4、日常管理制度
（1）办公环境管理
①办公桌的摆设应统一规范。
②非办公时间，桌面只能摆放笔筒、电话、台历、文件栏和电脑；办公时间办公席位须保持整洁，办公物品摆放，座椅归位井然有序。
③任何人员禁止在公司办公区内吸烟，见到客户抽烟的要予以礼貌制止。
④员工在办公场所交流工作要做到谈话语音适中,以免影响他人办公。
⑤注意保持办公环境的清洁,不得乱丢纸屑、随地吐痰等，办公区域内绿植（大型）由总经理办公室指定人员进行日常维护，员工不得随意破坏，不得往花盆内浇水、乱扔杂物等。
⑥办公区内及个人席位不得张贴、悬挂、摆放各类与本工作无关的宣传品及娱乐饰品、挂件。
⑦办公室内离人后要随手关好门窗、电灯、电脑、空调和饮水机等，由总经理办公室人员负责监督。
（2）员工行为管理
①公司员工应严格遵守各部门作息制度。
②上班后不得外出吃早点或办私事。
③进入领导或其他部门办公室要敲门，公司员工与员工必须以
职位称呼。
④着装、仪表与礼节：
a公司办公区为公司员工办公的公共场所，所有员工均须穿着由公司统一订制的工装，暂无公司统一订制工装人员穿与之接近的服装，保持良好的仪容仪表，不得披头散发、不修边幅，穿超短裙、运动衫、拖鞋、背心、短裤、奇装异服等；
b皮鞋擦得干净、光亮无破损；男员工袜子的颜色应跟鞋子的颜色和谐，以黑色最为普遍；女员工应穿与肤色相近的丝袜，袜口不要露在裤子或裙子外边；
c微笑服务，主动与客户、长者、领导打招呼；注意言谈举止要大方得体、语速适中、不卑不亢；
d在工作岗位时一定要精神饱满，工作认真负责；
⑤移动与活动：
a公司员工严禁在工作时间串岗聊天。
b公司员工在办公区内应行动轻缓。
c公司员工不准在工作时间闲谈、进食及进行娱乐活动。
d工作时间不得在工作岗位上阅览与工作无关的报刊、书籍或通过网络阅览与工作无关的信息。
⑥用餐要求：
a公司员工应按规定时间在规定地点用餐；
b用餐后，将废弃物随手带走，保持公共卫生清洁。
⑦出勤管理
a公司员工应严格遵守考勤管理规定；
b公司领导及全体后勤人员在工作日期间因公、因私离开公司办公场所，按以下说明执行。
⑧外出管理
a离司外出需向领导汇报外出事由，普通员工向部门主管或部门经理请示同意后方可外出；
b外出前必须到办公室处按《外出登记表》规定逐项填写备案，方可外出，外出回来须及时填写返回公司时间；
c总经理办公室负责工作时间外出人员的登记、备案、监督，严格监督出、返时间的真实性；
d次日早晨上班直接外出去往办事地点,无法到公司打卡者,需在前一天下午下班前到办公室填写《外出登记表》办好外出手续；
e因公外出办事人员严禁利用外出时间去往其它地点办理私事，一经发现按旷工处理。
f总经理办公室行政助理负责监督外出登记事项的真实性，保证填写内容的准确真实，严禁外出人员私自修改时间。
⑨公司员工在非工作时间需要加班时，应遵守本管理规定的各项条款；加班人员不得进入其他工作区。
（3）办公用品的领用与保管
①公司定于每周三统一领取办公用品，原则上其他时间不予发放，除特殊紧急情况由办公室负责人审批同意后方可领取。
②各部门领用办公用品时需填写《办公用品领用申请表》，写明所属部门、日期，领取物品的名称及规格、数量、用途等，部门负责人签字确认后，总经理办公室负责人审批签字后方可发放。领用非消耗性办公用品如电话、计算器、订书器、剪刀、直尺若因客观原因破损、残旧需要更换的，须以旧换新。
③新入职员工由办公室统一配发基础办公用品：笔记本、碳素笔、文件夹等。
④总经办依据各部门填写的《办公用品领用申请表》进行核对并做好登记，便于月底库房盘存。
⑤办公用品领取后发现不适用或者需回收再次利用的办公用品，由总经办统一调换或回收，妥善保管，随时待用，登记造册，充分利用。
⑥员工离职前应如数交回或转交所领用的非消耗性办公用品，如：电脑、电话、打印复印设备等，由总经办和人力资源部共同确认。
⑦总经办定期对办公用品礼品进行盘点，确保账物相符。随时
掌握库存物品的数量、质量和需求情况，适时增加库存，保障供给。
⑧员工要以节约为前提，不能铺张浪费，严禁将办公用品带出
公司挪作私用。
（4）卫生管理
①卫生时间管理
a每天上午上班后，公司总部人员根据《卫生责任区域划分》进行日常卫生清扫，8:30前做好卫生清洁，正式进入工作状态。各办
事处及储运部根据部门值日安排做好卫生清扫工作。
b每天下班离岗前，要求将各自桌面收拾整齐干净、座椅归位推置办公桌面下，垃圾桶清理干净后方可离开。
c每月第三个周六上午11:00-12:00，公司进行一次大扫除，将各自办公区及划分区域进行深度清洁打扫。
②卫生标准管理
a办公桌面（包括办公用品、文件资料、桌面物品、绿植等）摆放整齐有序、干净无灰尘、无明显水迹。
b地面干净无灰尘，无明显水迹，无果皮纸屑等垃圾。
c办公设备、家具等摆放在规定位置，不得随意搬动，并保持干净无灰尘。
d饮水机、热水器干净无尘，无明显水迹，接水槽内无杂物和水渍；水壶摆放在安全位置，不得随意摆放，保证干净无尘。
e垃圾桶整齐放置，每日一清，垃圾不得在室内堆积过夜，避免异物异味影响办公环境卫生。
f清扫用具整齐摆放在规定位置，保持干净无杂物。
g员工在就餐区就餐后，应及时自觉将废弃物扔到垃圾桶，将桌面擦拭干净，座椅归位，摆放整齐。
h各员工应时刻保持办公区域的干净整洁，不随意丢垃圾，随地吐痰，随手摆放物品。
（5）通讯设备使用管理
①全体员工应保持24小时手机畅通，如发生以下几种行为，耽误工作时效，将给予其相应的处罚：
②打电话时3次无人接听，并在一小时以内没有回电的，可扣发当月电话费。
③打电话时手机状态为关机的，并在一小时内拔打仍为关机的，可扣发当月及次月电话费。
④短信沟通工作发送一小时内没有回复，对工作造成延误的，将给予50元处罚。
⑤现代通信手段如QQ、微信等沟通工作，应即时回复，如不能回复，应当日书面或其他联系方式说明原因，如故意不回复造成工作延误，将给予其50元处罚。
⑥邮件沟通一天以内没有回复，（如有特殊情况如：没有网络无法看邮件的，请电话或短信当日说明），将给予50元处罚。
⑦以上情况一个月内发生3次以上的（不含第3次）加倍处罚，如情节严重者将视情况严重处理。
⑧全体员工要及时查看个人手机，保持手机电量充足，欠费应及时交费，避免影响工作开展。
5、商务礼仪介绍
（1）仪容仪表礼仪
①男士着装要求：工作场所及正式场合着工装或商务正装，坚持“少于三颜色”原则。
a在正式场合穿西装，最好要精心选择衬衫和领带。
b西装袖子的长度以到手腕为宜，西装衬衫的袖长应比西装袖子长出１－２厘米。
c穿着西装，在较隆重的场合必须系扣。
d袜子一般应穿与裤子、鞋子同类颜色或较深的颜色。
e衬衫的领子要挺括，系扣。衬衫的下摆要束好。衬衫里面一般不要穿棉毛衫，天冷时，衬衫外面可穿一件羊毛衫。
f凡是正式场合，穿西装都应系领带。穿着羊毛衫时领带应放在羊毛衫内。系领带时，衬衫的第一个纽扣要扣好。如果使用领带夹，领带夹一般在第四、五个纽扣之间。但在欧洲一些国家里，使用领带夹被当成一种坏习惯。
g穿西装一定要穿皮鞋。一般是黑色或棕色皮鞋。皮鞋要上油擦亮。
h西装在穿着时可以敞开，也可以扣上第一粒纽扣（亦称“风度扣”）。但不能两粒纽扣全扣上，西装的袖口和裤边都不能卷起。
i西装的衣袋和裤袋里，不宜放太多的东西，显得鼓鼓囊囊。也不宜把两手随意插在衣袋和裤袋里。
j穿西装不扎领带的时候，衬衫的第一粒纽扣不要扣上。
②女士着装要求：工作场所及正式场合着工装或商务装。
a着职业套装（裙装）、不穿黑色皮裙。
