平安集团诉比利时案，仲裁庭认为自己无管辖权是否成立？
答:我倾向认为仲裁庭对平安集团诉比利时案有管辖权。
首先，从文义解释看，10.2条在同一条款中对投资和争议作出了处理。如果第一句话中的“投资”不包括争议，那么，在第二句话中对尚未进入司法和仲裁程序的争议做出处理是不符合逻辑的，因为第二句话的作用是从已过渡的“投资”中排除该等争议。仲裁庭认为“投资”不包括“争议”，因此10.2条实际上没有对尚未进入司法和仲裁程序的争议做出处理的观点不敢苟同。
其次，结合上下文和条约宗旨进行解释。仲裁庭认定缔约方并没有忘记那些尚未进入司法和仲裁程序的争议。很明显，如果这些争议在新约生效前还没有进入司法或仲裁程序，这些争议的命运是悬而未决的，在旧约被新约取代的情况下，缔约双方的通常做法是制定平稳衔接的过渡办法来处理这些争议。
其次，如果缔约双方确实希望排除在新约生效前发生的争议，会明确排除该等争议，或者规定该等争议必须在一定时间内按照旧约处理。
再次，若仲裁庭对本案具有管辖权并进行实体处理将导致迟起诉反而比早起诉有利的效果。但是，这样的结果应该是新约缔约方在缔约时没有忘记并且可以预见到的。扩大能够提交仲裁的争议范围以及使得投资者能享受更高的保护标
准亦符合签订新约的目的。缔约方同意在过渡条款中给予特定争议以更多保护和不同的管辖，属于条约的缔约自由。
一、资金统一管理 资金是一个企业从事生产经营的“血液”，其运营不仅涉及企业生产经营活动的方方面面，还与企业的管理水平和经济效益密切相关。资金管理是企业财务管理的核心内容，资金集中管理是集团企业管理的关键问题。如何构建和改善集团企业的资金管理体制？如何更有效地利用现代信息技术？如何将两者进行最佳的配合？是众多国有大型企业共同关心的问题。资金搞活了，一个企业就会欣欣向荣，不断向前发展。资金管理模式分为集权模式和分权模式，但集团企业应主要采用集权模式的资金集中管理方式。资金管理就是依据国家的政策和法律，根据资金运动的特点和规律性，有效地组织企业的资金运动，正确地处理相应的资金关系。所以，如何摆正资金管理在财务管理乃至企业管理中的相应位置，如何 高效地筹集、 使用、分配资金，进一步提高资金的调控能力是提高企业经济效益的关键，也是关系到集团企业发展的大事。 国务院国资委主任李荣融多次强调：“企业的生存和发展，向内要靠加强财 务资金管理，向外要靠技术进步，搞好企业最基本的就这两条” 。因此，企业管理，要牢固树立资金管理的理念，不断探索资金管理的新模式。 二集团公司资金统一管理存在的问题（一）结算中心的职能发挥有限。资金结算中心只是企业的内 部管理机构，不具有任何法人效用。 它只能在加强企业资金的统借和统贷、内部监督以及信息反馈等方面发挥作用，缺乏对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥资金资源的潜在能力，远远满足不了市场经济体制中企业发展和竞争对资金的需求。 （二）资金集中管理的模式适用范围有限。成立资金结算中心，形成资金集中管理的模式只适用于内部只有一级法人企业的企业集团。对于内部存在多级法人企业的企业集团采取资金集中管理的模式存在政策和法规风险。主要表现在以下两个方面：一是不符合国家有关金融管理规定。二是存在增值税发票无法抵扣的风险。如果成员单位进行增值税核算，其收到或者开具的增值税发票所列单位与其付款或者收款时的单位名称不一致，这样导致增值税发票不能抵扣而造成企业的损失。 （三）存在法律纠纷的或有风险。结算中心实行的撤销下属单位银行账户，统一由结算中心开户的模式，存在着法律纠纷的或有 风险。如果某个企业成员单位因法律纠纷而致使整个企业集团的资金被冻结，会给集团带来难以估量的经济损失。目前，一些企业集团根据企业的生产经营实际，允许下属企业开设临时银行账户，该账户只进行日常的报销和工资发放。即使如此，也无法避免法律上的连带责任。 （四）资金管理定位不准。由于方案的制定者更多地站在集团的角度考虑问题，在“管”上下功夫，却没有站在成员单位的角度，考虑成员单位在实际工作中可能因为资金统一管理而引发的一些实际问题，没有把成员为单位理财、为成员单位做服务作为集团资金集中管理的又一个定位，导致各成员单位不能积极参与从而推行不下去。 处理方法:资金统一管理既要考虑满足集团统一管理要求，又要充分考虑到成员单位的相对独立的经营活动需要，在立足于做好集团管家的同时，还要做好成员单位的参谋工作。 （五）风险意识不足。实行资金统一管理，可以加强集团对资金控制和提高资金使用效益，同时也在某些方面加大了资金风险，特别是在资金流向与流量的控制上把握不当，就会造成资金链条断裂，使整个集团陷于严重的财务危机之中。处理方法:做好资金流量预测与流向的控制工作，建立起资金预算，量入为出，对资金运用项目科学决策，确保资金流的安全与稳定。采用适合于集团公司的资金管理模式，可以提高资金使用效率，降低资金使用成本，监控集团公司和下属各成员单位的资金状况，防止发生支付危机，资金周转不畅，保持资金良好的流动性，有利于集团公司整体利益的实现。 无论什么样的集团公司都必须根据自己的实际情况，采用最适合自己的资金管理模式，同时，随着外部市场和宏观经济的不断变化，以及企业自身发展的需要，企业应及时调整自己的资金管理模式，不断发现问题、解决问题，使其适应管理变化的需要，在经营管理过程中发挥其最大的功效。 三、加强集团公司资金统一管理的对策 （一）统一全公司的会计核算制度，规范公司的业务流程、建立以会计核算为基础的会计体系。把公司的会计核算作为财务管理的基础，是因为它是公司财务信息的唯一源泉，它不仅是一个理论问题，更是实践过程，而且也是财务集中管理的基础。实行统一、规范、标准的会计核算流程，这是所有一级法人和会计核算主体的一个共性问题。经济核算单位的基本特征就是经济行为价值链的 作者简介：白荣巅（1976-），男，河南南阳人，国际会计师公会会员AAIA ，香港注册财务策划师，中国审计师，英国财务会计师，研究方向：企业财务管理与经营分析，内部控制建设与公司IPO 。 集团公司资金统一管理研究 白荣巅 （广州市奥迪威电子有限公司广东广州市511400） 摘 要：随着企业财务管理水平的不断提高，企业集团对自己的管理提出了越来越高的要求，集中管理已经成为企业集团 资金管理的重要趋势，并且现在已经有很多企业集团对资金实行了集中管理。本文以企业集团资金集中管理为出发点，简要分析了其重要性，并在此基础上借助蓄水池理论对资金集中管理方法进行了深入的研究。关键词：资金集中管理；蓄水池理论；集中管理方法 白荣巅：集团公司资金统一管理研究 88··
