上市公司发行股份购买资产对赌方案及奖励对价方案介绍实现方式：上市公司与标的股东签订《利润预测补偿协议》及相关补充协议。其中对赌方案主要包括两点，一是对业绩承诺的安排，二是若业绩达不到承诺如何实施盈利预测补偿。奖励对价方案一般是在业绩实现情况优于业绩承诺下将超出业绩承诺的一部分作为奖励，其主要要点如下，仅供参考：
一、业绩承诺关注点
1、承诺期间
交易双方约定的盈利承诺期间一般为重组实施完毕连续三年内，即若2014年重组完成，盈利承诺期间则为2014 年、2015年、2016 年。
2、承诺净利润
业绩承诺的净利润数一般指合并报表中扣除非经常性损益后归属于母公司股东的净利润数。（特殊情况需根据会计准则调整，比如标的设置过股权激励，可考虑将相关费用计入非经常性损益）
特殊情况下，个别并购案例也会将其他指标纳入业绩承诺中，如华谊嘉信收购迪思传媒便约定如下五大指标：
（1）净利润指标2014年、2015年和2016年，迪思传媒扣除非经常性损益后的净利润分别不低于4,000万元、4,600万元和5,290万元；且年均复合利润增长率不低于15%。
（2）应收账款指标承诺期内，各期应收账款周转率不低于1.5次/年，各期应收账款回款率不低于40%，各期坏账率不高于2%，承诺期届满且全部股份解除锁定前的应收账款回收率不低于85%。
（3）客户指标承诺期内，各期发生业务往来数量的客户不少于30家。各期第一大最终客户毛利占总毛利比重分别不高于50%；各期前三大最终客户毛利占总毛利比重分别不高于70%。承诺期内，各期直接客户贡献的毛利占总毛利比重不低于50%。
（4）主营业务指标承诺期内，各期主营业务毛利的80%应来源于公共关系、数字营销、活动、展览、广告、媒体投放业务。
（5）净利润率指标承诺期内，各期净利润率不低于5%。
二、盈利预测补偿实施要点
1、补偿金额设定
总补偿额计算公式：当期应补偿金额=（截至当期期末累计承诺净利润数-截至当期期末累计实际净利润数）÷利润补偿期内承诺净利润数总和×本次交易的总对价-已补偿金额
各交易对方应补偿金额=当期应补偿金额×本次交易前各自在标的的持股比例。
补偿方式：就补偿责任而言，可以由一两名标的持股比例较大股东承担全部补偿责任。就补偿形式而言，通过并购获得股份的标的股东以股份补，通过并购获得现金的标的股东以现金补，典型安排如下（摘自新国都收购范特西草案）：（1）交易对方仅取得现金对价的，以现金方式补偿；
（2）交易对方仅取得股份对价的，交易对方首先以本次交易获得的尚未出售的新国都的股份进行补偿，不足的部分由其以现金补偿；
（3）交易对方同时取得现金和股份对价的，交易对方首先应按取得现金和股份对价的比例分别以现金方式和股份方式进行补偿，若交易对方本次交易获得的尚未出售的上市公司的股份不足以补偿部分，可以由其以现金补偿。
（2）、（3）当年应补偿股份数=当年应补偿金额/本次发行价格
（2）、（3）当年应补偿现金数＝当年应补偿金额—交易对方当年已经补偿的股份数×本次发行价格（所有补偿皆应考虑除权因素）
2、资产减值测试及补偿
在三年业绩承诺年度结束时，上市公司可聘请具有证券业务资格的会计师事务所对标的公司进行减值测试。如果拟购买资产期末减值额＞（已补偿股份总数×发行价格+已补偿现金总金额），则除按照《发行股份及支付现金购买资产协议》中对业绩承诺补偿股份所约定的补偿以外，交易对方还应按照下述方法向双龙股份另行补偿：
股份补偿义务人需要补偿金额=标的资产期末减值额-已补偿股份总数×发行价格-已补偿现金
3、股份补偿实施方式
上市公司一般向股东大会提交以1元对价回购并注销应补偿股份的议案，也有上市公司向股东大会提交将交易对方应补偿的股份赠送给相应的股权登记日
登记在册的除交易对方之外的上市公司其他股东的议案。总之有两种选择：注销应补偿股份或转赠。
三、奖励对价设置