b不穿无领、无袖、领口较低或太紧身的衣服。
c正式高级场合不光腿、穿贴近肉色的袜子、不穿黑色或镂花的丝袜。
d袜子不可以有破损，应带备用袜子、袜子长度，避免出现三节腿。
e鞋子要求:不穿过高、过细的鞋跟;不穿前不露脚趾后露脚跟的凉鞋，穿正装凉鞋。
f佩戴饰品：原则符合身份，以少为宜；不戴展示财力的珠宝首饰；不戴展示性别魅力的饰品；同质同色；戒指的戴法；数量不超过两件男人看表，女人看包。包是女性行为的符号。
③职业场合着装的“六不准”：
不能过分杂乱、不能不按照常规着装、不可过分鲜艳；
不能过分暴露、不能穿透视装、不能穿过分紧身的服装。
（2）商务仪态礼仪
仪态是指人在行为中的姿势和风度，姿势是指身体所呈现的样子，风度是属于内在气质的外化。
一个人的一举一动、站立的姿势、走路的步态、说话的声音、对人的态度、面部表情等都能够反映出一个人仪态美不美。而这种美又恰恰是一个人的内在品质、知识能力、修养等方面的真实外露。对
于仪态行为的礼仪，要求做到：自然、文明、稳重、美观、大方、优雅、敬人的原则。
①站姿：身体端正、挺胸收腹、眼睛平视、嘴微闭、面带微笑。双臂在体前交叉，右手放于左手上，保持随时可以提供服务的姿势。站立时留意周围，注意招呼客户及同事间的合作；男性站立时，双脚叉开，与肩同宽，上身保持挺直，女性站立时，双脚呈“V”字形，脚尖分开为50度左右，膝与脚后跟均要靠紧。
②蹲姿：下蹲时，左脚在前，右脚在后，双腿合力支撑身躯，避免滑倒或摔倒。左右手各放于膝盖附近，挺直上身，抬头，目视前方。下蹲时的高度以双目保持与客户双目等高为佳。女士着裙装时，下蹲前须整理裙摆。
③坐姿：入座时，一般从椅子左侧入座，入座要轻而缓；坐下时，一般只占座位的三分之二，如坐在深而软的沙发上，则坐在前端。坐下后，上身挺直，身体自然放松，目光平视前方或交谈对象，面带微笑。男性两腿自然分开，两膝平行，间距以一掌为宜，小腿基本与地面垂直；女性双腿并拢或交叉，双手交叉放于两腿上，着裙装入座时应整理裙摆后再坐下。
④眼神礼仪：与客户交谈时，双眼视线落在对方鼻间，标准注视时间是交谈时间的30%~60%；恳请对方时，可以注视对方双眼，适时移动视线。
⑤微笑礼仪：与客户交流时，保持自然微笑，以拉近与客户的距离；微笑应亲切真诚、自然适度，让客户真正体会到你的诚意与友善；适时微笑配合得体手势，显得更加自然大方。
⑥手势礼仪：在向客户作介绍、与客户谈话、为客户引路、指示方向时运用手势，要求正规、得体、适度，手掌向上；注意手势的大小幅度，手势应在胸前或右方进行；多用柔和曲线手势。
（3）商务交际礼仪
①致意礼仪
致意是一种常用的礼节，主要是以微笑、点头、举手、欠身、脱帽等动作问候朋友；
男士首先向女士致意；年轻者先向年长者致意；学生首先向老师致意；下级应当首先向上级致意；
当年轻的女士遇到比自己年岁大的多的男士的时候，应首先向男士致意。
②握手礼仪
握手礼的基本规范：握手次序：女士先伸手，男士才可握手；领导或长辈先伸手，下级或晚辈才可握手。
握手动作：对方伸手后，我方应迅速迎上去，但避免很多人互相交叉握手、用大约2公斤的力，避免上下过分地摇动。
握手禁忌：不能用左手，与异性握手不可用双手，不能戴墨镜、不能戴帽子、不能戴手套。不要在与人握手时递给对方冷冰冰的指尖，不在握手时长篇大论，或点头哈腰过分热情。
③名片礼仪
名片放在什么地方？衬衣左侧口袋或西装的内侧口袋。口袋不要因为放置名片而鼓起来。不要将名片放在裤袋里。
递名片顺序：须先于客户递出名片。递名片时起身，双手拿出自己的名片齐胸递出，将名片的方向调整到最适合对方观看的位置－即自己的姓名朝向客户，递送顺序要按职务先高后低、与自己间距先近后远进行，圆桌上按顺时针方向开始，递名片的同时使用敬语：“认识您真高兴”、“请多指教”等。
接名片：双手承接对方名片，要简单浏览内容，轻声念出对方名字，然后将名片放在专用的名片夹，或放在其他不易折的地方。
接名片禁忌：
不要无意识的玩弄对方的名片；绝不要当场在对方的名片上写备忘事情；切记不要先于上司向对方递交名片。收取名片的一方如果备有名片，也应迅速递上自己的名片，若没有，则应该道歉；名片应该放入专用的名片簿内，而不应该随便的放入钱夹或衣袋，这也代表了尊重。
④介绍礼仪
相互介绍。尊者居后原则、先将年轻者介绍给年长者；将地位低者介绍给地位高者、将客人介绍给主人；将公司同事介绍给客户，将自己公司的同事介绍给别家公司同行；将非官方人事介绍给官方人士、将本国同事介绍给外籍同事；将资历浅的介绍给资历深的、将男士介绍给女士、把迟到者介绍给早到者。
介绍时动作：手心向上，介绍时一般应站立，特殊情况下年长者和女士可除外，在宴会或会谈桌上可以不起立，微笑点头示意即可。
⑤交谈礼仪
交谈时要牢记“停、看、听”的谈话规则
停－－意味着没有想好不要开口；
看－－意味着察言观色，留心观察谈话对象的面部表情；
听－－意味着认真倾听对方的谈话。尤其“倾听”最重要。
眼到：要有目光交流，注视别人目光应友善，不要高于客户视线，每次与人目光交流时间3-5秒，其他时间看嘴巴和眼部中间的位置，注视对方的时间占对方与你相处时间的三分之一是得体的。
口到：热情、正确称呼以示对交谈对象的尊重。
意到：通过微笑把友善、热情表现出来，不卑不亢，落落大方。
⑥座次礼仪
主人坐在左边，主宾坐在右边，宾主相对而坐，以正门为准，主人占背门一侧，客人面向正门。主人和主宾座位应坐在正中间，助理坐在交谈人右侧，其他人按礼宾顺序左右排列，记录员可安排在后面。
⑦电梯礼仪
电梯内没人时：在客人（上司）之前进入电梯，按住“开”的按钮，再请客人进入，到达目的地后，按住“开”的按钮，请客人先下。
电梯内有人时：无论上下都应客人（上司）优先，电梯内先上电梯的人应靠后面站，以免妨碍他人乘电梯，电梯内不可大声喧哗或嘻笑吵闹，电梯内已有很多人时，后进的人应面向电梯门站立。
⑧行进中礼仪
引领时，接待人员走在前面；否则让客户先行。若通道较窄，有客户或上级相对走来时，接待人员主动停下靠在一旁，面向对方，
点头示意并请对方先行通过，切不可背朝对方。人行道的右侧内侧是安全的位置，陪同上级、客人外出，应将其让给上级、客人行走，自己则走在外侧。引导客户方位或引导观看时，手臂自然伸出，手心向上，四指并拢；使用与客户距离远的那条手臂。引导客户进出办公室，接待人员走在前面引领。
二、家庭生活篇
我国古代的先贤们提倡“修身，齐家、治国、平天下”，这就说明要管理好自己的家庭，之后才能成就大事业“家和万事兴”。家庭和睦在社会生活中具有重要的地位，一个员工的家庭和睦、美满与否，不仅关系着自家的家庭幸福，而且与员工的职业生涯和企业的发展壮大有着密切的联系。
1、日常接待与走亲访友
（1）日常接待
①接待前的准备：
a家居环境的布置:居室干净整洁，室内的空气清新，适当摆放花开，有条件的可以播放优美高雅的音乐。
b主人的服饰:身着具有一定档次的休闲装，这样显得比较亲切、随和。可施淡妆，显现出主人对客人的尊重。
c其他准备工作:准备好茶点、水果；若客人中有小孩，要安排
相应的食品、娱乐用具等。夏天应事先打开空调，准备扇子、冷饮。
②迎客:
a主人应按事先约定的时间，站在门口迎接。与客人一一握手，主动引导客人进屋；
b热倩招呼客人入座，并做好不熟悉的客人之间相互介绍。
③待客:
a一般将家庭最佳的位置让给客人坐，通常称为“上座”。居室中的上座一般指比较舒适的座位，较高的座位，靠右边的座位，面对正门的座位。客人一旦落座就不再劝其换座。
