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人才盘点的五大原则

人才盘点的五大原则
人才盘点的五大原则

人才盘点的五大原则

讲师:于忠东

一、什么是人才盘点

人力资源盘点主要回答三个问题,一是数量,即人员的数量;二是结构,有怎样的岗位;三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑,确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑,即每个岗位都人机匹配,且这些人都具备相应的能力。总的来说,人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。

人才的流动是一个动态的过程,比较难掌握,比如一些大公司希望不喜欢的员工离职,一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职,这给人力资源盘点带来了难度。此外,人力资源面对的对象是人,人的思想和能力很难看出来,所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。

1.影响员工去留的“三个头”

影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”:

赚头

员工们生活需要一定的金钱保障,若在本公司赚的钱无法满足生计所需,或者其他公司给出了更高的薪酬,员工通常会选择离职。

奔头

公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人,会担心以后的工作发展,如果在公司中受不到重视,觉得自己的未来没有“奔头”,往往就会选择离开。

念头

有些员工薪酬很高,岗位很好,所在的公司的前途也很好,但仍选择离开,究其原因,主要在于“念头”不一致,觉得自己与老板或同事不合拍,工

作不舒服。

以上影响员工去留的因素是无法告诉别人,别人也不会讲出来的隐性原因,这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题,降低问题难度。

2.人力资源盘点的三大挑战

人力资源盘点面临的三个挑战为:操作能力、智力、员工的心。

操作能力

操作能力可以通过测试进行判断,是最容易测评的能力。

智力

智力也可以通过测试进行判断,人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。

员工的心

人的心理状态很难判断,尤其是在职场工作多年的人,更不容易表现自己的心理状态。事实上,这些心理状态对员工而言很重要,人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。

人的能力是属于个人的,要想让员工的能力属于企业,需满足两个前提:一是员工有能力,二是员工愿意为企业工作。也就是说,员工的能力处于流动状态,只要员工离职,其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说,其最大的人力资源难题是淘汰人的问题;而对于中小企业来说,面临的人力资源问题更大,招聘员工是问题,让员工留下更困难,如果员工留不下,盘点也就失去了意义。

可见,员工的能力难以判断,内心的想法比较隐蔽,会给人力资源盘点带来很大挑战。

3.人才盘点的五个主题

人才盘点的主题主要有五个:

用什么标准盘点

人才盘点的标准是基于公司现有的运营要求,还是基于公司未来一年的

重要发展要求,两者是不同的。

用什么方法盘点

盘点需要方法。虽然有一些规模较大的公司采用Miss.HR(人事信息库)系统进行盘点,但大部分公司并没有相应的系统和方法,盘点只限于纸面上,无法落实。同时,诸如雷达图、胜任模型等也可用于人才盘点,回答人力资本等问题的系统也并不被国内很多企业所认可。可以说,目前人力资源部在人才盘点上是非常缺少方法的。

盘点的结果是什么

盘点是中间产品,不是最终结果。人力资源部的一些重大决策需要通过盘点来实现,如公司需增加的人员数、人员来源、人员能力如何、怎样提升人员能力,以及哪些人员要离职、如何减少人员流动等。也就是说,人才盘点至少要有三个用途:第一,为招聘决策服务;第二,为能力发展服务;第三,为留人、激励人服务。

盘点中的疑难杂症

人力资源管理是一门科学,难免会存在一些“疑难杂症”,比如,岗位数如何确定,部门上报人数故意多报,等等。

如何开盘点会

将盘点会作为人才盘点的方式,这并不正确。大量的盘点是不可能在会议上完成的,因为按照中国企业召开会议的习惯,通常不到万不得已不会持反对意见,多数反对意见都是在会后才出现,所以更多的盘点应该放在人员配置会上。

案例

——HR总监的盘点——

深圳某公司在全国有很多家连锁店,该

公司的HR总监为此做了一个类似于围棋的

棋盘挂在办公室,然后将所有店面经理的名

字写在棋盘上,一有时间,该HR总监就端详

棋盘,并进行“排兵布阵”,比如,湖南某

店面的店长去了深圳的某店面,河北某店面

的店长去了山东的某店面……,同时认真分

析各店长以及店长以上职位人员的能力、特

点,以及公司的人才缺口。

这家公司以往的HR总监平均工作时间

都不超过10个月,但该HR总监在公司已经

干了两年。

薪酬、绩效虽然重要,但一般的技术人员就可以胜任,盘点才是HR真正要干的事。人才盘点的目的,就是确保公司在必要的岗位上有合适的人、合适的能力。

二、企业阶段原则

企业阶段原则就是要判断企业所处的发展阶段,这是人力资源盘点的首要工作。

按照发展阶段,企业可分为成长型企业、成熟型企业、困境型企业三类,对不同类型的企业,需采取不同的盘点方法。

1.成长型企业

成长型企业是定性和定量的结合。

案例

——某民营环保型企业的人力资源盘点——

某民营环保企业主要从事水处理工程,在

现阶段业务发展非常迅速,不但研发做得很好,

业务模式也很成熟。但是在对该企业进行人才

盘点时,人力资源发现无法按照成熟型企业的

模式进行操作,很多成熟型企业的人才盘点方

法和工具在该公司都不可行。原来该企业还只

属于一家成长型企业,老板最关心的是是否有

人进行业务拓展,而非薪酬问题是否能够解决。

于是,该企业的人力资源在盘点时重新调

整思路,根据企业的业务发展节奏来判断企业

对不同人员的需求程度,并进行排序,同时盘

点哪些员工来了后,公司的业务收入和利润会

增加,原因在哪。盘点结束后,人力资源把人

员数量和主要岗位等信息都开发出来了,最终

取得了满意的结果。

人力资源部在对成长型企业进行人才盘点时,应做到:

关注战略

人力资源部应关注公司下一步要做什么,不能只看当下。

关注重点项目

人力资源部要关注企业有哪些重点项目,每个项目需要多少人,因为员工的安排最终要落实到具体项目或岗位上。

关注产品

人力资源部要关注公司是否有重大产品开发项目,若有则需了解其业务模式,因为其中往往蕴含着很多人员的需求。

关注市场

在盘点中,人力资源部还应多关注市场,不可过分冒进,公司解雇人员很难,招聘需谨慎。

另外,对于成长型民营企业,需要注意的问题包括:第一,在人力资源盘点中,民营企业,尤其是成长型民营企业波动大,且往往老板一人说了算,难免会出现老板一时冲动的情况,因此人力资源部需要关注企业的业务情况;第二,需特别关注公司的支付能力,人力资源部要确认公司需要什么人员以及财务状况,要将人才盘点落地到公司的预算中。

2.成熟型企业

在成熟型企业的盘点中,需进行大量的定量分析,具体应做到:

关注预算

成熟型企业,尤其是上市企业的人工成本预算非常严格,因此需要关注预算。

关注人工成本

成熟型企业需计算人工成本,包括计算每年固定工资上涨比例。

关注政策

成熟型企业需关注公司有关人力资源方面所的政策。

准确

成熟型企业在人才需求上要求必须是准确的。

一般来说,成熟型企业比较有章法,主要按照从战略向外推算需要多少人,其经常面临的问题是很多部门需要人才,HR却没办法解决。对此,HR可以通过进行若干定量研究给出理由,说服部门不要增加人,比如,可将裁员的责任交给部门经理,这样部门经理就不敢随便增加人员。

3.困境型企业

困境型企业可分为两类:一类是处于衰退期的企业,另一类是遇到较大困难却不一定衰退的企业。

对于困境型企业来说,最需要人力资源部提供的关注包括:

关注现金预算

困境型企业首先要与财务部互动,确定财务部能给出的人力成本预算。企业如果没有资金解决员工的薪酬问题,就容易造成动乱。

关注支付能力

人才盘点需根据支付能力判断企业所能留下的员工,而不是根据业务需要安排。

关注市场

人才盘点还需关注市场,部分企业是处于短期困境,经过短期困境后就能快速成长,因此在中期需关注市场变动。在进行人力资源盘点时,出色的HR 不仅能为老板提出需留下的员工数量,还能提出需保留的员工。

三、战略导向原则

战略导向原则也称经营导向原则,指的是企业未来打算做什么和怎么做。进行人才盘点、培训和人力资源规划都要适度超前,不能只看当下。企业如果在需要人才时才让人力资源部找人,很多岗位尤其是一些稀缺岗位往往会很难在短期内找到合适的人才。因此,进行人才盘点时,要用未来作为比对的标准,即一定要基于公司未来的发展,要有规划,不能凭空想象。

另外,需注意的是,作为人力资源管理人员,要明确自己的配角地位和支撑角色,不能过分强势和完全主导他人。

1.战略导向原则中关注的两个角度

具体来说,在战略导向原则中需要关注两个角度:

岗位变化及数量变化

在战略导向原则中,岗位指的就是结构,即结构有无变化。

案例

——苏宁的人才盘点——

苏宁电器现阶段的战略是向电子商务发

展,苏宁易购发展很快,因此出现大量新的岗

位。对此,苏宁电器完全基于下一步的发展进

行人才盘点,其发展了“事业经理人”概念,

希望员工能够长期与公司共同发展,即尽可能

从原来的岗位发展人员,而不是招聘。

在此情况下,苏宁也遇到了挑战,即此模

型可能导致该公司吸引外部人才的积极性降

低,出现公司员工不能适应新岗位的问题。

岗位变化主要表现在新增岗位和减少岗位两方面。基于岗位角度进行人才盘点时,不但要清楚公司会出现哪些新增和消失的岗位,还要了解这些岗位的数量以及每个岗位的人数。

能力变化

人力资源部需要对公司现状进行盘点,比如,运营一个线下的电器企业和运营一个以运营互联网和线下互动的电器企业所需要的能力是不完全一致的,所以战略导向要随着公司的新战略、下一步发展、公司的岗位变化和能力的变化而改变,这也就要求了在进行人力资源盘点时需先确定公司的战略规划。

案例

——某公司岗位变化及能力变化分析——

国内领先的某工程机械公司提出一个重要

理念,即“第三次创业”,该企业的主要战略

是“国际化”,即通过国际化推动公司成长。

在国际化的战略下,公司所需要的能力发

生了变化,因而出现了岗位调整,如国外发展

部分需大量人员进行海外营销和海外服务,同

时该公司准备采用并购方式兼并海外企业,这

就需要一些并购和跨文化管理方面的人才等,

而在国内,由于市场的变化,国内的营销岗位

可能就会减少。

可见,能力变化,体现在运营跨国公司与运营国内企业上是完全不同的,运营跨国公司对团队管理的规范性、专业性、外语水平等要求都很高,原来公司过分强调速度就会导致流程规范性较差,在国际市场上就会遇到很大挑战。

2.企业战略规划发展建议

要了解公司的战略,就要了解公司的目标,根据目标制定发展战略。制定书面战略规划可采取以下建议:

第一,把领导的讲话,特别是在内部的讲话收集起来。

第二,列出公司正在进行和准备进行的重大项目,如产品开发项目、营销项目等。

第三,拿到公司的绩效目标,包括财务目标、产品目标、市场目标等。

第四,快速生成战略,即快速生成一个简易但足以为做人力资源战略规划服务的战略。

总之,在进行人才盘点时,很重要的一个原则就是要明白人力资源的支撑角色,即先有公司战略,再有人力资源战略,且两者一定要相匹配,避免overcapacity(生产能力过剩)给企业造成浪费。

3.公司队伍及人力资源发展的驱动因素

影响公司岗位变化、人员数量变化、能力变化的驱动因素包括:

业务驱动

市场驱动

技术驱动

运营驱动

竞争对手驱动战略驱动

新增岗位识别表

比较新、旧组织架构图

四、业务类型原则

不同企业的业务类型差异很大,进行人才盘点时需弄清楚公司的业务类型,采用不同的规划方式。

一般来说,公司的业务类型主要有两种,即项目型和流程型。

1.项目型

项目型的公司包括建筑企业、系统集成公司,以及一些有研发人员和大量现场项目实施人员的公司。

人才盘点的原则

案例

——某汽车研究院的人才盘点——

某汽车研究院主要负责研究新型汽车,是

一家比较典型的项目导向型公司。一次,该研

究院准备开展一个项目,但苦恼的是这个项目

始终没有确立下来,因此无法决定是否进行人

员招聘。同时,该研究院并未确定这部分研发

是外包还是自己做。如果选择外包,研究院员

工主要负责管理、沟通和输入要求;如果选择

自己完成,则研发的所有岗位都必须配备齐全。

对此,研究院需要进行盘点,确定要研发的车

型、项目以及每个项目所需岗位等具体事项。

项目型企业做人才盘点很重要的原则,即必须确定项目计划,并把项目计划细化到节点。因为项目用人都是阶段性的,所以进行人才盘点时必须计算出人力资源成本,即项目需要的人员。