如果承诺期标的实际实现的净利润超出承诺期承诺净利润，上市公司将超出部分的一定比例（一般20%至50%左右）计入当期损益奖励予以标的管理层（或原标的股东）。（近期市场化产业并购此类案例较多，可参考广博集团收购灵云传媒、骅威股份收购第一波、神州信息收购中农信达等）
有些方案甚至会设置阶梯性的奖励条款，如丽鹏股份（002374）收购华宇园林，其方案奖励对价设置如下：
如果承诺期华宇园林实际实现的扣非后净利润总和超出承诺期承诺扣非后净利润，但超出幅度不到30%，则将超出部分净利润的30%奖励给华宇园林的经营管理团队；如超出幅度超过30%，则采取阶梯式分段累计奖励方式：将超出幅度30%以内净利润的30%奖励给华宇园林的经营管理团队，超出幅度30%以上净利润的50%奖励给华宇园林的经营管理团队。该等奖励金额累计不超过1亿元人民币。举例说明：假设承诺期内年实现利润超过承诺净利润的20%，即实现利润=40,400×（1+20%）=48,480万元，超出部分净利润=40,400×20%=8,080万元，奖励金额=8,080×30%=2,424万元；假设承诺期实现利润超过承诺净利润的40%，即实现利润=40,400×（1+40%）=56,560万元，超出部分净利润=40,400×40%=16,160万元，奖励金额分为两部分，第一部分为超出幅度30%以内净利润的30%=40,400×30%×30%=3,636万元，第二部分为超出幅度30%以上50%=40,400×（40%-30%）×50%=2,020万元，合计奖励=5,656万元。
篇一：提升原店销售业绩整改方案 提升原店销售业绩整改方案: 进入5月份后，店铺的整体销售业绩不理想，加盟商心态比较浮躁，导致很多加盟商无心经营店铺，普遍认为店铺生意不好是公司不改变造成，将矛盾指向公司；进而公司和加盟商之间形成一道隔阂，如果不能早日化解这个隔阂，最后的结果就是撤店。为了缓解这类隔阂的发展，总部初步计划在下半年进行如下几个方面的业务完善： 1. 在各个口岸举办大商交流会（三个或四个以上店铺的加盟商参加）希望通过交流，了解目前加盟商的心态，对公司未来发展的看法及建议；了解真维斯品牌在当地的竞争力和影响力，如何重树加盟商开店的信心；了解竞争对市场运作情况，找出新市场开发突破点； 增进公司与加盟商间的感情交流，弱化公司与加盟商之间的矛盾；稳定现有客户能持续经营真维斯。 2. 大店巡店（年销售在300万左右的大店） 通过巡店了解目前店铺运作中存在的问题； 通过改善店铺陈列或调整货品机构，促进店铺销售业绩提升； 3. 口岸加盟区长业务培训 口岸加盟部同事心态培训（主要在目前竞争压力下，如何保持清醒头脑应变各项工作）； 口岸区长销售技巧及前台系统应用管理培训（主要通过数据应用及时把握店铺货品，及时处理清货；通过串销点的提升，带动店铺销售） 4．口岸区长集体巡店及现场带教培训 针对店铺存在的问题，大家给出合理改善意见； 通过大家的力量结及时解决存在的问题； 发挥团队的配合意识； 5.口岸内部业务交流 协助口岸简化业务流程； 6.跟进店铺补货 区长在巡店的过程中，将店前反映比较好的货品通知加盟商补货，稳定店前销售。 希望通过总部与口岸的共同努力，改善加盟商的店前运作，稳定区长的工作心态，完善对店铺的日常管理，促进销售业绩的提升。篇二：2015整改报告范文 2015整改报告范文 第1篇：服务整改报告 为进一步提高公共服务水平，逐步完善公共服务体系，切实顺应民情、改善民生，提升我镇广大群众对公共服务工作的好评程度，现结合我镇实际，特制定此提升方案。 一、工作目标 以村（社区）为重点，按照统筹功能配套、体现资源共享的原则，以加大政府主导投入、引导市场主体投入和吸引社会组织广泛参与等各种方式，完善公共服务基础配套和基本制度，重点实施好文体、教育、医疗卫生、就业保障、基础设施和环境建设、农业生产服务、社会管理、生活服务等方面内容。坚持社会公平化、管理民主化的工作取向，注重公众参与评议，做到遂群众意愿，让群众知道，得群众支持，切实践行充分尊重群众意愿，深入做好群众工作，维护群众合法权益，逐步完善符合国情、比较完整、覆盖城乡、可持续的基本公共服务体系，在整体提升社区公共服务和社会管理水平的同时，大幅提升群众满意度。力争在2015年公共服务群众满意度测评中各项测评指标均超过90%，相比2015年有较大提升。 二、工作重点 （一）加大宣传力度，切实反映工作开展情况。 采取宣传单、宣传活动等各种形式，让群众知道政府在做什么、忙什么，出台了些什么政策，