b请客人落座后，马上敬茶。可事前请教客人的喜好是茶、咖啡，还是其它饮料。如有点心招待，可先将点心端出，然后再奉茶。
c主人家所有的成员应热情招呼每一位客人，有时施点头致意礼即可。主人接受客人带来的礼物时，眼睛注视着对方井双手接过礼物，，还要表示感谢，礼物等客人走后再打开。
d若在接待过程中又有朋友来，则可简单介绍一同接待。
e要善于得体地与客人交谈.，态度要诚恳，不要频频看表。
④送客：
a当薯人要走时，应婉言相留。
b当界人起身告辞时，主人和在场的人应起身道别。
c主人送客要送到门外或电梯口，待客人伸出手来握别时，方可以手相握。若送客人到门外，应站在门口目视客人下楼，并在客人下楼梯拐弯时，招手致意。回到居室后要轻声关门，井且不要马上关门灯，感觉到客人走远时.再把门灯关上。
（2）走亲访友
①拜访前，应该事先与主人约好时间，时间约定后，要准时赴约。如遇特殊情况，要及时与主人联系并重新约定拜访时间，尽量避开被访者的用餐时间。
②仪表要整洁庄重，着装要朴素大方，以表示对主人的算重。
③达到主人住所后，要敲门或按门铃。不经允许，即使房门开着，也不可直入屋内。
④进入主人家门后，要将自己的帽子、大衣、手套、雨具等交给主人的家人处理；如果主人家是铺有地毯或地板，则需要换拖鞋。
⑤进入屋内后，要向长者、熟人，以及其他先来的客人打招呼，按主人安排的座位就坐。
⑥主人端茶点烟要起身道谢，双手迎接。抽烟要经主人同意，烟灰要弹在烟灰缸内；果皮、果核不要乱初乱放，不要随便翻主人家的东西。
⑦告辞前要向主人表示谢意。
⑧主人送出门口时，客人迈出一步要回身致谢，如果主人站在门口，客人要走出几步后或在转弯处，回过身来告别，并向主人说“请回”、“请留步”。
2、家庭成员间的关系处理
（1）家庭成员之间的称呼
①对自己亲属的称呼:
a在日常说中，对自己的亲属，一般应按约定俗成的称谓称呼，如“爸爸”、“妈妈”、“爷爷”、“奶奶”、“哥哥”、“姐姐”等。
b与外人交谈时，对自己亲属的称呼，应采用谦称.如“家父”、“家母”等。
②家庭成员称呼的禁忌
a不要乱称呼，应称呼自己的父母为“爸、妈”。
b不要不适度称呼。家庭成员间通常称呼爱称或戏称，体现成员之间亲密无间的关系。如“一把手”、“内当家”、“宝宝”等。
c不要不称呼。长期对长辈不称呼，很容易引起老人的误解，夫妻双方不称呼也显得不够尊重。
d不要粗俗称呼。这种称呼通常发生在家庭成员间发生矛盾时，粗俗称呼，必定使矛盾火上浇油，破坏家庭成员间的感情，造成不应有的家庭纠纷。
（2）子女要敬重父母
道德把敬重父母列入规范，法律把赡养父母定为准绳，舆论把虐待父毋作为谴责对象。
①孝敬父母，首先要尊敬孝顺:
a起床、出门、回家先问安。
b教父母学电脑时耐心点儿。父母学东西要耐心传授，出门在外要搀扶父母。
c给高龄父母做张身份卡。长期放在父母的衣兜里，注明姓名、家庭住址、电话号码和联系人电话，以防有事时能与家人及时联系。
d重视节日与父母团聚的机会，多留些时间和父母聚在一起，多关心父母的冷暖。
e为爸妈做早点。每天早起为父母做好早点，补充营养，避免锻炼时低血糖。
②关心体贴父母，尤其要留心老人的健康状况。这是对父母最大的关心。对有病的父母，一定要悉心照料他们的衣食起居，随时嘘寒问暖，给子老人更多的关心。成年子女除完成自己的工作外，还要
主动挑起家庭的重担，为父母分忧，尽量城轻父母的负担，让辛苦了大半辈子的父母享受一下清闲。
③体谅父母。父母为了事业和家庭，为了子女而辛勤的工作，随着年龄的增长，身体会逐渐衰老，作为晚辈要设身处地替他们考虑，充分理解和体谅父母，时时处处汪意关心父母的健康和生活。
④不要干渉父母的私事，父母不仅有自己的社会、人情、利益开支。更有自己的思想感情。子女要为父母的幸福着想，支持理解他们。
（3）父母住在儿女家时
①不要管小辈之间的私事，尤其是小辈们没有要求你插, 手的时候。
②尊重年轻人的隐私。没有得到邀请，不要推门就进他们的卧室。
③如果家里装了电话分机，不要因好奇而愉听年轻人的电话。
④不要过多挑剔食物不好和招待不周。
⑤如集觉得儿女家没有自己家干净，不要指责孩子和媳妇。
⑥主动询问是否需要自己在力所能及的范图内，帮助做点家务。
⑦当儿女在家中招待朋友时，除非小辈们热情相邀，不要过多地参与他们的活动。
建立能力素质模型的基本步骤 能力素质模型的定义和结构 能力素质模型（Competencemodel）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；职系序列通用能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。 建立和实施能力素质模型的目的 建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。 经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。 企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础，而要实现企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。因此，在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。 因此，找到对经营结果最有帮助的行为和能力，了解如何有计划地建立和培养这样的能力，才能建立能力素质模型。根据能力素质模型的具体内容对人员的能力进行评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距，采取针对性的措施，才能最终形成具有企业特色的以能力素质模型为核心的人才规划、选拔、发展、激励和储备的人力资源管理体系，为经营目标的实现提供切实的保障。 能力素质模型的作用 以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系，能力体系成为企业人力资源管理各项活动的基础，给企业的管理和员工的发展带来很多的益处。
公司能力素质模型管理 手册 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
XXX公司 能力素质模型手册 安X信公司 XXX年XXX月
目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 什么是能力素质 能力素质的分类 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 人力资源管理整体框架 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略） 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工 第八节核心能力素质模型数据库
第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一：能力素质模型应用流程： 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6） 附件三：能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表
