项目设计开发流程管理细则
第一章分工与职责
1.1技术副总经理:负责技术开发的重大管理决策;主持重大项目的立项评审;审批项目开发设计的重要文件和记录;审定项目设计考评、工资晋升和奖金分配方案,负责组织项目立项/策划评审;参加项目各阶段设计评审;审核或审批项目开发设计的文件和记录;负责设计开发过程的跨部门之间的协调工作;负责生产/检验过程的技术支持组织协调;负责督导落实项目考评。
1.2研发中心主任:负责组织编制项目的立项、开发设计方案和进度计划策划文件;参加项目立项/策划评审;负责组织项目设计阶段评审;负责审批项目开发任务书及项目任务计划调整方案;负责项目设计人员的工作调配和资源配置，负责组织实施项目考评,设计管理与设计控制。
1.3副总工程师:负责编制分管项目的立项、开发设计方案和进度计划策划文件;负责主持分管项目的设计阶段评审，组织技术难题攻关;参加其他项目立项评审和设计阶段评审;负责审核分管项目的设计任务书;负责组织编制、审批分管项目设计输出技术文件;负责组织分管项目考评实施。
1.4 研发中心副主任1:协助研发中心主任开展日常行政事物管理工作;负责技
术资料管理;负责各阶段设计评审会务组织工作;负责项目的进度跟踪和考评记录。
1.5研发中心副主任2:参与产品设计各阶段设计评审，负责审核设计方案的工艺符合性;负责组织新产品第二阶段样机的制作;负责组织新产品样机的测试和验证工作。
1.6 项目经理(组长):负责细化分解《项目总体设计方案》，对项目的开发进
度和质量负责，明确项目组各成员阶段性的工作任务、进度要求，并及时跟踪、协调(必要时，可调配项目组成员的工作任务);负责协调硬件电路、软件程序、机械
结构设计，PCB布板、样机制作等环节的衔接和配合，为项目组成员进行必要的技术指导和支持，解决设计过程中存在的技术难题，无法自行解决的问题，及时向分管副总工程师或上级主管汇报;负责协调元器件采购，机加工外协，样机备料、零部件制作，样机装配、调试、测试(验证)等环节的信息传递和技术支持;负责编制项目技术文件和新产品培训工作;负责项目组成员的考评工作。
第二章项目立项
2.1项目建议者(包括公司营销业务人员、技术开发人员、其他员工及公司外部人士等)提出立项建议，应尽可能地提供项目来源、项目功能、开发目的、市场前景、经济效益指标以及技术可行性等相关内容信息资料。立项建议的信息资料一般提交给技术中心办公室或总经理办公室。
2.2 副总经理、研发中心主任或分管副总工程师负责对立项相关信息资料进行初审(属重大项目应提报总经理室组织专题调研、评估)，对具有开发价值的项目，组织编制《项目设计/开发建议书》。
2.3 副总经理汇同研发中心主任、分管副总工程师对《项目设计/开发建议书》进行初审和筛选，对具有开发价值的项目，安排技术中心办公室准备评审事务。项目立项评审一般采取会议评审或会签评审。需要会议评审的，应提报总经理主持。
2.4《项目设计/开发建议书》经副总经理审核，总经理审批，作为立项依据。
2.5对于技术难度大且对公司发展有影响的必须开发的项目，在项目技术可行性尚未确定前，研发中心主任或分管副总工程师，可下达《工作任务书》，指定设计人员进行项目技术可行性评估，通过做实验逐步摸索、总结，做出技术可行性评估结论。
第三章项目开发策划
3.1研发中心主任汇同分管副总工程师负责项目策划。根据项目提出时和立项后收集的技术资料(如合同订单、投标书、技术协议、客户要求、《项目设计/开发建议书》等)，提出初步总体设计方案，拟定项目经理(组长)和项目设计人员。3.2研发中心主任汇同分管副总工程师，负责召集项目经理及相关人员，详细介绍项目的初步设计方案，并组织研讨，评估项目等级，确定《项目总体设计方案》、《项目设计/开发任务计划书》的编制要求、编制人员分工、完成期限等(参考下表)。
项目等级条件参考描述质量记录编制人编制周期
新产品开发;由多个复杂子项目构成的系统，研发中心主任或涉及多个专业领域，技术含量高，难度大;开重点项目 7-15天发周期6个月以上;公司经济增长支柱产品;分管副总工程师可申报省部级以上科技成果的项目。
新产品开发或老产品完善;复杂程度一般，具一般项目分管副总工程师 2-7天有一定的技术含量;开发周期2-6月。
新产品开发或老产品完善;结构简单，技术含简单项目项目经理(组长) 1-3天量较低;开发周期在3个月之内。
3.3《项目总体设计方案》内容应包含系统的组成、功能、用途，引用标准，技术指标，产品结构框图、原理方案框图、特殊器(部)件，存在的技术难点和解决方案，按规定格式编制。
3.4《项目设计/开发任务计划书》一般从硬件设计、软件设计、机械结构设计三个专业编制，内容应包括项目经理(或组长)、项目组成员，阶段周期(按下表划分)，设计任务内容、要求、计划评审(如电路板原理图评审、机械结构图评审、功能软件评审、样机评审等)时间、计划完成周期等。对于比较复杂的项目，可分解若干子项目(单一产品)进行进度策划。
设计进度阶段划分设计开发目标达成条件
设计与样机制作阶提供样机，通过公司内部的电气性能测试、功能验证和
评审确认，基本实现设计功能，满足现场试验或试用条段
一件。
(占50-70%总工作
量)
样机经现场试验(或客户试用，或委托检测)后并完成现场试验阶段
整改，经评审确认，设备功能及电气性能指标基本符合二 (占20-30%总工作行业标准(或客户需求)，基本满足现场使用条件，具
量) 备小批量试产的条件。
设备功能及电气性能指标符合行业标准(或客户需求)，鉴定定型阶段
通过鉴定或入网检测，提供齐套完整设计输出文件，具三 (占10-20%总工作备定型批量生产的条件。
量)
3.5研发中心主任汇同分管副总工程师负责组织项目的设计输入评审。其内容包括《项目总体设计方案》、《项目设计/开发任务计划书》等。研发中心办公室主任负责具体评审事务(如会务、资料、评审记录)。
质量记录审批项目类别评审主持人参加评审人员质量记录审核人人
总经理室成员、副总工程师、研
重点项目总经理发中心副主任、项目经理、项目副总经理总经理
组成员和相关人员
研发中心主管理者代表、副总工程师、研发一般项目研发中心主任副总经理任中心副主任、项目经理、项目组
成员和相关人员
研发中心主任、分管副总工程师、分管副总工简单项目项目经理、项目组成员和相关人分管副总工程师副总经理程师员
3.6技术合作项目的对外技术接口由项目经理(组长)负责，副总经理、研发中心主任、副总工程师提供必要指导和支持，营销中心协助处理相关事宜。
第四章:任务下达及调整
4.1研发中心办公室根据《项目设计/开发任务计划书》，分阶段下达《项目设计/开发任务计划书》。《项目设计/开发任务计划书》应明确各设计人员的工作任务内容，各进度评审工作周期，完成期限。
任务种类拟制审批承接任务签证《项目设计/开发任务通过立项的项目办公室主任研发中心主任项目经理(组长) 计划书》
办公室主任研发中心主任未立项项目
《工作任务书》设计人员项目经理分管副总工程师或临时任务
由项目经理拟制的《工作任务书》应提交研发中心办公室备案，作为任务考评跟备注踪的依据。
4.2项目经理(组长)对《项目设计/开发任务计划书》的实施落实负责，按期提交各阶段评审所需的技术文件(如设计方案、电路原理图、软件流程、机械图纸、测试记录等)和样机。发生进度拖延，项目经理(组长)必须在规定评审日期的前3天，填制《任务计划调整申请表》，详细报告项目目前的实际进度情况，说明“进度计划设计周期”拖延的原因，拖延天数，“进度计划完成期限”顺延天数等。
4.3研发中心主任(或副总工程师)应认真审核落实项目组所提报的《任务计划调整申请表》，提出处理意见，明确“评审时间”、“进度计划设计周期”、“进度计划完成期限”的具体调整方案，作为项目组新的执行和考评依据。
延期原因处理意见
评审进度计划进度计划
备注
时间设计周期完成期限设计方案变更，增加设计工作量按实顺延评估调整评估调整《项目设计/开发任务计划书》给按实顺延评估调整评估调整定的设计周期不合理
项目组成员出差或穿插其他任务一般不调按实顺延评估调整整
相关配合部门工作(如采购、外协一般不调按照公司有关规定考核责按实顺延评估调整等)滞后整任部门
提出整改意见，跟踪落实项目组成员自身原因按实顺延不调整评估调整作为项目组成员考评依据
