施工项目成本管理方法研究
吴淑方
（中铁二局第五工程有限公司）
【摘要】随着建筑市场经济日益成熟，市场竞争日益激烈，施工企业想在市场中占有一席之地，就必须进行成本管理。施工企业管理的重心是施工项目，故施工项目成本管理在整个企业成本管理的重
中之重。项目成本管理是工程项目管理中的一个重要分支，是在保证满足工程质量和工期要求
前提下，对项目实施过程中所发生的各项费用进行计算，制定目标，并尽可能的降低各项成本
费用，实现项目利润最大化。项目成本管理水平的高低，直接影响到企业利润。针对目前施工
企业在成本管理方面存在的诸多问题，必须从各个方面认真查找，找出一套能降低成本、增加
项目收入、增加企业利润并行之有效的方法。
【关键词】成本管理原理应用总结方法增收节支
1.施工项目成本概述
1.1成本的定义
成本是商品价值的重要组成部分，它是由商品中的物化劳动价值和必要的活劳动价值所构成，商品价格则是成本的货币体现。
公式为：商品价格=生产成本+盈利+税收
施工项目成本是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式
1.2成本的分类
1.2.1按施工生产时间及成本管理要求，施工项目成本可以分为承包成本、计划成本和实际成本。
（1）承包成本
承包成本也称为预算成本，是反映企业竞争水平的成本。它根据施工图由全国统一的工程量计算出来的工程量，全国统一对的建筑、安装工程基础定额和由各地区的市场劳务价格、材料价格信息及价差参数，并按有关取费的指导性费率进行计算。承包成本是确定工程造价的基础，也是编制计划成本的依据和评价实际成本的依据。
（2）计划成本
施工项目计划成本是指施工项目经理部根据计划期的有关资料（如工程的具体条件和企业为实施该项目的各项技术组织措施），在实际成本发生前预先计算的成本。它反映企业在计划期内应达到的成本水平。它对于加强企业和项目经理部的经济核算，建立和健全施工项目成本管理责任制，控制施工过程中生产费用，降低施工项目成本具有十分重要的作用。
（3）实际成本
实际成本是施工项目在报告期内实际发生的各项生产费用的总和。把实际成本和计划成本相比较，可揭示成本的节约和超支，考核企业施工技术水平及技术组织措施的贯彻执行情况和企业的经营效果。实际成本和成本相比较，可以反映工程盈亏情况。因此，计划成本和实际成本都是反映施工企业成本水平的，它受企业本身的生产技术、施工条件及生产经营管理水平所制约。
1.2.2按生产费用计入成本的方法来划分，可以分为直接成本和间接成本。
（1）直接成本
直接成本是指直接耗用于并能直接计入工程对象的费用。
（2）间接成本
间接成本是指非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，通常是按照直接成本的比例来计算。
1.2.3按生产费用与工程量关系来划分，可以划分为固定成本和变动成本。
（1）固定成本
固定成本是指在一定期间和一定的工程量范围内，其发生的成本额不受工程量增减变动的影响而相对固定的成本。它是为了保持企业一定的生产经营条件而发生的。
（2）变动成本
变动成本是指发生总额随着工程量的增减变动而成正比变动的费用。
将施工过程中发生的全部费用划分为固定成本和变动成本，对于成本管理和成本决策具有重要作用。它是成本控制的前提条件。由于固定成本是维持生产能力所必须的费用，要降低单位工程量的固定费用，只能通过提高生产效率，增加企业总工程数量并降低固定成本的绝对值入手，降低变动成本只能从降低单位分项工程的消耗定额入手。
1.3成本管理的意义
1.3.1成本管理的定义
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
1.3.2成本管理的目的
成本管理的目的是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。
1.3.3成本管理的作用
成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。
1.3.4施工项目成本管理的意义
(1)项目成本是产品市场竞争能力的经济体现
随着市场经济体制日益完善，建筑工程行业采用招投标方式，承包商为了赢得某项工程的施工权，采用低价中标的方式，施工项目只有通过加强成本管理，才能做出令业主满意的工程并获得盈利。
(2)项目成本管理是项目实现经济效益的内在基础
施工项目经理部是施工企业最基本的管理组织，其主要活动的本质就是运用好项目管理和成本管理来降低工程成本，创造经济效益，为公司获得最大的利益，从而使公司得以发展壮大。
(3)施工项目成本管理动态的反映项目一切活动的最终水准
施工项目在履行合同过程中，每一个环节、每一项管理内容均与成本管理有着密切的联系，成本时刻影响着项目管理的最终结果。
(4)施工项目成本管理是确立项目经济责任机制、实现有效控制和监督的手段
在社会主义市场经济体制下，施工项目管理成为了施工企业生产经营的管理重心。施工项目成本管理更是项目管理的中心，故施工项目成本管理便是施工企业确立项目经济责任机制、实现有效控制和监督的手段。
2.目标成本管理及其在成本管理中的应用
2.1目标管理原理及实质
目标成本管理是以货币形式预先规定施工项目进行中的施工生产消耗的总水平，是在施工实践中总逐渐形成的。它的基本原理就是以PDCA（Plan Do Check Action）循环为基础,在实践中周而复始的进行，发现问题——解决问题，最终解决所有问题，达到预期目标。
其实质就是以目标作为各项管理活动的指南，以目标来形成组织的向心力和综合力，以目标来激励和调动组织成员的积极性，以目标的实现程度来评价每个部门和个人的工作好坏、贡献大小。
2.2 成本管理过程
根据成本管理的全过程来看，成本管理工作可分为成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核几个阶段。
2.2.1 成本预测
作为施工企业对施工项目成本的管理，成本预测及成本计划是管理工作中尤为重要的一项，这就要求本阶段要本着从实际出发、与其他目标相结合、统一领导分级管理、弹性管理的原则制定成本。要从合同造价组成分析、施工预算和施工图预算对比等角度充分考虑影响项目成本的因素。
2.2.2 成本计划
成本计划是成本预测的结果，也是成本目标的具体体现。
2.2.2 成本控制
施工项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围内，以保证成本目标实现。
2.2.3 成本核算
施工项目核算是施工项目管理中一个极其重要的子系统，它的重要性体现在：
（1）它是成本预测，成本计划和实行成本控制所需信息的重要来源。
（2）它是施工项目进行成本分析和成本考核的基本依据。
2.2.4 成本分析
成本分析是以成本核算结果为基础，对成本核算盈亏结果进行逐项分析，找出盈亏原因，以寻求减亏增收，降低成本的途径，并能从各项报表所反映的实质，增强项目成本的透明度和可控性，加强项目成本控制的力度，最终实现成本目标。
2.2.5 成本考核
成本考核是以成本核算、成本分析结果为基础，从项目成本目标完成情况和成本管理工作业绩量方面进行考核。以贯彻执行责、权、利分明划分为原则，充分调动所有部门、员工、班组的责任心和积极性，做到成本管理人人有责。2.3 PDCA循环原理在成本管理中的运用
在现代施工项目管理过程中，已经开始实行并推广，现就某项目成本管理工作为例，运用成本管理PDCA循环原理进行管理施工。
2.3.1 项目工程概况
某项目为一输水隧洞工程，合同工期为31个月，全长10.311km，支洞有3#、3-1#、4#、5#、6#、7#施工支洞工程，以及相应的弃碴场防护、场内施工道路和其它附属临时工程等，主洞开挖断面形式类似马蹄形（约7.0×7.32m），开挖面积约40～42m2，纵坡为0.00074，成洞洞径为6m的圆形断面。本工程位于抚顺市南郊，地形起伏较大，地质条件复杂，地下水丰富。
2.3.2 计划阶段（P阶段）
一、现状调查及分析
经过长达2个月的现场调查，发现该项目存在着以下几方面的问题，它们都直接影响、制约着项目的成本控制。
（1）该项目合同工期为31个月，但施工单位自进场以来因受非正常因素干扰，导致工期严重滞后。
（2）施工进度计划不能保证，月施工产值低，成本支出大，成本及资金压力大。
（3）合同单价低，合同外组织收入难度大。
（4）管理人员未经成本管理系统培训，成本管理意识薄弱。
（5）劳务作业队伍数量多，工人技术水平低，生产效率低下。工人积极性不高，常有怠工现象。
（6）施工机械操作人员技术水平低；机械维修不及时，机械大修时间多；
小型机具无人爱护；冬季天气寒冷，机械效率低。
（7）材料管理控制不严，浪费严重，部分工点钢材等材料出现丢失现象。
（8）材料市场价格上涨幅度大，增大项目成本。
（9）因征地拆迁补偿问题，当地村民经常阻工。
二、方案确认
为了扭转和控制项目成本，最终实现项目减亏或盈利的目的，项目经过多次研究及学习其他项目成功经验，决定采用施工目标责任成本管理原理进行项目管理，其意义就是预先规定施工项目进行中的施工生产耗费的目标总水平，通过施工进行过程中实际成本的发生与其对比，可以确定目标的完成情况，并且按成本管理层次、有关成本项目以及项目进展的逐阶段对目标成本加以分解，以便于各级成本方案的实施。