第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 . Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需 具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己 的工作所需要知道的东西，如：专业知识、 技术知识或商业知识等，它包括员工通过学 习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对 事物的看法；能力则是指员工为了实现工作 目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的 能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或 社交能力等。通过反复的训练和不断的经验 累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业 素养则是指组织在员工个人素质方面的要 求，如：诚实、正直等。 如上图所示，无论是职业素养、能力还 是知识，它们都是通过一定的行为表现来显 现的。但是它们与行为表现的关系又不同。 职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着 个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来， 能力则介乎于其中。
从以下三个方面着手揭示了优秀销售人员所具备的特质： 1、由业绩差异发现优秀的销售特质： 与销售业绩相关性最大的前5项能力是：客户了解度、好胜好强、取悦心理、情绪稳定、大 方自信。 与销售业绩相关性最小的因素是：文化程度、工作经验、年龄、工作时间。 2、由客户的满意度发现优秀的销售特质： 客户最喜欢销售人员的前5项因素是：能理解人、能拿出好主意、对人诚实可靠、对客户经 常关心帮助、不怕被拒绝。 客户最讨厌的销售人员的表现是：话多、欺骗、不负责任、没主意、没耐性。 3、由行业特性和销售流程发现优秀的销售特质： 销售领域不存在通用型销售人才，一个知名品牌的销售人员则需要“耐心，悉心维护客户和一贯化的自我管理能力”。 在招聘过程中，需要主考官巧设问题，以此真实了解应聘者的特质。下面是对面试和场景测试给出的几项要点提示： ★面试 1、用统一标准提问。运用动机问题的提问方式代替无效的是非选择性问题。如“顾客反映产品价格偏高，你如何处理？” 2、避免光环效应。对应聘者的评分不要受其文凭、衣着、外貌或某人推荐等影响； 3、给应聘者以鼓励以期得到真实的答案。一般应聘者面对考官的提问，刚开始时会比较拘 谨，有时甚至为了取悦面试官，会根据面试官脸上的表情来对自己的回答作出调整，这个时候，他所表达的也许包含了一些不太真实的东西。故而面试官应该用目光、用点头等形体语言，更多地给应聘者以鼓励，让应聘者放松下来，这个时候，得到的答案也许才是真实可靠的。 ★场景测试 场景测试应该是专为招聘销售人员而设置的。即设计销售场景或者让应聘者进入现实工 作中一段时间。然后通过同事和客户的反馈，以期掌握应聘者的真实信息。当然，对于被考察者也有问题要答，比如，会让他写出“最讨厌的员工名单”等。一个合适的应聘人员列出的名单往往是极少，甚至是空白（一个有效的合作者看到别人更多的是优点），而缺乏亲和力的应聘者一般会写出一长串“讨厌者的名单”。显然，后一种人缺乏优秀销售人员应有的特质。
“人力资源总监”测评指标体系设计
一、岗位简介 （一）目标岗位：人力资源总监（二）工作描述
（三）任职资格
二、测评内容和测评指标 （一）测评内容的确定 根据工作分析的结果得知，人力资源总监是企业人力资源管理系统的主要负责人，是一个企业经营管理的核心顶尖管理人员之一，对此岗位胜任者的要求相对较高和完备。从素质结构的角度分析，需要其在身体素质、知识素质和心理素质上全面平衡。所以，对人力资源总监的测评内容确定为：身体素质、知识素质、心理素质。 （二）测评指标的确定 针对身体素质、知识素质、心理素质三项测评内容，确定各项内容的具体测评指标如下： （1）考虑到健康状况是一个人基本的素质要求，人力资源总监作为企业的核心管理人员，对其健康状况不可忽视。而健康一般包括身体健康和心理健康，在此，就身体素质这一测评内容，设计两个测评指标为：生理健康、心理健康。 （2）人力资源总监的工作职责主要是把人力资源纳入企业的运作体系之中，使之支持企业发展。对人力资源总监的知识要求相对较高，需要其熟悉了解公司状况，具备一定的管理知识和法律知识，能够在实现企业战略目标的前提下合理做好企业人力资源规划，根据法律合理处理好劳资关系等。在拥有基本的理论知识储备的基础上，还需要具备一定的管理经验。因此，就知识素质这一测评内容，设计测评指标为：专业知识、管理经验。 （3）心理素质是能够反映一个人深层次的特征，兴趣是最重要的心理特征之一，职业兴趣能够帮助一个人尽情发挥他的才能。此外，人力资源总监作为企业的高层管理之一，其自身需要具备一个领导者该具备的气质，其价值观应与企业不谋而合，并且具备各项综合能力，在工作中充分发挥自己的才干为企业创造财富。基于这些，就心理素质这一测评内容，设计测评指标为：能力、气质、职6业兴趣、价值观。 （三）测评要素的确定 一个领导的素质能够反映一个企业的运作情况。人力资源总监是一个企业的核心高层管理之一，对其各方面的素质相对于其他岗位而言会较高。从人力资源
建立员工素质模型的流程 在开始着手建立企业的素质模型之间，企业必须首先审视两个基本问题，这是建立员工素质模型的基础，也是保证我们一开始就能够正确行动的前提。 企业的战略是什么？制定并且实施战略计划的关键环节有哪些？因为企业试图建立的素质模型必定源于企业的战略，并且是能够支撑战略有效实施的那些核心素质，因此这一步骤在建立员工素质之前非常重要。 例如，在某公司的战略实施计划之中，A部门是关键部门，那么我们因此可以断定的是，一方面公司的发展依靠的是它能够为A部门吸引、培养以及维持具有管理者素质的经理人员的能力；另一方面，挖掘A部门具备的素质特征，并在企业范围内全面有效推广与复制这些素质特征才是素质模型建立的真正意义所在，因此在选定目标职位方面也就有了判断与决策的依据。 与实施战略计划的关键环节相关的核心职位有哪些？通常这些核心职位指的是那些由对公司业务的成败具有核心作用的人掌握的，承担实施战略的主要责任，控制关键资源（人、资金、技术、市场、客户等），可以产生价值增值的职位。对于企业而言，对这些关键的价值的增值的职位集中进行素质模型研究，开展人力资源管理活动都是非常有价值的。 在企业战略和目标职位都明确之后，员工素质模型即可按以下三个步骤进行开发。素质模型的建立通常有三种不同的方式，其中两种是： 一、成立专家组，依据问卷调查、访谈、头脑风暴等多种手段集中开发、评审与确认素质模型。该种方式花费的时间不长，适合面向较少职位的素质模型的开发。 二、面向未来尚不存在的职位或者没有太多的任职者可以提供优秀以及一般工作绩效的样本的职位，主要采取专家组论证、分析目前类似工作状况的方式进行素质模型的开发。 另外一种是员工素质模型建立的一般流程，主要分为两个阶段。第一阶段主要从事素质的研究与开发工作。这是一项基础性的、花费时间较长、对于素质模型建立非常核心与重要的工作，其中涉及的技术与方法也较多。由于素质的开发本身就是一个不断证伪、不断完善的过程，作为企业通用素质尚且如此，更何况个性化的专业素质，它们都体现着企业为实现战略目标对各专业系统能力的关注。因此在第一阶段完成之后，通常要有一个对素质模型的评估与确认过程。这个过程不仅要从各个专业系统的角度，把握系统内部不同级别人员之间在素质要求上的差异性，解决系统内部素质结构的合理性问题，还要从企业的角度，统筹平衡各个专业系统之间的素质层次与结构的匹配性，从而从整体上兼顾员工素质的要求。另外，评估的对象不仅要扩展到企业内部更多的职位与更多的人员，同时还要考虑将企业的其他管理措施与手段嫁接进来，从而为素质模型的应用营造良好的氛围与条件。对于那些比较成熟的行业，企业还可以采取所在行业的标杆企业的某些职位，在信息完备的前提下对素质模型进行标杆检验，使其对企业构建核心竞争优势更具现实指导意义。 在素质研究与开发阶段，还可以具体细分为五个步骤：
