销售业务流程规管理指导手册
1.0 总则
1.1 目的
为确保公司在售项目销售业务、经营目标的顺利完成，规销售运作过程中的各项工作程序，特制定本手册。
1.2 原则
1.2.1 优化业务流程的原则
应充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅，尽量避免同一环节多重办理及同一事项多头审批，以提高工作效率；
1.2.2 实现分层级管理原则
实现以销售案场、项目营销部、集团房地产事业部分层级管理的模式，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。
2.0 适用围
本办法适用于公司在售项目销售业务的控制与管理。
3.0 职责
3.1 销售案场
负责各流程的具体操作申请、受理，执行过程的跟踪及后期的闭合；
3.2 项目营销部
负责对各项业务流程实行动态管理，严格按照公司既定流程办理；
3.3 集团房地产事业部
负责对各业务事项进行审核、监督，并对事项结果作出审批决定。
4.0 管理规定
4.1 来电接听管理
4.1.1 管控要点
来电接听管理是一项重要的日常性工作，由案场经理全程把关，并对来电接听规、登记录入情况及回访跟踪记录进行监督管控。来电接听中，置业顾问应提高服务意识，接到的每一通，即代表公司的形象，传达公司的经营理念，同时也是在树立自身的职业素养。
4.1.2 操作流程图
备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整
4.1.3 规要求
4.1.3.1 热线接听由每天的值日置业顾问负责，接听热线的开头语必须为“××（案名），您好”；
4.1.3.2 上班时间（包括中午），热线必须确保有人在岗接听，严禁非公司正式员工或外单位人员代接听热线；
4.1.3.3 当日对进电客户进行评价和分类，做好客户资源的积累，同时在当日完成来电信息登记录入，登记客户信息时要求及时、准确、简明扼要；
4.1.3.4 挂机后，必须在 1 分钟感短信/交通指引短信跟进。模板可设置为：先生/小姐，您好!感您的来电,我是××（案名）置业顾问…, ×××××（项目精神诉求），真诚期
待您的光临！有任何置业需求请致电…；若邀约来访，须向客户发送交通导示短信，模板可设置为：先生/小姐，您好!欢迎您莅临参观！××（案名）位于××（位置），您可由××（到达路径指引）到达，也可选择××（公交车线路号）在××（公交站点）下车经××（到达路径指引）到达；
4.1.4.5 客户查询楼盘情况时，须通过询问确定对方是新客户或是老客户，若是新客户，接听员必须热情做好咨询服务。若是老客户应询问接待置业顾问，并做好转接工作。若客户遗忘了接待置业顾问的，接听员可以先行接听，做好详细登记后，把该客户的信息报告给案场经理，案场经理通过电脑系统查阅该客户的接待置业顾问，若电脑系统没有该客户的相关信息记录，则该客户归属当天接线的置业顾问。若查询明显为中介公司或其他楼盘，接听员必须热情接听，但需询问对方公司名称并尽量缩短对话时间；
4.1.4.6 接听时间一般不宜过长，一般以 3 分钟为限。简单回答对方提出的问题，避免在中与客户长时间攀谈，要点在于邀请客户到现场参观；
4.1.4.7 简短通话当中，一定要体现出热情、主动，不要让客户感到消极怠慢不负责任，逢周末、节日、假日应向客户相应的祝福，必须在对方挂断后，方可收线；
4.1.4.8 若置业顾问在接听时有老客户来访，则该置业顾问应礼貌地与来电客户致以歉意，最短时间完成接待，切勿怠慢来访客户，并视来电客户的咨询需求，确定是否需要在来访接待工作完毕后回访客户；
4.1.4.9 来电客户回访时间控制在 3 天为宜，当回访超过 2 次时，置业顾问应根据回访情况重新评定其购房意向，每次回访记录应即时录入电脑。
4.2 来访接待管理
4.2.1 管控要点
来访接待管理是一项重要的日常性工作，由案场经理全程把关，并对来访接待规、登记录入情况及回访跟踪记录进行监督管控。接待管理不仅体现置业顾问的业务水平、综合素质、谈判技能、组织能力及协调能力，同时也是充分展示公司的品牌形象，对销售工作推进起着举足轻重的作用。
4.2.2 操作流程图
备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整
4.2.3 规要求
4.2.3.1 每日上班前置业顾问按照既定顺序排定接待客户顺序。客户上门，置业顾问应按顺序接待客户。第一位置业顾问完成接待工作后自行到队尾排队，以此类推轮流接待客户。若其中有人有事离开，则算作自动放弃，须重新排队。如客户进门时，点名找某人接待，该人可提前接待，接待完后仍按自己序号排列，但不能插入首位接待；
4.2.3.2 进入销售处的客户均算作来访客户，前台置业顾问须热情接待，在接待客户过程中置业顾问须按照案场管理制度及销售接待模式执行；
4.2.3.3 置业顾问在陪同客户签合同、接待老客户来访以及其它公事忙碌时，轮空的接待权将给补偿（须通知案场销售主管），轮空处须销售主管确认，置业顾问接待客户后享有优先接待权；
4.2.3.4 若来访者为中介公司或其他楼盘市调的，在进入售楼处后能表明自己身份并主动呈上名片，方可算作无效接待，轮到接待的置业顾问必须热情做好接待工作，在完成接待任务后，该置业顾问须将客户名片交于销售主管确认，同时该置业顾问享有优先接待权，可以不用排队直接回接待位接待下一批客户；
4.2.3.5 若客户指定的置业顾问不在现场或正在接待其他客户，原则由最末一轮接待置业顾问负责接待，该置业顾问不得凭借任何理由推脱，或拒绝接待客户。接待置业顾问须将客户接待的情况向原置业顾问说明。若在接待过程中遇见原置业顾问须把客户交由原置业顾问接待；
4.2.3.6 在初次接待客户的过程中，通过双方沟通，了解客户——①是否以前来过现场或来电咨询过项目情况；②客户是否认识公司部人员或朋友；③是否由业主或企业的业务关系单位或关系客户介绍；④家人是否在此定购、咨询购房等现象；
4.2.3.7 如客户已经来过，必须立即与该置业顾问取得联系；不得让客户单独等待时间超过五分钟，如遇特殊情况，该置业顾问无法在五分钟之接待，必须向客户说明原因并征得客户的同意，或者请示销售主管安排人员代为接洽。代接人员应在了解来访客户基本情况后再进行接待；
4.2.3.8 根据客户意向和要求带领客户按照既定路线参观样板房及示区。参观时，置业顾问应结合现场向客户讲解小区规划、建筑风格、景观设计及户型特点、优势；
4.2.3.9 客户离开后，置业顾问必须1分钟感短信跟进，模板为：先生/小姐，您好! ×××××（项目精神诉求），衷心感您的关注并期待您的再次光临品鉴!有任何置业需求请致电…；
4.2.3.10当日对来访客户进行评价和分类，做好客户资源的积累，同时在当日完成来访信息录入至电脑系统，登记客户信息时要求及时、准确、简明扼要；
4.2.3.11 来访客户回访时间控制在 3 天为宜，当回访超过 2 次时，置业顾问应根据回访情况重新评定其购房意向，每次回访记录应即时录入至电脑；
4.3 房源定购管理
4.3.1 管控要点
房源定购管理属于销售业务环节，由项目营销部实行全面管理，各项目案场经理具体执行，并于第一时间知会项目营销部。
4.3.2 操作流程图
备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整
4.3.3 规要求
4.3.3.1 房源出售之前，应先核对销控表（即房源表），保证定购房源为未售状态。然后签署定购单并由案场经理签字认可，待客户交纳定金并经财务确认后，由案场经理在销控表上
做售出标志。销售案场有销售表公开展示的，须及时更新和通知，使在现场的所有人都清楚房源的认购情况；
4.3.3.2 签署定购书要求
（1）客户决定购买某一单元，置业顾问应先向案场经理确定定购单元和价格，并为客户详细计算并解释购房税费、银行按揭费、入住费用等各项相关收费；
（2）需与客户再次确认定购书上的楼座、总房价款、付款方式和付款时间，并提醒客户阅读注意事项；
（3）定购书上容不得修改、随意增加容，特殊情况需填写特需申请单，并报请案场经理，并由案场经理确认后上报项目领导审批；
（4）书写一定要整齐、清晰、不得涂改，导致价格出错等严重后果由该置业顾问负责；（5）置业顾问应按照定购书的编号进行领取，不得私自废除定购书，如需废除的，经办置业顾问须在定购书上注明作废原因，报请案场经理同意并由其签名确认后方可作废；（6）置业顾问对填写的定购书有第一复核的责任，应严格审核客户和买受人的件是否一致，若单位购房的，要求提供法人代表签字并加盖单位公章的委托授权书原件，另要仔细核对定购单元的单价、总价、房号，然后交由案场经理审核签字确认后。
4.3.3.3 定金、发票管理
（1）客户签署定购书后，置业顾问带客户到现场出纳处缴交定金；
（2）案场财务人员审核《定购协议书》（包括：总价、折扣、当期收款金额、客户信息是否正确完整及客户签字情况等容）；