2.3.3 制定目标责任成本计划（D阶段）
（一）施工项目策划
根据项目实际情况及特点，公司成立了本项目策划小组，对本项目实施性施工组织、施工方案、安全文明施工、后期工作中的重难点、风险进行策划。
1、工程特点及重难点
⑴本工程特点有以下五点：
第一个特点是：主洞施工开挖与衬砌为单工序作业。因隧洞断面小，又是圆形断面，采用针梁台车施工二次衬砌，洞内运输无法满足开挖、二衬同时作业要求，主洞开挖与衬砌施工必须采用单工序施工组织形式。
第二个特点是：冬期施工时间较长。封冻期一般在当年10月中、下旬封冻，到次年的4月上中旬才解冻，在施工期内至少要跨2个封冻期，因业主征地拆迁原因还可能增加一个冬季施工。因此，冬期施工时间较长。
第三特点是：路线长，工程单一，结构断面形式简单。支洞、主洞均为隧洞工程，且只有一种6m直径的圆型结构断面形式。
第四个特点是：管理跨度大，点多线长；隧洞主洞长10.311km，支洞6座。
第五个特点是：隧洞浅埋段较多，地质较差，且大多位于沟谷地表下。
⑵工程重难点
施工难点：一是主洞穿越沟谷浅埋段的施工。本段主洞共穿越夜海沟东沟、夜海沟谷、郎士沟谷、偏坎子沟谷、英德堡的部分沟谷，这些沟谷埋深浅，且常
年有流水，洞线穿越长度为87～766m，围岩较差，主要以Ⅴ类为主，部分Ⅳ类；有些沟谷在施工中可能出现涌水，安全通过沟谷浅埋段是施工的难点之一。二是隧洞二次衬砌钢筋混凝土的防渗、防腐、抗冻、防开裂和环锚预应力施工是本段施工的难点之二。
3、规范项目各职能部门的职责及项目成本组织机构
⑴部门职能
⑴开挖期间变压器不需要进洞，开挖结束后二衬施工时由于配电线路太长线损大，电压不能满足洞内正常施工要求，因此，可选择高压电进洞施工，或者采取内燃输送泵施工砼，经两方案比选，最终确定采用高压电进洞施工二衬砼。
⑵经过对比分析，二衬混凝土施工采用新建2个拌和站集中拌和的方式。
⑶为了满足业主工期要求，经过多方面考虑及方案必选，决定在原合同基础上增加5台衬砌台车。
5、风险策划
⑴工期风险、⑵技术风险、⑶安全风险、⑷质量风险、⑸材料风险、⑹资金风险
（二）成本策划
根据工程施工图、项目策划各项内容，公司成本部对本项目实际情况进行分析研究，对项目直接费、措施费、间接费进行测算。将成本测算结果告知项目人员，并广泛听取项目人员的建议和意见，待公司与项目人员达成一致意见后，与项目人员签订目标责任成本管理责任书。做到责、权、利分明，增强项目人员的成本意识和责任感。
经过一个季度的目标责任成本管理，该项目的成本完成及盈亏情况如下表所示：
2.3.4 成本分析（C阶段）
从表1可以看出，2009年1季度该项目目标责任成本亏损8292760元，其中人工、机械费亏损5010189元，材料费亏损54548元，现场经费亏损3228023元。详细分析如下：
1、材料费分析
项目成本中，材料费用占总成本的70%左右，经过比较分析，本季度材料费亏损主要有两个原因：①材料耗费量超出成本策划时的用量，钢材浪费较为严重；
②材料价格上涨，存在较大的价差。
2、人工、机械费分析
本季度项目人工、机械费用亏损5010189元，主要原因为：①由于对劳务队伍管理不力，引进的劳务作业队中途退场，发生了大量的退场补偿费用，给项目成本带来了巨大的亏损。②由于天气、地质等原因造成大量的人员、机械窝工，出现人工费、机械费亏损。③由于工期紧、任务重，为了保证业主工期要求，项目新增几台衬砌台车，发生了巨额的机械费用。
3、现场经费分析
本季度项目现场经费亏损3228023元，主要原因为：①由于处理劳务队退
场等事宜，公司总部派至项目解决纠纷的人员增多，发生了较大的差旅费和车辆使用费。②由于处理各方面的关系，项目发生了较大的经营费。
2.3.5 检查阶段（A阶段）
从以上循环来看，该项目在实施过程中存在着较大的问题。项目及公司总部成立专门的工作组进行原因分析。经过以下措施扭转了该项目的成本亏损状况。
（1）更换之前不力的劳务队伍，引进肯干、实干的劳务队伍进行施工。
（2）对劳务队伍做好安全、质量、技术等方面的交底，为劳务队伍做好技术服务。
（3）对项目现场管理人员进行详尽的合同交底，确保项目现场管理人员对合同心中有数，敢于在关键时刻表态，降低因对合同不熟悉引起的成本费用。（4）材料购买采用招标制，选择质量好、价格低、供货及时的材料供应商。
1 ×××项目责任成本核算表
2009年1季度
3.成本管理及控制的常用方法
施工成本按其构成可分解为人工费、材料费、施工机械费、其他直接费和间接费；按子项目组成可分解为单项工程成本、单位工程成本、分部分项工程成本；按时间进度可分解为完成某一工作所需要支出的成本。按照PDCA循环原理，成本管理常用的方法主要有：以施工图预算、施工预算、资源消耗台帐控制支出；应用成本和进度同步跟踪的方法；成本分析表法等。
3.1以施工图预算、施工预算、资源消耗台帐控制支出
即根据施工图预算确定预算成本，根据企业施工定额编制施工预算作为目标成本，根据施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料记录资源消耗作为实际成本，然后定期进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因，为今后的工程成本寻求节约途径。
以施工图预算控制成本支出
在施工项目的成本控制中，按施工图预算，实行"以收定支"，或者叫"量入为出"，是最有效的方法之一。具体处理方法如下：
（1)人工费的控制。项目经理部与施工队签订劳务合同时，应该将人工费单价严格控制在定额计算费用以下(辅工还可再低一些)，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余地，以备关键工序的不时之需。
(2)材料费的控制。在实行按"量价分离"方法计算工程造价的条件下，水泥、钢材、地材等"主材"的价格随行就市，实行高进高出。在对材料成本进行控制的过程中，首先要以预算价格来控制地方材料的采购成本.至于材料消耗数量的控制，则应通过 "限额领料单"去落实。由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动.并积累系统详实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向"定额管理"部门反映，同时争取甲方按实补贴。
(3)施工机械使用费的控制。施工图预算中的机械使用费=工程量×定额台班单价。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平.再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超
支。
以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗
资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约；控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。其方法如下：
(1)项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。如果是边设计边施工的项目，则编制分阶段的施工预算。
(2)对生产班组的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许篡改施工预算，也不允许有定额不用而另行估工。
(3)在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。
建立资源消耗台帐，实行资源消耗的过程控制
建立健全台帐制度,及时更新数据,了解各项费用的节超情况,及时制定相关措施，有效的控制成本支出。
3.2成本分析表法
就是进行成本偏差分析最常用的一种方法，它将分部分项工程的项目编号、名称、单位、单价等施工成本参数在表中列出，根据实际需要设计计划成本与实际成本相互比较的表格，轻松反应出某项工程成本的节超情况，有利于清楚的分析各项成本节超原因，便于项目管理人员制定措施，强有效的控制项目成本。4.降低成本的途径
施工项目降低成本主要通过两方面来进行控制。一是增加合同外收入；二是严格控制成本支出。
4.1 增收途径
增加合同外收入在实际施工中，主要是通过变更索赔。在市场经济体制日益完善的建筑市场领域，要想增加合同外收入，就必须加强合同管理，强化项目管理人员变更索赔意识，加强变更索赔管理。具体方法如下：
（1）深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算
在编制施工图预算时，充分考虑可能发生的成本费用，包括合同规定的属于
包干性质的各项定额外补贴，并将其全部列入施工图预算，然后通过工程款结算向甲方取得补偿，也就是“以支定收”。
（2）把合同规定“开口”项目，作为增加预算收入的重要方面
一般来说，按照设计图纸和预算定额编制的施工图预算，必须受预算定额的制约，很少灵活伸缩的余地，而“开口”项目的取费则有比较大的潜力，是项目创收的关键。把合同规定的“开口”项目作为增加预算收入的重要方面，如合同规定、预算定额缺项的项目可由乙方参照相近定额进行换算，经监理师复核后报甲方认可，在定额换算的过程中可根据统计要求提出合理的换算依据，以此来摆脱原有定额偏低的约束。