《能力素质模型管理手 册》 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
XXX公司 能力素质模型手册 安X信公司 XXX年XXX月
目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 什么是能力素质 能力素质的分类 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 人力资源管理整体框架 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略） 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库 第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用 第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一：能力素质模型应用流程： 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6） 附件三：能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表
第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 . Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工 作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识 或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经 验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力 则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己 掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、 逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和 不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能 力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的 要求，如：诚实、正直等。 如上图所示，无论是职业素养、能力还是知 识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。但 是它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一 种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日 常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。 值得一提的是，当我们谈到能力素质时，应该从组织需求的角度出发，来看其对个体提出的能力素质方面的要求。这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件，也是一 个组织最为重视的能力素质表现。
员工素质模型(技术人才) 技术人才素质要求 发展潜力沟通协调 4.0 关注细节 4.0 经验开放性 4.0 前沿追踪 4.0 信息分析 4.0 学习发展 4.0 价值观与态度进取心 3.5 敬业 4.5 团队合作 4.0
责任心 4.0 组织认同 4.0 职业适应性诚信 5.0 弹性与适应 3.5 同理心 3.5 行动力 4.0 自信 3.5 沟通协调 【定义】妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。 积极沟通重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避。 换位思考能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解。 及时反馈重视信息的分享，用心倾听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应。 机制保证能够有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的顺畅。 【行为例】乐于求教，主动与他人建立联系。 【行为例】能够妥善处理上上下下的关系，获得各方支持。 【行为例】面对冲突和矛盾，不急躁，不逃避，而是以耐心和换位思考积极应对。 关注细节 【定义】关注事实和细节，而不是抽象的概念；既考虑到全局，又深入了解关键细节，以细节的完美作为重要的努力方向。 精益求精学习掌握各种可以提升和改进细节的方法，努力做到更好。 严谨工作作风严谨务实，有强烈地寻求事实依据的倾向，愿意看到并尊重事实。
细节取胜相信只有可操作的细节作为保障，才能确保整个计划的成功；对工作各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保计划的严密性。 【行为例】做事一丝不苟，不毛躁。 【行为例】学习并尝试各种改进细节的方法。 【行为例】讲求“以事实说话”。 【行为例】善于发现计划中的细节缺失和漏洞，并关注细节的完美。 经验开放性 【定义】拥有开放的心态，勇于尝试，并乐于与人分享。 信息获取保持对新信息的掌握和了解，能够利用多种途径搜集和获取信息。 开放的知识结构知识结构呈网络化，留有很多出口，使得新信息可以快速融入到已有的知识结构当中，知识、技能和观念更新迅速；有强烈的好奇心和探究欲，乐于了解和接受新鲜事物。 勇于尝试喜欢以开创性的方式探索提升工作效率的方法，勇于实践，有一定的冒险精神和承受失败挫折的能力。 乐于分享乐于向他人学习，也乐于将自己的心得体会以及经验教训与他人共享，相信彼此分享，能带来创新的火花。 【行为例】不保守不保留，善于与他人一起进行钻研探讨，分享成果和实践过程。 【行为例】不固步自封，勇于接受新知识，工作思路开阔。 【行为例】不怕失败，勇于尝试。 【行为例】利用多种途径采纳新鲜信息，并使之很快融入自己的工作，把自己的经验与大家分享。 【行为例】虚心向他人学习。 前沿追踪 【定义】密切关注理论与实践前沿，追踪本组织所在行业发展的热点。