案例

——某应用软件公司人才盘点——

某应用软件公司在进行人才盘点时,都会

向负责市场管理的人员了解企业最近的项目,

如哪些项目正在谈、哪些项目已经接近签约、

哪些项目做的可能性比较大、哪些项目还只是

说说,并一一列出来,然后在此基础上判断公

司的整个项目情况和每个项目预计的时间。

该公司以前的人力资源管理很差,后来通

过引进一个系统得到了很大改变。同时,作为

系统集成的软件开发公司,这类公司经常遇到

的人力资源问题就是项目签约前需做大量工

作,各部门在项目前期都希望多要人。经过人

才盘点,现在该公司实行赊账的方法,根据项

目计划确定每个人力资源需求计划,并将人力

成本计入项目中。很快,该公司人力资源部的

压力减轻了,人力成本也得到了有效利用。

总之,对于项目型企业而言,梳理清楚项目计划,做好人力资源工作,对改进公司管理有很大帮助。

人才盘点的方法

概括来讲,项目型企业的人才盘点方法如下:

第一,列出公司所有确定的项目、正在推广中的项目;

第二,根据项目计划确定每个人力资源需求计划;

第三,项目人员交叉使用运筹规划;

第四,通过项目预算与人工成本系统控制人工。

2.流程型

相较项目型公司而言,流程型公司的人才盘点较容易,可采取的方法有配置标准、人均产值、人均利润、工作分析。其中工作分析(岗位分析)是人力资源常用的工具。

案例

——电子材料车间的人才盘点项目——

某公司主要生产焊接材料,内部也有工厂

制造,在对该公司进行人才盘点时需专门对生

产制造车间的工人数量进行预测。

——呼叫中心人才盘点——

呼叫中心是典型的流程型业务,呼叫中心

有大量的统计数据作为支撑,能够清楚计算出

每个岗位每天所接电话的数量、需要的时间等,

大部分呼叫中心的统计都做的很好。呼叫中心

是人员高度密集的领域,所以需要计算每个人

接电话的数量等。

企业若没有经验积累,可以找同行作为标杆进行参考,如果人力资源部不了解相关信息,则需与业务部门一起完成。人力资源部可以通过人工预算的方式,利用人均产值、人均利润进行衡量,避免其他部门多招聘员工。

五、定性定量原则

人才盘点最终结果一定要有数量的概念,要有预算,因此需进行定量分析。但仅有定量也会出问题,因为从有员工的需求到员工到位需要一个过程,根据不同人才的不同市场稀缺程度,招聘所需要的时间是不同的,并且即使员工到位,也需要时间进行磨合,熟悉公司要求,这就要求人力资源要适度超前地完成此部分工作,而更多的是通过定性来完成。

所以,人才盘点一定要做到定性与定量相结合。

1.定性

定性问题主要包括岗位分析和能力分析。比如,中国移动重要的核心能力之一是“低成本运营能力”,由于其对成本控制较为严厉,并提出所谓的“绩效薪酬量化”,将其成本控制的目标设置为基层员工费用控制,导致公司招聘不到人。

利用定性原则进行人才盘点,可采用以下工具:

雷达图

人力资源部的人员需学会制作雷达图、快速生成模型等定性方法。

图1 雷达图

人才盘点具有人才招聘和为能力发展服务(即为培训方案服务)的作用,雷达图能够清晰展示所需说明的问题,较为直观地展示评价或结果。

人员评价图

对个人进行分类时,可按照个人当前的能力和未来能力进行盘点。其中对于当前不能胜任,未来发展潜力小的人员则应淘汰。具体如图2所示:

图2 人员评价结果图

九宫格

人力资源在进行人才盘点时,必须要学会制作九宫格。

图3 绩效/潜能矩阵(九宫格)图

从图3可见,九宫格的横轴表示绩效,纵轴表示潜能,人力资源部根据九宫格可以知道公司中潜力大、业绩优秀的员工数量,确定培训重点以及需保留的员工。在现在的关系导向型社会中,各个部门往往都是凭感觉上报优秀人员,因此人力资源部的价值就在于替老板留住关键人员,对有前途的员工进行培养,不胜任的员工予以淘汰。

因此,在进行人才盘点时一定要画出九宫格,即使画得不够完整,也要列出相关的几类人。比如,专门对某一重点队伍的盘点分析,评价维度可以包括资格条件、胜任能力、业绩结果、关键行为,针对每一维度评价人员特点,再对人员进行分类,如哪些是理论和实践水平均较高的人员、哪些是不具备资格的人员,等等。需注意的是,直接上级确定九方格图时,应与下属进行一对一沟通;九方格图的结果需要经过两级审核。

2.定量

定量主要回答项目需要数量问题,包括岗位数量、人均产值、人工成本等。定量并非是要复杂的统计工具,而是要具有定量意识,学会用定量的方式解决问题,让人力资源盘点有较强的说服力。

图4 定员方法

从图4不难看出,基于业绩要求和市场预测可以得出任务量,根据员工能力、工作流程和工具额可以计算出效率,任务量除以效率可得出总人数,总人数乘以工资计算出人工成本。

人才盘点工具及案例分析

人才盘点工具及案例分析 发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗?现有人员的能力素质详细情况如何?下一阶段的提升重点在哪里?……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易,可以参考历史统计数据和行业标准,但是评价人才质量问题却实属不易,就像海平面之下的冰山,如果没有专业的人才盘点工具衡量,很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门,全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的,人才盘点是达到这一目标的有效工具。 因此,本文将根据赛普的咨询实践,通过房地产人才盘点的研究,为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总,赛普从各职位所处的公司和业务环境出发,梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境,同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标,形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型(如图1),即个性特质(Personality)、业绩表现(Performance)、发展潜力(Potential)和关键经验(key- Experience)。 个性特质(Personality):旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点,以期实现人与职位的“匹配”,包括:成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系; 业绩表现(Performance):通过综合评估员工目前岗位的胜任情况,衡量长期保持高绩效的可能性,包括:工作绩效、专业能力、能力素质; 发展潜力(Potential):综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性,包括内容:进取心、学习力、洞察力、前瞻力; 关键经历(key-Experience):决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验,包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例,阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同(职能制、矩阵制、项目公司制),项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理,仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任;

人才盘点的五大原则(全面分析、案例精解)

人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题,一是数量,即人员的数量;二是结构,有怎样的岗位;三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑,确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑,即每个岗位都人机匹配,且这些人都具备相应的能力。总的来说,人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程,比较难掌握,比如一些大公司希望不喜欢的员工离职,一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职,这给人力资源盘点带来了难度。此外,人力资源面对的对象是人,人的思想和能力很难看出来,所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”: 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障,若在本公司赚的钱无法满足生计所需,或者其他公司给出了更高的薪酬,员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人,会担心以后的工作发展,如果在公司中受不到重视,觉得自己的未来没有“奔头”,往往就会选择离开。

