在文化、经济、技术各个领域取得更大的成果。 四、树立职业道德，提高服务意识 １．加强市场意识。一个市场营销员，如何正确对待顾客所需要了解的产品及竞争对手在社会、能力、技术和人口发展趋势，方能“知彼知己，百战不殆”。（１）对市场的认识及能力的发挥；（２）提高自己的文化素质和道德修养；提高对顾客的服务意识，主动为顾客提供便捷、优质服务，为顾客排忧解难。 ２．提高信誉度。在营销中出现服务优质、管理优质、价格优质，不论是面对普通顾客还是大众化产品，应在体现服务态度上是和谐，处理问题应是到位，才能提高信誉度，才能使顾客满意，才会扩大企业赢利的长期性。“顾客是上帝”，更应让我们明白，服务标准只有和顾客的需求很好地结合在一起，让服务对象满意，才能使我们产品在市场竞争中获取一席之地。 ３．增强科学、人性化管理机制。“科学管理”、“人性化管理”是现代管理学的两个重点，是每一个人力资源管理促销员所具备的必要条件，充分体现业务人员在科学、人性化管理事务中，为企业管理机制的成功提供了一条捷径，为企业的长效与发展奠定扎实的基础。 ４．全心全意为顾客服务。首先加强业务人员的职业思想道德意识，提高业务素养，培养敬业精神。作为一个好的促销员：应该做到“学以致用，言行一致。”是每个促销员职业思想道德意识所要达到的目标，用人文关怀来实现这一管理目标，采取人性化和制度化相结合的管理方式，以高要求、高质量、高标准、高科技手段，取得良好的服务效果。 在市场促销的过程中，促销员的职责就像服务员一样，引导顾客找出他们真正需要知道的信息，以供他们做出尽可能最好的选择。促销员必须服务于潜在顾客，而不是产品。在推动购买中，促销员需具备的技能是，灵活运用有效的沟通方式，确保买卖双方可以建立相互理解的持续关系；能转变沟通技能以响应顾客的信念，需求和文化观念；当然也少不了相互的信任，协调和尊重，更为重要的是进一步对市场形成准确认识与了解，极渴望在竞争中击败对手，从而避免消除不择手段、惟利是图、损人利己等市场经济弊端，改变经营方式，促进社会主义市场经济的繁荣与发展。 五、结束语 当今世界经济潮流，大浪淘沙。只有捧紧“顾客、质量、诚信”三个法宝。妙用自如，许多优秀的促销员，将脱颖而出。 参考文献： ［１］郭国庆：市场营销［Ｍ］．中国人民大学出版社，２００２ ［２］甘碧群：国际市场营销学［Ｍ］．武汉大学出版社，１９９９．（３）［３］张秀梅：知识经济与教育创新［Ｍ］．吉林人民出版社，２０００．（３）［４］迈克尔?Ｊ?贝克．市场百科［Ｍ］．辽宁教育出版社，１９９８ 一、“联销体”概述 娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的１０％作为保证金一次性打到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。 一级经销商主要承担物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等服务，管理每个地区的二级批发商。同时娃哈哈的各省分公司会派人帮助经销商管理铺货、理货，以及广告促销等业务。 １．在娃哈哈构建“联销体”的４６个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。 ２．娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。 ３．实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 ４．坚持构建蛛网式销售网络。娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。在２００５年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。 二、“联销体”导入分析 １．资金问题。“联销体”导入的直接原因就是经销商的资金拖欠问题使得本来财力就不丰厚的娃哈哈下定决心采取 娃哈哈营销渠道分析 杨 洋 北京大学新闻与传播学院 ［摘 要］ 从最初的校办工厂到如今的世界第五大饮料生产商，娃哈哈在十八年的时间里谱写了中国民营企业的神话。在这场传奇式的发展经历的背后，就是被人们广为传颂的娃哈哈的“联销体”营销模式。面对着可口可乐、百事的直营终端思路，面对着健力宝的批发市场模式，“联销体”给资金、品牌都不占优势的娃哈哈提供了一个有力的生存武器、自卫武器、进攻武器。 ［关键词］ 经营战略 联销体 发展
哇哈哈分销渠道案例及分析 哇哈哈集团简介：成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。其主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。哇哈哈成功的四大法宝：集权管理提升企业的运作效率；保证金制度捍卫企业资金安全；联销体激发经销商热情；科技创新确保哇哈哈经久不衰，朝气蓬勃。其中有两个因素是渠道的作用。所以以下对其做描述和分析。 哇哈哈渠道发展过程：1987年校办企业施行代售制，1989年营养食品厂，进行第一阶段渠道建设，1991年，哇哈哈集团成立，进行第三阶段渠道建设，1996年全国化战略实施，进行第三阶段渠道建设。哇哈哈是以代售起家的，既是代售直接指向渠道末端，其缺点是无法形成完整的价值传递网络。