报告二 中石油公司素质模型手册
XX公司素质模型框架
第一部分、核心素质
核心素质 1）核心素质包含：
2）核心素质的定义及行为要求 素质要素名称爱岗敬业素质要素类别核心素质 定义：热爱本职工作，将个人发展与公司利益紧密结合在一起，为他人提供尽善尽美的服务。 行为表现 对工作始终保持高度热情，把工作当事业来做； 准确理解岗位要求，认真履行工作职责； 不给自己找借口，敢于承担责任； 自觉遵守公司的各项规章制度，做遵守纪律的模范； 当组织需要和个人需要发生冲突时，能优先考虑组织需要； 认同公司企业文化，对企业保持忠诚。 事例1： 2003年，国内“非典”疫情肆虐，国外作业人员回不来，国内的作业人员上不去，所有的海外员工都超期服役，最长的达10个月之久。员工们没有怨言，以大局为重，踏实工作，以优质的服务和较强的敬业精神向国际同行展现了中油XX人的素质和水平。 事例2： 现任苏丹作业6区项目经理的汪冲，六年间辗转于124、37和6区，从一名普通的XX工程师迅速成长为项目经理，技术水平和管理意识不断提高。2005年8月～10月，身为苏丹6区项目负责人的汪冲，一手抓项目管理，一手抓现场作业，在项目启动第二天开始，连续奋战4昼夜，80个小时没有休息，顺利完成4口井11井次作业，0返工时间。9月上旬是6区作业的第二个高峰期，汪冲连续完成两口井作业，在MOGA —29的VSPXX过程中，由于劳累过度，全身皮肤严重过敏，奇痒难忍，在坚持完作业后，返回基地进行简单的药物治疗后，在第二天病症没有消退的情况下，带病作业，顺利完成FMT和SWC作业，充分体现了中油XX人艰苦奋斗、爱岗敬业的优良作风。
生产人员素质测评 9．2．1 生产人员素质测评要素构成 备注：“权重”用来表示各个要素对生产人员胜任工作的重要程度。 9．2．2 生产人员素质测评方案范例 ××化工集团涂料生产厂生产工艺工程师的素质测评 ××化工集团涂料生产厂对生产工艺工程师的素质测评实施过程如下。 一、组建测评小组 人力资源部赵经理全权负责本次生产工艺工程师的素质测评，通过人员筛选，最终选择生产部经理、工艺总工程师、人力资源部招聘主管为测评小组成员。 二、工作分析 首先，需要分析生产工艺工程师的工作职责，分析结果如下表所示。 生产工艺工程师工作职责一览表
通过分析生产工艺工程师的工作职责，生产工艺工程师需具备以下技能标准：对化工原料、溶剂的性质有较深的认识；在化工涂料异常问题的处理方面有丰富的现场实践经验；能按产品生产要求编制关键工序作业指导书；具备一定的工艺改进和创新能力。 通过分析以上技能标准，赵经理初步打算从通用素质、专业能力两个方面来实施测评。 三、建立测评指标体系 1.收集测评要素及内容 通过分析生产工艺工程师的职位说明书及相关资料，可以运用不同的方法从通用素质和专业能力两个方面来收集生产工艺工程师素质测评的要素。下图列出了所有可能的测评要素。
工艺工程师测评要素示意图 2.归纳整合确定测评要素 分析上述要素的内容及含义，将可以归为一类的尽量归类、整合，确定需要测评的要素，并进行简明的定义。 3.确定调查要素的重要性 采用调查表的形式让测评小组按每个要素的重要程度给其打分，下表即为调查表的结构和内容。 工艺工程师素质测评要素重要程度调查表 根据对工艺工程师胜任工作的重要性，给每个要素打分。其中，重要程度按数字“1→10”逐渐递增。
随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】胜任力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。 但是，是应用胜任力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的胜任力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样，就造成了人员评价的不公平性。同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部胜任力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导
中国民族国际信托投资公司能力素质模型手册 （草案讨论稿） 安达信公司 二○○二年二月
目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 什么是能力素质 能力素质的分类 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 人力资源管理整体框架 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略） 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库 第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表
附件一：能力素质模型应用流程： 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6） 附件三：能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表
第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 . Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。 如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。但是它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。 值得一提的是，当我们谈到能力素质时，应该从组织需求的角度出发，来看其对个体提出的能力素质方面的要求。这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件，也是一个组织最为重视的能力素质表现。 1.2能力素质的分类 通常我们从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质（Core_Competency）和专业能力素质（Specific_Competency）。其中核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；