念头 有些员工薪酬很高,岗位很好,所在的公司的前途也很好,但仍选择离开,究其原因,主要在于“念头”不一致,觉得自己与老板或同事不合拍,工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人,别人也不会讲出来的隐性原因,这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题,降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为:操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断,是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断,人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。 员工的心 人的心理状态很难判断,尤其是在职场工作多年的人,更不容易表现自己的心理状态。事实上,这些心理状态对员工而言很重要,人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。 人的能力是属于个人的,要想让员工的能力属于企业,需满足两个前提:一是员工有能力,二是员工愿意为企业工作。也就是说,员工的能力处于流动状态,只要员工离职,其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说,其最大的人力资源

人才测评——管理风格测试

管理者风格测试 【说明】 以下题目每四个1组,在每组的四个题目中,请你选择你认为最符合你的实际想法和做法的,打4分,次符合的打3分,较不符合的打2分,最不符合的打1分。 一、安排工作打分 A组 1、我对每位员工都解释清楚工作的重要性 2、我认为我应该明确的告诉员工我想完成的目标 3、我赋予团队充分的自由度,让他们自己制定详细目标 4、我倾向于为自己的团队制定目标概要,让他们有的放矢 B组 5、员工不理解我的想法 6、偶尔布置工作时,我曾被指出过于追求完美 7、我总是仔细地告诉员工他们要完成的工作目标及完成的方式 8、有时我感到我的团队不知道要做什么 二、协同工作打分 A组 9、我希望我的员工能培养出团队精神 10、我告诫我的团队要同其他团队有效合作 11、我告诉每位团队成员他们应起的作用是什么 12、我鼓励团队定期交流思想 B组 13、有时我不能给团队成员足够的自由来让他们互相帮助 14、我们浪费太多的时间在没有结果的讨论上 15、有时我花了太多时间和个别员工在一起,而与整个团队在一起的时间不足 16、有时团队成员忙于不同的工作,使我感觉他们成了乌合之众 三、坚持联系打分 A组 17、我告诉每个员工他们应该知道的信息,并要求他向我反馈信息 18、我很愿意为员工提供向我反馈工作进展信息的时间和机会 19、我定期向员工告知团队所要进行的工作,所以他们都清楚工作进展 20、我很乐意花时间询问我的员工他所从事工作的进展情况 B组 21、有时我发现问题太晚了,以至于很被动或无力回天 22、我感觉员工不愿意向我提出棘手的问题 23、很多情况下我不知道员工对所从事工作的具体想法 24、我感觉我努力与团队沟通,仔细聆听,却仍无法获取想要的信息 四、激励团队打分 A组 25、如果我在工作上与员工密切合作,会很大地激发他们的工作热情 26、我认为如果我给员工更多的自由度,会更大地激发他们的工作热情 27、我鼓励员工积极思考,以此来激励他们 28、当讨论工作成绩的时候,我不会绕弯,直接告诉员工我的想法 B组 29、处理团队事务时,我不会考虑员工是否能受到鼓舞

管理者选拔中人才测评的应用实验报告

管理者选拔中人才测评的应用实验报告 一、实验目的 1. 进一步掌握人机测评的环境、常见问题及解决方法; 2. 熟悉并掌握管理者选拔中人才测评的应用的理论基础; 3. 通过实际测验体验其信效度以及相关测验结果再人力资源测评中的具体应用。 二、实验原理 运用组织承诺测验、职业兴趣测验、动力测验来测验候选人对组织的忠诚度是否符合企业的要求;通过小组讨论、角色扮演、结构化面试来测验候选人在实际工作岗位上是否更符合行政主管的要求。通过以上测验来考察候选人,为公司选拔合适的行政主管。 三、实验工具 1. 服务器采用Microsoft Windows XP操作系统; 2. 学生客户端采用Windows系统并正确安装和设置相关的管理模块和测试模块; 3. 北森人力资源测评实践教学系统。 四、操作步骤 1. 登陆系统 通过测试端输入帐号密码并确认提交,经服务器验证通过后进入个人信息登陆界面,使用指导教师提供的测试序列号进入测验界面。 2. 进行测验练习

提交个人基本信息后进入北森人力资源管理综合实验测验界面,在测试的过程中按照指导教师的统一指导来进行相关操作。 3. 进行正式答题 完成测验练习并成功提交答案后,系统界面上提示“所有测验已完成,谢谢” 关闭测试端,结束测评。 4. 阅读测试结果报告 依据系统提示打开个人测试结果报告界面,阅读分析报告,并完成实验报告。 五、实验结果 实验结果如下图所示: 实验报告 实验名称:管理者选拔中人才测评的应用 批阅状况:未批阅 完成时间:2014-12-10 16:29:59 初试测评工具选择: 组织承诺测验 初试测评工具选择原因: 组织承诺测验是:组织承诺测验也称忠诚度,是指员工对企业的认同和竭尽全力的态度和行为,具体表现为在思想意识上与企业的价值观和政策保持一致;在行动上尽其所能为企业做贡献,时刻维护企业集体的利益。组织承诺测验从感情承诺、理想承诺、规范承诺及机会承诺四个角度考察了员工的对

人才测评在人力资源管理中的应用

人才测评在人力资源管理中 的应用 标准化文件发布号:(9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

暨南大学公共管理学院/应急管理学院本科生非闭卷考试(课程论文) 课程名称《人才测评在人力资源中的应用》 考试方式课程论文等 姓名翁桂彬 学号 成绩 任课教师何宇青 学习时间:2012年9月至2012年11月 摘要

在人力资源开发和管理中,如何招聘到适合企业的人才、如何选拔人才,实现人岗匹配、如何有针对性地培训企业员工,都成为了摆在企业面前的难题。纵观国内外许多成功企业的发展历程,人才测评在其人力资源开发和管理中发挥着重要的作用。它为企业选人、用人、育人和留人提供了科学的依据。 在国内,人才测评已越来越受到企业的关注,已有越来越多的企业开始借助人才测评为企业人力资源开发和管理提供决策依据。但是,目前国内的人才测评水平较发达国家相比,还有很大的差距。 本文从人才测评在人力资源管理中的地位、作用入手,分析人才测评的现状,并描述了人才测评的发展前景,进一步明确人才测评在人力资源管理中的重要作用。 本文一共有四部分组成: 第一部分是绪论。该部分先是简单介绍了人才测评在人力资源开发和管理中的作用和地位,指出了进行人才测评研究的重要性,引导人们正确认识人才测评。 第二部分是人才测评的相关理论。该部分简单介绍了人才测评相关理论。接着又对我国人才测评的发展现状以及存在的问题作了介绍,指出了进行人才测评研究的必要性和紧迫性。 第三部分是我国人才测评常用的方法。该部分着重对我国人才测评常用的方法进行介绍,进一步了解中国人才测评现状。 第四部分是人才测评的发展趋势及前景。该部分用较为简洁了语言总结了全文,重新强调了人才测评的重要作用,指出了在人才测评方面还存在的主要问题,最后展望在人才测评发展方面的前景。 关键词:人才测评,人力资源管理,应用,发展