销售人员绩效奖金发放办法(示例) 1、收益率得分。① 收益率得分=20分+盈亏率÷0、1%× 1、5分② 盈亏率=实际盈余（或亏损）／实际销售额 ×100%③ 如存在亏损，则盈亏率为负。 2、销售完成率得分。① 销售完成率得分=40分×销售额完成率② 销售额完成率=实际完成销售额／目标销售额×100%③ 如有个别特殊原因使销售大幅度增长，则原销售目标应再增加，以免使非因个人努力而获得的销售增长计入该月销售目标。④ 实际销售额一律按净销售额计算。 3、货款回收天期得分。① 贷款回收天期项目基准分为30分。② 货款回收日期比基准日每增加一天扣减0、5分，每减少一天增加1分。 4、呆账率得分。① 呆账率＝呆账额／实际销售额×100%② 无呆账者得 7、5分，呆账率基准为0、2%，实际呆账率在0、2%以内者得5分，每增出基准0、1%则扣减0、5分。 5、事务管理得分。① 事务管理项目满分为5分。② 公司列入管制的业务报表每迟送或虽未迟送但内容出现错误者，每次扣减1分。如因迟送致使绩效统计受到影响，则本项分数为零外，再倒扣5分。
6、营业所销售人员（整体）应得分数为以上五项各分数的加总。第四条外部销售人员应得分数根据以下几项内容计算：销售。完成率（占50%）、货款回收天期（占30%）、客户普销度（占10%）、呆账率（占10%）。其各项的具体计算方式如下： 1、销售完成率得分。① 销售完成率得分=50分×销售完成率 ② 销售完成率=实际完成销售额目标销售额×100%③ 如有个别特殊原因促进了销售额（量）的增长，则这部分增长应计入该月的销售目标，对原销售目标加以调整。④ 实际销售额一律按净销售额计算。 2、货款回收天期得分。① 本项目基本分数为30分。② 货款回收天期每超过基准日一天扣减0、5分，每提前一天增加1分。 3、客户普销度得分。① 客户普销度得分=10分×客户交易率 ② 客户交易率=实际交易客户数180户×100%③ 假如辖区内的总客户数不足此项的最低标准（180户），属于专业外务或特殊地区等情形时，须报请上级批准，根据具体情况酌情处理。④ 本项最后得分最高以14分为限。 4、呆账率得分。① 呆账率=呆账额实际销售额×100%② 无呆账者得15分，呆账率在基准（0、2%）以内者得10分，每超过基准0、1%扣减0、5分。 5、外务人员的应得分数为以上四项分数的算术和。第五条获得奖金的基本条件要求：
对赌机制 某家纺公司,设门槛,一次活动,10天时间,目标:46万。员工干了6天做了37万,最后4天运用《机制智慧》定机制,大家如果完成70万,公司对赌1:1,员工自愿拿500,店长拿1000元对赌金跟公司对赌 具体操作如下: 完成70万1:1跟公司对赌 80万1:2 90万1:3 所有成果可累加。 2、业绩名次奖励: 第一名奖:1000元 第二名:500元 第三名:200元 3、完成60万,所有人提成加一个点。 结果,最后4天员工尽其所能拉动所有的力量,做了59万!10天活动一共96万业绩,这个对赌机制另一个亮点是活动最后半天距离第二档还差1万多,按常理大家只要努力朝第三档努力就可以了,这时我们又定出另一个对赌,超出第三档,完成93万再一次对赌。同事们在看到第三档后面还有更高目标时,90万已经不是最难完成的目标了,同时再一次警醒同事们剩下的几个小时仍然是我们为之努力的时候,所以才会在最后一小时成交18万。真正做到销售期间的最后一秒。是单店有史以来活动业绩最高的。