行政人员素质测评 第一节行政人员素质测评指标和测评方法 一、行政人员基本素质构成 （一）生理素质 从生理素质方面来说，行政人员除了应具备良好的体质和旺盛的精力之外，还应在年龄、身高、视力、听力等个人身体条件方面达到一定的要求。 （二）心理素质 1．个人能力 行政人员的个人能力是影响其工作效率的基本心理素质，具体体现在以下两个方面。 (1) –般能力倾向 行政人员应具备较好的行政职业能力，包括数量关系能力、常识判断能力、判断推理能力、言语理解与表达能力、资料分析能力等。 (2)特殊能力倾向 首先，文书能力倾向即知觉速度与准确性是行政人员的必备能力之一。其次，创新能力对行政人员工作效能的提高也很重要。 2．人格特征 行政人员的人格特征主要体现在职业道德、职业兴趣、个性倾向三个方面。 (1)职业道德 行政人员应忠于职守、恪守信用、严守秘密、善于合作、文明礼貌，并能够实事求是。 (2)职业兴趣 职业兴趣倾向也会影响行政人员的工作效率。以霍兰德职兴趣为例，行政人员的职业兴应倾向于常规型，顺从、谨慎、稳重、关注细节，喜欢从事稳定、系统、有秩序、有条理的工作。 (3)个性倾向 行政人员的性格倾向应是内外向相结合，既活泼开朗又沉着冷静、既敏锐大胆又谨慎细心、既自信热情又自制勤奋。 （三）知识素质 1．专业知识 行政人员应掌握的专业知识包括行政管理知识、秘书学知识、公文写作知识、文书档案知识、会务及人际关系知识等，还应包括行政人员所在部门的具体岗位方面的专业知识。 2．相关辅助知识 行政人员应对政治、哲学、语文、外语、数学、管理、统计、法律等各学科的知识都有一定程度的了解，甚至还包括历史、地理、艺术修养类知识。 3．专业技能知识 行政人员还应具备熟练的专业技能才能胜任工作岗位，具体包括速记、打字、写作、文档编辑、归档、统计、办公自动，化等技能，有的高级行政人员还需具备驾驶技能。 二、确定行政人员素质测评要素 根据行政人员的基本素质构成，可以分析如表9-1所列的测评要素。 表9-1 行政人员素质测评通用要素一览表
员工胜任素质模型理论及操作步骤 1.1 胜任素质模型的基本内容 1.1.1胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 1.1.2胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1. 知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。 2. 技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
内部资料保密 某IT公司 能力素质模型指导手册V1.0 上海驱动企业管理咨询有限公司 2010年1月
目录 1研发中心岗位 (3) 1.1研发经理 (3) 1.2高级业务工程师 (8) 1.3中级业务工程师 (14) 1.4初级业务工程师 (19) 1.5高级开发工程师 (25) 1.6中级开发工程师......................................................................... 错误！未定义书签。 1.7初级开发工程师......................................................................... 错误！未定义书签。2技术服务中心岗位................................................................................. 错误！未定义书签。 2.1运维经理..................................................................................... 错误！未定义书签。 2.2高级技术服务工程师................................................................. 错误！未定义书签。 2.3中级技术服务工程师................................................................. 错误！未定义书签。 2.4初级技术服务工程师................................................................. 错误！未定义书签。3部门经理................................................................................................. 错误！未定义书签。 3.1部门经理(通用) .......................................................................... 错误！未定义书签。
能力素质模型手册
第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的 职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工 作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识 或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经 验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力 则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己 掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、 逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和 不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能 力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的 要求，如：诚实、正直等。 如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显 现的。但是它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素质要求，
它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。 值得一提的是，当我们谈到能力素质时，应该从组织需求的角度出发，来看其对个体提出的能力素质方面的要求。这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件，也是一个组织最为重视的能力素质表现。 1.2能力素质的分类 通常我们从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质（Core_Competency）和专业能力素质（Specific_Competency）。其中核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；而专业能力素质是依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。 另一方面，从能力素质的行为表现形式来看，又有通用（Threshold_Competency）和差别（Performance_Competency）之分。有些能力素质所有的表现者只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质。 一个核心能力素质的表现形式可能是通用的，也可能是有差别的；同样一个专业能力素质也有可能是通用的，也可能是有差别的。 1.3什么是能力素质模型 能力素质模型是将能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。