（3）客户所交每笔房款，必须到现场出纳处务缴交，不得私自收款，违者开除，以转账方式收款的，在收到转账凭证且确认银行收到该笔款项后，方可开具等额购房发票；
（4）财务在收取房款后开具等额购房发票（发票联与办证联共两，并让客户在财务留底的存根联上签收）；
（5）当出票人与买受人名称不相符时，必须由出票人开具代买受人付款证明；
4.3.3.4 定购后资料归档及签约前准备工作
（1）置业顾问将《定购协议书》交案场经理、财务部、客户各一份，同时应将客户及发票等复印件同步归档，不得滞留；
（2）置业顾问应在当日完成定购信息录入至电脑；
（3）案场经理妥善保管所有资料，即时更新销售控表及销售台账；
（4）定购完毕后，置业顾问详细告知并提供客户签约所需的全部相关资料清单，出示销售合同本，就合同条款进行解释，若客户对销售合同容存在异议，应协同案场经理进行沟通解释；
（5）对不同身份的客户，详细讲解按揭贷款的政策，向客户提供《按揭贷款须知》，并向客户提供按揭银行所需资料清单及样本；
（6）定购完毕后，案场经理通知报备员进行该定购单元的解押放行办理。
4.4 定购退房管理
4.4.1 管控要点
定购退房办理周期为客户提出申请后 6 个工作日完结。客户下定后，一律不接受客户提出的退定要求，公司将根据《定购协议》没收定金。如确因买受人出现资金紧等特殊情况需退定的，必须上报集团领导审批。
4.4.2 操作流程图
备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整
4.4.3 规要求
4.4.3.1 置业顾问收到客户提出退房申请，经说服无效后，根据客户定购状况，要求客户填写《申请单（退房）》，并附上客户《退定报告》；
4.4.3.2 案场经理核实退房单元的房号、已付款金额、协议签定等情况，并送项目营销部复核后，上报集团审批；
4.4.3.3 案场经理应在审批结束后 2 个工作日寄发《终止定购协议的通知函》，同时做好EMS 回执联的归档工作；
4.4.3.4 退房单元应待退房办理结束后 60 日方可解冻，再进行重新销售；
4.4.3.5 办理结束后，置业顾问及时在电脑系统执行退房操作。
4.5 定购客户更名管理
4.5.1 管控要点
定购客户更名办理周期为客户提出申请后 4 个工作日完结。原则上仅限于签约前的直系亲属更名（含不变更购房人时增、减名）申请，由项目营销部实行统一管理。
4.5.2 操作流程图
备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整
4.5.3 规要求
4.5.3.1 客户提出更名申请后，了解更名原因，确实需要更名的情况下，置业顾问填写《申请单（更名）》并经客户签字确认，同时提交合法、有效的明文件复印件及关系证明，由案场经理审核后，转项目营销部审批；
4.5.3.2 项目财务部对更名的真实性进行审核，并核对原认购客户和变更客户的有效明及亲属关系；
4.5.3.3 审批结束后，置业顾问通知客户审批结果，并邀约客户前来办理新《定购协议书》的签定及换票手续；
4.5.3.4 办理结束后，置业顾问及时在电脑系统执行更名操作（不可直接删改原记录）。闭合
4.6 延期付款管理
4.6.1 管控要点
延期付款办理周期为客户提出申请后 5 个工作日完结。原则上仅接受客户本人提出延期付款申请，经项目营销部审核后，上报集团审批，并将审批情况统一报项目财务部备案。4.6.2 操作流程
备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整
4.6.3 规要求
4.6.3.1 客户（须为原定购协议书户主）提出延期付款申请后，案场销售负责人应先了解延期原因，在判断可予考虑延期付款情况下，置业顾问填写《申请单（延期付款）》，应附客户书面申请书（应注明延期付款的最后期限）；
4.6.3.2 项目财务部审核《申请单（延期付款）》容（包括：签署客户合同约定的收款时间、金额、实际到款情况以及延期付款产生的滞纳金，并签署处理意见；
4.6.3.3 延期天数≤30 天，由项目营销部审批；延期天数>30 天，由项目营销部审核后，转项目负责人审批；
4.6.3.4 经审批同意延期付款的，由置业顾问将审批结果反馈至客户，且同时报备项目财务部；
4.6.3.5 办理结束后，置业顾问及时在电脑系统执行延期付款操作。
4.7 定购客户换房管理
4.7.1 管控要点
定购客户换房办理周期为客户提出申请后 5 个工作日完结。案场经理应把握以小换大、以畅销换滞销、以金额小换金额大的原则，在满足以上条件之一者，由项目营销部审核后上报项目公司审批。
4.7.2 操作流程图
备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整
4.7.3 规要求
4.7.3.1 客户（须为定购客户本人）在约定付款期限提出换房申请并写明换房原因，案场经理应深入了解换房原因，确需换房的，置业顾问填写《申请单（换房）》，必要时附客户书面申请书，经项目营销部审核后，上报集团审批；
4.7.3.2 经审批同意换房的，由置业顾问通知客户前来办理换房手续，同时办理房款补退（原则上只补不退）；
4.7.3.3 案场经理将原《定购协议书》原件收回作废，必须加盖“作废”戳记，与新《定购
协议书》一同存档保管，并做好销售台帐登记；
4.7.3.4 办理结束后，置业顾问及时在电脑系统执行换房操作。
4.8 更改付款方式管理
4.8.1 管控要点
更改付款方式办理周期为客户提出申请后 3 个工作日完结。付款方式仅限一次性与按揭付款两种方式，其中涉及到折扣变更的，由项目营销部严格按照购买日期的销售价格表审批执行。
4.8.2 操作流程图
4.8.3 规要求
4.8.3.1 客户（须为定购客户本人）在约定付款期限提出更改付款方式申请后，案场经理应按照公司规定的付款时限，明确各款项付款节点，同时由置业顾问填写《申请单（更改付款方式）》，必要时附客户书面申请书，由项目营销部直接审批确认；
4.8.3.2 项目财务部人员核实更改付款方式单位的房号、申请人的合法性、已付款金额、更改付款后的总价款等相关情况，并经项目财务部审核确认；
4.8.3.3 经审批同意更改付款方式的，由置业顾问通知客户前来重新签定《定购协议书》；
4.8.3.4 办理结束后，置业顾问及时在电脑系统执行更改付款方式的操作。
4.9 价格优惠申请管理
4.9.1 管控要点
价格优惠申请办理周期为客户提出申请后 7 个工作日完结。案场经理应本着公司利润最大化的原则，严格执行价格折扣优惠，维护公司利益和信誉。案场执行的所有价格优惠必须在公司下达的价格优惠权限围操作。若在权限围以外的特殊优惠，案场经理可视案场逼定需要，以短信或等方式先行沟通，事先征得分管领导同意，后续补报价格优惠申请单。
4.9.2 操作流程图
4.9.3 规要求
4.9.3.1 置业顾问应先了解客户身份背景原因，且判断客户意向度，逼定客户交纳定金。经案场经理征得分管领导同意后，再填写《申请单（优惠）》；
4.9.3.2 项目财务部人员审核《申请单（优惠）》容（包括：原合同总价、现场优惠金额、优惠后的合同总价等信息），由项目财务部确认，分管领导及总经理审核后，上报集团审批；
4.9.3.3 经审批人审批同意后，由置业顾问与客户确认价格优惠，案场经理协助进行逼定，并履行既定的签约流程；
4.9.3.4 在签约手续完成后，案场经理做好特殊优惠台账的录入及房源销控表的登记，置业顾问则及时做好电脑系统的录入。
4.10 购房促销措施兑现管理
4.10.1 管控要点
购房促销措施兑现办理采取月报月结方式，且办理周期为案场提出申请后 4 个工作日完结。由项目营销部严格按照公司已审批的优惠方案审批执行，且推荐双方应办理完签约手续后，方可达到优惠兑现条件。
4.10.2 操作流程图
4.10.3 规要求
4.10.3.1 达到优惠兑现条件的，置业顾问根据优惠容填写《优惠奖励兑付确认单》或《物业接收联》，由案场经理审核后转营销部经理审批；
4.10.3.2 现场出纳根据新锐首访信息录入情况，审核《优惠奖励兑付确认单》或《物业接收联》，转项目财务部审核确认；
4.10.3.3 经审核无误后，兑现购物卡的，则由现场出纳根据《优惠奖励兑付确认单》，通知客户前来办理购物卡领取手续；兑现物业费的，由地产财务将《物业接收联》报备至物业财务处，由物业出纳根据审批结果通知客户前来办理物业费减免手续。
4.11 签约管理
4.11.1 管控要点
签约办理周期为客户签定《商品房买卖合同》后 7 个工作日完结。案场经理应对合同签定环节进行把关，严格按照公司审批本执行，不得随意增减合同条款，客户对合同条款如有异议，必须向客户进行详尽解释与沟通。项目财务部则按照公司审批价格表，对合同金额及付款方式进行审定。
4.11.2 操作流程图
4.11.3 规要求
4.11.3.1 置业顾问应按照《定购协议书》既定的时限，提前与客户确认签约时间及付款方式，并提醒客户需携带的资料和款项；
4.11.3.2 若客户采用按揭贷款方式，应在签约时同步收取贷款资料，另通知报备员预先与按揭银行预约签约时间并进行客户交底（根据银行服务标准确定）；