（3）根据工程变更设计，及时办理增减账
由于设计、施工和甲方使用等种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，是不以人们的意志为转移的。随着工程的变更，必然会带来工程内容的增减和施工乙方和改变，从而也必然会影响成本费用的支出，因此，项目承包方应就工程变更对既定施工方法，机械设备使用，材料供应，劳动力调配和工期目标等的影响程度，以及为实施变更内容所需的各种资源进行合理估价，及时办理增减账手续，并通过工程预算从业主取得补偿。
4.2 节支途径
为了取得施工成本管理的理想成果，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等。
(1)组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
①合同预算员的管理责任：根据合同条款和报价，分析各种因素，为企业正确确定责任成本提供依据；研究合同哪些是不确定项目，与项目管理人员配合，
增加工程收入；及时反馈和研究工程发生的变更，做好索赔，保证工程收入；参加对外的经济合同的谈判和决策，严格控制分包，确实做到以收定支。
②工程技术人员的成本管理责任：根据现场实际情况，科学合理的布臵施工现场平面，为文明施工减少浪费创造条件；严格执行技术规范，确保工程质量，减少零星修补，消灭质量事故，降低质量成本；根据工程特点和设计要求，运用自身技术优势，采用实用的有效的技术组织措施和合理化建议，走经济和技术相结合的道路，为提高经济效益开拓途径：严格执行安全操作规程，减少一般事故，消灭重大事故，将事故成本减少到最低。
③材料人员的成本管理责任：材料采购和构件加工，要择优选择。对到场材料，要正确计量，认真验收。要做到降低采购成本和减少采购过程中的管理损耗，为降低材料成本把好第一关；根据施工进度计划，及时组织材料、构件的供应，保证施工项目顺利进行，防止因停工待料造成损失；在施工过程中，要严格执行限额领料制度，控制材料消耗，同时做好余料回收和利用，为考核实际消耗水平提供正确数据；周转材料要及时回收、进退场、节省租费，提高利用率；根据生产需要，合理安排材料储存，减少资金占用。
④机械人员的成本管理责任：根据工程特点和施工方案，合理选择机械的型号规格和数量；根据需要安排机械施工，减少机械使用成本；严格执行机械保养制度，使机械在施工中正常运转。机械费控制，要充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，力戒上一个项目买一批设备。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。
⑤财务成本人员的成本管理责任：按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审查各项成本费用，控制成本支出：建立月报财务收支计划制度，根据生产需要，平衡调度资金，通过控制资金使用，达到控制成本的目的；建立辅助制度，及时向项目经理和有关管理人员反馈信息，以便对资源消耗进行有效控制：开展成本分析，及时向项目经理反映成本情况，以便及时采取针对性措施，纠正项目成本的偏差；在项目经理的领导下，协助项目经理检查、考核各部门、班组的责任成本执行情况，落实责权利的有关规定。
（2）技术措施
技术措施能解决施工成本管理过程中的技术问题，而且对纠正施工成本管
理目标偏差也有相当重要的作用。落实技术措施就是要选择合理的施工方案，施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同则工期、机具、费用也会不同，因此正确选择施工方案是降低成本的关键。必须强调施工方案应该同时具有先进性和可行性，如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，就不是最佳施工方案。落实技术组织措施是技术与经济相结合，以技术优势取得经济效益是降低项目成本的又一个关键。一般情况下，开工以前根据工程情况制定技术措施作为降低成本计划的内容，列人施工组织设计。在编制进度计划的时候可以合理的安排施工工期。
合理安排工程项目的施工进度,适当缩短施工工期。对按时间计算的成本费用,如项目管理人员的工资和办公费,现场临时设施费、水电费、施工机械和周转设备的租赁费,都会随施工周期的增加而增加,在缩短工期的情况下,这些方面的费用都会有明显的节约,此外，对于某些工程施工单位还会从业主那里获得提前竣工的奖励,但在做这方面的工作时,一定要做到合理,不要因为赶工而造成其它方面的成本上升,当工期缩短到不合理的时候,赶工造成的成本上升会超过缩短工期带来的其它方面的成本节约,这样就违背成本管理的初衷了。
加强质量管理，严防因返工造成工程成本增加。加强质量管理要制定一个完善的质量保证体系。强化现场管理人员的质量意识。严防因返工造成工程成本增加。针对施工项目劳务队伍多，素质低等特点，项目要大力加强对工人的培训力度，做好、做细技术交底工作。
（3）经济措施
施工项目成本管理的经济措施主要是对人工、材料、机械、间接费和其他直接费等费用的管理、控制。
①人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
②材料费控制管理。材料成本在整个项目成本中所占比例一般都高达70 %以上,具有较大的节约潜力，也是项目成本控制的一个关键因素。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆臵现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制
度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
③机械费控制管理。合理组织机械施工，提高机械利用率，尽量节约机械使用费，选择机械要选适合项目特点，做到既实用又经济，合理安排施工工序的组织工作，最大限度发挥机械效能，同时选择技术水平高的机械操作人员，防止因操作不规范或操作不熟练影响正常施工，降低机械利用率，其次做好机械维修保养工作，使之始终处于完好状态，随时都能运转。若能选择机械租赁的方式进行生产施工，则要尽量的降低租赁费用，提高机械使用效率，从而加快施工进度、增大施工产值、降低机械使用费。
④间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。制定完善的激励机制，做到责、权、利分明，提高项目管理人员及生产工人的积极性，降低间接费及其他直接费用的开支。
4 合同措施
成本管理要以合同为依据，因此合同措施就显得尤其重要。合同管理对于承包商来说主要指三方面，一是协调好和业主、监理之间的关系；二是做好劳务分包管理；三是做好材料、设备等采购合同的签订工作。
①与业主之间的合同管理主要详细分析合同条款，分析合同风险，尽可能的多找能够变更索赔依据，更好的执行变更索赔工作。
②与分包单位的合同管理主要是要制定切合实际的分包单价，利用起草合同的优势，将业主合同中的风险尽量转移至分包单位，降低自身的合同风险。仔细研究合同条款的内容，防止分包单位反索赔，增加承包商的成本。加强劳务分包管理，严防劳务队伍中途退场引起承包商费用赔偿和工期损失。
③材料、设备采购合同的合同管理主要是对产品质量、单价、结算支付方式和违约责任等条款进行分析，严格履行合同，将自身的所承担的风险降至最低，严控项目在此方面不必要的成本支出。
④对项目管理人员进行合同交底，要求各相关人员对合同条款熟悉掌握，并能灵活应用。
⑤签订劳务合同要充分考虑施工过程中的可操作性。
5、管理措施
由于施工企业、项目的特殊性，项目经理部和公司总部的距离远，组织机构分散，长期缺乏有效的沟通配合；另外，尤其是部分建国初期成立的国有施工
企业，因其思想守旧，受计划经济的影响，职工的成本管理意识薄弱；公司成本管理体制不完善，缺乏对员工和分包队伍强有效的激励机制；项目成本管理内容片面，只注重事后结算，不注重事前控制和过程控制。以上几方面直接导致施工企业的成本管理工作流于形式，达不到成本管理效果。
（1）建立工程成本管理体系
工程成本管理体系主要由成本预算部、财务部和项目经理部组成。管理的核心是项目经理部。因此，公司应加强项目经理素质培训，培养思想正确、技术过硬、经济和法律意识强、熟悉管理等综合型的项目经理，组织项目经理内部经验交流，互相学习；以提高项目经理的管理水平。实行公司授权下的项目经理成本责任制，项目部与各职能部门采用经济技术合同相互约束，完善项目部的管理模式，理顺公司各职能部门为项目部服务，为项目部出谋划策、解决问题。项目经理在公司授权的范围内充分行使成本管理的职权，使项目成本始终处于受控状态。
（2）树立全员成本管理意识
面对当前激烈的市场竞争和“优胜劣汰”的市场经济大环境，施工企业的每一位员工和管理者都应尽快树立起成本管理意识，引进竞争机制，工作严格分工，责、权、利分明，公司效益与个人紧密联系在一起。在企业内部开展成本管理知识学习、加强政治思想教育，明确市场意识，树立全员经营、全员节约的观念，让全体员工从思想上认识到成本管理的重要性和加强成本管理的迫切性。重视培养人才，提高管理人员的综合素质。