人才盘点的五大原则(全面分析、案例精解)资料

人才盘点的五大原则(全面分析、案例精解)

人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题,一是数量,即人员的数量;二是结构,有怎样的岗位;三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑,确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑,即每个岗位都人机匹配,且这些人都具备相应的能力。总的来说,人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程,比较难掌握,比如一些大公司希望不喜欢的员工离职,一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职,这给人力资源盘点带来了难度。此外,人力资源面对的对象是人,人的思想和能力很难看出来,所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”: 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障,若在本公司赚的钱无法满足生计所需,或者其他公司给出了更高的薪酬,员工通常会选择离职。 奔头

公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人,会担心以后的工作发展,如果在公司中受不到重视,觉得自己的未来没有“奔头”,往往就会选择离开。 念头 有些员工薪酬很高,岗位很好,所在的公司的前途也很好,但仍选择离开,究其原因,主要在于“念头”不一致,觉得自己与老板或同事不合拍,工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人,别人也不会讲出来的隐性原因,这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题,降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为:操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断,是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断,人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。 员工的心 人的心理状态很难判断,尤其是在职场工作多年的人,更不容易表现自己的心理状态。事实上,这些心理状态对员工而言很重要,人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。

人才盘点的五大原则全面分析

.\ 人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 数量结构,有怎样人力资源盘点主要回答三个问题,一是,即人员的数量;二是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑,三是确保公司的岗位;在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑,即每个岗位都人机匹配,且这些人都具备相应的能力。总的来说,人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程,比较难掌握,比如一些大公司希望不喜欢的员工离职,一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职,这给人力资源盘点带来了难度。此外,人力资源面对的对象是人,人的思想和能力很难看出来,所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”: 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障,若在本公司赚的钱无法满足生计所需,或者其他公司给出了更高的薪酬,员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人,会担心以后的工作发展,如果在公司中受不到重视,觉得自己的未来没有“奔头”,往往就会选择离开。.

念头 有些员工薪酬很高,岗位很好,所在的公司的前途也很好,但仍选择离开,究其原因,主要在于“念头”不一致,觉得自己与老板或同事不合拍,工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人,别人也不会讲出来的隐性原因,这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题,降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为:操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断,是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断,人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。 员工的心 人的心理状态很难判断,尤其是在职场工作多年的人,更不容易表现自己的心理状态。事实上,这些心理状态对员工而言很重要,人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。人的能力是属于个人的,要想让员工的能力属于企业,需满足两个前提:一是员工有能力愿意为企业工作。也就是说,员工的能力处于流动状态,只要员工,二是员工离职,其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说,其最大的人力资源. .\ 难题是淘汰人的问题;而对于中小企业来说,面临的人力资源问题更大,招聘员工是问题,让员

人才测评在人力资源管理中的应用

暨南大学公共管理学院/应急管理学院本科生非闭卷考试(课程论文) 课程名称《人才测评在人力资源中的应用》 考试方式课程论文等 姓名翁桂彬 学号 115431303078 成绩 任课教师何宇青 学习时间:2012年9月至2012年11月 摘要

在人力资源开发和管理中,如何招聘到适合企业的人才、如何选拔人才,实现人岗匹配、如何有针对性地培训企业员工,都成为了摆在企业面前的难题。纵观国内外许多成功企业的发展历程,人才测评在其人力资源开发和管理中发挥着重要的作用。它为企业选人、用人、育人和留人提供了科学的依据。

在国内,人才测评已越来越受到企业的关注,已有越来越多的企业开始借助人才测评为企业人力资源开发和管理提供决策依据。但是,目前国内的人才测评水平较发达国家相比,还有很大的差距。 本文从人才测评在人力资源管理中的地位、作用入手,分析人才测评的现状,并描述了人才测评的发展前景,进一步明确人才测评在人力资源管理中的重要作用。 本文一共有四部分组成: 第一部分是绪论。该部分先是简单介绍了人才测评在人力资源开发和管理中的作用和地位,指出了进行人才测评研究的重要性,引导人们正确认识人才测评。 第二部分是人才测评的相关理论。该部分简单介绍了人才测评相关理论。接着又对我国人才测评的发展现状以及存在的问题作了介绍,指出了进行人才测评研究的必要性和紧迫性。 第三部分是我国人才测评常用的方法。该部分着重对我国人才测评常用的方法进行介绍,进一步了解中国人才测评现状。 第四部分是人才测评的发展趋势及前景。该部分用较为简洁了语言总结了全文,重新强调了人才测评的重要作用,指出了在人才测评方面还存在的主要问题,最后展望在人才测评发展方面的前景。 关键词:人才测评,人力资源管理,应用,发展

人才盘点工具及案例分析

人才盘点工具及案例分 析 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

人才盘点工具及案例分析 发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗现有人员的能力素质详细情况如何下一阶段的提升重点在哪里……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易,可以参考历史统计数据和行业标准,但是评价人才质量问题却实属不易,就像海平面之下的冰山,如果没有专业的人才盘点工具衡量,很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门,全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的,人才盘点是达到这一目标的有效工具。 因此,本文将根据赛普的咨询实践,通过房地产人才盘点的研究,为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总,赛普从各职位所处的公司和业务环境出发,梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境,同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标,形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型(如图1),即个性特质(Personality)、业绩表现(Performance)、发展潜力(Potential)和关键经验(key- Experience)。 个性特质(Personality):旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点,以期实现人与职位的“匹配”,包括:成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系; 业绩表现(Performance):通过综合评估员工目前岗位的胜任情况,衡量长期保持高绩效的可能性,包括:工作绩效、专业能力、能力素质; 发展潜力(Potential):综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性,包括内容:进取心、学习力、洞察力、前瞻力; 关键经历(key-Experience):决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验,包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例,阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同(职能制、矩阵制、项目公司制),项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理,仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任;矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外,增加了与内部其他专业条线的沟通协调,以及与外部单位的对接;项目公司制下的项目总是真正意义上的项目总,对一个项目的全价值链基本上承担完整的责任。 不同的项目总定位,对其综合素质要求、知识面和经历的要求都是不一样的。本文将以项目公司制下的项目总为例介绍项目总的人才盘点。 1)个性特质(Personality) 从项目总所处的公司和业务环境出发,通过梳理项目总在工作职责和关系处理上表现出的共同的关键挑战和困境(见附表1),同时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对标,以及得益于对赛普地产学院第一期房地产项目