中央广播电视大学人才培 养模式改革和开放教育试 点会计本科毕业论文 浅谈企业集团的资金管理 分校(站、点)：福鼎分校 学生姓名：王丽琴 学号： 0935001258864 指导老师：张金龙 完稿时间： 2011年10月14日
浅谈企业集团的资金管理 目录 写作提纲 (1) 内容摘要 (2) 关键词 (2) 正文 (2) 一、企业集团资金管理的概述 (2) 二、企业集团资金管理存在的主要问题以及形成原因 (6) 三、解决企业集团资金管理存在问题的措施 (9) 参考文献 (13)
浅谈企业集团的资金管理 写作提纲 一、企业集团资金管理的概述 （一）企业集团的资金管理 （二）企业集团资金管理的内容 （三）、企业集团资金管理的特点 （四）企业集团资金管理的意义及重要性 二、企业集团资金管理存在的主要问题以及形成原因 （一）子公司与母公司资金管理制度不统一，协调难度较大（二）资金运用不合理，缺乏有效监管 （三）融资能力较弱，支持集团各子分企业的中长期资金不足三、解决企业集团资金管理存在问题的措施 （一）改变企业内部的资金管理模式 （二）完善内部各项机制和加强宣传教育 （三）加强融资管理，拓宽融资渠道
浅谈企业集团的资金管理 王丽琴 【内容摘要】：随着我国改革开放的深入，大型集企业集团不断涌现，逐渐成为我国企业的主流。企业集团由于自身的规模效益，在市场竞争中更具优势。企业集团的资金管理也逐渐成为管理的重要部分，在整个企业运营中发挥着重要的作用。 首先介绍了资金管理的相关知识，以及企业集团资金管理的特点以及意义，在此基础上对我国企业集团资金管理存在的制度不统一、缺乏监管、融资能力表较弱等问题进行分析，之后提出了改善企业内部管理，完善内部各项机制和拓宽融资渠道等一系列解决问题的措施。 【关键词】：企业集团资金管理融资能力 一、企业集团资金管理的概述 世界经济已进入了以大企业为中心的时代。面对经济全球化、竞争国际化，我国实施大公司、大集团战略，以参与国际竞争。因此，我国的企业集团必须有一个大的发展。然而，当前随着企业集团的不断扩大，结构复杂化，管理链拉得过长，带来资金管理上的困难，同时，我国的企业集团在资金管理方面仍旧存在着很多问题，因此，很有必要对我国当期企业集团的资金管理存在的主要问题进行分析，并且找出问题所在，然后提出解决相关问题的措施建议，这对于提升当今我国企业集团的整体管理水平和核心竞争力具有十分重要的意义。
集团运营管理中心专员职 责 篇一：集团运营管理部工作职能及岗位职责说明书 集团运营管理二部 工作职能及岗位职责说明书（Ⅱ稿） 根据集团管理变革方案，运营管理二部主要分管范围为集团所属科技、酒店、贸易及集团直接投资的相关企业。 一、工作职能概述 （一）板块企业经营计划组织指导和审核职能 1、依据集团中长期发展战略，组织研究和指导板块企业制定年度经营计划； 2、协调、评估和审核板块企业制定的年度经营计划； 3、跟踪、了解和评估板块企业年度经营计划的进展执行情况，结合集团内外部环境以及板块企业运营状况，适时提出板块企业经营计划的调整建议；
4、组织研究和制定集团运营管理有关工作流程以及配套工作规范。 （二）运营协调职能 1、组织协调板块企业与集团相关部门的业务关系，为板块企业的运营活动提供必要的服务和支持； 2、协调板块企业之间的经营活动，推动集团内部资源的共享与整合，实现整体价值的最大化； 3、负责板块企业业务运营过程中需以集团名义与政府部门建立联系的业务协调，包括对外进行的运营联络及报审报批事项的协调工作。 （三）运营风险监督职能 1、收集、汇总板块企业的运营信息，为集团管理层提供决策信息支持； 2、组织分析板块企业运营信息，对板块企业重大事项进行动态跟踪和管理； 3、跟踪、了解板块企业的经营活动和进展情况，及时有效地发现运营风险； 4、跟踪、检查集团董事会或集团管理层审批的有关板块企业运营方案的实施进展情况。 （四）运营绩效管理职能 1、检查、监督板块企业实施集团运营管理工作流程及配套工作
制度的执行情况； 2、跟踪、检查和评估板块企业运营进展情况以及经营绩效指标 的完成情况； 3、负责对板块企业的运营业绩考核，并提出考核意见。 （五）重大项目跟踪管理职能 1、跟踪管理集团重大项目实施进展情况，提供必要的运营支 持。 （六）板块企业限额以上投资项目评审职能 1、组织对板块企业限额以上投资项目进行项目评估和报审报 批工作，确保板块业务与集团战略布局的一致性； 2、跟踪、管理板块企业限额以上投资项目实施进展情况，提供 必要的运营支持。 （七）集团派出非执行董事业务管理职能 1、负责对集团派出非执行董事工作流程和工作规范的研究与 制定工作； 2、负责集团派出非执行董事的业务协调管理； 3、负责对集团非执行董事业务绩效进行考核，并提出考
XX资金管理办法 第一章总则 第一条为加强XX公司（以下简称XX）的资金管理，提高资金使用效率，规范业务操作，防范资金风险，依据《XX集团有限公司资金风险管理办法》及《XX有限公司资金管理办法》等规章制度制定本办法。第二条本办法适用于XX管理权范围内的 各级企业。 第三条本办法所指“资金业务”包括银行账户、现金、存 款、融资、利率、股息分配等。 第四条本办法中“XX公司”或“XX公司”为XX 贸易直接管理的法人企业，目前为XX公司有限公司。“三级经营单位”指管理权下的全资公司和合资公司。 第二章资金管理目标和基本原则 第五条XX资金管理目标:以战略为导向，合理配置财务资源，提高资金周转效率，提高资金盈利水平，有效防控资金风险。第六条XX资金管理原则:预算控制、效益优先、集中管理、分级负责、动态监控。 第三章资金管理体制和岗位责任设定 第七条XX财务部为XX资金统筹管理部门，接受XX集团有限公司及XX贸易有限公司财务部资金管理部和XX财务有限责任公司（以下简称集团财务公司）业务指导，负责制定XX资