4.11.3.3 如买受人委托他人签署合同的，应出具经过公证处公证的《授权委托书》，且合同中“买受人”处应填写买受人，被授权人则在“委托代理人”处签字，同时提供委托代
理人明原件；单位购房的应提供法人代表签字并加盖单位公章的《授权委托书》
原件；
4.11.3.4 如买受人与转账方式下的付款人不符时，需由付款人提供代买受人购房付款的证明；
4.11.3.5 确认签约前，置业顾问将填写好的《缴款单》一式两份，经客户、案场经理签字后转现场出纳审核，方可办理交款开票手续，如有特殊优惠申请的，应附上《申请单（优惠）》原件；
4.11.3.6 签约完毕后，由案场经理再次复核房号、买受人信息资料、面积、价格、付款方式及附加条款是否正确，并做好销售台账和销控表的登记录入；
4.11.3.7 签约完毕后，置业顾问应及时移交资金部流转审核，同时做好电脑系统的录入；4.11.3.8 经项目财务部确认，分管领导审批后，转报备员办理盖章手续；
4.11.3.9 盖章后的合同由报备员送至房地产交易登记中心办理报备手续，备案后将客户存档合同流转至项目销售部，将公司存档的合同交由档案室存档；
4.11.3.10 置业顾问负责通知客户取回存档合同，并跟进后续款项的回笼及贷款材料的准备。
4.12 按揭管理
4.12.1 管控要点
按揭管理分为商贷、组合贷、公积金贷三种形式，办理周期分别为客户提交资料齐全后30 日或 60 日完结。商业贷款由公司负责代办，涉及公积金贷款的，则由客户自行申请办理。销售案场应全力配合资金部催办按揭贷款业务，以期达到加快资金回笼的目的。
4.12.2 操作流程图
4.12.3 规要求
4.12.3.1 销售案场应在《商品房买卖合同》签约完成后，方可办理按揭贷款申请手续；
4.12.3.2置业顾问收集完整的按揭贷款资料后，转报备员审定。报备员填写并复核相关资料，履行按揭贷款担保相关资料的盖章流程；
4.12.3.3 接揭贷款资料提供如下：
（1）银行按揭贷款申请表 1 份；
（2）《商品房买卖合同》原件 1 份及复印件 2份；
（3）首付款发票复印件 1 份；
（4）夫妻双方职业及收入证明、年薪证明、股份证明（公章或人事部门章）原件各 1 份；（5）个体经营者：营业执照副本、税务登记证、纳税证明复印件各 1 份，并在复印件加盖公章；
（6）结婚证复印件 1 份、户口薄复印件 1 份；
（7）贷款双方复印件各 1 份；
（8）首套购房证明或二套购房证明；
（9）非本地户口人员购房，需由本地户口人员担保。同时提供担保人员的复印件、工资证明、户口卡（首页、变更页、夫妻双方页）复印件各 1 份；
（10）买受人为单位的银行不予办理按揭贷款（仅指购买住宅）；
（11）公司与银行签订的担保《承诺书》；
（12）借款合同 4-6 份；
（13）公证书（附委托书、委托人和受托人不可撤销承诺书）；
（14）附说明：以上资料，银行办理贷款时需要核对原件；需复印的资料均用 A4 纸复印，须用钢笔或签字笔签字，不得涂改；
4.12.3.4 报备员向贷款银行提出办理申请，预约贷款银行派员到现场或到银行窗口办理按揭贷款手续的时间后，同时知会置业顾问，通知客户按揭贷款手续的办理时间；
4.12.3.5 非完全行为能力人以及 18 岁以下、65 岁以上的人不能办理按揭贷款；
4.12.3.6 置业顾问向报备员确认客户的按揭贷款申请已经与银行达成意向，同步通知客户办理按揭贷款手续的时间，并预先告知客户按揭贷款需预收及代收的相应费用（根据银行要求）；
4.12.3.7 报备员安排客户按照预定的时间（现场或银行窗口）办理贷款申请手续，签定《按揭贷款合同》；
4.12.3.8 资金部经理审核《按揭贷款合同》客户信息及贷款金额完毕后，转董事办机要专员办理盖章手续；
4.12.3.9 银行放款后，由地产财务人员取回贷款进帐单转项目财务部开具购房发票后，再由置业顾问通知客户前来领取；
4.12.3.10 置业顾问负责通知客户领取相关材料，并提醒客户按时还款。
4.13 资金回笼管理
4.13.1 管控要点
资金回笼管理是销售管理中的一项重要环节，直接影响到经营目标的达成率。对于资金回笼，各项目案场经理应做好控制工作，严格执行月度回笼计划，项目财务部对资金回笼情况进行监督与管理，对未按时回笼的款项向销售案场及时提出预警，以提高资金回笼的速度。
4.13.2 操作流程图
4.13.3 规要求
4.13.3.1 案场经理每月编制客户房款回笼台账，明确月度回笼计划，并在月度工作例会上将房款回笼任务明晰到每个置业顾问，同时于每月 3 日前完成《月度签约明细》、《月度未签约明细》、《月度定购明细》的填报；
4.13.3.2 业绩责任置业顾问负责跟踪，即时提醒客户按时付款，对延期付款的客户，通过催收、必要情况下及时寄发《履约催告函》或《终止定购协议的通知函》等方式催其尽快交款；
4.13.3.3 对办理按揭的客户要充分协助，尽早发现问题尽力帮助解决，加快按揭款项的到位，必要情况下及时寄发相关的《按揭贷款手续催告函》、《公积金贷款手续催告函》或《解除商品房买卖合同的通知函》；
4.13.3.4 对于存在棘手问题的客户，销售案场将情况汇总制作《问题客户一览表》，及时上报营销经理，由项目营销部上报公司协同解决。
4.14 产权办理
4.14.1 管控要点
产权办理属于售后事务管理环节，销售案场应提高业务工作效率，以提高客户满意度为目的。
4.14.2 操作流程图
4.14.3 规要求
4.14.3.1 销售部会同财务部确定《房款结算清单》；
4.14.3.2 销售部通知客户带齐《产权办理通知书》、《商品房买卖合同》、购房发票、房款退补的金额及具体办理时间，并寄发《产权办理通知书》，同时做好 EMS 回执单的存档；
4.14.3.3 销售部根据具体办理时间，收集和核实客户的相关资料，依据《房款结算清单》所列结算款额，审核客户所购单元的房款退补金额，填写《缴款通知单》、《产权办理申请表》；
4.14.3.4 项目财务部人员审核业主身份，审核客户持有的《产权办理通知书》、《产权办理申请表》，收回客户的《缴款通知单》，核定并退补房款，开具等额发票；
4.14.3.5 办理完毕后，置业顾问向客户发放《产权办理业务指南》，指导业主产权办理。
4.15 销售定价/ / 调价管理
4.1
5.1 管控要点
销售定价/调价的审批周期均为营销部提交《销售价格表》后 6 个工作日完结。房地产价格管理主要体现在价格策略的调整上。基本采用低开高走或平开高走的方式，目的是制造一种价值的虚拟前景，吸引买家入市。营销部应以实现集团确定的营销目标为导向，结合市场行情况进行合理定价/调价，同时所有的价格优惠政策拟定应在底价与表价的价差区间执行。
4.1
5.2 销售定价操作流程图
4.1
5.3 规要求
4.1
5.3.1 以市场竞品楼盘的价格为依据，综合项目本身各项品质质素，通过价格模型进行总体均价预判，而后结合公司对项目效益测算、利润期望、资金回笼等方面的财务研判，确定项目销售的总体均价；
4.1
5.3.2 开盘前的蓄客期（一般 3 个月），进行价格的市场征询，原则上于正式开盘前 1 个月确定最终的开盘价格；
4.1
5.3.3 根据项目的具体情况，项目营销部结合市场情况、推盘计划、共同讨论，拟定项目销售价格表（包括底价表、表价表），上报公司审批；
4.1
5.3.4 所有的价格优惠政策拟定应在底价与表价的价差区间执行，并结合各阶段优惠促销方案上报公司审批；
4.1
5.3.5 项目财务部在审核确认底价、表价及优惠情况后，报集团领导审批；
4.1
5.3.6 案场经理根据审批后的《销售价格表》，在电脑系统上执行价格录入操作。
4.1
5.4 价格调整操作流程图
4.1
5.5 规要求
4.1
5.5.1 案场经理在销售过程中，根据市场动态、潜在客户对于销售价格的反应、销售目标的调整等情况，进行综合分析后制作《销售价格明细表（底价、表价）》；
4.1
5.5.2 原则上，下浮空间不低于底价。如果涉及价格突破原备案价，应由外联部、资金部配合办理物价局备案手续；
4.1
5.5.3 项目财务部审核《销售价格明细表（底价、表价）》后，报集团领导审批；
4.1
5.5.4 经审批同意后，由案场经理在电脑系统上执行调价操作。
4.16 法律文书发放管理
4.16.1 管控要点
法律文书审批周期为案场经理提交正式文书后 4.5 个工作日完结。法律文书发放管理是一项性且原则性很强的工作,案场经理应根据集团要求的本拟文，同时在寄发后 2 个工作日将EMS 回执单统一交由董事办机要专员处进行归档。
4.16.2 操作流程图
4.16.3 规要求
4.16.3.1 案场经理根据集团颁发的本格式进行拟文，同时填报文书发放《工作请示单》，转项目营销部审核；
4.16.3.2 项目财务部审核与财务相关的发文容，转董事办风险管理主管审核；
4.16.3.3 经董事长助理审批同意后，由董事办机要专员进行盖章；
4.16.3.4 案场经理根据审批后的发文，进行寄发，同时在寄发后 2 个工作日将 EMS 回执单统一交由董事办机要专员处进行归档；