人才选拔中的测评方法与技术

人才选拔中的测评方法与技 术 -标准化文件发布号:(9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

人才选拔中的测评方法与技术 现代社会是人才的社会,人才是决定一个组织生存和发展的关键。但怎样才能选拔出真正的人才,做到人岗的最佳匹配呢?这便是人才选拔中测评方法、测评技术的问题了。测评方法、技术是人才选拔的工具,是至关重要的环节;若没有办法从普通马中遴选出千里马,那坐骑之上的组织也就无法脱颖而出了。笔者通过对大量文献资料的查阅和实践的考察,将人才选拔中的测评方法归为五种,分别为材料法、访谈法、测验法、评价中心法及其他方法。 一、材料法 材料法即是通过一些材料信息来考查和选拔人才的方法。像申请表、履历分析、证明材料、推荐信、背景调查等都是材料法的一些常见形式。材料法主要了解的是个人的基本信息及背景材料,它可以为其它测评方法(如面试)提供一定的参考。 申请表可以说是选拔过程的第一步。典型的申请表需要求职者的背景资料,如姓名、地址、教育程度、社会关系、工作经历、特长、兴趣爱好、要求的职位等等。一张填好的申请表可以达到三个基本目的。一个是确定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求,以便确定最少的候选人;第二,申请表可以帮助招聘者判断求职者具有或不具有某些与工作相关的属性,例如,可以通过工作经历来判断其经历是否与招聘的工作岗位所需能力有关;第三,申请表中所包含的资料可被用来“警示”任何与求职者有关的潜在问题领域。例如,经常的工作变换可是看作是不稳定的表现等等。由于职务的不同,以及招聘工作的差异,通常会由多种申请表格。申请表的设计关键在于保证每个项目均与胜任某项工作有一定关系。申请表比较客观,易审核,成本低,所以它是选拔人才过程中被普遍使用的技术之一。 个人履历档案分析是根据档案记载的事实,了解一个人的成长历程和工作业绩,从而了解其人格背景的一种方法。履历档案材料是一些现成的、有组织部门与人事部门保存较长时间的历史资料,他们描述的是被测者过去的情况,但可以起到“鉴往知来”的作用。这种方法有效、可靠、成本低,但往往因档案记载不全面而无法全面了解被测者。个人简历是以自我记录和评价形式表现出来的个人履历资料,它和申请表一样,既可以判定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求,又可以了解求职者的基本信息、行为表现史等。而且,个人简历比较客观,不易受到文化、意识形态等方面的影响,还具有公关效果,所以,个人简历的应用非常广泛和普遍。 证明材料在人事选拔中也被普遍使用,但它的信效度仍然无法达到我们所需要的水平。证明材料既可以用于证明过去的经历,证明求职者提供材料的真实性,又可用于提供目前以及未来可能的绩效水平信息。前一方面的信度和效度较好,所以,对证明材料的使用应以事实材料作为核查的基础。推荐信实际上是证明材料的另一种形式,但人力资源经理并不认为推荐信十分有用。在一项

【人才盘点】人才盘点方法工具说明实用干货

人才盘点实用工具说明 一、绩效潜能矩阵(方格图) 用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。 纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果,而横轴是行为或者素质等,它反映的是全面绩效,也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为,或结果和过程。 通过绩效贡献考核和素质评估,了解队伍状态和人才特点,制定针对性培训计划,推动上级辅导培养下属,帮助员工认识、发展自我,为人才使用提供依据。 当然,华为绩效潜能矩阵(方格图)也有一些使用原则: (1)定期检查,一般年度组织开展,多放在年度绩效评价后1—2个月内进行主要审视绩效; (2)贡献和素质评估,也可以审视潜力; (3)方格图的作用人群规模建议大于40人; (4)直接上级确定方格图位置时,需要与下属进行一对一沟通; (5)方格图的结果及应用需要经过至少两级审核。 把人才对号入座之后,再去识别关键人才,进行人才发展、晋升和激励。 二、岗位矩阵图 这个工具也加岗位匹配度矩阵。

可以帮助主管明确各岗位的满足度、匹配度、人员潜力,有力支撑组织人才的选用预留管。 图中信息量非常大,首先最上方是某某总监,数字17/11,前者是部门的总编制,后者是现有的人员数量。这里面的2A2B,指的是过往四次的绩效水平,此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标,人员调动或借用是否频繁等信息。 如果经常用这张表格,就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌,既有组织结构、上下级关系,又有人员信息和人员状态,各种情况一目了然。这个工具需要实时刷新,至少每个季度要review一次,确保信息的正确性和及时性。 这个工具大多数人如果用好的话,基本上可以满足对应业务部门的人才盘点和组织审视的要求。此工具尤其适用于管理层和人力资源的盘点。 三、人才潜力与效能 潜力一般分几个部分,高潜力人群一般可以从变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力和思维敏锐力来识别。 变革敏锐度高的人,能够积极引入新的观点,喜欢创新,喜欢开拓。思维敏锐度高的人,在工作中比较追求卓越,会产生很多灵动性的方法。 结果敏锐力高的人,就是目标导向和成就导向很强,对标准要求高。潜力和学习力实际上比较接近,这里推荐给大家一个潜力测试标准,方便大家对人才的潜力进行评估和测度。 高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战

人才盘点的五大原则(全面分析.案例精解)

人才盘点的五大原则(全面分析.案例精解)人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题,一是数量,即人员的数量;二是结构,有怎样的岗位;三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑,确保公司在业务 运营和战略发展中有足够的人力支撑,即每个岗位都人机匹配,且这些人都具备相应的能力。总的来说,人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。人才的流 动是一个动态的过程,比较难掌握,比如一些大公司希望不喜欢的员工离职,一些中小企 业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职,这给人力资源盘点带来了难度。此外,人力资源面对的对象是人,人的思想和能力很难看出来,所以人员能力的评价需要 从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1. 影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”: 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障,若在本公司赚的钱无法满足生计所需,或者其他公 司给出了更高的薪酬,员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人,会担心以后 的工作发展,如果在公司中受不到重视,觉得自己的未来没有“奔头”,往往就会选择离开。 念头 有些员工薪酬很高,岗位很好,所在的公司的前途也很好,但仍选择离开,究其原因,主要在于“念头”不一致,觉得自己与老板或同事不合拍,工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人,别人也不会讲出来的隐性原因,这是人力 资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题,降低问题难度。 2. 人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为:操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断,是最容易测评的能力。

11人才测评在人力资源管理中的应用

江西财经大学工商管理学院 学 年 论 文 题目:人才测评在人力资源中的应用 学院工商管理学院 学生姓名王旭堃学号 0070213 专业人力资源管理专业指导教师 二O 一0 年九月七日