（3）建立有效的沟通配合机制
在施工企业内部成立以成本预算部主，机电物资部、工程部、财务部等相关部门共同参与的成本控制中心，开展定期或不定期的碰头协调会。在项目实施过程中，当出现突发事件或有可能导致成本超支的事件时，各部门应在成本分管领导下协商处理，共同研究处理方案，尽量避免成本失控现象发生。
（4）加强成本管理各环节控制，完善成本管理内容
成本管理的各个环节都是紧密相连、缺一不可。成本管理要“开源”与“节流”并举，既要重视成本的事前管理、过程控制，也要重视成本的事后核算、分析和考核。既要进行本企业成本管理的现状分析和对策研究，又要兼顾市场和社会资源的变动趋势研究，处理好成本管理与质量管理，进度管理的关系，既不盲
目提高质量标准和无限地压缩工期，导致成本增大，也不能以降低成本为借口，放松对质量和进度的管理。
参考文献：
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工程项目成本管理：施工项目成本核算任务与方法 一、施工项目成本核算的原则 为了发挥施工项目成本管理职能，提高施工项目管理水平，施工项目成本核算就必须讲求质量，才能提供对决策有用的成本信息。要提高成本核算质量，除了建立合理、可行的施工项目成本管理系统外，很重要的一条，就是遵循成本核算的原则。概括起来一般有下列几条 1.确认原则 是指对各项经济业务中发生的成本，都必须按一定的标准和范围加以认定和记录。只要是为了经营目的所发生的或预期要发生的，并要求得以补偿的一切支出，都应作为成本来加以确认。正确的成本确认往往与一定的成本核算对象、范围和时期相联系，并必须按一定的确认标准来进行。这种确认标准具有相对的稳定性，主要侧重定量，但也会随着经济条件和管理要求的发展而变化。在成本核算中，往往要进行再确认，甚至是多次确认。如确认是否属于成本，是否属于特定核算对象的成本(如临时设施先算搭建成本，使用后算摊销费)以及是否属于核算当期成本等。 2.分期核算原则 施工生产是川流不息的，企业(项目)为了取得一定时期的施工项目成本，就必须将施工生产活动划分若干时期。并分期计算各期项目成本。成本核算的分期应与会计核算的分期相一致，这样便于财务成果的确定。《企业会计准则》第51条指出:"成本计算一般应当按月进行"，这就明确了成本分期核算的基本原则。但要指出，成本的分期核算，与项目成本计算期不能混为一谈。不论生产情况如何，成本核算工作，包括费用的归集和分配等都必须按月进行。至于已
完施工项目成本的结算，可以是定期的，按月结转，也可以是不定期的，等到工程竣工后一次结转。 3.相关性原则 也称"决策有用原则"。《企业会计准则》第I1条指出:"会计信息应当符合国家宏观经济管理的要求，满足有关方面了解企业财务状况和经营成果的需要，满足企业加强内部经营管理的需要"。因此，成本核算要为企业(项目)成本管理目的服务，成本核算不只是简单的计算问题，要与管理融于一体，算为管用。所以，在具体成本核算方法、程序和标准的选择上，在成本核算对象和范围的确定上，应与施工生产经营特点和成本管理要求特性相结合，并与企业(项目)一定时期的成本管理水平相适应。正确地核算出符合项目管理目标的成本数据和指标，真正使项目成本核算成为领导的参谋和助手。无管理目标，成本核算是盲目和无益的，无决策作用的成本信息是没有价值的。 4.一贯性原则 这是指企业(项目)成本核算所采用的方法应前后一致。《企业会计准则》第51条指出:"企业也可以根据生产经营特点，生产经营组织类型和成本管理的要求自行确定成本计算方法。但一经确定，不得随意变动"。只有这样，才能使企业各期成本核算资料口径统一，前后连贯，相互可比。成本核算办法的一贯性原则体现在各个方面，如耗用材料的计价方法，折旧的计提方法，施工间接费的分配方法，未完施工的计价方法等。坚持一贯性原则，并不是一成不变，如确有必要变更，要有充分的理由对原成本核算方法进行改变的必要性作出解释，并说明这种改变对成本信息的影响。如果随意变动成本核算方法，并不加以说明，则有对成本、利润指标、盈亏状况弄虚作假的嫌疑。
目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 （二）建筑工程项目成本的构成 （三）建筑工程项目成本管理的作用 （四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 （一）建筑工程项目成本管理的具体流程 （二）建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）项目管理人员成本控制意识薄弱 （二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重 （四）忽视工程项目"质量成本"的管理 （五）忽视工程项目"工期成本"的管理 （六）成本核算流于形式，指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 （一）增强项目管理人员成本管理意识 （二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系 （三）加强项目实施过程中的成本管理 （四）加强质量成本管理 （五）完善工期成本管理 （六）加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献
摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词：建筑工程项目成本管理
建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生
建筑工程项目成本管理研究 【摘要】建筑业在我国国民经济发展中具有重要地位，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。伴随着我国经济的发展，国家逐步加大对工程建设的投资力度，而企业在工程项目的成本控制管理方面却很薄弱，目前我国建筑施工企业在工程项目成本管理方面还处于一种粗放、经验型管理的层次上，还存在成本管理定位不清、成本职责不明、成本管理程序和环节缺失、成本管理方法不科学、成本管理经常处于失控状态等诸多问题，这些情况严重影响到企业的利润和发展空间。推行项目成本管理，运用科学的成本计划、控制和分析手段，促进和保障企业正确地核算成本，是建筑企业不可回避的问题。因此，研究探索适合我国建筑工程项目成本管理方法，指导建筑工程的成本管理工作，对完善建筑工程项目管理有着重要意义。 对成本管理问题进行分析，运用项目范围管理、项目质量管理、项目进度管理、项目时间管理、项目合同管理等管理技术对问题进行研究，运用相关理论进行分析，提出工程项目成本控制的具体措施，为合理确定和有效控制建筑工程成本提供指导意见，希望这些研究能为建筑工程项目的成本管理水平的提高提供参考。 【关键词】建筑工程；成本管理；项目管理
目录 引言 (3) 一、建筑工程项目成本管理概述 (4) （一）建筑工程项目成本概念 (4) （二）建筑工程项目成本管理的基本内容 (4) 1．成本管理 (4) 2．建筑工程项目成本管理 (4) 3．建筑工程项目成本管理基本理论 (4) 二、建筑工程项目的成本管理相关因素分析 (5) （一）建筑工程项目质量因素分析 (5) 1．质量管理的目标 (5) 2．项目质量管理的基本内容 (5) 3．建筑工程项目质量与成本关系分析 (6) 4．对建筑功能设计进行价值分析意义 (6) （二）建筑工程项目进度因素分析 (7) 1．进度管理的目标 (7) 2．项目进度管理的基本内容 (7) 3．进度与成本关系分析 (7) 4．如何控制进度成本 (8) 三、项目管理其它要素分析 (8) （一）招投标管理 (8) 1．招投标过程中须注意的问题 (8) 2．注重评标工作的实效 (9) （二）合同管理中的主要问题分析及对策 (9) 四、结语 (10) 第2页/共12页