第五章:项目开发设计与阶段评审
5.1项目经理(组长)负责项目设计实施过程管理，对项目的开发进度和质量负责。
5.2项目部(组)各成员在对《项目总体设计方案》进行充分讨论的基础上，明确各专业(含机械结构、电路硬件、控制程序、系统软件等)的设计目标、设计要求和设计内容，做好专业之间的设计配合与衔接。
5.3在项目设计过程中，项目部(组)各专业成员应严格按照“专业设计规范”要求开展设计工作，按《项目设计/开发任务计划书》的期限要求，编制各阶段的设计输出文件(如机械图纸、电路原理图、单机材料消耗定额、程序软件等)，提交技术中心办公室，作为阶段设计评审的内容。
5.4设计过程的阶段评审频次、内容和时间由《项目设计/开发计划书》明确，设计过程根据需要进行增补设计的频次。设计评审一般包含以下阶段及内容: 阶段评审时间评审资料及内容立项评审项目立项通过初审《项目设计/开发建议书》
策划评审项目确定立项后《项目总体设计方案》
项目组对《项目总体设计方案》的补充、完设计输入评审设计任务书下达前善、细化所形成的需要评审的设计方案文件。
《项目设计/开发任务计划书》机械结构评审机加工试制前外观图，整体结构示意图，总装配示意图(含
接插件选型)，零部件图纸等。
电路方框图，电路原理图，软件流程图，元电路/软件评审 PCB试制前器件清单及关键器件的技术要求、参数、资
料
试制样机，样机测试记录，工艺初步审查报试制样机评审试验样机制作完成告、功能验证报告及样机实物(能进行功能
演示)。
验证样机、样机测试记录、样机验证报告、验证样机评审验证样机制作完成现场试验报告及相关技术文件、记录现场试验/试用现场试验报告、客户试用报告(质量反馈意现场试验完成后评审见)
《设计文件齐套性要求》规定的相关设计文
经小批量生产或初件项目成果鉴定/审确认，基本完成确认小批量生产过程的生产/检验记录、客户质量开发任务
反馈意见
5.5研发中心根据每个项目各阶段的《项目设计/开发计划书》规定要求如期组织各阶段设计评审(评审时间需要调整按4?3执行)。在每个阶段评审前3天通知项目经理(组长)提交技术资料和样机，做好评审前期准备工作。为了提高评审会议质量，要求项目组在会议中介绍的内容，尽量采用样机(零部件)演示、幻灯演示等直观方法。
5.6设计评审时间确定后，研发中心办公室主任应提前1-2日拟制好“会议通知”，明确评审内容、时间、地点、参加人员及评审文件目录，经研发中心主任审批后(连同评审资料)发放给相关部门和人员。要求参加评审会议人员必须认真阅读评审资料，在会上积极发言;因工作不能参加会议的人员，必须提前向会议主持人请假(出差人员除外)，并提供书面评审意见。对于较小的项目或技术难度不大的项目，可以以会签审批的形式进行阶段评审。
5.7设计阶段评审的主要程序:
5.7.1评审主持人说明评审目的、内容和要求。
5.7.2项目经理(组长)和设计人员介绍设计方案、关键技术、功能指标、工艺实现可行性及需要评审解决的技术难题，并回答评审人员提出的相关技术问题。样机评审时由项目组(第一阶段)或工艺技术室(第二阶段)介绍样机制作过程发现的需要解决的工艺问题、技术问题，由项目验证组长(或验证试验人员)介绍功能验证报告，必要时由品管部经理(或指标测试人员)介绍技术指标测试报告。
5.7.3参加评审人员在认真阅读评审资料及听取相关人员介绍的基础上，围绕评审主题和内容充分发表自己的意见。
5.7.4评审主持人进行归纳总结，提出初步评审意见。
5.7.5研发中心办公室负责会议记录。
5.8设计阶段评审会议结束后，研发中心办公室负责整理会议记录，形成《项目设计评审报告》，给出评审结论和改进、完善意见，经分管副总工程师审核，研发中心主任(或副总经理)审批，发放给项目组执行，并存档。 5.9经评审，因设计方案发生重大调整或其他原因需要对项目计划进行调整(如进度、开发周期、人员、费用等)的按4?3规定执行。
第六章:样机试制、验证过程管理
6.1样机制作是项目开发设计的重要环节，需要项目组及相关部门和人员的共同配合、协助与支持。
6.2 样机试制一般可分为两个阶段，第一阶段是电路、结构硬件方案研讨阶段功能方案试验型样机制作，由项目组负责实施;第二阶段是电路原理和机械结构经评审初步定型的验证型样机制作，由工艺技术室组织实施。
6.2.1项目组承担的样机制作，由项目经理(组长)直接安排。 6.2.2 工艺技术部承担的样机制作，由研发中心主任下达样机制作《工作任务单》，明确任务内容、要求和完成期限，项目组应提供相应的设计图纸文件和必要的技术支持。
6.2.3样机试制需要生产部、品管部设备或人员配合支援的，由试制部门负责人与相关部门主管协商，必要时填写《工作联络单》沟通。
6.2.4工艺技术室应将样机制作过程中所发现的问题整理成书面资料，提报研发中心主任或分管副总工程师组织评审，评审结果作为项目组完善产品设计的依据。
6.2.5样机制作的阶段设计评审按“第5章项目开发设计与阶段评审”规定执行。
6.3开发设计试制与物料控制:
6.3.1项目部(组)需要相关部门或人员协助试制所使用的其相关设计文件(如电路原理图、插件位号图、元器件清单(BOM)、机械加工图等)，应提交技术中心组织评审后，经项目经理(组长)审核(属机械图纸的还应提供工艺技术室机械工艺员审核)，分管副总工程师审批，提交研发中心办公室加盖“试制”章，传递给相关部门或人员作为试制作业的依据。
6.3.2 印刷电路板布板与试制:项目部(组)需要制作试验(或样机)电路板，提报研发中心办公室主任下达布板任务;布板人员完成试制电路PCB布板，应将电路
板印刷图、位号图打印出来，由责任设计人员校对，并在审核栏签名;印刷电路板制作，按外协程序办理申报/审批后，由布板人员负责联系落实。
PCB数量申报人审核人审批人
0-5pcs 责任设计人 ----- 项目经理(组长)
6~20pcs 责任设计人项目经理(组长) 副总工
21pcs及以上责任设计人项目经理(组长) 中心主任
6.3.3试制备料:项目部(组)需要试验(或样机)电路板元器件备料，应填写《工作联络单》(如“电路板在*月*日可到板，请按*块板备料。”)，经项目经理(组长)签认，连同器件清单(BOM)传递给生产部物控人员作为备料的依据。属特殊器件(或不常用器件)，设计人员应及时查询生产部物控、仓库人员，并按采购程序办理申购:
器件单价/总价申报人审核人审批人备注 0~50元/0~300元责任设计人
项目经理(组长)
员
《申购单》应明中心主任责任设计人项目经理(组51~300元/300~500元确器件的名称、员长) 规格型号、技术
500元-1000元项目经理分管副总工副总经理要求和到货期
(组长) 程师限。
1000元以上项目经理分管副总工总经理
(组长) 程师
6.3.4机箱、机壳及机加工零部件的试制:项目部(组)提报试制机箱、机壳及机加工零部件，应填写《工作联络单》(如“按图号*****机加工******，X件，计划*年*月*日完成)，经项目经理(组长)签证，连同相关图纸(加盖“试制”章)传递给生产部安排加工或外协。
6.3.5印刷电路板的焊接及排线、接插件试制:项目组提报生产部试制印刷电路板装配焊接应填写《工作联络单》(如“试制焊接******电路板，板
号:*********，X块，计划*年*月*日完成)，经项目经理(组长)签证，连同原理图、插件位号图、元器件清单(BOM)等文件(加盖“试制”章)传递给生产部安排生产。 6.3.6样机物料申领和管理由试制部门负责，中心办公室负责按《研发中心
材料申购和领用管理办法》进行试制材料成本核算及损耗材料价值核算，核算结果作为项目评价考核依据。
6.4样机验证是开发设计的重要环节，样机验证结论是考评项目设计开发质量
的重要依据。
6.4.1样机验证由验证实验室负责组织实施，验证试验室主任(或指派胜任人员)任验证组长;品管部、生产部、项目组设计人员和样机制作人员予以配合。 6.4.2样机验证一般分两个环节:
a)品管部负责技术指标测试、环境(高低温等)试验和功能初步验证; b)验证实验室负责样机的功能验证。
6.4.3研发中心办公室填写“工作联络单”，通知品管部进行样机技术指标测试、形式试验和功能初步验证;填写“工作任务书”通知验证实验室进行样机功能(包括正常、非正常)验证。