金管理制度及相关工作流程，合理配置财务资源，办理以中纺粮贸事业部名义开展的资金业务，同时监控、指导所属企业的资金管理工作。 第八条各三级经营单位的资金管理工作接受中纺粮贸 XX财务部的业务指导，并根据集团及XX贸易资金管理相关制度结合本单位实际情况制定细化资金管理办法及工作流程，同时监控、指导所属企业的资金流转及管理工作。各三级经营单位应设资金管理专员，具体负责本单位资金管理工作。 第九条资金使用单位负责资金的日常管理和安全使用，从责任界定上为第一责任人，不因任何原因产生责任转移。 第十条各级资金审批人须在权限内行使职权，并对所 批资金负有监管责任，超过权限的审批和授权属越权行为。第十一条出纳、资金收付、银行预留印鉴保管和网银密钥保管等岗位设置应符合不相容岗位设置原则，形成有效 内部牵制。 第四章账户管理 第十二条各单位应在与集团财务公司建立网络连接的商业银行和与集团建立战略合作关系的中国农业发展银行开户。新增银行账户的需填报OA 由XX审批。因特殊情况需要在其他商业银行开户，需逐级上报集团财务 部审批。 第十三条各单位应在集团财务公司开立人民币存款账
1吉林省企业资金管理的现状 2016年，全国31省中GDP总量达到3万亿元以上的省份增至9个。吉林省排名22增速6．9%，增速低于平均水平。在现代化的经济发展道路上，吉林省始终不占优势。而资金管理是企业成立之初就需要面对的，企业的规模不尽相同，展现出的资金管理问题也，各有不同。在企业规模、业务拓展、外部融资环境等因素的影响下，资金管理过程中的矛盾就会逐渐显露。而省内的很多企业的资金管理缺乏系统性，账款周转缓慢;很多企业重视流动资金而忽视对物品的管理，这种原因导致的资金的流失与浪费，造成了很多企业亏损严重，这些都是管理办法的不周全、不严格导致的。 2吉林省企业资金管理中遇到的问题 2．1管理程序紊乱，投资风险过大 企业通常将利润作为衡量企业的唯一手段，因此大力发展生产，提高效率，却忽略了财务上的管理，致使出现企业看起来欣欣向荣，但实际财务上却显露出很多问题。在经济快速发展的今天，很多企业都迫切希望做大做强，在出现资金利润率高于资金成本，特别是行业资金利润率高于社会平均报酬率时，极容易产生冒进行为。企业管理者做出决策，将资金投入到一些周期长风险高的项目，增加了运营成本，却难以保证获得相应回报，很可能致使企业运营资金短缺，资金链断裂，反而影响企业正常运营。企业在投资时应该根据自身情况和特点，在经过准确评估以后，合理进行投资，必须确定项目有可行性才能投资，不应盲目，同时也要随时注意风险的变化，进行自我监控。 2．2资金使用的效率不高 企业资金使用的效率不高表现在:企业的资金的跟踪管理做得不够完整，专项资金的用途无法确保。此类问题对企业的财务管理有很大的困扰，若不能得到良好的解决，出现混乱也是不可避免的;在一部分企业财务管理中，一些资金无法得到充分的利用，反而被闲置，这必然会影响到企业资金的使用效率;一部分企业对财务管理并不重视，对资金的使用没有严格的使用标准，各项资金之间是交叉使用，长此以往，不仅会使企业潜在的财务危机浮出水面，而且还容易造成企业资金的紧张，如果正好有适合的投资机会，只能看着良机白白浪费。所以，促进企业资金管理的规范化发展，仍是任重而道远。 2．3企业资金监管不力，管理水平落后 现如今，在市场经济大环境下，生产经营活动逐渐变得多种多样，产品种类纷繁复杂，市场也开始分布在各个大中小城市，需求种类多种多样，经营规模也慢慢壮大起来，由此形衍生出规模化生产和集中管理的经营方式，准确数据和信息是这种经营方式的必须条件，把信息流、物流、资金流都及时、准确的汇聚到一起。吉林省属于人才匮乏地区，企业缺少明确的资金管理系统，大部分都还采用传统的管理方法，根本无法完成。企业资金用途不明确，生产产品成本构成不清，原材料消耗，工时定额难以确认，考核与决策来源模糊，无法满足企业现代化、精细化管理的要求。只是通过最基础的人力计算，来统计，审查，通知和传递在企业运营过程中出现的问题和信息，这种方法办公进程缓慢，效率低下，而且几乎无法跨过管理幅度、地域分布、交通通讯等方面的限制，监管方面必然落后。缺乏监管的企业可能会导致财务方面出现混乱，错失企业发展的良好时机。 3针对吉林省企业资金管理策略方法提出的建议 3．1企业领导重视改革，建立现代企业资金管理机制 大部分领导者对资金管理的重要性都十分认同，领导者要有资金的时间价值观念和现金流量观，要做出详细的资金使用计划和财务分析方法，让企业能与市场变化快速适应，敢于发现和抓住机遇，也能及时规避风险。领导者更要及时关注现金流量的动态，企业发展的时期不同，编制的现金流量计划也各有不同。现金流量是管理资金的核心，只有将现金流量作为把控重点，重点分析，加深对公司货币资金的内部控制与管理，保证货币资金的安全，提高货币资金的使用效率，才能保证企业生产活动持续不断的进行下去。企业的管理者要对企业逐渐发生的变化过程给予足够的热情、持之以恒的支持，将更利于变革的推行。 3．2资金的集中管理 企业的资金管理主要为了保护企业资金的安全性、流动性、收益性。通常来说，安全性是第一位，流动性为第二位，而收益性排在第三位。有些企业由于市场的需求量增大，规模也在逐渐扩大。在这种现状下看，将收益性放在第一位也是常态;而在资金紧张的情况下，流动性排在第一位。企业的资金管理要进行全面的预算管理，实施资金的集中管理。资金预算为资金管理最重要的一环，资金预算准确才能涉及到后续的资金运营和资金收益。企业发展中的预算管理计划要能保证预算的准确性，除了通过系统的规章制度和科学的资金链编制方法外，如何与其他部门沟通也是极其重要，完善结算中心制度，逐级落实，防止超支。在近几年的观察与实践中，资金集中管理模式已经是企业资金管理模式的首要选择，世界大型跨国公司以及我国的企业集团普遍采用了集中式资金管理模式，所以这种实践趋势必然有其基础性和必然性。集中管理的资金能让最高管理者一目了然的了解企业近期或长期资金的流向，管理者可以根据判断及时有效做出决策，但资金集中了，风险也集中了，这就对企业的风险评估能力有了很大的要求，否则便失去了变革应有的作用。 3．3尝试利用新型财务软件，实现财务与业务一体化