工程项目成本管理 工程项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括直接成本和间接成本。直接成本是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、机械费和措施费。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员的工资、办公费、差旅费等。目前普遍存在一种现象，即在项目内部，管技术的只负责技术和质量，管工程的只负责施工生产和工程进度，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制，项目效益是靠大家来创造。如果管技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果管材料的只从产品质量角度出发，采购高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。下面先谈谈成本管理存在的问题。 第一部分成本管理存在的问题 目前已普遍实行了项目成本核算制度，但是只管干活、不管算帐的生产管理模式仍然存在。具体表现为： 1、没有严格执行成本控制目标或根本没有成本控制目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制目标。有的虽有但却没有严格执行，使项目部的成本处于失控状态。 2、在劳动力使用上，许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至多人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。 3、在物资管理方面，有的项目部购买材料、配件无计划，随意采购导致材料积压、超支；由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而购买了大量高价材料；一些项目部材料管理制度不健全，工程材料实物与账面不符，材料管理信息失真；有的领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的员工偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；特别是砂石料等地材以购代耗，严重的甚至用虚假的材料发票报销；有的工地材料摆放乱，材料被盗现象时有发生；机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。 4、机械设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，盲目购置或调入大量的设备，甚至购入一些根本不需要的设备，造成设备长期停用；一些项目部对施工机械平时维护保养不善，有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等，甚至临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏，影响施工进度，造成施工成本增加。 5、施工方案不合理。由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时，存在许多不合理的地方，如项目部不能科学配置人力、材料、设备等资源，合理安排施工工序，会导致一些工序作业衔接不上或窝工浪费，一些能够一步完成的工序，要进行二次甚至多次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。
工程成本控制措施 一、工程项目成本控制的概念 工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。 二、施工项目成本控制的原则 （1）全面控制的原则 ①全面控制 a.建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系 b.项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。 ②全过程控制 a.成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段 b.每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道 c.经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。 （2）动态控制的原则 ①项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。 ②在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。 ③施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。 ④成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。 ⑤建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。 ⑥制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。 （3）创收与节约相结合的原则 ①施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成
本控制应坚持增收与节约相结合的原则。 ②作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”，保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”，控制资源消耗和费用支出。 ③每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。 ④经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收的对比分析。 ⑤严格控制成本开支范围，费用开支标准和关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。 ⑥提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。 ⑦采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发和的浪费。 ⑧施工的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工（修）损失、降低质量成本、减少并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失等费用发生。 ⑨坚持现场管理标准化，堵塞浪费的漏洞。 （4）责权利相结合的原则 ①要使控制真正发挥作用，必须严格按照经济责任制要求，贯彻责权利相结合的原则。有责无权，不能完成所承担的责任，有责无利，缺乏履行责任的动力。 ②工程项目成本涉及面广，必须形成覆盖项目全员的成本责任网络，归口控制项目成本，并与奖金分配挂钩，有奖有罚。 三、工程项目成本控制的方法 （1）制度控制 制度控制是企业层次对项目成本实施的总体宏观控制，使项目施工过程中成本管理“有章可循”。这些制度主要有《劳务工作管理规定》、《机械设备租赁管理办法》、《料具租赁管理办法》、《工程项目成本核算管理标准》等，详见公司内部文件。 （2）定额控制 为了控制项目成本，企业必须有完整的定额资料，这些定额除了国家统一的建筑、安装工程基础定额以及市场的劳务、材料价格信息之外，企业还应有完善的内部定额资料。内部定额资料根据国家的统一定额，结合现行质量标准，安全操作规程，施工条件及历史资料等进行编制，并以此作为编制施工预算，工长签发施工任务书，控制考核，工效及材料消耗的依据。
施工项目成本管理研究 在市场经济条件下，市场竞争的一个主要内容就是价格竞争。加强成本管理、降低成本是企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段，也是深化企业改革，转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。由于长期受计划经济体制的影响，火电施工企业传统的成本管理方法越来越暴露出它的弊端：(1)成本管理范围太窄；(2)成本管理方法落后；(3)成本管理意识淡薄。针对这些弊端，分析问题的成因，进而提出完善施工项目成本管理的对策，并将其在工程项目中进行了应用，这对于加强施工项目成本管理提高火电施工企业竞争力具有较强的理论和现实意义。 针对上述问题本文开展了如下工作：第一部分首先介绍了论文的选题背景，简要介绍电力建设行业的外部环境、电力建设行业发展现状、火电工程项目的现状，并对火电施工企业成本管理的现状及成因进行了分析，提出本文的研究目的意义和主要思路。第二部分介绍了如何建立施工项目成本管理的组织和流程，主要介绍了成本管理组织结构的设置、施工项目成本管理的岗位责任以及施工项目成本管理的流程。第三部分主要探讨了项目成本管理能力的提升，分别从意识的提升、知识的提升以及工具、手段的提升来进行了探讨。第四部分主要介绍了成本管理的原则、方法、以及材料费用、工期成本、质量成本的控制。 第五部分通过一个施工项目实例，阐述了成本管理组织与流程以及成本管理能力的提升和控制在实际中的应用。第六部分结论与展望，主要介绍了本文的研究结论及不足。通过分析论证，本文认为进行有效的项目成本管理，应该坚持以下几个原则： 1．应建立成本管理的组织结构与流程来保障和促进施工项目的成本管理。 2．在项目成本管理能力提升方面，首先应坚持成本意识的提升、在全面提升成本意识的前提下，特别是公司领导以及项目部成本意识的提升；其次，还应坚。