6.4.4研发中心办公室应提供验证依据文件，明确验证内容和范围(如产品功能、技术指标、高低温试验、工艺符合性、安全性、可靠性、稳定性、兼容性机及特殊验证要求等内容)，直接引用国家、行业标准的，应提供标准文号和文本。验证依据文件由分管副总工程师负责组织编写，并提交技术中心办公室。 6.4.5样
机制作部门应提供经自检合格的样机(送检样机有缺陷的应说明)和测试记录。
6.4.6验证过程发现产品样机存在较多明显的问题或不足(事先说明的除外)，
应通知项目经理(组长)、样机制作人员到现场分析处理;样机故障或严重不符合验
证条件的，可退回样机制作部门重新整改后再送检，并提报技术中心备案。 6.4.7验证试验完成后，验证试验室汇同品管部填制《项目设计开发验证报告》，经副总经理审批后，提交研发中心办公室传递处理和存档。
6.4.8分管副总工程师汇同项目经理(组长)认真分析《项目设计开发验证报告》提出的问题，制订后续设计完善方案，确定下阶段任务(如修改电路设计重新布板;修改结构设计重新制作;修改软件等)、工作周期和下次样机验证期限。必要时提报技术中心主任或副总经理组织对整改方案进行评审，具体按“第5章项目开发设计与阶段评审”规定执行。
6.4.9项目组应严格落实样机验证后确定整改方案，杜绝同类缺陷发生。如因整改方案不落实造成重复样机试制/验证而拖延进度、增加试制成本的，追究项目经理(组长)和设计人员的责任。
第七章现场试验和小批量生产阶段过程管理 7.1现场试验是开发产品通过入网检测取证的前提条件，是对所开发项目最有效、最直接的评价。
7.2现场试验的准备工作:
7.2.1研发中心主任或分管副总工程师汇同项目经理(组长)负责编制现场试验验证方案。验证方案应明确试验目的、内容、要求、和试验方法，客户提供配合的现场试验条件，决定现场试验人员等。
7.2.2项目经理(组长)负责编制现场验证所需要的样机、配件、器具清单，并予以落实。
7.2.3营销中心负责与客户联系试验场地，提供试验条件和配合事项;负责试验样机、配件、器具的发运和接收;负责出差人员的电话费缴纳、火车(飞机)票的预订等。
7.2.4生产部/品管部予以人员配合及相关样机/器材的采购、制作、包装和出入库管理。
7.3项目组负责现场试验的实施和管理。
7.4现场试验人员应按规定的方案进行试验，严格遵守安全操作规程，防止发生安全事故;应与项目经理(组长)、分管副总工程师保持沟通，及时汇报试验情况，接受技术主管的工作指导;如实做好试验记录。
7.5在客户线上安装、测试设备时，应严格遵守客户要求施工、检修登记制度，听从维修单位人员指挥，严禁违章施工，否则由此造成的一切后果，由现场施工第一负责人、直接责任人共同承担;返回公司后，按照公司相关处罚制度执行。
7.6 现场试验结束，项目经理(组长)应收集整理现场试验记录，编写《现场试验报告》，详细描述试验情况，试验过程、试验项目、出现的问题及解决办法、未解决的问题及解决方案建议等，经分管副总工程师审核，研发中心主任或副总经理审批，由研发中心办公室传递处理和存档。
7.7分管副总工程师汇同项目经理(组长)认真分析《现场试验报告》提出的问题，制订后续设计改建完善方案，确定下阶段任务(如修改电路设计重新布板;修改结构设计重新制作;修改软件等)工作周期和下次样机验证期限。必要时，提报研发中心主任或副总经理组织对整改方案进行评审，具体按“第5章项目开发设计与评审”规定执行。
7.8项目组应严格落实现场试验后确定整改方案，杜绝同类缺陷发生。如因整改方案不落实造成重复样机试制/验证/现场试验而拖延进度、增加开发成本的，追究项目经理(组长)和设计人员的责任。
7.9产品小批量试生产安排时机:
7.9.1样机通过公司内部验证及现场试验验证，并完成“验证报告”所涉及的缺陷改善设计后。
7.9.2市场需要迫切提供小批量产品。
7.10小批量试产由研发中心或营销中心提报，填写《工作联络单》，经总经理批准，列入生产计划。
7.11小批量试产前，研发中心文控应受控(或试制)发放技术文件，包括电路板图、配线图、电路原理图、使用操作说明、电路原理说明、调试工艺、零部件加工图、装配图、单机原材料消耗明细表等技术文件。研发中心未提供或缺少主要技术文件，生产部有权拒绝安排生产，并及时反馈到技术中心项目分管领导。 7.12小批量生产前，行政人事部应汇同研发中心组织新产品专题的培训，由项目经理(组长)或设计人员介绍系统设备的组成、功能、技术指标、电路原理和涉及装配/调试/检验/安装服务的工艺作业规程，确保生产、检验和营销服务相关作业人员具有相应技能。
7.13试产过程中，工艺人员、项目组设计人员应深入现场，提供必要的技术指导。试产过程中发现存在的重大质量问题和设计缺陷，可暂停生产，并立即提报技术中心分管领导组织评审处理。
7.14试产完成后，工艺技术室汇同项目组认真分析试产过程发现的问题，提出解决方案，完善设计。必要时，提报技术中心主任组织相关评审，具体按“第5章项目开发设计与评审”规定执行。
第八章鉴定定型阶段过程管理
8.1项目开发设计样机通过公司内部验证、现场试验、小批量生产，系统样机功能、技术指标、工艺要求等符合设计输入要求，且发现的问题及存在设计缺陷全部解决，由研发中心提报组织成果鉴定。
8.2项目开发设计成果鉴定一般有以下形式(需要一种或多种鉴定形式，根据具体项目确定):
8.2.1由政府或行业主管科技部门组织的科技成果鉴定、技术审查。 8.2.2由政府行业主管部门组织或授权单位组织的入网检测，并取得进(入)网许可证，生产许可证的。
8.2.3为客户特殊需求开发的设备，通过客户的验收确认。
8.2.4公司内部组织的成果验收确认。
8.3项目开发设计成果鉴定的准备工作由副总经理或研发中心主任负责安排，分管副总工程师、项目经理(组长)负责编制鉴定的技术文件和提供鉴定的样机，研发中心办公室负责具体事务。
8.4样机确认通过后，技术中心应限期要求项目组按《设计文件齐套性要求》(见附录3)输出技术文件正稿(含电子文件)，按照规定程序经审核、审批确认后，提交研发中心办公室统一存档。必要时研发中心应安排对关键技术文件(如电路原理图、程序软件)进行样机制作及专项验证。
日照安泰集团编号：ATJT-OP-YY02 版本： 管理体系文件 生效日期：2013-XX-XX 项目开发计划管理流程 密级： 发放编号： 编制： 审核： 批准： 版本修订记录 序号修订日期修订内容修订人版本备注
范围 适用于公司项目开发计划（含节点计划与项目开发运营计划）管理 控制目标 规范公司项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，协调、监控计划实施，促使公司项目产品的顺利实现 职责 工程管理部工程计划主管 组织项目关键节点计划的编制、调整、评估 组织项目开发运营计划的编制、调整、评估 组织工程计划分析会 协助工程管理部各专业工程师检查监督项目计划的履行情况，形成计划执行情况分析报告，向工程副总经理反馈 工程管理部 组织项目工程计划（主要指施工计划）编制、协调、汇总、发布工作 项目工程计划执行过程的监控、协调，组织计划调整 项目工程计划总结报告的汇总和核实上报 各部门 组织项目专项计划的编制、实施、调整 编制本部门各类计划完成情况总结报告 公司领导 按权限规定审核或审批各类计划的编制、调整 全面监控公司项目计划完成情况 术语和定义 节点（关键控制点）：指项目开发运营计划中关键线路上主要工序的完成时间，如：概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、开工、地下室完成（正负平）、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额、交付入住等。 专业计划责任人：各部门负责人为各类专业计划的第一责任人；计划的执行人为直接责任人。 说明：日常重复的工作无须纳入计划，直接执行对应职责即可。 项目开发计划管理流程
项目计划体系管理