到第一阶段时，哇哈哈渠道迅速铺展，与国有的糖醋酒批发公司及其下属的二三级批发站紧密合作，借用现有的渠道进行推广。到期一阶段后期，农贸市场兴起冲击了国营糖醋酒批发公司的原有的渠道网络使得哇哈哈的渠道混乱、铺货困难。第二阶段渠道变革建立自己的营销渠道与各地大客户联手，编制新的渠道网络，营销重心下移，渗透到各个地域。到后期哇哈哈的举措屡步维艰。从抢食现象到竞争白热化使得经销商与厂商的关系十分微妙。哇哈哈出现了多头经销、冲货现象、暂时停滞引起恐慌性降价的现象。第三阶段全国化战略使哇哈哈放弃了粗放式的营销经营路线向细化渠道网络方向发展，创造性的导致了联销体模式的产生。（见表1） 哇哈哈渠道发展阶段（表1） 哇哈哈渠道现状：渠道结构——联销体。从哇哈哈的方面来说可以避免店大欺客、加强对经销商的控制。经销商上说可以实现了与哇哈哈的共赢，获得稳定的供货商。 哇哈哈渠道的优缺点、优点：保证金变相预付款政策化被动为主动，将经销商绑进了哇哈哈战车。2以最低的成本有效利用了经销上的社会关系、资金、人员、仓库、配送等各项资源。缺点：不利于老产品的平衡退出。 近期发展目标：未来3-5年，哇哈哈将继续立足主业，再饮料业继续做强做大，并逐步向海外市场进军，寻求更多、更广的商机。同时随着企业的不断发展壮大，哇哈哈集团争相高新技术产业进军。目前，哇哈哈正向着3-5年没实现营业收入1000亿元，力争早日进入世界500强企业的目标阔步前进，使中国的哇哈哈成为世界的哇哈哈，实现基业长青。渠道变革方向1经销商——批发商——终端（原有）2经销商——终端（新增）。变革过程：2009年提出缩小现有的经销商的辐射半径、减少其经营品种，同时增加经销商的数量。2009年提出经销少扩建二级批发商网络，或者经销商自己做终端。2010年提出渠道调整将一部分原来的二级批发商晋升为经销商。优点分析：更深的分销，渠道进一步下沉，将有助于哇哈哈把市场做得更透；另一方面，缩短了渠道的中间环节，对终端市场的变化掌握的更为及时；再者减少渠道上分钱的人，放出一部分利润来，给新增经销商新的获利机会，有助于哇哈哈培养一个经销商团队，而不是简单依赖现有的经销商，进而达到多条腿走路，将市场控制权进一步掌握在自己的手中。
娃哈哈营销渠道分析 ——森往食品研发中心（整理） [摘要] 从最初的校办工厂到如今的世界第五大饮料生产商，娃哈哈在十八年的时间里谱写了中国民营企业的神话。在这场传奇式的发展经历的背后，就是被人们广为传颂的娃哈哈的“联销体”营销模式。面对着可口可乐、百事的直营终端思路，面对着健力宝的批发市场模式，“联销体”给资金、品牌都不占优势的娃哈哈提供了一个有力的生存武器、自卫武器、进攻武器。 [关键词] 经营；战略；联销体；发展 一、“联销体”概述 娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的10%作为保证金一次性 打到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。 一级经销商主要承担物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等服务，管理每个地区的二级批发商。同时娃哈哈的各省分公司会派人帮助经销商管理铺货、理货，以及广告促销等业务。 1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。 2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。 3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 4.坚持构建蛛网式销售网络。娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成
娃哈哈公司市场营销策略分析 一、娃哈哈公司基本情况 娃哈哈创建于1987年，在创始人宗庆后的领导下，从踩着三轮车代销棒冰、汽水和校簿开始艰苦的创业历程白手起家，现已发展成为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团，为中国最大的饮料生产企业，产量位居世界前列，在中国29个省市自治区建有66个基地、170余家子公司，拥有员工3万名、总资产320多亿元。 公司产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、婴儿奶粉等九大类150多个品种，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。 24年来，公司坚持把食品饮料主业做强做大，通过产品技术创新、营销创新，一直保持健康快速发展势头，年均增长超60%。2011年，全年集团公司实现营业收入678.55亿元，同比增长23.65%，实现利税123.34亿，同比增长10.54%，上缴税金54.43亿元，同比增长19.10%，各项经济指标连续第14年登上中国饮料行业榜首，位列2011年中国企业500强第148位，中国企业效益200佳第60位。 娃哈哈在自身获得快速发展的同时，积极回馈社会，履行社会责任。创立24年来，累计上缴税金243亿元，资助各类公益事业超3亿元，先后获得了1000多项国家、省、市级荣誉称号。 二、娃哈哈公司目标市场和产品定位 娃哈哈公司目标市场从一开始的单方面儿童市场发展到现在的多个子市场，是由他的市场定位定位而出的。产品定位分多种，而娃哈哈是选择了市场空隙，将产品定位为单一的功能。1988 年是娃哈哈的初创期，而它却将产品首先定位在儿童营养液这个少人问津的产业市场调研，确认潜在的竞争优势,有效地、准确地向市场传播定位信息。众所周知，中国人口众多，而其却放弃了这个巨大的市场，仅仅将产品的目标市场定位在 3 亿的儿童市场。娃哈哈就这样不失时机地瞄准“儿童开胃”这个潜力巨大的市场，立即全力以赴、义无反顾地开始研制一种新型的儿童营养液。上市第一个月，杭州当地的销售量便突破15万盒，第