工程项目施工成本控制管理制度 一、工程项目成本控制是指在施工生产中，对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的，工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。 (一)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。 (二)采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段,做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 ２、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 ３、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。 （三）采取经济措施控制项目成本,此项工作由成本经理负责。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费，出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。 二、材料费成本支出控制: 1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施，实现各项分解后的具体指标。
2、材料采购时，做好询价工作,坚持＂货比五家＂的原则。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应地于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。 3、严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料，以防材料外流。 4、周转料不用时，应及时组织退场,以减少无用的租金支出。 5、做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。 三、工费成本支出控制: 1、工费采用平米包干形式:主体结构采用平米包干；装修工程采用分项工程平米包干,或扩大形式的平米包干(即平米劳务费+辅助材料费＋工机具费＋中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程 主体,直接影响工程质量)。项目同劳务队签订的劳务合同,应以北京市劳动定额为依据,由成本室、工程室、技术室负责制订,技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定,工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中量化，并直接与施工月结算挂钩）,成本室汇总并形成合同,成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等,合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。合同的制定必须注意整体性,加强各队的横向比较,并与经济利益相结合。技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据，合同范围内不存在任何杂工。 2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工，由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内，交成本室。对于单项工程用工小于10工日,工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反,按其所开工天的１5%至30%从当月工资内扣除。 ３、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据，各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项，严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要,出现重复现象, 工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除，并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工，由成本室按项目损失费用的１5%至３0％酌情从当事人每月的工资中扣除，并报项目经理审批，情节严重的项目内通报批评。
XXX项目成本控制措施 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合公司成本管理的要求和经验，就针对XXX项目制定本措施，进行项目成本控制和管理，以达到预期成本目标。实现公司建设项目成本合理最低化，经济效益最大化的管理目标。具体控制措施如下： 一、工程概况 1、工程名称： 2、工程地址： 3、建设单位： 4、工程内容：土方、桩基础、土建、水电安装等 5、工程规模： 二、组织措施 完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。 1、建立完善的组织机构。建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。 项目成本控制中心架构图 2、建立以项目经理为中心的成本控制体系。在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管
理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。 3、合同预算部职能 (1)努力学习成本分析，预算知识，熟悉各种核算、签证及施工组织设计方案措施、规章制度、标准、规定。 (2)坚决制止违章违纪的财经开支，抵制经济犯罪行为，大胆管理，按章办事，不徇私情，遇情况要立即报告，隐瞒不报或滥用资金，发生亏损由本人负失职责任。 (3)参加每周一次文明施工综合值班检查和不定期安全检查。做好检查日志记录，保证检查记录有检查部位、检查人、整改措施、整改人和整改时间，做好资料消耗反馈。 (4)施工图预算无差错，达到工程无漏项，预算项目无漏项；施工图以外项目签证的预算无漏项，各项取费及价差签回符合规定，无遗漏。及时完成工程竣工结算和年度结算。编制工程竣工结算资料，并做各单位分包工程的结算工作。 (5)及时编制施工图预算、竣工结算、年度结算等工作。结合工作实际制定工作计划及进度要求。了解掌握工作进展情况，处理缺勤岗位业务。帮助指导配合现场施工人员办理好预算外工程项目的签证工作。 (6)根据年度施工生产计划，结合上级下达指标编制固定资金使用计划。根据年度施工生产计划和公司下达的流动资金定额指标，编制流动资金使用计划。编制专用基金使用计划。根据年度施工生产计划，结合公司下达年度计划指标，编制成本、利润计划，编制分包和各考核指标计划及管理费用控制计划。根据月度施工生产计划，编制货币资金收支计划。 (7)组织项目范围内的会计核算工作，认真执行会计制度，科学设置会计科目，按规定程序进行核算。组织季度、年度财务决算编报工作。定期检查指导部门内及所属单位财务核算工作。参与经营管理工作，保证利润、成本、资金费用等各项经济指标的完成。组织召开经济活动分析会。 (8)根据审核无误的记账凭证，定期汇总、编制记账凭证汇总表，登记总分类账。填制有关养老金结算存储会计凭证，登记账簿。编制月度工资发放明细表，审核并填制工资方面业务记账凭证，工资表装订整理及时。审核材料采购、材料销售业务记账凭证(填凭制证)。复核全部记账凭证，其中涉及银行和现金业务记
（一）以施工图预算控制成本支出 在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行"以收定支"，或者叫"量入为出"，是最有效的方法之一， 具体的处理方法如下: (1)人工费的控制。项目经理部与施工队签订劳务合同时，应该合理定出人工费 (辅工还可再低一些)，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余地，以备关键工序的不时之需。 (2)材料费的控制。在实行按"量价分离"方法计算工程造价的条件下，材料价格随行就市，实行高进高出;地方材料的预算价格二基准价X(l十材差系数)。在对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价恪来控制地方材料的采购成本;至于材料消耗数量的控制，则应通过"限额领料单"去落实。 由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动;并积累系统翔实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向"定额管理"部门反映，同时争取甲方按实补贴。 (3)钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制。施工图预算中的周转设备使用费=耗用数X市场价格，而实际发生的周转设备使用费二使用数X企业内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。 (4)施工机械使用费的控制。施工图预算中的机械使用费=工程量X定额台班单价。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平;再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。 由于上述原因，有些施工项目在取得甲方的谅解后，于工程合同中明确规定一定数额的机械费补贴。在这种情况下，就可以施工图预算的机械使用费和增加的机械费补贴来控制机械费支出。 要坚持"以施工图预算控制合同金额"的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。根据部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部工