摘要 在人力资源开发和管理中,如何招聘到适合企业的人才、如何选拔人才,实现人岗匹配、如何有针对性地培训企业员工,都成为了摆在企业面前的难题。纵观国内外许多成功企业的发展历程,人才测评在其人力资源开发和管理中发挥着重要的作用。它为企业选人、用人、育人和留人提供了科学的依据。 在国内,人才测评已越来越受到企业的关注,已有越来越多的企业开始借助人才测评为企业人力资源开发和管理提供决策依据。但是,目前国内的人才测评水平较发达国家相比,还有很大的差距。 本文从人才测评在人力资源管理中的地位、作用入手,分析人才测评的现状,并描述了人才测评的发展前景,进一步明确人才测评在人力资源管理中的重要作用。 本文一共有四部分组成: 第一部分是绪论。该部分先是简单介绍了人才测评在人力资源开发和管理中的作用和地位,指出了进行人才测评研究的重要性,引导人们正确认识人才测评。 第二部分是人才测评的相关理论。该部分简单介绍了人才测评相关理论。接着又对我国人才测评的发展现状以及存在的问题作了介绍,指出了进行人才测评研究的必要性和紧迫性。 第三部分是我国人才测评常用的方法。该部分着重对我国人才测评常用的方法进行介绍,进一步了解中国人才测评现状。 第四部分是人才测评的发展趋势及前景。该部分用较为简洁了语言总结了全文,重新强调了人才测评的重要作用,指出了在人才测评方面还存在的主要问题,最后展望在人才测评发展方面的前景。 关键词:人才测评,人力资源管理,应用,发展

人员测评与选拔试题及答案

一、单项选择题(本大题共10分,每小题2分) 1、( B )是个体完成任务、形成绩效及继续发展的的前提。 A、身体 B、素质 C、智力 D、心理 2、( C )是指对16岁以上具有正常劳动能力个体素质的测评。 A、人才测评 B、天才测评 C、人员测评 D、人员选拔 3、( A )是指挑选合适的人到某个特定的岗位上发挥作用的过程。 A、人员选拔 B、人才选拔 C、人员测评 D、人才测评 4、要展开人员测评的首要任务就是要确立正确的( C ) A、确立标准体系 B、确立正确的实施计划 C、确立测评目的 D、组织测评人员 5、人员测评与人员选拔的关系是( B ) A、是两种不同的测评方法 B、人员测评是人员选拔的一种手段和方式 C、人员选拔是人员测评的手段和方法 D、没有任何联系 6、在基于胜任力的面试过程中,为了使面试考官能够更好的掌握并应用行为事件访谈等方法需要对面试考官( A ) A、培训 B、告知 C、开发面试题库 D、构建胜任力模型 7、笔试试题主要适用于( B )内容的测试。 A、心理能力素质以及知识结构测试 B、设计专业知识和职业能力倾向测试 C、了解应试者工作背景 D、无领导小组讨论等 8、被测者所意思到的是对图形、故事或句子等刺激的反应,而实际上他们的反应行为却把内心的一些隐蔽的东西表现出来,这是投射技术( C )特点。 A、内容的非结构性 B、反应的自由性 C、目的的隐蔽性 D、内容的开放性 9、( A )测验是比较著名的文书能力测验 A、明尼苏达的办事员能力测验 B、龚耀先的成人智力测验 C、克劳福得灵活测验 D、瑞文标准推理测验 10、测谎议是使用( D )测验方法 A、诚实试验 B、认知测验 C、联想测验 D、生理学测验 二、多项选择题(本大题共10分,每小题2分) 1、素质测评的主要功能(ACD ) A、评定 B、选拔 C、诊断反馈 D、预测 3、人员测评所以来的基本前提(BD ) A、人具有双重属性 B、人的差异性 C、人的素质是可测的 D、工作的差异性 2、面试具有以下哪些特点?(ABCE) A、对象的单一性 B、信息的复合性 C、交流的直接互动性 D、人员的随意性 E、判断的直接性 3、心理测验些要素包括(ABCDE) A、行为组样 B、标准化 C、难度客观测量 D、信度 E、效度 5、人才测评报告可分为(ABCD ) A、个人报告与整体报告 B、单项报告与综合报告 C、选拔报告与开发报告 D、诊断报告

人才盘点的五大原则

人才盘点的五大原则 讲师:于忠东 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题,一是数量,即人员的数量;二是结构,有怎样的岗位;三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑,确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑,即每个岗位都人机匹配,且这些人都具备相应的能力。总的来说,人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程,比较难掌握,比如一些大公司希望不喜欢的员工离职,一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职,这给人力资源盘点带来了难度。此外,人力资源面对的对象是人,人的思想和能力很难看出来,所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”: 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障,若在本公司赚的钱无法满足生计所需,或者其他公司给出了更高的薪酬,员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人,会担心以后的工作发展,如果在公司中受不到重视,觉得自己的未来没有“奔头”,往往就会选择离开。 念头 有些员工薪酬很高,岗位很好,所在的公司的前途也很好,但仍选择离开,究其原因,主要在于“念头”不一致,觉得自己与老板或同事不合拍,工

作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人,别人也不会讲出来的隐性原因,这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题,降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为:操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断,是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断,人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。 员工的心 人的心理状态很难判断,尤其是在职场工作多年的人,更不容易表现自己的心理状态。事实上,这些心理状态对员工而言很重要,人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。 人的能力是属于个人的,要想让员工的能力属于企业,需满足两个前提:一是员工有能力,二是员工愿意为企业工作。也就是说,员工的能力处于流动状态,只要员工离职,其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说,其最大的人力资源难题是淘汰人的问题;而对于中小企业来说,面临的人力资源问题更大,招聘员工是问题,让员工留下更困难,如果员工留不下,盘点也就失去了意义。 可见,员工的能力难以判断,内心的想法比较隐蔽,会给人力资源盘点带来很大挑战。 3.人才盘点的五个主题 人才盘点的主题主要有五个: 用什么标准盘点 人才盘点的标准是基于公司现有的运营要求,还是基于公司未来一年的

人才测评在人力资源管理中的应用

. . .. . . 财经大学工商管理学院 学 年 论 文 题目:人才测评在人力资源中的应用 学院工商管理学院 学生王旭堃学号0070213 专业人力资源管理专业指导教师 二O 一0 年九月七日.. .专