企业内部业绩对赌机制 目的：让有能力的、愿意付出的一部分人先富起来！ 让企业内部产生合力！ 核心：1、必须是纯利润分配； 2、人皆有赌性，时刻想着撞大运，与其让员工痴迷买彩票、斗地主等，不如让员工赌业绩，赌业绩目标完成率等 3、必须与经理、总经理、核心层、股东对赌 一：选择对赌人： 1：经理 2：总经理 3：核心层、股东等 二：对赌规则： 1：1比1，如员工赢了，员工赢1000，输了员工给对方1000元； 2：1比2，如员工赢了，员工赢2000，输了员工给对方1000元； 3：1比5，如员工赢了，员工赢5000，输了员工给对方1000元； 4：:（其它） 三：对赌内容 1：业绩 2：客户量
店铺业绩下滑及整改措施 ?? 1、天气下雨：统计进店率，调解卖场氛围，做产品知识培训，陈列跟换 2、客流很少：统计进店率，分析进店顾客，提升试穿率，卖场可以做一次大扫除 3、导购状态不好：沟通状态不好的原因，是生活还是工作，进行调整、跟进 4、货品问题（畅销款补不到货、断码严重）：开发类同款的卖点，进行重组搭配销售 5、VIP消费下降：每周短信回访、了解顾客的需求，购买时适当送点小礼品 6、连带：提升导购的搭配能力、备选意识的加强，成套给顾客试穿 7、要求打折：介绍产品的优点和做工，和其他同类品牌对比，利用空余时间到其他品牌去试穿衣服，了解别人的优质服务，优点可以学习 8、卖场没有活动（缺少赠品）：根据店铺的需求和做好促销计划的同时适当配一些对销售有提升的赠品" 9、衣服做工、质量差：每上新款陈列完后，导购修剪衣服线头和确保衣服没有次品的情况下上架，有问题的收进仓反映到公司从而提升做工和品质感
10、备货不足：上货3天内做完新款的FAB和搭配，同时看中畅销款补货，或是一周内根据销售补货，每次搞活动前补足货品 11、库存掌握不熟：每周考核库存一次，交接班会议中店长通报库存较大的款和畅销款的库存量 12、试穿率低、成交率低：培训导购与顾客的沟通和赞美顾客，从中了解顾客的需求，提高试穿和成交率。空场店长带领导购一起做销售演练' 13、销售技巧弱：针对销售较差的导购，店长在现场做销售培训和导购在接的每一顾客店长或销售强的导购帮助总结和分析每一单从中得到提升 14、团队配合差：大家讨论配合之间存在的问题，通过沟通和班次的调整，利用互补来进行调整 15、专业知识不强：通过公司的培训和定时的检查 16、非销售语言较少，不了解顾客的需求：规定每进店顾客都要赞美2点以上，空场做演练 17、空场店铺氛围没有调整好：利用空场，做销售演练、导购试穿卖场衣服做FAB和培训 18、店铺人员的调动，人员不稳定：让员工有较强的归属感 19、店长的管理能力：通过培训提升店长的能力 20、附加推销和备选做的不够到位：规定店铺对每一顾客试穿做好两套左右适合的款作为备选，可以利用收银后做推销和利用配件类产品
销售业绩奖励方案 为充分发挥营销部门的作用，积极开拓客源市场，提高酒店的竞争力，增加经营业绩，协调好销售人员之间的关系，特制定营销部的权限及工资考核办法。 一、营销范围： 1、餐饮销售范围： 会议销售 旅游团队销售 零散客人销售 企事业（挂帐）单位销售 婚宴消费 2、客房销售范围： 会议销售 旅游团队销售 零散客人销售 企事业（挂帐）单位销售 附则： 凡外包场所及客房电话费、服务费、代办费不计考核业绩。 订餐通知单必须事先经餐饮部经理确认。 订房通知单必须事先经前厅负责人签字确认。 如夜间订单必须经值班经理签字。 二、基本工资待遇 1、见习营销主管：