4.16.3.5 案场经理应做好后续销售业务的督促、催办。
4.17 签约本审批管理
4.17.1 管控要点
签约本包括但不限于以下容：如《前期物业管理服务合同》、《商品房买卖合同》、《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》、交房相关表单等相关业务性文件。
4.17.2 操作流程图
4.17.3 规要求
4.17.3.1 案场经理应严格按照监管部门提供的本进行规填写，经项目营销部审核后转各部门会签；
4.17.3.2 经审批同意后，颁布实施。案场经理则根据审批的本进行统一制作。
5 、文件
5.1 《客户来电登记表》
5.2 《客户来访登记表》
5.3 《商品房定购协议书》
5.4 《申请单（退房）》
5.5 《终止定购协议的通知函》
5.6 《申请单（更名）》
5.7 《申请单（延期付款）》
5.8 《申请单（换房）》
5.9 《申请单（更改付款方式）》
5.10 《申请单（优惠）》
5.11《优惠奖励兑付确认单》
5.12《物业接收联》
5.13《履约催告函》
5.14《按揭贷款手续催告函》
5.15《公积金贷款手续催告函》
5.16《解除商品房买卖合同的通知函》；
5.17《产权办理通知书》
用友ERP系统 销售部岗位操作手册
目录 一、部门职责： (3) 二、部门岗位划分： (4) 三、系统业务处理流程： (4) (4) 四、部门日常业务系统处理： (5) 1、日常业务类型的界定： (5) 2、普通销售业务日常处理： (5) 3、特殊业务： (9) 4、帐表查询： (13) 5、权限管理 (14) 6、月末结帐： (15)
一、部门职责： 销售部门的日常工作在ERP系统处理中主要工作有： 1、开发新的客户，进行客户资料的维护和更改，加强客户资源管理； 2、及时录入销售订单，为生产部安排采购和生产做依据； 3、根据客户付款情况，录入销售发货单； 4、根据客户要求到财务进行开具发票； 5、掌握客户欠款情况，催收货款； 6、作好各种销售统计，为决策层提供分析数据。
二、部门岗位划分： 销售助理：系统内客户分类、客户档案、销售订单/销售开票通知单的录入、账表查询 销售部经理：对于销售管理工作完成情况审核，进行月末结帐处理。 销售业务员：进行订单录入、销售发货单录入、销售退货单录入。 三、系统业务处理流程： 1、销售业务员根据客户具体要求签订销售合同，具体要求参见手工合同审批流程。 2、销售助理根据已签定合同(或已中标项目)在销售管理模块中录入销售订单，如果所签的 产品为特制的产品，在目前的销售管理模块存货档案中不存在，需要手工填写项目/存货增加申请单（一式两联，技术部、留底），申请增加项目/存货。 3、技术部人员根据项目/存货增加申请单增加项目/存货；定义存货的产品结构，增加完毕
通知销售助理。 4、销售助理根据审核后的销售合同在销售管理模块中录入销售订单。 5、销售订单需要进行打印，经过相关的手工内部审批处理(具体要求见手工合同审批流 程)，所有手工审批完毕后，由销售经理在销售管理模块中审核销售订单。 6、销售业务员根据客户的收款及信用情况，开具发货单，并通知财务开票； 7、销售发货单审核自动生成销售出库单，仓库根据客户的提货单，审核对的的出库确认出 库。 四、部门日常业务系统处理： 1、日常业务类型的界定： 普通销售、配套件销售、材料（半成品）让售、直运销售、委托代销业务（以后可能发生）。 2、普通销售业务日常处理： 基础档案填加： 客户档案增加原则：客户分类+三位流水号 客户编码：客户编码必须唯一。 客户名称：可以是汉字或英文字母，不能为空 修改客户：除了客户编码不能修改外，其他信息可根据实际情况作调整。 删除客户：已经使用的客户不能删除、但可以通过并户的功能做变相处理。 操作路径：【企业门户】—【设置】—【基础档案】—【往来单位】—【客户档案】
LG人力资源管理手册 目录 第二章人力资源部的工作职责.................................... 第三章招聘工作................................................ 第四章新员工入司工作流程...................................... 第五章员工转正考核工作流程.................................... 第六章员工内部调动工作流程.................................... 第七章员工离职................................................ 第八章劳动合同................................................ 第九章薪资制度................................................ 第十章考勤管理................................................ 第十一章员工福利.............................................. 第十二章绩效管理.............................................. 第十三章奖励制度.............................................. 第十四章违纪处分.............................................. 第十五章培训与发展............................................ 第十六章职业生涯发展.......................................... 第十七章人事档案管理.......................................... 第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。
怎样架构企业研发管理体系 所有成功的公司,特别就是高新技术企业,几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系,对企业的高速运转与持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而,目前我国研发管理的现状就是:大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念,研发管理过于粗旷、简单,工具落后,缺乏完整的管理体系。因此,中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战:如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平,如何架构研发管理体系必将就是企业最先考虑的问题。 1研发管理核心思想 新产品开发就是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程中设置关键的检查点,通过阶段性评审来决定项目就是继续、暂停、中止还就是改变方向; 基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定就是基于市场需求与竞争分析的创新; 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT:ProdutDevelopmentTeam),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的; 异步开发模式,也称并行工程。就就是通过严密的计划,准确的接口设计,把原来许多后续活动提前进行,从而缩短产品上市时间; 采用公用构建模块(CBB:CommonBuildingBlock)提高产品开发效率; 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。 2研发管理框架 研发管理框架就是IPD(IntegratedProductDevelopment,简称IPD)的精髓,它代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目与管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合与衡量标准共七个方面,其框架如下图所示。 2、1市场管理 市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性与生命。 2、1、1客户需求分析