娃哈哈的案例分析 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。 教父——宗庆后 公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、"五一"劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。 宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。没有宗庆后就没有娃哈哈。有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。 2010年，宗庆后更是创造了中国福布斯榜的第一位。 最近动态 法国达能集团和娃哈哈集团2010年08月宣布，双方已达成友好和解方案，将终止其现有的合资关系，该方案目前尚须得到中国有关政府部门
娃哈哈渠道案例分析 小组成员姚苗苗 201190328 崔宇微 201190332 专业市场营销 班级 09级
娃哈哈渠道案例分析 ——娃哈哈不仅是中国的，也是世界的！ 一、渠道管理知识点： 1、渠道定义：一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径。 2、《娃哈哈联销体协议简介》内容： 协议中规定联销体成员的责任： ①结清历史欠款。 ②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。 ③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。 ④不得以低于公司规定的最低价格出货。 ⑤保证特定区域内的铺货、配送。 娃哈哈方的责任： ①区域内独家供货。 ②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%,则娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。 ③保证金金额内最优惠价供货。 ④产品紧张，保证金金额内优先发货。 ⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。 ⑥负责广告促销等市场支持工作。 3、娃哈哈的《保证金制度》内容： （1）保证金制度--经销商先付货款，企业后交货； （2）保证金=年任务/10X1.17； （3）年初缴纳； （4）优惠政策：高于银行利率。 4、销地产定义，在产品的销售区域组织生产，然后在当地销售。利用销地产可以降低生产成本，减少销售环节。 二、娃哈哈企业简介 （一）娃哈哈企业概况 娃哈哈集团公司董事长兼总经理——宗庆后，浙江杭州人，生于1945年10月，中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。 杭州娃哈哈集团有限公司建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大饮料生产企业拥有总资产300亿元，员工近30000人，2009年集团实现营业收入432.14
娃哈哈营销渠道分析 成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，它的创业者宗庆后靠着14元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。到2000年，公司产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12．7亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15％，全国“饮料十强”产量的37％，主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列[6]。 娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2006年，娃哈哈投产了15个新品，5个产品通过省、市、区级科技成果鉴定，新产品销售收入达到40多亿元，实现净利润9亿元，新产品的利润贡献率得到40%。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 2008年，娃哈哈销售收入328.32元，增长27.2%，实现净利润50.54亿元，增长50.36%。2009年9月30号，娃哈哈最终与达能达成以30亿元人民币的对价换取达能撤出娃哈哈合资公司，结束双方之间的10年“联姻”。2010年福布斯中国富豪榜于10月28日在上海揭晓，65岁的宗庆后以534亿人民币资产登顶首富。 娃哈哈独创的“联销体”销售渠道模式 如果现在，你同时派人去东北的长白山天池，西北的阿尔泰山麓，东南的海南岛丛林，险难的青藏高原，你随便走进一家鸡毛小杂店，然后把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过三个。恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。 至于其中的原因就不得不归功于其联销体制度了。娃哈哈庞大额令人生畏的联销体营销网络，是集团公司总经理宗庆后从1994年开始打造、历经十余年苦