运营管理中心工作职能 精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
运营管理中心工作职能 运营管理中心工作职能 （一）运营管理中心职能： 1、拟订集团运营战略、经营规划及运营业务计划、组织、协调与管控工作。 2、负责集团企业文化建设，企业品牌全国性推广工作，统筹管理、业务督导、协调服务各所属公司的品牌推广工作。 3、集团发展规划研究与资讯信息库建立，商业地产企业、商业品牌及发展趋势研究。 4、外包公司（策划、商业规划、销售、招商、物业、经营管理等公司）的甄选、评定与业务监控。 5、各项目运营业务(市场拓展、策划推广、招商销售、商业运营、租赁业务、客户服务、物业管理)指导与管理。 6、各项目运营业务重大合同以及营销费用预算、支出的审核、审批。
7、各项目商业定位、商业规划的拟定以及招商、销售工作统筹。 8、主导集团厦门区域项目的策划推广、招商、销售与运营工作。 9、集团商业模式（业务、运营、盈利、金融模式）设计与运作。 10、协助集团相关资产运作、资本运营业务。 （二）研展部职能： 1、收集、整理和分析宏观、微观政策、经济信息与相关资料，并建立资讯信息库。 2、收集、整理、分析与集团相关行业的信息（商业地产、商业信息、商业招商、竞争动态等）与资料，为集团提供必要的信息与决策支持。 3、新项目研究、可行性分析，参与制订行业投资计划，为重大项目决策提供信息支持。 4、各地区、各项目信息、市场信息、客户信息的收集、整理与反馈。 5、研究商业地产与同业其他公司发展模式，研究集团横向、纵向关联与公共关系以及商业地产运营模式，负责规划与协调区域市场发展研究、总结商业领域、经济领域、
２０１１年９月刊 改革与开放 平安保险集团综合经营战略探析 陈亚欧（中央财经大学保险学院研究生研究方向保险理论） 摘要：中国平安保险集团作为我国领先的保险集团之一，目前已成为集保险、银行、投资为一身的综合性金融保险集团，其近几年来的飞速发展，已备受同行的关注。本文立足于平安保险集团二十多年的经营实践，首先分析了平安保险集团综合经营的战略措施，详细阐述了平安是如何成为以保险、银行和投资三大业务为支柱的全方位综合经营的金融集团。其次归纳出了平安在综合经营中的成功经验。最后分析了平安保险集团在综合经营中的问题所在，并提出相应的改进意见。希望本文能够对中国平安和其他保险公司的发展提供一些帮助和参考。 Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ping An as approved by the first national comprehensive financial insurance pilot enterprise,obtained a rapid development in recent years.This paper is based on twenty years of Ping An’s business practice,the strategy of comprehensive management measures,explained how to become the insurance,banking and investment business for the three pillars of the full range of integrated financial management Group.By analyzing the comprehensive management practice in the typical case,this paper summed up?the successful experience and failures of Ping An,figures out?the improvements of Ping An.And hope to give some help to other insurance companies. 关键词：平安保险集团综合经营 Ｋｅｙｗｏｒｄ：Ping An Insurance(Group)Company comprehensive management 【中图分类号】Ｆ８４【文献识别码】Ａ【文章编号】１００４－７０６９（２０１１）－０９－００８６－０３ 随着我国的金融市场的逐渐开放与完善，国内保险业的综合经营已成为一大趋势。而中国平安保险集团抓住了时代机遇，走在了我国保险业综合经营的前列，从１９８８年成立至今的短短２０多年中，平安由一家区域性的财险公司发展为国内数一数二的大型保险集团，其背后综合经营的理念及战略值得我们进行深入研究。 一、平安保险集团综合经营战略策略 中国平安追求成为以保险、银行、投资三大业务为支柱的国际领先的综合金融服务集团。在此目标下，平安在充分考虑了自身及市场的情况后，确定了集团目前以保险业务为核心，银行和投资为辅的发展计划，在大力发展保险业务的同时积极布局银行和投资板块，采取了多种手段顺利的实现了自身的综合经营。 （一）保险业内的综合经营 平安成立初期，仅仅是一家专营财险的地方性保险公司，但在随后的经营中，不断积累经营经验，并在六年后实现了其在保险行业的扩张，直接新设了平安人寿保险公司，并从海外引进大量高级管理人才，迅速占领了市场的空白。截止到２０１０年底，平安财险原保险保费收入为６２１１５６９．