产品研发的流程化管理 产品开发过程的管理，指产品开发项目确定后，进行产品开发，形成可交付使用的软件产品的过程。在产品的开发过程中，如何作好开发过程的管理和控制，是保证产品开发质量和开发进度的关键。 产品的立项、开发和实施是以结构化的工作流程的方式开展的。产品的生命周期，分为产品的需求分析与立项，总体计划，开发，测试，工程实施，技术支援等阶段。 在产品开发控制中，应根据产品的生命周期进行流程化管理。总体的开发流程为： 下面根据产品的开发流程给出各阶段的输入、任务、输出。 2.1 产品需求分析与立项 2.1.1 输入 市场部的产品合同、客户需求以及技术总监的签署意见；
2.1.2 任务 进行产品的系统总体，确定产品的技术方案； 根据产品经理定期的产品开发情况报告，对产品开发中出现的问题，及时协调解决。 2.1.3 输出 由技术总监和相关人员组织评审产品总体设计方案，确定产品总体设计说明书； 根据产品总体设计说明书和产品的商务合同，技术总监下达产品开发启动说明书，确定产品经理； 根据各产品经理定期的产品开发情况报告以及问题解决情况，汇总形成产品开发情况报告，报技术总监及相关人员。 2.1.4 责任人 技术总监，总体组 2.2 总体计划 2.2.1 输入 产品开发启动说明书； 产品总体设计说明书； 产品的合同； 客户需求； 产品开发团队人员配置情况。 2.2.2 任务 根据产品总体设计和产品开发启动说明书，和各资源经理协商，组建开发团队； 确定产品开发经理、产品测试经理、产品实施经理、产品客服经理； 制定产品总体开发计划； 跟踪产品总体开发计划执行情况，协调解决计划执行中出现的问题； 定期形成产品开发情况报告。 2.2.3 输出 高效的产品开发团队；
K3系统销售操作手册深圳市仁凯信息科技有限公司输出文档 编制： 版本： 日期： 目录
一.客户资料维护 (2) 二.销售价格维护 (5) 三.客户物料对应表维护 (8) 四.产品预测维护 (9) 五.销售订单维护 (11) 六.销售订单相关报表查询 (15) 七.销售发票维护 (18) 一.客户资料维护 客户资料提供管理存货流转的消费者信息的功能。客户是企业购销业务流程的终点，也是企业执行生产经营业务的直接外因，设置客户管理不仅是销售管理的重要组成部分，同时也是应收款管理、信用管理、价格管理所不可或缺的基本要素，因此用户应对客户资料的设置给予高度重视。 1．进入路径
进入主控台后，选择〖系统设置〗→〖基础资料〗→〖公共资料〗→〖客户〗，双击就可以进入客户维护界面 2． ),可新增上级组别 进入画面后，如上述操作 3.新增客户资料 1．点新增 2．点上级组 2．输入代码（自定义） 输入名称（按客户类别分类） 1．点新增
2．输入代码（代码规则：上级组+点+ 流水号） 3．输入客户全名 4．输入税率 5．点应收应付资料 6．选取结算币别 7．分管部门，专营业务员（设置后，进行业 务处理时只要录入客户后新增的所有单据均 自动填充部门，减少录入的工作） 8．收款条件（自动计算此笔交易的收款日 期，财务人员根据此收款日期进行收款）如上述步骤操作，其他栏位可以根据需要输入，也可不输入
二.销售价格维护 价格政策是对销售价格进行综合维护的一种方案。系统默认提供两种类型的价格政策，一种是基本价格，这种政策只能定义产品的基本售价。另一种是特价政策，这种政策可以按照客户、业务员、VIP组不同维度设置不同物料的明细销售单价。 1．进入路径： 进入主控台后，选择〖供应链〗→〖销售管理〗→〖价格管理〗→〖客户〗→〖价格政策维护〗，双击进入过滤界面 2．进入过滤界面选择条件 在此界面可根据需要进行条件筛选，如果只有一个价格方案，可不选取，直接点“确定”进入 3．新增价格方案（此仅第一次维护时需新增，后续如方案相同不需要再新增） 1．点确定 1．点新增
产品销售授权书样本3篇 授权书，顾名思义，把某一具有民事行为能力的人(包括自然人、法人)的对某一具体事件所享有的部分或所有权利授予其他具有民事行为能力的人的文书。以下是小编为大家精心准备的：产品销售授权书样本3篇，欢迎参考阅读! 产品销售授权书样本一甲方：乙方： 甲、乙双方经友好协商，本着平等、自愿、诚实、互惠互利的原则，就乙方代理甲方指定产品在淘宝网店铺推广，销售等合作事宜达成如下协议： 1.甲方授权乙方在淘宝网的乙方淘宝店经销甲方产品： 2.4G无线掌上接收机(型号：KT-698)。 2.甲方授权期限为本协议签署日起至2020年12月31日止。 3.乙方可以用”;甲方产品授权经销商”;的名义进行一切合法的商业活动，但未经允许不得用任何具有排它性的名义进行宣传。 4.乙方须在所授权的市场区域内从事市场推广及销售活动，不得越区从事销售活动。对于跨地区销售或不按规定的零售价格销售者，一经发现，将给予警告;对于连续两次违反者，取消当年获得奖励的资格;对情节严重者，甲方有权取消其代理资格和本协议给予的一切权益。 5.甲方将进行广告宣传并提供市场支持。乙方应充分利用甲方提供的市场宣传资源配以适当投入，积极开展市场推广活动。 6.甲方拥有KT-698产品的价格制定权、发布权和解释权。乙方必须按照甲方规定的市场零售价进行销售。如有地区特殊要求，乙方销售价格需与甲方提前协定。 7.退货：因特殊原因，甲方可接受乙方的退货要求，但乙方的退货要求必须在进货后 7日内提出，否则甲方可以拒绝乙方退回的产品及其包装必须达到不影响再次销售的要求，否则，甲方不予退款甲方在收到退货并确认符合上述要求后退回货款甲方不承担货款以外的任何其他费用 8.乙方自行组织拉货，如乙方需甲方协助解决运输的，运费及保险费由乙方自行承担。
海量免费资料尽在此 新产品开发流程管理制度 新产品开发是在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的重要阶段, 它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定作用，为了实现“生产一代，试制一代，研究一代和储备一代”的产品升级换代宗旨，进一步加强和规范新产品开发流程管理，特制订本制度。 1.新产品开发流程的管理职责和权限 1)技术发展部负责新产品开发流程的制订、修改建议和运行管理； 2)新产品开发流程必须经过经理办公室总体审核、总体修订； 3)新产品开发流程必须经过经理办公会议审批发布后方可执行； 4)新产品开发流程在运行过程中，技术发展部对配合和协助部门相关工作具有 绩效考核建议权。 2.新产品开发流程流程的制订和修改 1)新产品开发流程根据工作需要，由技术发展部进行流程的制订； 2)新产品开发流程的制订要深入调研，对关键点予以控制和规定； 3)新产品开发流程运行一段时期后出现问题，或者不适应公司战略、组织及外 部环境发生变化，技术发展部根据问题的严重程度决定是否及时予以修订。 3．新产品开发流程的上报、审核、总体修订 1)技术发展部必须将制订和修改的新产品开发流程上报经理办公室； 2)经理办公室对上报的新产品开发流程和修改建议，结合公司战略、组织、其 他相关的流程和制度，进行总体的审核，如由必要可以深入相关单位或召集 相关部门人员进行调查和研讨，提出审核意见，报经理办公会审批。 4．新产品开发流程的审批 1)经理办公会根据公司战略、组织、其他相关的流程和制度以及经理办公室审核 意见，对制订或修改的新产品开发流程做出是否批准的决定； 2)如果新产品开发流程或修改建议存在问题，可以批准技术发展部重新进行修 订。
ERP项目 SAP系统用户操作手册销售与分销（SD） 版本：V1.0 日期：2020年8月8日
说明： 1、不改变各部分对应字体、字号； 2、系统操作界面截屏中，标注符号从以下标识选取即可： 3、版本控制： 版本号 日期 更改者 版本备注 1.0 2012-05-31 胡瑞媛 景伟 周俊 杨靓 张晶 王丽娜 胡云炜 杨瑞娟 初始版本： 客户主数据 信贷主数据；托盘回收 价格主数据；销售开票（参考财务操作手册） 业务员主数据 数量合同；按单采购；免费发货；借/贷项；其它 标准销售订单（按单/库）；来料加工；退货；换货 销售交货 销售BOM 2.0 2012-06-15 销售报表 销售交货业务 7 8 10 1 12 2 4 5 6 7 8 9 10 11 3 13 14 15
1销售交货业务 详细参考流程： 《BP_SD_01_41销售发货流程》 《BP_SD_01_42销售退货收货流程》 1.1外向交货 1.1.1创建外向交货单-标准 菜单路径后勤 -> 后勤执行 -> 外向处理 -> 外向交货的发货 -> 外向交货 -> 创建 -> 单个凭证 -> 含销售订单参考 事务代码VL01N 1）通过以下路径双击或回车进入创建外向交货单界面，也可以 直接在处输入事务代码VL01N再单击或按回车键进入创建外向交货单界面。 1 2）进入创建外向交货单初始界面，录入内容后，点击回车或单击进入下一个界面。
2 3 4 栏位说明参数 2 录入装运点1100 3 录入选择日期2012.05.28 4 录入订单2000000488 字段说明 装运点 1100 奥瑞金包装股份有限公司装运点 3600 3）进入界面后点击拣配，在库位处输入所发物料的库存地点；如果发货的物料是同一个批次在直接输入批次，如果是多个批次，选择10行项目在处点击批次拆分，进入下一个界面。