新人津贴：自见习营销主管入职之日起壹至两个月内。 1) 如当月个人标准业绩达到元以上，享受新人津贴元。 2) 如当月个人标准业绩达到元至元之间，享受新人津贴元。 3) 如当月个业标准业绩在元以下的，则不享受新人津贴。 新人工资：见习期内 每月享受元底薪+相关补贴+当月个人标准业绩的%。 2、营销主管： 主管津贴：自转为正式营销主管起 1)如当月个人标准业绩达到元以上，享受营销主管津贴元。 2)如当月个人标准业绩达到元至元之间，享受营销主管津贴元。 3)如当月个业标准业绩在元以下的，则不享受新人津贴，同时在次月降 为见习营销主管。 主管工资：转正之日起 每月享受元底薪+相关补贴+当月个人标准业绩的%。 3、营销经理： 营销经理津贴： 1)如当月个人标准业绩达到元以上，享受经理津贴元。 2)如当月个人标准业绩达到元至元之间，享受经理津贴元。 3)如当月个业标准业绩在元以下的，则不享受经理津贴。 销售津贴：依当月酒店即定的营销目标为标准 1) 如完成100%的，享受销售津贴元。 2) 如完成80%至100%之间的，享受销售津贴元。
店铺业绩下滑及整改措施 1、天气下雨：统计进店率，调解卖场氛围，做产品知识培训，陈列跟换 2、客流很少：统计进店率，分析进店顾客，提升试穿率，卖场可以做一次大扫除 3、导购状态不好：沟通状态不好的原因，是生活还是工作，进行调整、跟进 4、货品问题（畅销款补不到货、断码严重）：开发类同款的卖点，进行重组搭配销售 5、vip消费下降：每周短信回访、了解顾客的需求，购买时适当送点小礼品 6、连带：提升导购的搭配能力、备选意识的加强，成套给顾客试穿 7、要求打折：介绍产品的优点和做工，和其他同类品牌对比，利用空余时间到其他品牌去试穿衣服，了解别人的优质服务，优点可以学习 8、卖场没有活动（缺少赠品）：根据店铺的需求和做好促销计划的同时适当配一些对销售有提升的赠品 9、衣服做工、质量差：每上新款陈列完后，导购修剪衣服线头和确保衣服没有次品的情况下上架，有问题的收进仓反映到公司从而提升做工和品质感 10、备货不足：上货3天内做完新款的fab和搭配，同时看中畅销款补货，或是一周内根据销售补货，每次搞活动前补足货品 11、库存掌握不熟：每周考核库存一次，交接班会议中店长通报库存较大的款和畅销款的库存量 12、试穿率低、成交率低：培训导购与顾客的沟通和赞美顾客，从中了解顾客的需求，提高试穿和成交率。空场店长带领导购一起做销售演练 13、销售技巧弱：针对销售较差的导购，店长在现场做销售培训和导购在接的每一顾客店长或销售强的导购帮助总结和分析每一单从中得到提升 14、团队配合差：大家讨论配合之间存在的问题，通过沟通和班次的调整，利用互补来进行调整 15、专业知识不强：通过公司的培训和定时的检查 16、非销售语言较少，不了解顾客的需求：规定每进店顾客都要赞美2点以上，空场做演练 17、空场店铺氛围没有调整好：利用空场，做销售演练、导购试穿卖场衣服做fab和培训
销售业绩奖励方案 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
销售业绩奖励方案 为充分发挥营销部门的作用，积极开拓客源市场，提高酒店的竞争力，增加经营业绩，协调好销售人员之间的关系，特制定营销部的权限及工资考核办法。 一、营销范围： 1、餐饮销售范围： 会议销售 旅游团队销售 零散客人销售 企事业（挂帐）单位销售 婚宴消费 2、客房销售范围： 会议销售 旅游团队销售 零散客人销售 企事业（挂帐）单位销售 附则： 凡外包场所及客房电话费、服务费、代办费不计考核业绩。 订餐通知单必须事先经餐饮部经理确认。 订房通知单必须事先经前厅负责人签字确认。 如夜间订单必须经值班经理签字。 二、基本工资待遇 1、见习营销主管： 新人津贴：自见习营销主管入职之日起壹至两个月内。