建筑施工项目成本控制问题研究杜全 发表时间：2018-07-31T12:52:52.000Z 来源：《建筑模拟》2018年第10期作者：杜全 [导读] 随着我国经济发展加快，我国建筑施工企业取得了很大发展，与此同时，也面临着激烈的市场竞争。 杭州固特建筑加固技术工程有限公司浙江杭州 310012 摘要：随着我国经济的快步发展，建筑市场的竞争更加激烈，我国建筑企业的运行机制相对匮乏，大多数建筑施工企业已经出现普遍低价标承包工程项目，进而建筑企业难以获得相应的利润，因此建筑施工企业在对工程项目施工过程的成本控制就显得至关重要。基于此，本文首先对建筑施工项目成本控制问题进行了概述，详细探讨了加强建筑施工项目成本控制的有效措施，旨在推动建筑施工企业可持续发展。 关键词：建筑施工项目；成本控制；问题；措施 随着我国经济发展加快，我国建筑施工企业取得了很大发展，与此同时，也面临着激烈的市场竞争。虽然目前我国施工企业的数量在不断增大但利润增长却成效甚微。在整个项目建设过程中，成本是所支出费用总和，做好建筑施工项目成本控制，制定科学合理的融资模式和资金筹备方式，能够有效减少费用支出，控制工程建设成本。而实现这些模式就必须对项目的整个建设过程严加管控。成本控制是建筑施工企业进行项目经营并实现可持续发展的基本前提，它对于保证项目顺利投产，提高项目盈利具有重要意义。 1 建筑施工项目成本控制的重要作用分析 加强建筑施工项目成本控制，有利于促进企业资金积累，为企业发展提供保障。在建筑施工项目价格一定的前提下，成本越低，盈利也相应地越高。施工企业以施工为主营业务，因此其施工利润是企业经营利润的主要来源，也是企业盈利总额的主要构成部分。做好项目成本控制与管理，一方面可以降低成本，实现利润，提高竞争力；另一方面资金的积累，为企业规模化发展提供了保障。加强建筑施工项目成本控制，有利于项目承包责任制的推行。在项目经理项目承包责任制中，规定项目经理必须承包施工质量、安全生产、施工工期、文明施工和项目成本五大约束性目标。其中成本目标是经济承包目标的重点和综合体现，因此，要较好地实现经营承包责任制，就必须充分利用生产要素市场机制，管好项目，控制投入，降低消耗，将质量、工期和成本三大相关目标结合起来，有利于项目承包责任制的推行。 2 建筑施工项目成本控制问题 2.1 质量成本管理落后 建筑施工项目成本控制是一项系统项目，周期较长，内容比较繁杂，也就对相应的成本控制人才的要求很高。特别是对于一些规模较小、资金实力不高的建筑企业来讲，缺乏高素质的施工人才以及高质量的施工机械设备，将有可能影响实际材料利用率，进而会导致建设施工项目的成本增加。 另外一方面，建筑施工项目工程方案的优化，需要专门的人员，否则将会在机械设备、施工材料以及建筑施工人员方面存在成本浪费问题。再加上部分建筑企业缺乏对供给成本的充分重视，甚至为了赶工期有可能会强调加快施工进度，这将会进一步导致建筑施工项目工程成本的增加。 2.2 合同意识比较淡薄 建筑施工项目合同的管理和控制是建筑施工项目成本控制的关键。然而，目前，存在一部分建筑施工项目单位对合同管理的认识不到位，合同意识比较淡薄。这样将会导致建筑施工项目成本控制中存在很大隐患。建筑施工项目合同中包括了施工工期以及施工项目的各种要求和规定等具体内容，以及相应的资金支付赔偿等方面的内容，施工单位如果对合同管理中的内容不加以重视，那么就很有可能会给建筑施工项目埋下潜在的经济损失甚至安全隐患，可能会使建筑施工企业遭受严重的打击。 2.3 组织管理体系不当 目前，大多数建筑施工项目的组织管理，建筑施工单位主要采用的经理负责制的方式。但是，存在许多施工项目经理成本管理意识不足，以至于在实际的建筑工程项目中，他们忽略了结合实际情况来进行项目成本计划的合理编制，或者在成本计划编制过程中，忽视了施工组织在降低施工成本方面的重要作用。甚至有一些建筑项目经理忽视了成本开支，仅仅注重施工利润。在实际的建筑工程项目中，成本管理工作没有切实落实，加之缺乏健全的规章制度，导致建筑施工项目中存在领料无限制、用工无定量、费用开支无标准以及成本管理漏洞等，建筑施工项目成本管理无法得到有效控制，企业效益持续下滑。 3 加强建筑施工项目成本控制的有效措施 3.1 加强合同管理 施工项目合同分为下面几类：委托加工合同、购货合同、技术服务合同、租赁合同等。想要在建筑施工项目中有效掌控项目质量的成本，除了要在宏观上遵循相关的，对企业发展有利的各项原则，整合管理思路，从根本上对管理成本方面加以控制外，更重要的是，在管理过程中做到收放自如。在签署合同前，应实行合同参与人会签制度，让每个人都担负一定的责任，所有人都对成本的降低尽自己的一份力。以合同管理为出发点，加强质量成本管理，准确处理质量成本中质量损失，与各方面费用使用的相互关系。建筑企业必须增强市场竞争力，以优秀的施工质量为企业赢得信誉，并在建筑施工项目进行和过程中，通过各种降低消耗的方式来降低企业成本，把对企业成本有影响的各项消耗费用控制在预期的范围内。 3.2 改善项目的管理机制 3.2.1 建全内部市场管理机制 由于项目具有一次性的特点，对项目各种资源的配备应符合动态的要求，项目中所涉及的资源应具有高度的灵活性。从企业的实际来看，健全企业内部市场有3个中心点，即人力资源调整中心、资金管理中心和物资采购中心。可以降低企业项目管理成本，位转变管理方式打好基础。将企业的各种资源作为一个系统的整体来思考，把分属于各个部门与单位的各种有效资源进行系统性的整合，从而健全企业内部市场的3个中心，将各种资源与权责利益有效集中到企业中来。 3.2.2 构建新型的管理模式 将市场机制引入企业内部，并对管理体系进行调整，会给企业管理模式带来了根本性的变革，企业应制定一系列的措施来促进这种变革的展开。充分发挥这一改变的优点并改善其不利的一面，充分发挥项目管理人员的积极作用，明确权责关系。为了解决项目的信息交流
施工项目成本管理 8.1 一般规定 8.1.1项目成本控制管理应包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报表。 8.1.2 8.1.3项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。 8.2 成本控制管理程序 8.2.1 项目经理部成本控制管理应按下列程序进行： （1）建设公司经营部进行项目成本预测，制定下达项目成本控制目标。 （2） （3）项目经理部实施成本控制。 （4）项目经理部进行成本核算。 （5） （6）收集、保存成本资料。 8.2.2 项目经理部施工项目成本控制程序框图： 建设公司下达的经营指标 项目经理部成本责任目标 目标成本降底率≥建设公司下达的经营指标 目标成本分解 横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队 反复测算修订平衡 编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准 编制项目总成本计划、各级各部门成本计划 工程施工（工程项目的进度、质量、安全、成本控制） 建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出 反馈整改 检查成本计划完成情况，监测成本费用变化 核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，条取措施，纠正不利偏差
中间考核 按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈 竣工工程成本考核、总结 为以后的同类施工项目提供预测资料 8.3 目标成本的测算和下达 8.3.1根据建设公司下达的经营目标，测算： 目标成本降低率＝目标成本降低额/预算成本 目标成本降低额＝预算成本－目标成本 预算成本＝工程结算收入－税金 目标成本＝人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本＋管理费计划－物资供应利润计划 8.3.2目标成本测算依据 （1） （2）该项目的预算成本。 （3）项目施工组织设计及成本降低措施。 （4） （5）企业内部的施工定额。 8.4 成本控制 8.4.1施工项目成本控制对象 8.4.2施工项目成本控制内容 施工项目成本内容 即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括： 直 接 成 本 外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。 括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验 试验费，工程定位复测费，工程交点费，场地清理费，冬雨季施工增加 费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。