中国国际航空股份公司 流程与组织结构管理手册 编制人：＿＿＿＿ 审核人：＿＿＿＿ 批准人：＿＿＿＿ 文件编号：版次:A/0 时间：年月日 颁布令 本公司依据流程设计原则和管理办法编制完成了《流程与组织结构管理手册》第A版，现予以批准颁布实施 本手册适用于我公司价格制定、航线选择、航班时刻制定、机队配置等所有流程，是公司流程管理体系的法规性文件，是指导公司建立并实施质量管理体系的纲领和行为准则。公司全体员工必须遵照执行。 为了加强对流程与组织结构管理体系运行的领导，我同时任命XXX为公司的管理者代表。 总经理： 年月日
标题
0.2公司组织结构图RECLAIM-A/0 版本/修改状态A/0 页次1/1
一、部门主要职能 1. 运行板块 1．1飞行总队 1.1.1负责总队航空安全和飞行技术训练管理工作；落实公司下达的生产计划和航班计划及经济责任指标； 1.1.2落实公司年度飞行训练、模拟机训练计划； 1.1.3公司国内外航线的开航、新进和翻修飞机及验收试飞中的飞行技术训练工作； 1.1.4参与事故征候、飞行差错等不安全事故的调查和处理工作，以及重大飞行事故的调查； 1.1.5负责公司航空安全教育工作； 1.1.6指导相关部门制定处置劫机、炸机预案，负责空中安全员的业务、技术管理工作；专机安全工作。 1.2航空安全监察部 1.2.1制定公司航空安全管理的各项标准及规章制度，并督促检查落实； 1.2.2组织公司或参加政府组织的航空安全评估和检查工作； 1.2.3负责事故征候、飞行、客舱、航空地面严重差错等安全事故的调查和处理工作，参与重大飞行事故的调查； 1.2.4负责公司航空安全教育工作； 1.2.5制定公司航空安全奖惩办法；参与承办专机安全工作。 1.3飞行技术管理部 1.3.1制定公司飞行技术管理的各项标准及规章制度，并督促检查落实； 1.3.2负责制定公司各机型、飞行程序、技术标准和训练大纲，检查、监督训练工作和技术把关落实情况； 1.3.3负责飞行改装和复飞的审批手续，监督检查飞行人员复训计划落实情况； 1.3.4公司飞行安全技术资料的信息管理； 1.3.5负责与相关部门协调落实飞行员的培训计划、机队的引进及飞行员与机队匹配工作； 1.3.6对飞行操作技术进行公司监控工作。 1.4培训部 1.4.1根据公司的培训计划，负责各类人员培训工作的组织与实施； 1.4.2所属学校教学计划的具体组织和实施； 1.4.3组织实施飞行员转机型和模拟机训练及乘务员训练； 1.4.4公司各类管理人员及派驻外人员的培训工作； 1.4.4在职职工的知识更新及岗位培训和轮训工作。 1.5运行质量管理部 1.5.1负责监督生产运行部门贯彻执行国家和民航总局有关法律、条令、条例、制度和规定，监督、协调公司的生产运行； 1.5.2组织制定和完善公司的航行运行手册的审定工作； 1.5.3负责协调公司各业务部门有关运行的事项； 1.5.4负责与有关航务管理部门、空中交通管制部门和机场管理机构协商有关保障方面的问题； 1.5.5参与各类飞行事故和事故征候的调查处理工作； 1.5.6负责公司全面质量、方针目标和能源的计划管理；
制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围 对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。 适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；
产品销售授权书范本 ?甲方：_________ 乙方：_________ 甲、乙双方经友好协商，本着平等、自愿、诚实、互惠互利的原则，就乙方代理甲方指定产品在指定地区推广，销售等合作事宜达成如下协议： 1.甲方授权乙方作为_________年度甲方产品_________在_________地区的授权经销商。 2.甲方授权期限为本协议签署日起至_________年_________月_________日止。 3.乙方可以用“甲方产品授权经销商”的名义进行一切合法的商业活动，但未经允许不得用任何具有排它性的名义进行宣传。 4.乙方须在所授权的市场区域内从事市场推广及销售活动，不得越区从事销售活动。对于跨地区销售或不按规定的零售价格销售者，一经发现，将给予警告;对于连续两次违反者，取消当年获得奖励的资格;对情节严重者，甲方有权取消其代理资格和本协议给予的一切权益。 5.甲方将进行全国性的广告宣传并提供市场支持。乙方应充分利用甲方提供的市场宣传资源配以适当投入，积极开展市场推广活动。甲方全资投入包括：主要专业媒体的合作专栏和硬性广告、网上广告等。 6.甲方拥有_________产品的价格制定权、发布权和解释权。乙方必须按照甲方规定的市场零售价进行销售。 7.代理价格： 一次进货量不低于_________套。 一次进货_________套以下，代理价格_________元/套; 一次进货_________套以上_________套以下，代理价格_________元/套; 一次进货_________套以上，代理价格_________元/套。 8.市场零售价：每套_________元。
销售业务流程规范管理指导手册 1.0 总则 1.1 目的 为确保公司在售项目销售业务、经营目标的顺利完成，规范销售运作过程中的各项工作程序，特制定本手册。 1.2 原则 1.2.1 优化业务流程的原则 应充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅，尽量避免同一环节多重办理及同一事项多头审批，以提高工作效率； 1.2.2 实现分层级管理原则 实现以销售案场、项目营销部、集团房地产事业部分层级管理的模式，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。 2.0 适用范围 本办法适用于公司在售项目销售业务的控制与管理。 3.0 职责 3.1 销售案场 负责各流程的具体操作申请、受理，执行过程的跟踪及后期的闭合； 3.2 项目营销部 负责对各项业务流程实行动态管理，严格按照公司既定流程办理； 3.3 集团房地产事业部 负责对各业务事项进行审核、监督，并对事项结果作出审批决定。 4.0 管理规定 4.1 来电接听管理 4.1.1 管控要点 来电接听管理是一项重要的日常性工作，由案场经理全程把关，并对来电接听规范、登记录入情况及回访跟踪记录进行监督管控。来电接听中，置业顾问应提高服务意识，接到的每一通电话，即代表公司的形象，传达公司的经营理念，同时也是在树立自身的职业素养。 4.1.2 操作流程图 备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整 4.1.3 规范要求 4.1.3.1 热线接听由每天的值日置业顾问负责，接听热线的开头语必须为“××（案名），您好”； 4.1.3.2 上班时间（包括中午），热线电话必须确保有人在岗接听，严禁非公司正式员工或外单位人员代接听热线电话； 4.1.3.3 当日对进电客户进行评价和分类，做好客户资源的积累，同时在当日内完成来电信息登记录入，登记客户信息时要求及时、准确、简明扼要； 4.1.3.4 挂机后，必须在1 分钟内感谢短信/交通指引短信跟进。模板可设置为：先生/小姐，
公司流程管理手册 1、流程管理基本概念 流程管理基本概念包括什么是流程、流程的作用与价值、流程的要素、流程的分类、流程管理等内容。 1、基本概念。 流程：流程是为客户创造价值的一系列行为的组合，是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策。因此，流程是价值在组织内流动的过程，对组织结构的合理设置有至关重要的影响。 核心业务流程：是指那些直接与客户相关的、能够直接影响到客户满意度的、通常是跨边界的流程。 流程标示：是指使用专业的工具和符号来标示现有流程，即表示物料和信息是如何从输入到输出一步一步流动的。通常，标准的流程标示应包含流程的操作者、流程的输入和输出、流程内的步骤和德为，以及流程内的断点。 流程分析：是指根据对现有流程的标示，结合流程的断点分析，判断现有流程的有效性、效率、客户满意度，寻找流程改善的方法。 流程改善：是指使用专业的工具，结合对现有流程的分析，寻找流程改善的方法，以有效提高流程的有效性、效率、客户满意度。 2、流程的作用和价值 流程是一个组织中的神经系统，是内部信息传递、工作分工协作的主要保障条件。通常我们说的职责不清晰，不是职责范围不清晰，而是流程中的职责不清晰。 3、流程的四大要素 流程包含四个基本要素，分别是流程的输入、流程的输出、流程的中间环节、每个环节的责任人（部门或职位），如果流程这四个要素不完整，则流程是不清晰的。 （1）流程的输入 就是流程从什么时间、什么环节开始，它意味着起始的条件和步骤。流程的输入和流程的输出构成流程的边界，换句话说就是这个流程是用来解决哪些问题。 （2）流程的输出。是流程最终带来的结果是什么，流程输出结果可以是单个的，也可以是多个的；可以是显性的，如报告、表单等，也可以是隐性的，如人员观念的改变。 （3）流程的中间环节。就是流程分为多少个步骤来完成。如第一