1)如当月个人标准业绩达到元以上，享受新人津贴元。 2)如当月个人标准业绩达到元至元之间，享受新人津 贴元。 3)如当月个业标准业绩在元以下的，则不享受新人津贴。 新人工资：见习期内 每月享受元底薪+相关补贴+当月个人标准业绩的 %。 2、营销主管： 主管津贴：自转为正式营销主管起 1)如当月个人标准业绩达到元以上，享受营销主管津贴 元。 2)如当月个人标准业绩达到元至元之间，享受营销主 管津贴元。 3)如当月个业标准业绩在元以下的，则不享受新人津贴，同 时在次月降为见习营销主管。 主管工资：转正之日起 每月享受元底薪+相关补贴+当月个人标准业绩的 %。 3、营销经理： 营销经理津贴： 1)如当月个人标准业绩达到元以上，享受经理津贴元。 2)如当月个人标准业绩达到元至元之间，享受经理津 贴元。 3)如当月个业标准业绩在元以下的，则不享受经理津贴。 销售津贴：依当月酒店即定的营销目标为标准
业绩对赌与补偿机制 （一）常规业绩对赌 对赌内容 典型案例 全额倍数对赌：在承诺业绩未实现情况下，补偿未实现部分利润对应估值 粤传媒 差额对赌：在承诺业绩未实现情况下，补偿未实现部分利润 科达洁能 分层对赌：根据未实现利润占承诺额的实际比例，确定不同补偿倍数 汉威电子 部分对赌：承诺利润仅为盈利预测的一部分，仅在未实现利润达到或超过承诺额一定比例后才予以补偿 奋达科技 不对赌：标的资产采用收益法评估结果为作价依据，但不承诺业绩 西部资源、凯迪电力 （二）市场化的对赌指标设置 典型案例 方案概述 具体内容 汉威电子
分两次收购交易对方股权 上市公司首次收购标的资产80%股权，剩余20%股权在标的资产实际净利润不低于承诺数85%的情况下由上市公司按照约定溢价收购 分层责任分担 将交易对方分为三类，分别承担不同类型补偿责任，并相应获得不同交易价格 神州信息 润和软件 东土科技 应收账款对赌 如标的公司应收账款在承诺期满后一个季度内未回收数量超过已计提坏账的85%，差额部分由交易对方相应予以补偿 蓝盾股份 锁定期根据现金流情况延长 标的资产业务模式导致其现金流跨期情况严重，因此交易对方承诺如标的资产现金流及回款情况低于净利润的65%，则获得股份锁定期需进一步延长 华谊嘉信 客户集中度对赌 标的资产客户较为集中，因此交易对方承诺如标的资产客户数量及客户集中度未达预期，则对上市公司予以相应补偿 收入类型对赌 收购标的资产的目的为对特定行业及板块的整合，因此交易对方承诺如收入来源不符合上市公司对其指定的行业定位，则对上市公司予以相应补偿
坚瑞消防 周转率对赌 承诺期最后一年的存货和应收账款周转率低于收购前水平，则由交易对方向上市公司支付保证金，直到该等款项全额回收 粤传媒 上市公司追加投资 上市公司在交易完成后对标的资产进行增资，交易对方承诺增资部分首年回报率不低于7%，且逐年递增1% 新宙邦 净利润、经营活动现金流 如标的资产净利润、经营活动现金流未达承诺数，需要进行相应的股份补偿 （三）“反向”对赌 反向对赌安排 典型案例 向交易对方支付奖金：在实际实现净利润超过承诺净利润一定比例的情况下，将超出部分的一定比例作为奖金，支付给交易对方及/或标的公司在任管理层、员工 三五互联、 顺荣股份 奖励对价：在实际实现净利润超过承诺净利润一定比例或达到其他承诺条件的情况下，相应调整标的资产作价金额并补充支付价款，或将超额部分的一定比例作为奖励对价支付给交易对方 汉威电子、 华谊嘉信
销售是市场策略的核心，而销售人员又是销售策略的执行者，销售人员的业绩直接关系到公司的生存与发展。为吸引和留住优秀人才，公司制定出针对销售人员的激励薪酬方案，以激励销售人员创造佳绩。 一、新员工激励制度 1、开门红奖：新员工在入职一个月内能新签合同，并且合同总金额达到3（含）万元以上可以获得“开门红奖”，现金500元； 2、开拓者奖：新员工在入职一个月内，业务员拜访量最多者（100个为基数），奖励车补200元；业务主管拜访量最多者（120个为基数），奖励车补300元； 3、千里马奖：新员工在入职二个月内，业绩第一名且合同金额能达到10万以上者，可以获得“千里马奖”，现金1000元。 4、晋升奖：公司根据市场的调控需要，新入职的业务员在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务主管；新入职的主管在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务经理。 