建筑工程施工成本控制的具体措施 近年来，随着市场竞争环境的日益激烈，经济的不断发展，建筑行业也日趋蓬勃，建筑商要想在激烈的市场竞争中取得一席之地，必须在扩大经营规模的基础上，狠抓成本管理工作。具体的工程实施过程中，建筑工程施工项目管理及成本控制严重关系着建筑企业发展的质量水平，对企业的存亡起着至关重要的影响作用。具体的工程实施过程中，建筑工程施工项目管理及成本控制严重关系着建筑企业发展的质量水平，对企业的存亡起着至关重要的影响作用。传统的项目成本管理模式已经无法适应现阶段的发展形势，因此必须建立新的管理模式来有效地控制成本。为此，本文针对建筑工程施工项目管理及成本控制，谈几点看法。 一、工程施工项目成本控制的原则 全面成本控制原则 全面成本包括全企业、全员和全过程的成本控制。成本控制的综合性，成本控制不是独立的去控制，它只有与安全目标、质量目标、进度目标、相结合才能体现出它的价值。因为它既涉及到项目组织的各个部门、单位和班组的工作业绩，也关系到每个职工的切身利益，因此，项目成本控制是一个需要企业全员集思广益，共同关注的环节，应该做到项目成本控制“人人有责”。此外，项目成本控制应该体现在项目施工的每个环节。 动态控制原则 动态控制也叫做中间控制，由于施工项目具有一次性的特点，只
有在施工中对项目进行控制，才能实现成本的有效控制，这就要求在开工前要制定成本计划，修订各种消耗定额和费用开支标准；施工阶段应落实各项成本降低措施；所以，基础、结构、装饰等主要施工阶段是成本控制的重心。 目标管理原则 目标管理是贯彻执行计划地方法，它要求把计划的方针、任务、目的和措施逐一分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行的部门、单位和个人。实施目标管理不仅可以把责任落实到各人，还能够通过随着检查目标的执行情况，及时的发现施工中存在的问题，并采取必要的应对措施，使成本控制保证在一个良性的循环之中。 成本节约原则 节约是成本控制的一项最主要的基本原则，节约就是减少人力、物力、财力的消耗和损失，成本节约通过主观努力实现的。 责、权、利相结合的原则 在项目施工过程中，各相关人员对成本控制既有权力也有义务和责任，只有坚持责、权、利相结合的成本控制原则，充分发挥激励机制在成本控制中的作用，定期考评，实现考评与个人利益挂钩。责、权、利相结合充分调动各层员工的积极性，保证成本控制措施落到实处。 二、建筑施工项目成本控制措施 做好费用控制管理工作 人工费的控制
建筑工程施工项目成本管理研究白东飞 摘要：随着社会经济的不断发展，我国建筑行业也在快速发展，建筑行业中， 建筑企业之间的竞争也是十分激烈，对于建筑企业来说，建筑企业中的施工项目 成本管理，是十分重要的环节，成本的控制，可能会影响整个施工项目的进行， 如果管理好了成本，施工项目的进行就满足了预算，一旦管理不好，影响预算， 整个项目在后期可能都难以进行。 关键词：建筑工程；施工项目；成本管理 引言 在我国建筑业快速发展的态势下，建筑施工企业之间的竞争说到底是资源利 益之间的竞争，成本方面管理内容不能忽视，对于建筑施工企业的竞争实力有极 大的关联。为了更好地实现对建筑施工中的成本管理，我们应该不断强化解决好 影响成本的主要因素，提出针对性的优化对策，以更好地规避建筑施工中的风险，实现建筑施工成本管理的科学化、规范化和合理化，促进建筑施工企业健康、有 序发展。 1建筑工程施工项目成本控制管理现状 从管理模式上来说，我国建筑工程施工项目控制管理一直存在着各种形式的 管理不当。大部分的建筑行业依然是一家之言，由领导者进行企业一切的决策和 管理，缺少科学有效的管理办法，管理未能按照企业实际发展需求进行，不了解 企业基层存在的各种问题。比如对人员薪酬和施工时间的安排过于紧凑或者分散，容易出现怠工或者赶工的情况。一些大型企业管理模式具有极强的强制性，对其 他部门的意见吸取不够。比如在建筑工程施工工期当中不重视总体的规划、成本 预算不满足采购和运营实际情况、甚至有的企业根本没有进行成本规划，完全是 走一步看一步，导致经常出现工期到了一半缺乏资金，不得不再去融资甚至放弃 工程的情况产生。从人员管理的角度来说，我国目前的建筑一线从业人员的整体 素质还是比较低的。出现问题的管理人员一般分为两种，一种是专业知识匮乏的 一线从业者，在成本控制和管理方面都不能很好的理解。另一种聘请的本科生或 者硕士生，缺乏一线实践操作经验，对实际操作中出现的问题不能很好的解决。 那些拥有丰富经验和专业知识的管理人员，自然费用不菲。很多企业领导层为了 节约成本，往往忽视这方面的人才重视。从建筑工程施工项目成本管理控制观念 上来说，目前依然薄弱。虽然我国对于建筑行业有着严格的成本管理制度和控制 标准，但是在执行力度方面实施起来还是差强人意。在建筑工程中为了能让建筑 工程尽快完成，经常出现为了赶工期的情况，忽略了工程项目成本的变化，出现 成本超出预算的情况。还有的项目负责人害怕质量不符合标准，采用超出质量标 准线的材料。虽然对工程本身的施工质量有提升，但是在成本管理上却增加了压 力和控制难度，减少了企业自身的利益。从建筑工程项目成本控制的责任划分来看，部分建筑企业只是将成本控制工作交给财务人员或者项目经理来进行。因为 专业和经验的限制，无论是财务人员还是项目经理都没有办法依靠自己计划很好 的施工成本预算方案。项目经理和相关的施工人员缺少对财务知识的了解，缺少 对成本的预算知识。而财务人员又缺少施工环节的认知。所以责任的划分过于简单，不利于进行成本预算。 2建筑工程的项目成本控制存在的问题 2.1成本控制意识不强 如果项目成本管理存在缺陷，职责没有明确，责任也没有落实到人，存在工
施工项目成本管理方案分析模板 施工项目成本管理
摘要:一个企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地和取得较大的发展空间,关键在于其赢得的利润的多少。现在施工企业项目管理的最终目标是:低成本、高质量和短工期等以取得较大的利润;其中低成本是这些目标的基础和核心,可见,成本管理是企业施工项目管理的重中之重,成本管理水平的高低,直接影响到企业取得利润的多少,因此,为了降低工程成本,提高施工企业的赢利水平,实现企业目标利润,创造良好的经济效益,则必须从工程施工中找出一套行之有效的成本管理方法。因此,本文对项目实施过程中所发生的的成本费用,从成本的预测、计划、控制、核算、分析和考核全过程管理活动出发,利用目标成本管理方法～PDCA原理,寻找出一套适合项目法施工成本管理的思路和方法,并从中找出降低成本增大效益的途径。 关键词:施工项目、成本、管理、方法、目标管理、原理 1 前言 近年来,世界经济的发展变化呈现出两大趋势,一是全球化,二是市场化。而市场化改革使得全球性竞争日趋激烈,给企业的发展带来了全方位的挑战。在此背景之下,中国的经济体制迅速出现了根本性改革,即由传统的社会主义计划经济转变到开放的社会主义市场经济,而且随着市场经济的深入发展,中国于末加入WTO世界贸易组织,加速了中国经济在全球化和一体化的国际市场竞争中发展。而建筑业作为中国的经济支柱产业之一,随着经济体制的改革,现代化的企业管理体制的改革也不断深入,特别是项目法施工管理模
式的推行,为企业施工管理思想、管理组织、管理方法及手段带来了一系列深刻的变化。对于施工项目管理重中之重的项目成本管理来说,当前中国施工企业却普遍存在着制度不够完善、管理方法不当、管理水平低下等问题,造成项目高成本、低效益的不良局面。 本文针对施工项目成本的全过程管理,就项目成本管理的方法提出了相应的对策。 2 施工项目成本概述 2.1成本的含义 成本的一般含义是指为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲,它能够用货币单位加以衡量,而施工项目成本则是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式,也就是某一施工项目在施工中所发生的全部费用的总和。施工项目成本也叫工程成本,具体包括所消耗的主要材料,结构件及其它材料,调转材料的摊销费,施工机械的台班或租赁费,施工人员的工资、奖金以及项目部等一级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。但应该明确的是,施工项目成本不包括劳动者为社会创造的价值,也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出,如:材料的支盘亏和毁损、滞纳金、罚款、违约金以及流动资金的借款利息等。 施工项目成本是建筑企业的主要产品成本,是以项目为单位工程作为成本核算对象,在施工项目管理中,最终的目的是要使施工项目