班级学号姓名
一、娃哈哈公司介绍 （一）娃哈哈公司的简介 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 旗下产品有： 饮用水系列、碳酸饮料系列、含乳饮料系列、茶饮料系列、医疗保健品系列、罐头食品系列、果汁系列、Hello-C系列、呦呦系列、果乳系列、利乐包系列、植物饮料系列、功能饮料系列、奶粉系列、风味饮料、娃哈哈香瓜子、大厨艺营养湿面系列、童装、凉茶。 （二）娃哈哈公司的营销模式 建立在“信用契约”的基础上，娃哈哈采用利益共享联销体营销网络，与经销商达成了信用上的默契。基本构架为：总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。与集团直接发展业务关系的为一级经销商，目前有2000多个。即： 1、从打造公司的信用体系着手，提出实行保证金贴息奖励制度的营销政策，规定经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。要求所有经销商必须按年度缴纳一定保证金，在经营过程中进货一次结算一次，作为相应的回报，娃哈哈承诺给予更多的优惠政策，并按高于同期银行利率对经销商保证金支付利息。由于娃哈哈产品在市场知名度和美誉度，特别娃哈哈产品非常畅销，而且保证金有利息，比存银行好，经销商有利可图，所以娃哈哈提出的保证金制度经过两年多的坚持，逐渐得到了经销商的理解和贯彻执行，娃哈哈也很快就编织起一个新的无比灵活的市场网络。
河南财经政法大学MBA学院 案例分析报告 姓名: 郭文豪 学号：班级：2014春成绩： 课程名称：营销管理 案例题目：《娃哈哈公司的营销渠道》案例分析 教师评语： 教师签字： 2014年12月20日
《娃哈哈公司的营销渠道》案例分析 我同意吴经理的意见，认为哇哈哈出现的冲货问题是结构性的，公司应该考虑在渠道组织和结构等方面做一定程度的变革，以降低冲货冲突的发生频率。 减少冲货现象的做法有： 1.选择好经销商 在制定、调整和执行招商策略时要明确的原则就是避免冲货主体出现或增加。要求企业合理制定并详细考察经销商的资信和职业操守，除了从经销的规模、销售体系、发展历史考察外，还要考察经销商的品德和财务状况，防止有冲货记录的经销商混入销售渠道。 2．创造良好的销售环境 (1)制定科学的销售计划。企业应建立一套市场调查预测系统，通过准确的市场调研，收集尽可能多的市场信息，建立起市场信息数据库，然后通过合理的推算，估算出各个区域市场的未来进货量区间，制定出合理的任务量。一旦个别区域市场进货情况发生暴涨或暴跌，超出了企业的估算范围，就可初步判定该市场存在问题，企业就可马上对此做出反应。 (2)合理划分销售区域。合理划分销售区域，保持每一个经销区域经销商密度合理，防止整体竞争激烈，产品供过于求，引起冲货；保持经销区域布局合理，避免经销区域重合，部分区域竞争激烈而向其他区域冲货；保持经销区域均衡，按不同实力规模划分经销区域、
下派销售任务。对于新经销商，要不断考察和调整，防止对其片面判断。 3．制定完善的销售政策 (1)完善价格政策。许多厂家在制定价格政策时由于考虑不周，隐藏了许多可导致冲货的隐患。企业的价格政策不仅要考虑出厂价，而且要考虑一批出手价、二批出手价、终端出手价。每一级别的利润设置不可过高，也不可过低。过高容易引发降价竞争，造成倒货；过低调动不了经销商的积极性。价格政策还要考虑今后的价格调整，如果一次就将价格定死了，没有调整的空间，对于今后的市场运作极其不利。在制定了价格以后，企业还要监控价格体系的执行情况，并制定对违反价格政策现象的处理办法。企业有一个完善的价格政策体系，经销商就无空可钻。 (2)完善促销政策。企业面对销不动的局面，常常是促销一次，价格下降一次。这就表明企业制定的促销政策存在着不完善的地方。完善的促销政策应当考虑合理的促销目标、适度的奖励措施、严格的兑奖措施和市场监控。 (3)完善专营权政策。在区域专营权政策的制定上，关键是法律手续的完备与否。企业在制定专营权政策时，要对跨区域销售问题作出明确的规定：什么样的行为应受什么样的政策约束，使其产生法律约束力。此外，还应完善返利政策。完善的营销政策可以从根本上杜绝冲货现象。 4.采取有效的预防冲货策略