项目关键节点计划 开发报建部获取土地项目后5日内，将土地信息、项目资料、项目可行性研究报告、项目建议书等相关资料移交工程管理部工程计划主管。 工程计划主管依据上述资料，根据公司三年经营计划目标并结合公司其他要求，制定【项目关键节点计划（初稿）】，按权限经公司领导审核后组织各部门进行评审，评审的标准为计划的科学性、合理性及其与公司经营目标的统一性。 工程计划主管将评审后修订完成的【项目关键节点计划】报工程副总审核，按权限经公司领导审批。 审批通过的【项目关键节点计划】由工程管理部下发相关部门，监督其执行落实。人力资源部备案 项目开发运营计划及专项计划 依据发布的【项目关键节点计划】，工程管理部组织相关部门、项目经理在20天内签订【项目运营目标书】。根据项目关键节点计划和项目策划报告、项目运营目标书，工程副总组织专业部门讨论细化为具体的【项目开发运营计划】。【项目开发运营计划】的编制应当具有可交付、可考核的成果，交付成果所涉及到的工期应当在30天内。 工程管理部【项目开发运营计划】编制完成后3天内，组织各部门进行计划评审，着重计划的进度、协调及其与公司经营目标的统一。 经评审的【项目开发运营计划】按权限经公司领导审批后，工程管理部在公司范围发布。 公司职能部门依据审批通过的【项目开发运营计划】，组织本部门人员编制各专项细项工作计划（各类专项计划编制之初是控制性、指导性计划，过程之中应当进行细化调整。编制之初具有不同的编制依据、时机及责任部门，具体参见6.2.5表格），各阶段专项计划提交人力资源部审核，按权限经公司领导审批后发布，工程管理部备案。 经审批通过的各专项工作计划，人力资源部负责下发到各部门，由各业务部门分解成季度工作计划予以执行落实，人力资源部对各部门季度计划进行审核并备案。 工程副总负责各部门工作计划的协调和推动，督促各部门按计划执行落实，每季度组织计划协调会，编制【项目计划执行情况分析报告】，工程计划主管负责项目计划的全面监控。
管理流程设计与流程再造1 《管理流程设计与管理流程再造》 第1讲流程再造——管理的第三次革命 【本讲重点】 流程再造（BPR）的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则 在变革的世界中与时俱进。 ——安达信公司宣言 流程再造（BPR）的概念与产生背景 1．概念 20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。 如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进
行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。 规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。 流程再造的意义 ◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。 ◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 【案例1】 假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费5－000元，那么现在一天就可以多收入5－000元。 【案例2】 福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立
内控管理流程与制度 绝密文件严禁外传企业管理与人力资源管理咨询项目内控流程管理制度（咨询成果文件编号：032）北京新华信管理顾问有限公司2003年9月内控流程管理制度 目录 第一章总则1第二章投资管理流程2第三章参.控股子公司管理流程5第四章财务管理流程6第五章审计流程9第六章人力资源管理流程10第七章行政办公管理14第八章附则15 内部文件，注意保密- i1所示； （8）集团年度投资计划流程，流程图如图2-2所示； （9）分.子公司项目投资管理流程，流程图如图2-3所示； （10）总部项目投资管理流程，流程图如图2-4所示。 第八条投资管理类流程的主推动部门是企业管理部。 第九条投资管理相关机构职能：（1）股东大会是公司投资活动的最高法定决策机构，拥有公司中.长期投资规划和年度投资规划的最终决策权。 （2）董事会是由股东大会授权，代理行使法定决策权的机构。为简化程序，在上述投资额度内的项目，可由董事长代理董事会书面授权总经理.主管企业管理部的副总裁或企业管理部总经理审批。 （3）总裁办公会是公司投资活动的行政决策机构。
（4）各投资委员会是公司投资活动的专业决策机构，由公司高级管理人员.主要业务管理部门（企业管理部.财务部.审计监察部.战略研究发展中心.总裁办公室和董秘处）负责人和外聘行业专家（根据需要聘任）等组成，通过专业例会和投资项目听审会的形式工作，对公司中.长期投资发展规划.年度投资规划和重大投资项目进行评估论证和决策，形成专业意见，报总裁办公会进行行政决策。 （5）企业管理部是公司投资活动的业务主管部门，负责草拟公司中.长期投资规划和年度投资规划，负责需以上机构审批的投资项目的筛选.立项审核，组织评估论证.法律事务.项目实施.监控和考核等业务管理工作，负责投资委员会的日常事务和拟定投资委员会会议议题.议程和会议决议等。同时，作为投资主管部门，负责投资项目和各下属企业与公司总部有关部门的综合协调。 （6）财务部.审计监察部.战略研究发展中心和董秘处是投资管理的业务（技术）管理部门，分别根据各自的专业特点，对投资项目进行业务（技术）的评估论证，发表专业意见，并负责投资项目的财务.资金和技术管理。 （7）各下属企业负责编制各自的中.长期投资发展规划和年度投资规划，并按照规定的权限进行投资项目的立项审批。 第条投资管理权限划分（1）由公司总部.分公司和控股子公司发起的投资项目，投资权限划分如表1－1所示。
《设计过程管理办法》修订情况说明 此次办法的修订是在《概念设计管理作业指引》（房地产司设计〔2015〕160号）、《建筑设计管理作业指引》（房地产司设计〔2015〕-159号）、《景观设计管理作业指引》（房地产司设计〔2015〕-158号）、《室内装修设计管理作业指引》（房地产司设计〔2015〕-180号）的基础上进行的。合并以上设计管理作业指引内容为《设计过程管理办法》，明确各项设计工作及设计工作的各个阶段所需完成的重要事项，包括对设计各阶段的产品研究、设计图纸质量、及实施过程中各专业设计效果的控制等。具体情况如下： 1.第一章目的由合并扩大为各个专业及各个设计阶段。 2.第二章适用范围扩大到规划建筑设计、园林景观设计、室内装修设计及其他各专项设计。 3.第三章无变化。 4.第四章职责。修改具体如下： 第一条公司设计管理部/项目公司设计部 原来为： 4.1.1负责编制《概念设计任务书》，并组织对《概念设计任务书》 进行评审。 4.1.2负责设计单位的选择，负责设计合同的起草、谈判、签订、 执行。 4.1.3组织概念设计成果评审。 4.1.4组织编制《项目设计指导书》。 修改为：
1.负责收集设计所需的各种信息资料。 2.负责编制《设计任务书》，并组织对《设计任务书》进行评审。 3.负责设计单位的选择，负责设计合同的起草、谈判、签订、执行。 4.负责组织对各阶段的设计成果进行评审。 5.参与扩初及施工图会审和技术交底。 6.负责工程施工阶段设计配合。 第二条公司营销管理部/公司商业管理中心/项目公司营销部 原来为： 4.2.1负责按要求向设计部门提供设计前期所需项目资料，包括《项目初步定位策划报告》。 4.2.2参与《概念设计任务书》和概念设计成果评审。 4.2.3参与编制《项目设计指导书》。 修改为： 1.按要求向设计管理部门提供相关设计所需的项目资料，包括《项目初步定位策划报告》。 2.按权责参与《设计任务书》和设计成果的评审。 第三条公司成本管理部/项目公司成本部 原来为： 4.3.1参与《概念设计任务书》和概念设计成果评审，并根据概念设计方案进行成本测算。 4.3.2参与编制《项目设计指导书》 修改后： 1.负责按权责提出各阶段的成本控制建议和限额设计要求。 2.按权责参与《设计任务书》和设计成果的评审。 3.参与扩初及施工图会审和技术交底。 4.负责对设计、施工单位的选择。 第五条 原来为:公司运营管理部/项目公司工程部