产品销售授权书范本 引导语：对产品进行授权，怎样写一份产品销售授权书呢？接下来是为你带来收集整理的文章，欢迎阅读！ 产品销售授权书范本一 兹有＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿公司为＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿商标的持 有者。现授权＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿公司为我品牌在茶汇通商城上的分销商，所售商品均为正品，且可以使用＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿商标进行品牌推广。商城广告推广过程中出现的任何风险及责任由该分销商承担。 授权期限：＿＿＿年＿＿月＿＿日至＿＿＿年＿＿月＿＿日。 授权人：＿＿＿＿＿＿公司盖章/个人签字：＿＿＿＿＿＿ ＿＿＿＿年＿＿月＿＿日 产品销售授权书范本二 兹授权通过互联网在全球范围内销售***********系列产品，以本公司品牌 授权经销商的名义从事合法的商业活动。所有由本公司直接提供的 *************系列产品，均保证为合格正品。 授权使用的商标和标识为： 授权范围如下（选填）：
授权期限：年月至月日 授权到期后，如本公司未终止本授权，则授权日期自动顺延，顺延期无限制。 授权方： 盖章与签名： 日期： 产品销售授权书范本三 商标使用许可人(甲方)：深圳市****有限公司 商标使用被许可人(乙方)：深圳市***有限公司 根据《商标法》和《实施条例》的规定，双方遵循自愿和诚信的原则，经过友好协商签订本商标使用许可合同。 商标授权范围 ?一、甲方将注册登记的第类商标(注册号：)许可乙方使用在其销售的欧酷产品包装上。 ?二、商标标识：(另附页) ?三、许可使用的期限自年月日起至年月日止。合同期满，如需延长使用时间，由甲、乙双方另行续订商标使用许可合同。 ?四、甲方许可乙方使用商标的地域范围：中华人民共和国境内。
销售业务流程规管理指导手册 1.0 总则 1.1 目的 为确保公司在售项目销售业务、经营目标的顺利完成，规销售运作过程中的各项工作程序，特制定本手册。 1.2 原则 1.2.1 优化业务流程的原则 应充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅，尽量避免同一环节多重办理及同一事项多头审批，以提高工作效率； 1.2.2 实现分层级管理原则 实现以销售案场、项目营销部、集团房地产事业部分层级管理的模式，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。 2.0 适用围 本办法适用于公司在售项目销售业务的控制与管理。 3.0 职责 3.1 销售案场 负责各流程的具体操作申请、受理，执行过程的跟踪及后期的闭合； 3.2 项目营销部 负责对各项业务流程实行动态管理，严格按照公司既定流程办理； 3.3 集团房地产事业部 负责对各业务事项进行审核、监督，并对事项结果作出审批决定。 4.0 管理规定 4.1 来电接听管理 4.1.1 管控要点 来电接听管理是一项重要的日常性工作，由案场经理全程把关，并对来电接听规、登记录入情况及回访跟踪记录进行监督管控。来电接听中，置业顾问应提高服务意识，接到的每一通，即代表公司的形象，传达公司的经营理念，同时也是在树立自身的职业素养。 4.1.2 操作流程图 备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整 4.1.3 规要求 4.1.3.1 热线接听由每天的值日置业顾问负责，接听热线的开头语必须为“××（案名），您好”； 4.1.3.2 上班时间（包括中午），热线必须确保有人在岗接听，严禁非公司正式员工或外单位人员代接听热线； 4.1.3.3 当日对进电客户进行评价和分类，做好客户资源的积累，同时在当日完成来电信息登记录入，登记客户信息时要求及时、准确、简明扼要； 4.1.3.4 挂机后，必须在 1 分钟感短信/交通指引短信跟进。模板可设置为：先生/小姐，您好!感您的来电,我是××（案名）置业顾问…, ×××××（项目精神诉求），真诚期
武汉CCC有限公司 流程制定手册 ( 试运行) 编号: LC 状态: 分发号: 执行日期: 版次: A/0
0.0目录
0.1流程修改记录单
0.2 流程手册发布令 本手册由总经办基于公司优化企业内部管理的需要, 并遵循质量管理体系的要求制定, 它以简单、清晰、易懂、图视化的表现方式, 采用”层别法”俗称”剥洋葱”的方法, 阐述了公司各项业务活动端到端的流程, 为各相关岗位到达业务目标地划定了规范的”路线图”。 流程手册是公司内部管理体系的重要组成部分, 与公司现行的四大手册具有同等的法规性地位。本手册分为上、中、下三册, 其中, 上册《主营业务流程》、中册《支持流程》、下册《标准化管理流程》, 现予以批准发布, 要求全公司员工自本手册实施之日起遵照执行。 本手册如与公司其它管理手册的相关规定发生分歧, 以文字版四大手册为准。 批准: 签名: 日期:
0.3流程分类 根据公司的管理现状, 参照制造型企业客户导向、支持导向、管控导向流程分类原则, 将公司相关业务活动划分为三个模块, 形成三个大类的流程, 即: A主营业务流程 B 支持流程 C 管理流程 0.4流程定义 主营业务流程: ◆按价值链原理构建, 是企业的主要业务活动, 直接产生附加 值。 ◆特点: 横向, 每一层级都是上一层级的局部活动, 同一层级的 所有流程组成上一层级的完整活动。 支持流程: ◆又称辅助流程。不直接产生附加值, 具备完整职能价值的活 动, 对业务活动提供人、财、物、信息等资源的职能活动; ◆特点: 对主营业务的实现提供支持; 分层原则与主营业务流 程类同。 管理流程:
产品开发的流程及管理制度 目录 1、总则 (1) 2、范围 (1) 3、规范性引用文件 (1) 4、术语和定义 (1) 4.1新产品开发 (1) 4.2产品改进 (1) 4.3产品研发 (2) 5、职责 (2) 5.1研发部 (2) 5.2总经办 (2) 5.3销售业务部 (2) 5.4人力资源部 (2) 5.5采购部 (2) 5.6生产部 (2) 5.7质量管理部 (2) 6、产品研发管理 (2) 6.1产品研发项目提出 (3) 6.2产品研发项目决策 (3) 6.3产品设计管理 (4) 6.3.1设计说明书 6.3.2工作图设计 6.4产品试制与鉴定管理 (5) 6.4.1样品试制和小批试制 6.4.2试制技术文件 6.4.3产品鉴定 6.5产品研发项目移交投产的管理 (7) 6.6技术资料验收及存档 (8) 7产品改进 (8) 7.1内容 (8) 7.2方法 (9)
1、总则 产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，特制定本制度。 2、范围 本标准规定了佛山市李氏家具有限公司产品研发和产品改进的要求。 3、规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡事注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用与本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡事不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 （填引用文件） 《文件控制程序》 4、术语和定义 4.1新产品开发 为满足市场需求开发的不同于公司先已生产的新型产品和在公司已批量生 产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新型产品。 4.2产品改进 为了适应市场需求，满足用户要求，提高产品质量，降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品的基础上，改动其一个或一个以上零部件而形成的一种新型产品。
航空公司流程与组织结构管理手册半成品 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