３２万元，平安寿险原保险保费收入为１５９０６３８５．４６万元，已相继成为国内第二大的产、寿险公司。１中国平安又采取相同的新设手段，分别于１９９６年、２００４年１２月和２００５年６月相继设立了立中国平安保险（海外）控股公司、平安养老保险公司和平安健康保险公司，实现了其在保险行业内的全方位综合经营。 （二）跨保险行业的综合经营 １．银保协作 目前，国际金融业发展的一大趋势就是保险业与银行业之间的相互融合，并且这种跨行业的合作也成为综合经营的重要推动因子。由于银行与保险业务都需要众多分支机构来推展业务，因此行业间的合作可以在一定程度上实现资源共享。基于此，平安非常重视银保合作，并且选择了以银行代理销售金融产品为主的经营模式，不但实现了银行与保险业务的互补，而且节约了研发成本，此外还获得了大量、质优的销售渠道。 ２．股权收购 由于其他金融业与保险业的经营管理方式差异较大，而直接组建新公司的成本也很高，并且很难获得审批，因此平安多选择并购的方式，首先在９０年代初期收购了工商银行珠江三角洲联合信托投资公司改组为全资平安信托投资公司。１９９１年在深圳成立了平安证券业务部，开始初步介入证券与信托业务。２００３年平安与其最大的股东汇丰合作，联手收购了福建亚洲银行的全部股权，在此基础上成立了平安银行。平安在２００６年又成功收购深圳商业银行，并于２０１０年完成了目前国内最大规模的并购案，成功收购了深圳发展银行。至此，平安的银行业务已在业内具有相当的竞争力，并且基本完成了金融控股公司的改造。 （三）平安国际化战略 平安在引进多位具有国际背景的高管之后，明确了通过投资与并购打造平安成为中国第一个综合性金融集团的战略目标。在成功收购福建亚洲商业银行、深圳商业银行、深圳发展银行以及在香港、上海上市成功后，平安已经不仅仅满足于一个中国金融集团的定位了，它的目光已经投向了更远的国际市场。 在我国政府鼓励金融机构走出去的政策指导下，面对受美国次贷危机影响而处于估值低谷的国际市场，平安的投资官们认为成熟的投资机遇到来了，通过收购与平安集团结构相似的国际性的金融集团，可以使得平安获得无法估量的收益。一方面，低迷的海外市场可以分散风险企业的投资风险。另一方面，可以提升平安的竞争力，学习国际先进金融集团在销售、风险管理以及产品设计创新等方面的经验，以获得极具价值的协同效应。此外，还可以为搭建平安全球资产管理的业务平台打下基础，以便为平安未来的国际化道路做好铺垫。因此，平安选择了收购富通集团来实现其在海外事业的首次扩张，但结果却并不令人满意。 二、平安综合经营成功经验 平安能够在短短的时间中获得巨大的成功，其综合经营的总体战略为主要推动因素，即能够在恰当的时机推动相应的综合经营步骤。并且平安在综合经营中的各项具体经营措施也为平安今
加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度 鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的，不是通过市场竞争天然形成的现实情况，如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式，如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。2003年国资委成立以后，就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作，其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制，规避企业发展过程中的各种风险，降低运营成本，提升国有大型集团公司的核心竞争能力。在国有企业改革的进程中，资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段，随着集团公司的功能逐步到位，明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源，其中资金集中管理是一个重要手段。 一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战 长期以来，受法律、政策及管理工具、技术手段的制约，我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况，突出表现在：一是资金运动不透明，违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。二是监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误，控制失效。三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。四是资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，因为没有先进的工具和方法，导致预算管理非常困难、复杂，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。六是信息不对称。走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。 但是随着集团企业发展壮大，迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：一是不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团资金集中过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；二是集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；三是在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，并采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；四是应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收／付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。 