软件开发流程管理制度 （讨论稿） 为加强对定制软件开发工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定软件开发流程管理制度。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量，按期交付。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，软件需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计
划。 5、软件实现：软件功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。软件过程成果表：
第三章、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，软件设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。
目标管理制度与流程 目录 目标…………………………………………………………………流程图………………………………………………………………目标管理规程……………………………………………………… 1、目标的制定…………………………………………………….. 2、目标执行……………………………………………………….. 3、目标完成情况评估…………………………………………….. 4、评估结果的兑现……………………………………………….. 5、对目标监督人的监督…………………………………………..附件1、季度目标书……………………………………………….附件2、目标完成报告…………………………………………….附件3、绩效观察期管理办法……………………………………..
目标 1、明确工作目标，提高工作效率。 2、对员工工作进行及时考核，以改进员工的工作绩效，提高员工工作技能。 3、促进上下级之间的沟通，使上级经理及时了解下属的工作状况，下属员工及时发解经理对自己工作的评价。 4、为员工的工作调整提供依据。 5、为员工的待遇调整提供依据。 流程图
目标管理规程 一、目标的制定 （一）公司年度总目标、部门目标及分解 1、每财年董事会同总经理制定本年度目标。总经理对公司总目标负责。 2、总经理将年度目标分解到各部门，并同各部门负责人共同制定部门年度目标。部门负责人对本部门目标负责。 3、部门负责人将部门年度目标分解到每个岗位。每个员工对其岗位目标负责。 （二）个人岗位目标制定的原则及要点 1、目标应尽可能具体，结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量等），综合目标可用阶段或期限表示。 2、任务量适度，即经过努力能够达成。 3、同一岗位、不同的人有可比性，体现公平。 4、挑战性，目标需要努力才能达成。 5、必须促进工作的改善。 6、目标监督人目标必须在执行人目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。 7、属于目标执行人日常工作的常规项目不应作目标项目。 （三）个人岗位目标制定的步骤 1、目标监督人向目标执行人说明自己本季度的目标。 2、目标监督人请目标执行人设立自己的重点目标。 3、与目标执行人谈话，决定其目标，并按附件1《季度目标书》格式填写，本目标书由员工个人保存，评估结束后交由人力资源部保存。 4、目标监督人根据季度工作计划，于每季度第五个工作日结束前以书面的形式向目标执行人下达“季度目标书”。 （四）目标内容 每一目标应有以下几方面的内容： 数量目标：目标所包含的工作量必须可评估且经过努力能够完成。 质量目标：对于服务性部门，其服务对象满意是总体质量要求，每一具体目
成品房设计管理流程及设计细则 （讨论稿） 目录
一）成品房设计流程 3.. . 、流程图 3 . 二、流程概述 4. . 三、流程说明 5 . 1、设计前期准备 5 . 2 、 方案设计管理 6 . 3、施工图设计管理.6. .. 4、图纸会审 6 . 5、流程关键点成果表.7 . 四、设计后续工作7 ..二）成品房设计细则8.. . 一、设计图纸过程要点.8. .. 二、成品房住宅的设计原理8.. . 1、成品房住宅设计考虑的十个系统8. . 2、成品房住宅的设计要点 1.. 0. 三、成品房住宅的深化设计梳理及审核要点.1. 5四、优化方案以海南观悦C 户型优化为实例.1. 5 1、户型介绍 1.. 7.. 2、整体户型优化.1. 7.. 3、局部对比图.1. 8.. 五、成品房精装修标准化分级体系.1. .9
（一）成品房设计流程 流程图 交房整改验收 后期维修阶段流程概述
规范项目成品房设计管理程序，加强外部监控和内部沟通, 确保装修设计及施工的质量、进度、成本满足要求 适用于公司各项目的成品房、会所、公建室内、公共区域的 装修设计管理。 定义 成品房设计：对建筑内部环境的装修、装饰的设计。 流程要素描述 流程目的 适用范围
三、流程说明 1、设计前期准备 1）技术中心在建筑单体方案设计阶段开始室内户型优化工作 2）技术中心部根据产品定位主要结论、与营销部、品牌推广部和项目发展部进行沟通讨论，提出成品房设计的设计定位、功能要求、风格取向、实施要点等，并组织品牌推广部、营销部、项目发展部、客户服务部参与确认和完善。 3）技术中心编写精装修设计任务书 4）成本合约部依据确定的目标成本，与技术中心研究提出成品房设计的设计限额指标及成本指导意见。5）技术中心负责收集上述设计前期所需的全部资料，为下一步设计工作的开展做好准备 2、方案设计管理 1）设计过程交流：设计单位完成精装修概念方案，优化户型平面图，确定机电点位图。 技术中心负责设计过程监控及设计信息沟通。
附件一 恒大地产集团设计成本质量控制管理办法 第一章总则 第一条为有效控制设计阶段工程成本和质量，特制定本办法。 第二条工作原则： 满足国家规范、标准和地方规定，满足集团设计要求和标准，满足安全、合理、经济的要求。 第二章设计方案管理 第三条：本办法适用的设计方案为涉及重大工程成本的设计方案。 第四条：根据《恒大地产集团地区公司管理办法》第四十三条规定，地区公司总工室须将以下涉及重大工程成本的21项设计方案报设计成本质量控制中心审批：钢筋含量控制指标、小区竖向设计方案、道路方案、桥梁方案、小区排洪方案、小区10kV以上供配电方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、小区采暖方案、地下室平面方案、转换层平面方案、主体结构方案、转换层结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、公建热水方案、公建供配电方案、公建空调方案、地下室结构方案、基础方案、小区室外管网方案（管线综合平衡）、新技术新产品方案。 由于项目地形复杂，按集团恒地司管字【2009】第014号《房地产开发建设管理制度》中第29条第6小点规定执行后，出现涉及重大成本的小区竖向设计方案。 第五条：设计方案须按《设计方案报审流程规定》报审，方案确认书须经过地区公司董事长或主管工程的副总经理签名确认。 1 / 75
第六条：小区竖向设计方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行现场踏勘，并组织方案论证会，必要时邀请社会专家参加论证会。地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。 第七条：小区采暖方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行调研，并组织由社会专家参加的方案论证会。 第八条：地下室平面方案审批中，根据需要由设计成本质量控制中心组织相关部门召开工期、计划等方面的协调会。 第九条：转换层的设置应进行充分的经济技术论证，并报集团领导审批。 第十条：地区公司总工室对地质复杂的基础方案应组织论证会，必要时邀请社会专家参加。 第十一条：道路方案、桥梁方案、小区排洪方案等专项工程设计方案应组织社会专家参加的论证会。 第三章钢筋含量指标控制 第十二条：钢筋含量控制指标应纳入设计合同，须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心审批。 第十三条：施工图下发前，地区公司总工室应对钢筋含量进行初步测算，若已达到控制指标则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案。若未达到控制指标，须进行原因分析和设计优化，优化后仍未达到控制指标，应报设计成本质量控制中心审核审批。 第四章专项工程技术标设计方案评审管理 第十四条：各地区公司凡采用设计、施工捆绑招标的专项工程（如挡土墙、高边坡、基坑支护、堤岸、水利、加固工程、屋面钢结构等）