目录 摘要 (2) ABSTRACT (2) 1 绪论 (3) 1.1研究的背景与意义 (3) 1.2研究方法与思路 (3) 2 相关理论文献综述 (4) 2.1营销渠道的概念研究 (4) 2.2营销渠道结构的类型 (4) 2.3营销渠道的管理 (5) 3 娃哈哈集团营销渠道的管理现状 (6) 3.1杭州娃哈哈集团有限公司简介 (6) 3.2娃哈哈独创的“联销体”销售渠道模式 (7) 3.3娃哈哈营销渠道的控制与管理 (8) 4 娃哈哈营销渠道的思考与建议 (10) 4.1对联销体营销渠道的思考 (10) 4.2对联销体营销渠道的建议 (11) 结论 (12) 参考文献 (12)
娃哈哈集团营销渠道的构建与管理研究 摘要 随着中国经济的稳步健康发展，人们总体生活水平的不断提高，特别是随着国家惠农政策的不断深化落实，9亿多农民收入水平的不断增长必然为快速消费品企业带来巨大的市场、发展潜力和上升空间，但同时他们之间的竞争也是更加激烈。渠道作为科特勒经典营销理论4Ps中的一个要素，比产品、价格、促销要素更能带来长期的竞争优势。但是对于企业来说，营销渠道的建设既是机遇更是挑战，因为如果企业营销渠道选择正确并管理好的话，它就能成为企业的一个有力的竞争武器，反之则会导致企业渠道不畅、管理混乱、市场响应迟缓、成本提高等各种问题，严重影响企业的经济效益和发展前景。 本文以娃哈哈集团的营销渠道为研究对象，从营销渠道的长度选择、宽度选择和广度选择三个方面定性分析娃哈哈集团营销渠道的选择，说明其独创的“联销体”营销网络所取得的巨大成功，并借鉴可口可乐、百事可乐等著名企业的营销经验，分析与思考娃哈哈目前的营销渠道所存在的问题与不足，并提出几点建议。 关键词：快速消费品营销渠道“联销体”网络 Abstract With the steady and healthy development of China’s economy, along with the constant improvement of people’s living standard, specially increasing deepened fulfillment of the policy that benefits the farmers
平常渠道非常控制——娃哈哈集团市场营销案例 ２００１年１１月８日晚，央视广告招标经过漫长的１０多个小时的竞争终于尘埃落定，娃哈哈集团以２０１５万元的价格，“独霸”了明年一二月份新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间。 看来，明年又将是娃哈哈集团大有作为的一年。 娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于１９８７年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖４分钱一支的棒冰开始创业的。１９８９年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。１９９１年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有１００多名员工但却有着６０００多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以８０００万元的代价有偿兼并了有６万多平方米厂房、２０００多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。 １９９６年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，先后从德国、美国、意大利、毡尽⒓幽么蟮裙 乙 罅烤哂芯攀 甏 澜缦冉 降纳 魉 撸 雇薰 敫咚俜⒄沟目斐档馈? ２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。主导产品娃哈哈果奶、ＡＤ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元的中国最大食品饮料企业。取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰骋市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控制方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题，请看本期“娃哈哈集团市场营销案例”。 １控制与促销： 娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 ★对“最后一公里”的营销概念的理解各异，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而娃哈哈却认为是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在营销渠道中最重要的就是价差、区域、品种和节奏。 ★价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路。就饮料、家电等产品而言，一般有三到四个环节之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。 ★娃哈哈认为，生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，买卖交易的“最后一公里”仍然无法到达。一般而言，低价策略在