目前我国集团企业资金集中管理所面临着的一个迫切问题就是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。加强集团资金集中管理，加快信息技术的运用，的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。 二、国有大型集团企业现行资金管理的模式 1.国有大型集团公司的资金集中管理的运作平台。集团企业资金集中管理往往需要设立一个专门的内部金融管理机构，承担所有的资金(投融资、结算、预算等)管理事宜。
1 以资金管理为中心的集团财务管理模式 摘要 随着我国市场经济体制的建立和世界经济一体化格局形成，国内 和国际市场的竞争加剧，通过并购、联合等形式组建的企业集团越来越多，而财务管理是企业集团管理的核心内容。 本文对企业集团及财务管理的主要含义及财务特征作了详细的 介绍，同时结合财务管理的主要内容说明了企业集团财务管理的组织结构和主要职责。并对影响企业集团财务管理模式的因素及集权型财务管理模式、分权型财务管理模式、集权和分权结合型财务管理模式作了详尽的介绍。 重点研究了企业集团资金管理在集团财务管控中起的作用、存在 的问题，以应该取以资金管理为中心的财务管理制度：并对不同发展阶段的企业集团采用的资金管理模式与建设内容作了深入的阐述和探讨。 关键词：企业集团，财务管理，财务管理模式,资金管理 1、企业集团含义及其财务特征 1.1 企业集团的含义 企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的，它有别于集团公司的概念。 企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体。 2 企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资
格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠 核心企业之间横向的相互持股（或环状持股）和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。 1.2 企业集团财务管理特征 基于以上对企业集团含义的分析，企业集团在财务管理方面具有以下特征： 1.2.1 财务主体多元化。企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的 子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体。集团公司中的各子公司作为独立的法人，都是利润管理中心或投资管理中心，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，形成“公司内的公司”。所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存。 1.2.2 财务决策多层次化。在企业集团中，母公司作为核心企业，与其 属下各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权利也不相同，导致集团内部财务决策的多层次化。因此，企业集团在确定母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，最大限度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。 1.2.3 投资领域多元化。企业集团凭借其财力雄厚的条件，普遍采用多 元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资本增值速度。 1.2.4 母公司职能双重化。母公司作为整个集团发展目标的制定与实施 的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身单一的经营，更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事资本经营和管理，推动下属各成员公司的经营管理，使整个公司作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张。 1.2.5 关联交易经常化。关联交易指在关联企业之间发生的转移资源和 3 义务的事项。企业集团内部母子公司之间、由母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地发生关联交易。如果这些关联交易能够以市价作为交易的定价原则，则不会对交易双方产生异常的影响。但事实上大量关联交易采取的是协议定价原则，交易价格的高低在一定程度上取决于企业集团的需要，使利润得以在各公司之间选择。 2、财务管理的主要内容 集团公司财务管理涉及的内容较多,面较广,并与集团公司的集权和分权模 式有关,其主要的内容有: 2.1 投资管理
集团公司运营监控管理 规定 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-