企业管理制度与流程 在对流程的设计和再造过程中，很多工作人员可能不理解公司为何花如此大的力气去把通俗易懂用文字表述的管理制度变成流程设计图？也不免困惑为什么会有制度管理和流程管理两种方式，二者之间的关系是什么，企业在运用流程管理时如何处理二者的关系呢？下面我来简单的谈一下自己对企业管理制度与流程的理解。 运用流程管理的方法去改善企业管理制度，首先要弄清流程和制度的关系。应该说，制度和流程，是企业两种不同管理文化的融合。二者之间既有区别，又有联系，是对立统一的关系。 一、区别 （一）强调的重点不同 制度往往强调“做了某一事情的后果的处理方法”，其内容是一种奖惩的规定，彼此之间相对独立；而流程则强调如何将输入有效地转化为输出，强调“如何去把一件事情做得更好”。形象地说流程管理与制度管理，流程就像河流，流程管理就像河道梳理，而制度就是巩固河道的堤坝。 （二）管理思想的不同 不同的企业适用于不同的管理模式，采用“制度导向”的管理还是“流程导向”的管理，取决于管理者的管理思想与管理方式。“制度导向”是采取“以堵治水”的办法，简单的说就是“假如你犯错误了，就按制度进行处罚”。“流程导向”更多的是一种“以导治水”，
特点是以完成工作步骤、顺序为核心，结合组织结构、人员素质及其他资源，站在公司的角度，来设定流程。业务流程是企业管理原则的很好载体，提倡以“对岗位职责尽本分”、“对上下游积极信任”的态度来有效运作。 （三）局部观念与全局观念的不同 从“流程”的定义中可以了解到“流程导向”是为实现某项功能的一个系统，系统可大可小，整个企业是一个系统，根据不同的分类原则内部又可以分为若干个独立系统，各系统之间都会通过各流程系统之间的接口建立起紧密联系，最终织成一个涵盖全局的网络系统。而“制度导向”更多的是针对局部出现执行力问题而采取的奖惩措施，包括对执行人主观态度以及客观过失造成损失的处理。 （四）思维定势的不同 不同的管理文化导向表现不同的管理模式，“制度导向”的管理模式，管理者考虑的是“是不是某个方面该制定个制度？”而“流程导向”的管理模式，管理者更多的会从流程实际使用优化的角度出发，把更多的精力花在“如何使流程标准更优化”上，通过流程的优化来改善员工的行动，取得最佳的工作效果。 二、联系 尽管制度与流程在理念和思路上有根本性的差异，但二者又是同一个事物的两个侧面，相互之间又有密切的联系： （一）制度是流程得以执行的保证。制度是因流程而存在的，通过制度的执行来推动流程的执行；流程是建立在对功能团队信任的基
建筑设计流程管理细则 一、设计前期工作 1、项目接洽 1.1由市场部代表公司及业主就设计项目进行洽商 1.2项目接洽人及业主达成初步意向后，需要向业主了解项目的如下基本情况： （1）业主全称 （2）项目地点 （3）项目性质 （4）项目规模 （5）资金来源 （6）服务内容 （7）价格意向。 1.3项目接洽人将了解到的上述项目基本情况向公司领导汇报，由公司领导对该项目进行评估是否承接。 1.4如评估可承接该项目，则进入合同洽谈阶段。 1.5项目规模较大涉及的技术类型较复杂的，或业主在洽谈中需要咨询技术问题的,由技术部门安排人员进行配合。 2、合同洽商及签订 2.1合同洽商阶段，项目接洽人配合公司领导制定合同大纲后，及业主就合同的设计内容、设计费、付款方式、工作周期及业主特殊要求进行协商约定。（重大项目的洽商需公司相关部门领导主持，项目接洽人配合） 2.2合同洽商的同时，应向业主收集以下资料： （1）项目可研批文、备案批文或核准批文等。 （2）项目规划要点（规划设计条件）和现状地形图，道路蓝线图及用地红线图。（3）周边道路标高及市政管线。 （4）各阶段政府主管部门的批文。 （5）甲方的方案意向及要求。 （6）甲方设计委托书。
2.4各项合同条款协商好后签订设计合同，在合同洽商阶段会同时后续工作，设计部负责人和市场部负责人做好相应对接，由设计部负责人下达项目任务书给相关设计人员。 设计任务书见附件一 二、方案设计 1、接到任务后成立方案小组。 2、联系甲方到现场查看，拍摄场地及周边照片。积极收集方案标书、规划要点、地形图、可研等相关资料，并了解相关领导对这个项目总平面布局、平面功能、立面风格、材料等各项要求。 2.1方案设计在前一到二次及业主的沟通中，尽量搞清楚业主的想法及需求，避免反复修改方案造成时间浪费，前期沟通必须达到以下目的： （1）首先要弄清楚及我方对接的业主，是否决策者，或他的意见是否能代表最终决策者的意见，避免及中间非决策者做过多无用沟通。 （2）了解地块周边的交通情况，及业主确定的主要出入口位置。 （3）了解业主对项目的定位、要达到的目的、设计的重点及是否有设计风格的偏好。 （4）对项目非计容面积部分进行充分沟通，如是否做人防、在满足规划条件停车位要求的情况下，需要做多少层地下室。 （5）设计开始前应拿到当地的规划技术管理规定。 （6）对业主突破规划条件的要求，要确定业主是否及行政主管部门做过较充分沟通。 3、委托书、招标书需复印交给市场部，总公司给项目编号。 4、项目负责人制定项目的生产计划，明确各自组员的分工。 方案进度表见附件二 5、项目负责人负责每周走项目周报。在方案进行过程中，应由项目负责人组织各个工种召开一到两次项目会议，各个工种的问题应在方案阶段予以考虑，避免遗留问题到施工图阶段方解决。 6、如果需要投标，方案诉标前，项目组需准备好各项汇报材料（PPT、标书、规划要点、地形图、甲方提供的其他材料等）,并进行预演。汇报时，需分工一个人主讲，一个人演示，一个人记录甲方及专家提出的问题。 7、方案中标后及时把中标通知书交市场部。 8、及时联系甲方了解各项修改内容，联系当地规划部门了解当地的具体要求，
战略管理制度和工作流程一、战略发展部职能、组织结构与管理制度 1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能 2. 岗位职责和设置 3. 管理制度 二、战略发展部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程
9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件
1. 相关文本清单 2. 格式附件 、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略发展部的职能定位与工作范围 1.1战略发展部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2战略发展部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务
2. 战略发展部的组织结构与岗位职责 .2.1组织结构和岗位划分 2.1.1 战略发展部设8个岗位：总经理，副总经理，总经 理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略发展部的内部组织结构见左图： 2.2岗位职责：见