XXX 公司 能力素质模型手册 安X 信公司 XXX 年XXX 月
目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 1.2 能力素质的分类 1.3 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节 能力素质模型数据库制定/ 更新流程图 第六节 能力素质模型数据库制定/ 更新流程说明（略） 第七节 能力素质模型数据库制定/ 更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库 第九节能力素质模型数据库使用说明 ATy -_* 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用 苗T+±T 范围 第一节 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 第五节个人绩效评估表 AvV 、，一FH 个人绩效评估表填表说明 第六节
第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一：能力素质模型应用流程：能力素质模型数据库制定/ 更新流程附件二：员工考核管理流程图( HR-FL-6 ) 附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库个人绩效考评表
第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” —《为了未来的竞争》，Gary Hamel和CK Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年第 一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成 功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的 综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要 知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它 包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和 对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效 地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能 力、逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和不断 的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。
公司能力素质模型手册 工具 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
XXX公司 能力素质模型手册
目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 什么是能力素质 能力素质的分类 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 人力资源管理整体框架 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略） 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库 第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用 第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一：能力素质模型应用流程： 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）
附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库 个人绩效考评表
第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己 的工作所需要知道的东西，如：专业知识、 技术知识或商业知识等，它包括员工通过学 习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对 事物的看法；能力则是指员工为了实现工作 目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的 能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或 社交能力等。通过反复的训练和不断的经验 累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业 素养则是指组织在员工个人素质方面的要 求，如：诚实、正直等。 如上图所示，无论是职业素养、能力还 是知识，它们都是通过一定的行为表现来显 现的。但是它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。
营销人员素质测评方案设计 1 营销人员素质测评要素构成 2 营销人员素质测评方案范例 基于招聘目的的销售人员素质测评 一、组建测评小组 通过分析企业的人才需求和销售人员的工作职责，了解实施素质测评的必要性。由此出发，组建本次素质测评小组。一般来说，素质测评小组是由招聘小组成员外加外请的测评专家组成。 对于没有人员素质测评经验的工作人员，需要事先进行培训。 二、收集销售人员胜任素质 通过工作分析、文献资料查找和行为事件访谈，确定知识水平、人际敏感性、人际亲和力、情绪控制能力、应变能力、意志力、说服与沟通能力、倾听与反馈能力这八个素质为销售人员的胜任素质要素。 三、选择测评方法，编制测评工具
意志力是销售人员必备的重要素质，采用心理测试单独施测，可事先淘汰部分意志力不强的应聘者，从而提高招聘效率。其余七个测评要素可采用面试法来评定。 （一）意志力测试 意志力强的人会想方设法克服困难，把工作做好；意志力弱的人则会浅尝辄止。意志力也是聘用销售人才的重要考虑因素。该测评量表可以帮助测量被测人员的意志力水平。 下表即是意志力测评量表的具体内容。 意志力测评量表
下表则是意志力测评量表的计分方法及评价标准。 意志力测评量表的计分方法及评价标准 （二）面试法 1．建立面试的评价体系 （1）调查胜任素质要素的相对重要性 可运用问卷调查法组织测评人员独立地对要素进行重要程度评分。《销售人员胜任素质要素重要程度调查表》的样式如下表所示。 调查结束后，运用算术平均法计算每个要素的平均得分，由此计算各要素的权重。先将所有要素的平均得分累加，再以每个要素的平均得分除以累加分，得数即为每个要素的权重。