摘要 在人力资源开发和管理中,如何招聘到适合企业的人才、如何选拔人才,实现人岗匹配、如何有针对性地培训企业员工,都成为了摆在企业面前的难题。纵观国外许多成功企业的发展历程,人才测评在其人力资源开发和管理中发挥着重要的作用。它为企业选人、用人、育人和留人提供了科学的依据。 在国,人才测评已越来越受到企业的关注,已有越来越多的企业开始借助人才测评为企业人力资源开发和管理提供决策依据。但是,目前国的人才测评水平较发达国家相比,还有很大的差距。 本文从人才测评在人力资源管理中的地位、作用入手,分析人才测评的现状,并描述了人才测评的发展前景,进一步明确人才测评在人力资源管理中的重要作用。 本文一共有四部分组成: 第一部分是绪论。该部分先是简单介绍了人才测评在人力资源开发和管理中的作用和地位,指出了进行人才测评研究的重要性,引导人们正确认识人才测评。 第二部分是人才测评的相关理论。该部分简单介绍了人才测评相关理论。接着又对我国人才测评的发展现状以及存在的问题作了介绍,指出了进行人才测评研究的必要性和紧迫性。 第三部分是我国人才测评常用的方法。该部分着重对我国人才测评常用的方法进行介绍,进一步了解中国人才测评现状。 第四部分是人才测评的发展趋势及前景。该部分用较为简洁了语言总结了全文,重新强调了人才测评的重要作用,指出了在人才测评方面还存在的主要问题,最后展望在人才测评发展方面的前景。 关键词:人才测评,人力资源管理,应用,发展

【案例】华为版人才盘点

华为的人才盘点,准确地说,应该叫组织与人才盘点。 因为它不只是对员工进行盘点,更是把人才盘点上升到了战略的高度,人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围,最后才是梳理员工发展体系。 所以,华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度,是组织的拓展能力。 华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准,再盘点队伍,最后形成机制。 华为常用的人才盘点工具有四个:绩效潜能矩阵(方格图)、学习力(潜力)评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。 1 绩效潜能矩阵(方格图) 用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。 纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果,而横轴是行为或者素质等,它反映的是全面绩效,也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为,或结果和过程。

通过绩效贡献考核和素质评估,了解队伍状态和人才特点,制定针对性培训计划,推动上级辅导培养下属,帮助员工认识、发展自我,为人才使用提供依据。 当然,华为绩效潜能矩阵(方格图)也有一些使用原则: 1、定期检查,一般年度组织开展,多放在年度绩效评价后1—2个月内进行 2、主要审视绩效贡献和素质评估,也可以审视潜力 3、方格图的作用人群规模建议大于40人 4、直接上级确定方格图位置时,需要与下属进行一对一沟通 5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核 把人才对号入座之后,怎么去识别关键人才,进行人才发展、晋升和激励呢? 华为有一个表仅供参考: 高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战

人才选拔评估测评报告

人才评估选拔测评报告

本测试的目的和意义 许多公司在进行“人员选拔、评估”等人事决策时,往往要考虑到下面类似的一些因素: 1 、某个求职者(或内部员工)的综合素质能否达到我公司的基本要求? 2 、某个求职者(或内部员工)的性格特点,究竟是否适合我公司某个工作岗位的具体要求? 3 、公司中有一个技术或销售方面的高手,我们想提拔他做管理人员,但是他究竟是否适合? 4 、公司有一个新项目需要几个人过去负责,究竟该派哪几个人过去,才是一个最佳的团队? 远航《人才选拔评估测评系统》,就是为了帮助用人单位解决这些问题而研发。通过本测评系统的专业化系统测试,用人单位可以详细了解测评者独特的思维风格、学习风格和工作风格,以及其“职业素质、职业类型、岗位趋向、团队中最适合的角色”等重要职业特征,从而帮助企业全方位地了解测评者,帮助企业更好地做出人事决策。

报告阅读说明 ·本测试题目的设计以“卡特尔 16 种人格因素测试(国内修订版)”为基础,同时加入了“学习风格”测试等内容。卡特尔测试已经有 50 年的历史,广泛应用于教育辅导、职业分析等各方面。经过大量的实践结果表明,卡特尔 16 种人格因素测试能够在同等的时间内(约 40 分钟),测试更多方面的主要人格特征,在测评的效度和信度等各方面,经受住了时间的长期检验。 ·本测评报告的全部内容,仅作为企业用人单位在进行职业选拔时候的决策参考,而不能作为评价某人是否适合或胜任某工作岗位的绝对依据。 本报告包括以下内容 ■本测试的目的和意义 ................................. 第 1 页 ■报告阅读说明 ....................................... 第 2 页 ■本测试的理论依据 .................................... 第 4 页 ■本测试的主要测试维度 ................................ 第 5 页 ■测评者在相应测评维度上的得分 ........................ 第 6 页 关于测评者的得分的更深层次解释: ■性格中的优势 ........................................ 第 7 页 ■性格中的不足 ........................................ 第 8 页 ■个人风格特点 ........................................ 第 9 页 ■团队中的人际特征 .................................... 第 11 页 ■职业素质分析 ........................................ 第 12 页 ■职业类型分析 ........................................ 第 14 页 ■岗位趋向 ............................................ 第 16 页 ■结束语 .............................................. 第 16 页

人才盘点方案(值得参考借鉴)

人才盘点方案 一、什么是人才盘点 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程。在此过程中,对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘,以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨,并制定详细的组织行动计划,确保组织有正确的结构和出色的人才,以落实业务战略,实现可持续成长。人才盘点是组织与人才盘点的简称。 二、人才盘点的意义 1、有助于形成统一的人才标准,识别优秀人才,辅助实现人才规划。 2、诊断企业,持续改进企业的用工效率。 3、塑造绩效导向的文化,对高绩效、高发展潜力的人才进行针对性的激励和发展,同时为管理者的能上能下奠定基础。 4、各部门负责人通过参与人才盘点工作,能够有效的提升用人、识人的能力,为管理者和被管理者提供更好的发展。 5、将人力资源与公司战略紧密的链接在一起。 人才盘点是组织能力建设的一项重要工作。人才盘点的最终目的是塑造公司在某个方面的核心竞争力,为达到这一目标,对当前公司的运行效率,人才的数量和质量进行盘点,提前对公司发展,关键岗位的招聘,关键岗位的继任计划,以及关键人才的发展和保留做出决策。因此,人才盘点具有很强的战略意义,也

是战略性人力资源管理工作的核心内容。 三、人才盘点的目标 1、提高员工个人的核心竞争力,为员工提供有效的职业发展道路,同时使企业具备行业内一流的人才。 2、培育公司未来的管理团队,让领导梯队的各个领导人职务都有出众的候选人。 3、让人才成长速度高于业务发展速度,保证业务发展过程中有充足的人才供给。 四、人才盘点的内容 1、人才基本情况盘点。人才基本情况盘点主要包括人才的年龄、性别、学历、岗位、工作年限等基本信息。 2、人员流动情况盘点。人员流动情况盘点包括人员入职情况,人员离职情况,招聘渠道分析。 3、人才能力盘点。人才能力盘点主要包括人才能力素质,人才工作状态,人才管理能力。 五、人才盘点的范围。 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程,因此,人才盘点的范围应该是对全公司所有具备管理潜力的人才进行盘点,从中甄选出关键人才。关键人才一般包括:高绩效、高潜力人才,高绩效、中潜力人才,中绩效、高潜力人才。

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