3. 战略发展部管理制度 3.1战略发展部会议制度3.1.1战略发展部内部会议制度 3.1.1.1 战略发展部内部会议包括：临时会议、周例 会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略发展部总 经理召集，战略发展部成员部分或全部参加，重要会议 须作会议记录，会后整理成会议 纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理 召开某项专题紧急会议 3.1.2战略发展部的对外会议制度 3.121战略发展部负责的集团/SBU重大项目调研结束 后，由战略发展部负责会议落实，由执 委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论 证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略发展部组织的 SBU战略规划研讨会，如在xxxx总部召开，由战略发 展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略发展部组织，报请执委会批准，每 年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门 参加的SBU年度经营分析例会，如在山菜田总部召开， 由战略发展部负责会议组织，行政部负 责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略发展部战略控制员参加SBU每季 度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2战略发展部信息管理制度 3.2.1战略发展部信息收集和数据库的建立： SBU相关行业/ 项目研究资料 SBU管理资料-------- 1
项目开发管理制度 为加强对定制项目开发工作管理，缩短开发周期，提高项目开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定项目开发流程管理制度。 一、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高项目质量，按期交付。 1、项目开发总体遵循项目管理和项目工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、项目工程涉及需求分析、系统设计、项目实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 二、阶段成果 根据项目工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，项目需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括项目接口说明、单元测试计划。 5、项目实现：项目功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。
项目过程成果表： 三、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐
渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，项目设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。 四、项目立项 1、分析人员进行应用调查与分析，确认项目的应用需求。 2、成立项目评审会，开发总监、部门经理和指定人员必须参加。对项目进行可行性研究，编写项目建议书，评估项目的难度和工作量，形成可行性研究报告。 3、根据项目配置的优劣成立项目开发组，制定项目开发计划，确定项目经理，由部门和项目经理共同来确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角
设计管理制度和流程 轨道工程事业部设计部 目录 第一章总则1 1.1目的1 1.2职责1 1.3适用范围1 第二章设计招标管理1 2.1设计招标原则1 2.2招标程序和内容2 2.2.1设计计划2 2.2.2设计任务书2 2 2 2 2.2.3招标邀请函2 2.2.4设计单位推荐2 2.2.5设计单位初选2 2.2.6发标2 2.2.7评标3 2.2.8签约3 第三章设计过程控制管理3 3.1工程设计计划3 3.2设计过程跟踪控制3
3.3设计评审4 3.3.1方案设计审查4 3.3.2初步设计审查4 3.3.3扩初设计审查4 3.3.4施工图设计审查5 3.4设计输出文件的审查与验收5 3.5设计控制总结5 3.6工法审核3.7文件归档6 6 3.8附表6 3.8.1《工程项目设计任务》6 3.8.2《设计任务修改审批表》6 3.8.3《设计跟踪检查记录单》7 3.8.4《设计输出文件审查表》8 3.8.5《施工组织设计报审表》9 3.8.6《工程施工进度计划表》9 3.8.7《进度调整计划审批表》10第四章设计变更管理流程11 4.1概述11 11 11 4.1.3定义11 4.1.4原则11 4.2设计变更分类11 4.2.1使用单位原因11 4.2.2施工单位原因11 4.2.3设计单位原因11
4.2.4公司领导要求11 4.3设计变更流程12 12 12 12 4.4附表12 12 14 第五章施工图管理15 第六章设计图纸自审制度15 第七章新技术研究16 7.1 轨道技术研究16 7.2工法的研究与开发16 7.3 BIM 研究16 第八章设计管理工作流程16 8.1设计管理流程16 8.1.1设计招标管理工作流程16 8.1.2总体设计管理工作流程18 8.1.3初步设计管理工作流程19 8.1.4施工图设计管理工作流程20 8.2设计审查流程21 8.2.1总体设计、总体技术标准和技术要求审查工作流程21 8.2.2初步设计审查工作流程22 8.2.3重大技术方案审查工作流程23 8.2.4施工图审查及会审工作流程23 8.3设计变更流程24
管理制度及业务流程管理办法 第一章总则 第一条为了加强西安君爱企业管理咨询有限公司管理制度及业务流程管理的程序化、规范化，结合实际，制定本管理办法 第二条公司管理制度是公司员工在经营管理活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、业务流程、管理表单等管理制度类文件。 第三条公司实施管理制度及业务流程管理的目标是规范管理，统一业务流程标准，集中反映和逐级落实公司内部控制和风险管理要求，明确管理职责，达到“职责清晰、管理有序、精简高效、风险可控”的管理目的。 第四条本制度适用于公司经管层所有部门及人员。 第二章组织机构和职责范围 第五条公司总经办（战略规划部）为公司管理制度及业务流程管理的主管部门，行政人事部配合总经办负责完善公司的相关管理制度及业务流程管理的工作，总经办（战略规划部）主要职责包括：（一）负责拟定公司经营与管理制度流程规划和方案拟定、推进管理制度及流程的组织协调与监督工作； （二）负责根据公司内部控制管理的需要，建立和完善公司层面的管理制度及业务流程管理相关规定； （三）负责对公司各部门（单位）制定的管理制度及业务流程内控有效性审查与评估； （四）负责业务流程方案的设计与维护； （五）指导参与公司各部门（单位）业务流程规范设计、专题改进研
讨。 第六条公司各部门（单位）应按照业务分工，分级落实制度及业务流程管理责任，各部门（单位）负责人为所负责部门和业务的管理制度及业务流程负责人，其主要职责包括： （一）负责制订本部门（单位）内部管理制度及业务流程； （二）负责规范本部门（单位）主管业务的管理制度及业务流程，参与相关业务流程的设计和改进讨论； （三）负责本部门（单位）业务流程设计与优化，流程专题改进研讨；（四）负责本部门（单位）制度及业务流程的运行及管理等相关工作；（五）负责本部门（单位）流程的解释。 第七条跨部门或跨业务的制度及业务流程的编制，按照职责分工，由总经办（战略规划部）牵头组织，并与相关部门沟通协调，各部门应予以配合。 第八条公司总经办（战略规划部）负责对公司管理制度及业务流程的制定、运行和执行情况进行监督和检查评价。 第三章管理制度和业务流程设计 第九条公司管理制度应包括以下基本要素：专业或职能方面的规范性标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的。公司制定的业务流程充包括以下基本要素：为符合公司管理制度要求而设定事项或文件流转程序、路径，关键控制，以及对应的操作岗位。第十条公司在制定管理制度时，应注意按照公司经营管理的控制要求，对公司经营和业务管理的模式、标准、管理授权，流程和程序控制、监督考核等方面做出具体的安排和描述。 第十一条业务流程设计应当符合以下基本要求： （一）符合业务流程端到端的设计理念，准确描述业务流程的整体走向。 （二）业务流程设计应与规章制度保持一致。