一、部门主要职能 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 1. 运行板块 1．1飞行总队 1.2航空安全监察部 1.3飞行技术管理部 1.4培训部 1.5运行质量管理部 1.6运行控制中心 2 机务板块 2.1机务工程部 3 商务板块 3.1市场部 3.2销售部 BSP（Billing and Settlement Plan）事务； 3．3网络收益部 AOC 值班，协调处理生产运营中商务系统与AOC 等部门的相关工作；利用收益管理系统调配舱位和座位实现航班收益最大化； 3.4结算部 3．4.8负责公司与国际、国内航空运输组织间的相关业务联系； 3.5对外合作部 4 服务板块 4.1地面服务部 4.2客舱服务部 5 保障支持板块 5.1董事会秘书局 5.2总裁办公室 5.3规划发展部 5.4人力资源部 5.5财务部 5.6企业管理部 5.7审计监察办公室 5.8综合保障部 5.9信息技术中心 5.10国航空中保卫支队 5.11首都机场 3 号航站楼规划运行办公室 3 号航站楼经营的业务范围、深度、方式、方案、实施步骤等； 3 号航站楼的可能性及可行性方案；加强对首都机场三期扩建工程的跟进力度，落实北京中枢战略规划要求，深化枢纽运营所需的功能布局与面积、内外场流程设计、站坪操作管理等需求研究，提出合理化建议；
二、分公司 1.中国国际航空股份有限公司西南分公司 1.1其主要业务为国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务； 1.1国内、国际公务飞行业务； 1.1飞机执管业务； 1.1航空器维修； 1.1航空公司间业务代理； 2.中国国际航空股份有限公司浙江分公司 2.1其主要是以中国国际航空股份有限公司的名义在其经营范围内开展经营活动。 3．中国国际航空股份有限公司天津分公司 3.1其主要业务为国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务； 3.2国内、国际公务飞行业务； 3.3飞机执管业务；航空器维修； 3.4航空公司间业务代理； 4．中国国际航空股份有限公司内蒙古分公司 4.1其主要业务为国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务； 4.2国内、国际公务飞行业务； 4.3飞机执管业务； 4.4航空器维修； 4.5航空公司间业务代理； 5．中国国际航空股份有限公司重庆分公司 5.1其主要是以中国国际航空股份有限公司的名义在其经营范围内开展经营活动。 6．中国国际航空股份有限公司贵州分公司 6.1其主要业务为国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务； 6.2国内、国际公务飞行业务； 6.3飞机执管业务； 6.4航空器维修； 6.5航空公司间业务代理； 7.中国国际航空股份有限公司西藏分公司 7.1其主要业务为国际、地区、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务； 7.2国内通用航空业务； 7.3航空器维修； 7.4航空客、货销售代理。 8.中国国际航空股份有限公司公务机分公司 8.1其主要业务为国际、国内通用航空及公务飞行业务； 三、上海基地 1.其主要业务为航空客货邮件运输、通用航空业务、代办公司在沪业务（涉及许可经营的凭许可经营）。
产品销售代理授权书 城市管理行政执法局： 有限公司是按照国家法律成立的一家制造厂，主要营业地点设在 ___________________________________ 。兹授权 ________________________________ 有限责任公司联合体作 为我方真正的合法的代理人进行下列活动： （1） 代表我方办理贵方采购 _________________________________________ 的采购文件要求提供的由我方 制造的 ____________________________ 管理系统的有关事宜，并对我方具有约束力。 （2） 作为制造厂家，我方保证以投标人合作者身份来约束自己，并对该投标共同和分别负责。 （3） 我方兹授权 _______________________ 有限责任公司联合体全权办理和履行此项目采购文件中 约定的一切事宜。 兹确认 _________________________ 有限责任公司联合体及其正式授权代表据此办理或令其办理一切 合法事宜。 授权有效期： 我方于 _____________ 年 ____________ 月 ____________ 日签署本文件， _____________________________ 有限责 任公司联合体于 ________________ 年 ____________ 月 ____________ 日接受此文件，以此为证。 岀具授权书的制造厂名称（公章）： 正式授权代表（签字）： 职务: 投标人名称（公章）： 正式被授托代表（签字）： 职务:
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Product Developin eloping Outline edited by Lawrence
Project Matrix Sourcing Developing Outline (3) R&D Schedule Reference P1 P0 Propose & Planning B.EVT &Engineering Validation Test Initial Evaluate & Develop Kick off PCB V0.1 V-Mockup Mockup/Working Smpl EE ME QT Prescan P4 P3 P2 Test Design Validation Test Production Validation Test M/P Mat’l Preparation urcing, S/R EVT M/P M/P 1st Lot P/R PVT E/R DVT PCB V1.0 PCB V2.0 PCB V2.1 T1,T2.. Tn Tn+1 Safety Test Verify Submit
Developing Outline (4) Get Involved RD/EE RD/ME ID Design House RD/EE RD/ME P1 P0 RD/EE RD/ME QT B.EVT & EVT DVT Propose & Planning PM Sales Pur. QT ID Design House PM Sales Pur. PM Sales MC Pur. P4 P3 P2 RD/EE RD/ME ALL PVT M/P P5 QT PM Sales ENG/PE SMT MFG MC PC Pur PM Sales Pur. PC MC RD Sales & PM PMD (資材) Factory site
美特斯邦威集团公司成都分公司 流程手册 成都美特斯邦威服饰有限责任公司 目录 一行政部--------------------------------------------------------------------1 二财务部--------------------------------------------------------------------2 三拓展部--------------------------------------------------------------------3 四销售部--------------------------------------------------------------------4 五计划数据中心-----------------------------------------------------------5 六配送中心-----------------------------------------------------------
------6 美特斯邦威集团公司成都分公司 流 程 手 册 行 政 部 成 都 美 特 斯 邦 威 服 饰 有 限 责 任 公 司 行 政 工 作 流 程 手 册 (附工作流程图) 行政部主要工作是：执行办公设备、公共设施、店铺设施的日常管理和维护；执行办公用品及日常用品的采购、发放管理；执行公司证照印鉴的管理；执行档案的归档管理；执行固定资产及低值易耗品的管理；执行各种费用的交纳；执行公司对外关系建立维护；执行突发事件处理；执行秘书事务管理；执行安全保卫工作；执行后勤、食堂的管理；执行行政日常事务处理；执行上级交办事务等。 具体工作流程 一、 执行公司证照申办流程 成立公司或申请办理分支机构，先准备办理营业执照相关资料，然后到工商局领取营业执照登记申请表；营业执照申办完毕后，持营业执照原件及公司法人代表身份证复印件办理组织机构代码证；组织机构代码证办理完毕后，准备相关资料办理税务登记证。 二、 执行公司证照印鉴管理： 对于公司的各种印鉴及证照，应进行妥善保管， 并对其归档编号管理。证照借阅时要严格按照相关借阅程序进行审批、登记，特别是公章的外出借用、 加盖，更应该按照公司的有关规定来执行，以免出现不良事件。