中国XX投资集团有限公司运营监控管理制度 第一条为了使中国XX本部能够动态地了解和掌握各全资子公司、控股公司（以下简称子公司）的经济运行状况，及时发现存在问题，提出对子 公司经济运行的对策和建议，特制订本管理制度。 第二条运行监控应遵循制度化、规范化和科学化的基本原则。 第三条中国XX本部运营监控包括经济运行分析、报审报告管理和审计监督三个方面 （一）经济运行分析 1．经济运行分析的内容。经济运行分析包括对公司及子公司经济数据的分析和对子公司重点工作完成情况的分析。 2．经济运行分析的组织 （1）经济运行分析中的经济数据分析，包括投资分析、财务分析、资产分析及综合分析四个部分，由相关部门按业务分工分别进行，具体分工 是： -投资管理部负责投资分析，具体包括投资量分析，在谈项目进度分析，项目可行性分析。 -资金财务部负责财务分析，具体包括现金流量分析，损益分析，权益分析，获利能力分析，偿债能力分析，安全性分析。 -资产管理部负责资产分析，具体包括项目运行监控分析，资产变动情况分析，资产质量分析。 -研究发展部负责综合分析，具体包括行业发展分析，公司总体发展战略态势分析。 在各部门分析的基础上，由研究发展部牵头进行协调，撰写季度经济运费分析报告报公司总裁，由总裁审定后分送公司董事长和董
事；年度和半年度分析经主要领导审阅后公司董事会报告，并根据董事会的意见向相关子公司反馈。 （2）经济运行分析中的子公司重点任务完成情况分析，由资产管理部牵头，每季度对子公司执行重点工作情况进行跟踪分析，并形成分析报告报公司总裁。 （二）报审报告管理 子公司的报审报告内容包括： -董事会、股东会议案、决议 -重大经营决策（投资、融资、产权变动） -预决算预案、草案 -规划和计划 -内部重大结构调整方案 -阶段性工作总结和分析 -重要人事变动 由公司总裁办公室收集汇总子公司的报审报告，每半年将报审报告的目录分送各职能部门，各职能部门对自身分管的内容进行执行情况的分析，分析报告送总裁办公室。由总裁办公室对各职能部门的分析报告进行综合分析，并形成综合分析报告，综合分析报告报总裁。 （三）审计监督 1．审计监督的内容包括：对子公司进行常规审计、遵循审计、抽查审计和调查审计。
竞争对手分析之平安集团 一、平安集团简介 中国平安保险（集团）股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为集保险、银行、投资等金融业务为一体的综合金融服务集团，并且在香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市。 （一）平安金融集团架构 平安集团旗下有各专业子公司及事业部：
平安集团总部作为投资控股公司，不经营具体业务，主要负责制定公司发展战略，代表股东管理和分配资本，并行使监督职责集团对子公司高比例控股，有利于共享客户资源，发挥协同效应。 集团下属多家子公司实行“分业经营、分业监管”，相互之间有严格的防火墙集团整体上市，有利于保持整体的较高透明度，而且可以根据各子公司发展需求分配集团资本金，平衡各业务发展，降低风险。 （二）经营情况 截至2011年12月，中国平安在全国拥有约4，400个分支机构，覆盖全国约1000个城市，约48万寿险业务代理人，17万员工，7，000万客户。 截至2011年12月31日，集团总资产达人民币22，854.24亿元，归属母公司股东权益为人民币1，308.67亿元。从保费收入来衡量，平安寿险为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第二大产险公司。 （三）企业愿景 中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康
发展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。 （四）发展战略 中国平安未来10年发展的基本思路是，以保险带动综合金融，用综合金融进一步促进保险业务加快发展。 中长期发展战略：合理规划、积极培育新的利润增长点，确保集团利润实现可持续稳定增长。 （五）业务概况 平安实施一个客户，一个帐户，多个产品，一站式服务：
集团公司资金管理模式及选择方案 一、我国集团公司资金管理模式 在我国，当前集团公司采用的资金管理模式主要有四种：报账中心模式，结算中心模式，内部银行模式，财务公司模式。 1、报账中心模式 这是一种高度集中的资金管理模式，集团公司资金收支的各种权利都集中在母公司的财务部门，各个子公司通过保障中心向母公司提交子公司的财务状况报告，提出资金需求。这种模式又分为统收统支模式和伯父备用金模式两种。这种资金管理模式主要优势是可以对企业资金管理有一个整体性认识，对于提高资金运作的宏观战略性，提高对子公司沉淀资金的使用效率，控制整个集团公司的资金流量及其流向，最终实现企业收支平衡有着积极作用;但这种模式影响各子公司财务管理活动的积极性和灵活性，对于集团公司资金使用效率的提高有着一定的负面影响。 2、结算中心模式 结算中心模式是在集团公司内部设置专门的机构——结算中心，处理各个子公司现金收支和资金结算业务，一般结算中心都设置在母公司财务部门当中，作为独立的机构行使职能。结算中心的运作原理如下：由结算中心开设一级账户，各子公司开设一级账户下的二级账户;子公司的收入都存入结算中的一级账户，不可私自挪用;有结算中心代表集团公司对外筹集资金，以保证集团公司的资金需求;依照集团公司的战略，统一计划，对各子公司拨付所需资金;办理各分公司
之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的现金余额。 3、内部银行模式 内部银行是集团公司内部的，管理集团公司内部日常资金结算，资金筹集、调拨和运作的资金管理机构，其设置原理的指导思想是社会银行部分功能内部化，将社会银行的基本职能和管理方式引入企业的管理当中。具体来讲有以下几个方面：各子公司设立内部结算账户;发行集团公司内部支票和货币;发放内部贷款;对内统一调度资金，对外统一筹集资金;制定内部结算制度，监督资金运作的合法性和合理性;建立信息反馈系统;银行化管理。 4、财务公司模式 在我国，财务公司一般是集团公司发展到较大规模后，由人民银行批准设立的集团公司的子公司。财务公司属于非银行金融机构，它经营部分银行业务，除抵押放款以外，还经营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务，作为集团公司的子公司，财务公司还担负着集团公司的理财任务。财务公司可以通过其经营业务的便利为集团内部各公司提供专业的资信服务，为企业寻求高质量的客户和合作伙伴、投资机会提供信息;另外，对于扩大融资范围，拓宽融资渠道，财务公司也可以起到积极的作用，财务公司还可以将沉淀的闲置资金投放于其他项目，以提高集团公司的资金使用效率。 二、集团公司资金管理及管理模式的选择 1、集团公司资金管理