准，具体见各个阶段的详细要求。 （2）项目组编写文档应使用相关文档标准模块，不得任意修改；文档内容应按照《技术文档编写规范》编写。 （3）项目设计及阶段评审要严格按照相关规范，具体见《项目方案评审规范》、《机械设计及部件标准化规范》、《机械图纸设计规范》、《硬件设计及元器件标准化规范》、《原理图及PCB设计规范》及《软件设计规范（包括流程图和C语言）》。 （4）项目流程不得颠倒或乱序执行。 （5）如本制度与公司现行规章制度冲突，以公司现行规章制度为准。 第2章项目立项 第5条项目调研 项目调研是指项目调研人员通过调查研究，做出有关需求分析、市场导向、竞争对手和项目发展方向的分析报告，制定和维护项目的目标，确保项目满足客户的需要。其具体工作内容包括以下三个方面： （1）调研人员通过客户需求分析，获取与项目发展相关的客户意向、市场需求、竞争态势、同类项目等信息，广泛收集国内外有关情报和专利。 （2）根据调研分析结果，确定项目的主要发展方向；根据客户与公司的需要，确定项目的关键属性等。 （3）制定项目的长期目标。 第6条立项研究及决策程序 （1）调研分析人员进行市场调查与分析，确认项目的市场需求。 （2）在调查研究的基础上进行可行性研究，调查分析市场环境和公司软硬件情况，预测风险因素。
（3）在调查研究的基础上制定初步的项目开发计划，提交《项目立项报告》。 （4）公司组织相关人员进行论证，输出《项目立项评审报告》，决定项目取消或继续。备注：公司已立项或已签合同的项目可省略此过程。 第3章组织管理与职责 第7条公司项目的设计由研发部所组建的项目组全权负责。 第8条项目组的设计工作包括设计工作实施、设计验证、设计确认、设计更改和设计评估等事项。 第9条项目组所进行的项目设计工作由项目主管及部门主管进行审批确认。 第10条研发部在项目设计中的工作职责如下 （1）负责组建项目组。 （2）负责项目方案设计。 （3）负责对设计样机进行检验和试验。 （4）负责对设计样机进行测试。 （5）负责与客户进行沟通，并将项目的样机提交客户确认。 备注：以上过程产生项目主管，以下步骤在项目主管的参与和指导下进行。 第4章需求分析 第11条项目需求分析与制定研发计划流程 （1）分析招标要求、投标文件和合同。 （2）研究学习相关行业标准。 （3）了解同类项目功能指标和实现方案，学习相关专利及文献。 （4）汇总项目问题，与客户进行沟通，提交《项目沟通汇总表》。 （5）根据以上调查研究情况，对可利用的资源（现有硬件、软件、人力等）进行估计，
项目开发流程管理制度 总目 提高研发质量为规范项目设计流程中的管理事项保证各环节的协调性与衔接性低成本，结合公司的实际情况，特制定本办法归口管理部研发部是研发工作的归口管理部门，负责项目的需求调查、设计、开发、测试、交付各项工作。本制度适用于对项目开发中相关事项的管理相关名词解释）项目设计输入，指所要设计的项目在计划和项目方案阶段所确定的市场及客户并在项目研发建议表等文件中明项目设计输入应尽可能将所有需求定量化需求和期望规定）项目设计输出，指相关部门根据设计输入要求在项目设计过程中为实现过程的文件续活动提供项目或服务的规范和各种活动的结果这种规范和结果最终应形成文件放前必须通过评审指由具有资格的人员组成的评审小组对设计所作的正式、全面、系统设计评审严格的审查）设计验证，指通过检查和提供证据，确保所有的设计输出满足设计输入要求的验，以表明设计结果已经符合设计要求的活动总体原则及要）审核及批准，项目设计输入和输出必须经项目主管审核确认，部分需部门主管准，具体见各个阶段的详细要求）项目组编写文档应使用相关文档标准模块，不得任意修改；文档内容应按照《术文档编写规范》编写《机）项目设计及阶段评审要严格按照相关规范，具体见《项目方案评审规范《原理《硬件设计及元器件标准化规范设计及部件标准化规范《机械图纸设计规范语言设计规范》及《软件设计规范（包括流程图PC）项目流程不得颠倒或乱序执行4 1 项目开发流程管理制度
）如本制度与公司现行规章制度冲突，以公司现行规章制度为准。（5项目立项第2章 项目调研第5条 竞争对手和市场导向、项目调研是指项目调研人员通过调查研究，做出有关需求分析、其具体工作确保项目满足客户的需要。项目发展方向的分析报告，制定和维护项目的目标，内容包括以下三个方面：）调研人员通过客户需求分析，获取与项目发展相关的客户意向、市场需求、竞争1（态势、同类项目等信息，广泛收集国内外有关情报和专利。）根据调研分析结果，确定项目的主要发展方向；根据客户与公司的需要，确定项（2 目的关键属性等。（3）制定项目的长期目标。条立项研究及决策程序第6 1）调研分析人员进行市场调查与分析，确认项目的市场需求。（）在调查研究的基础上进行可行性研究，调查分析市场环境和公司软硬件情况，预（2 测风险因素。）在调查研究的基础上制定初步的项目开发计划，提交《项目立项报告》。（3 ，决定项目取消或继续。）公司组织相关人员进行论证，输出《项目立项评审报告》（4备注：公司已立项或已签合同的项目可省略此过程。组织管理与职责第3章 公司项目的设计由研发部所组建的项目组全权负责。7条第设计更改和设计项目组的设计工作包括设计工作实施、设计验证、设计确认、第8条 评估等事项。项目组所进行的项目设计工作由项目主管及部门主管进行审批确认。第9条研发部在项目设计中的工作职责如下第10条 1（）负责组建项目组。（2）负责项目方案设计。）负责对设计样机进行检验和试验。3（ 4（）负责对设计样机进行测试。）负责与客户进行沟通，并将项目的样机提交客户确认。5（备注：以上过程产生项目主管，以下步骤在项目主管的参与和指导下进行。 2 项目开发流程管理制度
合同管理流程 编制日期： 审核日期： 批准日期： 修订记录： 2 流程目的 健全公司合同管理规范，规范公司合同管理程序，控制公司经营风险，提高合同审批效率。 3 适用范围 适用于公司项目开发涉及的经济技术合同（不包含银行贷款合同、其他融资合同、房屋销售合同、商业租赁合同、人事合同等）的管理工作。 4 流程责任人 经营部负责人。 5 术语和定义 5.1 合同经办部门：是合同起草、报审、签订的主责部门。 1）工程类合同——工程部/ 经营部 2）设计类合同——总工室/ 经营部 3）营销类合同——经营部 4）商业类合同——经营部 5.2 合同执行部门：是合同具体实施的执行部门，通常与合同经办部门相同，工程战略采购类合同除外。 6 工作程序 6.1 合同标准文本的编制 1）根据合约规划，经营部负责编制各类合同标准模板，经营部组织各经办部门核实职责范围内的合 同标准文本。合同经办部门拟制完成后填写《宣城市大唐万安置业有限公司合同评审会签表》，交审计部、法务部和财务部会签，分管副总审核，执行董事审批，总经理审批。 2）经办部门根据审核部门的审核意见对合同标准文本进行修订，修订完成的合同标准文本由相应部门分管副总裁审批。 3）批准后的合同标准文本由经营部保留正本并公布使用。 4）根据合同履行情况、政府法规政策调整、案例分析等结论，应持续及时修改合同标准文本，合同标准文本修改同编制程序。 6.2 合同拟定及签署 1）合同拟定及洽谈 a) 同除即时结清者外，应当采用书面形式。 b) 合同的起草工作应争取由我方或以我方为主承担。合同经办部门拟定合同文本（包括电子版），已制订并实施合同标准文本的，应采用标准文本。采用合同标准文本的，经双方协商，可对标准条款进行修改，也可增加补充条款。 c) 政府有关部门有强制性规定，可采用政府有关部门要求的合同文本。 d) 公司尚未制定或不宜采用合同标准文本的业务，应参照以往相类似的合同标准文本或合同示范文本另行拟定合同。 e) 合同所有条款都必须具体、明确、完整，用词准确，责任清晰，不能含糊不清、模棱两可。手写部分字体要工整、认真，不得随意涂改。