运营管理部职责 运营管理部为营销中心基础工作部门，是保障产品及时生产、发运、筹备、产品信息管理及协调平衡的综合性部门，主要职责如下：年度、月度销售计划的制定与规划、并监督实施。产品发运过程的组织实施与管理产品包装及辅助材料的采购计划管理与监督实施。 产品全过程质量问题分析和解决及协调处理。产、供、销各环节的协调及平衡管理信息的收集与管理及营销系统信息化建设工作。生产计划的制定及监督执行。促销品及礼品的采购、发放及管理工作。 二、品牌管理部职责品牌推广部是营销中心新产品开发推广、产品线的规划、广告宣传、品牌传播的管理部门，是致力于产品品牌提高及规划的专业管理机构，主要职责如下制定年度新产品开发计划并组织实施 新产品包装的设计及产品线的规划新产品推广计划的制定及监督实施新产品样品库的建立年度品牌传播活动计划的制定及执行推行相关VI 系统的建设。传播活动的物料设计准备与投放管理 三、市场部职责市场部是营销中心市场开拓、市场建设指导、活动推广、市场调查的综合管理部门，是集团公司酒类业务战略实施的主要执行部门，主要职责如下：年度市场发展战略规划的制定与组织实施。年度大型主题促销活动、公关活动计划的制定与组织实施统筹、规划、审批各区域市场的促销活动，并跟进活动的推广落实促销活动的评估及改进。市场日常调研、市场专项调研，相关市场数据的日常收集，并在数据收集的基础上提供全方位的，精确的数据分析结果
四、行政部职责行政管理部是营销中心内外协调及联系、客户服务、内勤服务、考核管理、会议组织、人事管理、行政管理的服务性、管理性部门，主要职责如下：营销中心及各市场的绩效考核管理营销中心的人事管理包括人事挡案、人事调动、人事培训、人力资源规划营销中心车辆管理内勤管理，如工资、福利、证件提供、内部核算、考勤等会议组织客户及合同管理客户投诉、打假和维护市场秩序兑奖管理窜货治理与问题处理应收账款跟踪管理办公环境的管理 其他相关服务性工作 五、管理部职责管理部是营销中心市场管理体系规划与市场监管的部门，主要职责如下：营销管理体系规划与构建；营销管理体系文件的起草、制定与宣贯推广；营销管理系统的调研及运行状况评估；营销管理规范执行情况的监督、检查与考评；市场管理问题的调查、核实、处理。搜集、整理内外部信息，为营销管理系统的改进和升级提供机会。 业务人员的岗位职责 一、信息管理积极搜集市场信息，及时上报渠道经理（包括经销商、终端、消费者动向、意见；竞品动向；窜货、砸价现象）将拜访的终端详细信息（产品库存、订单数量、宣传品、低价销售、活动执行、陈列、意见以及主要竞品息）按照标准认真填写、上报《周信息》及各类报表。
金融帝国逆势增长，集团协同效应显现 ——中国平安经营分析报告（上） 战略规划部 2016年9月 第一部分：平安集团——全牌照综合控股金融集团 平安于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业。经过近30年的发展，至今已成为融保险、银行、投资三大主营业务为一体、核心金融和互联网金融业务并行发展的多元化金融服务平台。 在全球经济增速放缓，中国经济进入 “新常态”阶段，平安这艘巨轮依然快速发展，各项指标均显著增长。从2011年到2015年，总收入、净利润和总资产三项核心经营 指标的年复合增长率均超过20%，持续保持 快速增长。截至2015年12月31日，总收入、 净利润和总资产再上新台阶，分别达到6199亿元、542亿元和4.8万亿。2015年平安核心金融公司个人客户总量近1.09亿，新增客户超过3000万；互联网用户总量约2.42亿，较年初增长75.9%。 表1 2011年-2015年平安集团主要经营指标 一、“核心金融+互联网金融”全面布局 平安集团是我国继中信、光大之后第三家综合金融集团，其金融牌照齐全、业务范围广泛，致力于成为个人客户的综合金融服务提供商，旗下核心金融子公司包括平安寿险、平安产险、平安养老险、平安健康险、平安银行、平安证券、平安信托、大华基金等，涵盖金融业各个领域。
在互联网金融业务方面，平安已经布局陆金所、万里通、前海征信、平安众筹、平安好房、平安付等业务，为核心金融业务创造新的增长空间。共享平台包括平安科技、平安数据科技和平安金融科技，为平安集团提供信息、数据支撑。 根据公司2015年年报显示，中国平安集团合并财务报表的子公司共计73家，其中直接持股11家，间接持股62家，除去集团主营各类金融业务外，还拥有包括房地产、医疗器械、高速公路、日用化学品、物流、IT服务等多个子产业，打造出名副其实的综合金融控股平台。 图1平安集团公司架构 各项业务快速发展，综合金融集团实力进一步增强。从平安年报来看，2015年各 项业务发展成绩斐然，包括寿险、产险、银行、信托、证券在内的主要业务，营业收入和净利 润同比增速均超过20%（除平安银行净利润同比增速11.6%）。 平安在传统金融和互联网的布局均处于领先地位。在传统金融领域，平安寿险和平安产险 分别居于行业第二位，平安银行、信托、证券等均处于行业领先位置。在互联网领域，陆金所 P2P交易规模行业第一，万里通是最大的通用积分交易平台，平安好房、好医生、壹钱包等均 在各自领域风生水起。平安集团是为数不多的在传统金融领域名列前茅，在互联网领域，尤其 是互联网金融领域的布局还能和阿里、腾讯等互联网公司一决高下的传统企业。 表2平安主要业务净利润及增速 数据来源：平安2015年年报