二、月业绩优秀团队奖励制度 1、每月团队业绩合同金额（以团队任务为基数）第一名的团队，奖励现金1000元，发流动红旗； 2、团队成员集体合影，张贴在冠军榜风采栏里。 三、月、季度和全年业绩奖励制度 1、每月业绩前3名者，且当月底线合同金额在任务线以上，分别给予300元、200元、100元的奖励； 2、每季度业绩前3名者，且合同金额在任务线以上，分别给予800元、600元、400元的奖励，并和总经理共进晚餐； 3、年度业绩前3名者，且完成了年度任务，分别给予不低于5000元、3000元、2000元以上的奖励。 四、重大业绩重奖奖励
1、在规定的期限内，超额完成指标的团队或个人，给予重奖（根据现实情况而定）； 2、销售额创下历年度当月纪录的个人给予重奖（不低于现金1000元）。 3、业绩突出，考核结果优秀的人员，作为储备人员优先给予晋升。 五、长期服务激励奖金 服务满二年的销售人员（合同内）每年提取总业绩的0.5%存入其长期账户，至其离职时一次性支付，根据其服务年限，可支付的账户总额的比例如下。 档次服务年限可支取账户比例（%）备注 12以下0 2250 3360 4470 5580 65以上100 六、增员奖金 销售人员任职二个月后可以引进销售人员，经公司考核后一经聘用，老员工可获取以下增员奖金。 1.被引进的销售人员进入公司后能达到转正条件，并转正后，老员工可获取增员奖300元（分三个月付清，100元/月）。 2.老员工可获取所引进人员第一年业绩总和的0.5%作为伯乐奖。 七、销售人员福利 1、合同销售人员转正后可享受100元为底数的基本商业保险。
PK管理制度 一、PK概述 (2) 二、目标数据参数 (2) 1．个人目标 (2) 2．团队目标 (2) 三、PK的类型及标准： (3) 1．个人与个人： (3) 2．团队与团队： (3) 3．个人PK公司： (3) 4．团队PK公司： (3) 5．技术中心押宝： (3) 四、PK原则 (4) 五、PK金收取及兑现 (4) 1．PK金收取 (4) 2．PK兑现 (4) 3．公司额外激励（正负激励） (5) 六、偏移 (5)
一、PK概述 公司PK以月度为时间节点，每月月初启动会做PK对象、PK目标的选定，个人与个人、团队与团队之间业绩完成PK，个人、团队与公司之间的对赌PK，然后次月启动会兑现； PK机制本身为公司额外激励部分，双方均有权选择接受与否，而非单方选择； 公司的PK机制是鞭策，更是激励。 无PK不青春，PK是激励双方共赢、共同进步的方式，是团队进化的利器。 狭路相逢勇者胜，“与高手过招，输了也是一种荣耀”。 二、目标数据参数 1．个人目标 （1）新人入职当月大于15天，任务计5000元，不满15天不计当月任务，次月计为入职首月；未转正新人首月任务5000元，次月任务10000元，第三月任务15000元；新人转正标准：完成当月任务目标，当月即转正；（部门同步） （2）工龄满一年的销售，A目标增加5000元（部门核算同步）； （3）个人PK个人/个人PK公司所报目标可以不一致； 2．团队目标 ?团队成员标配：1+5； ?团队A目标≥5W； ?团队A目标：所有成员A目标之和+团队老大定额任务2W+新人空缺数*5000； ?团队AA目标：1.3倍团队A目标 ?团队AAA目标：1.5倍团队A目标
济南金力液压机械有限公司销售部整改方案 一.销售部现状 1.销售部的每位员工职责不明，责任不清，没有具体的约束制度，全凭自觉与老板口头催促，互相攀比、埋怨，做多做少都会平均分到提成工资，这种情况人员越多矛盾就会越明显。严重制约销售队伍的工作效率，也无法扩大队伍，不符合公司长期发展的目标，更不符合正规公司的销售模式。现在内部矛盾已经很突出。 2.欠款太多，8个月以上欠款有140余万。截止到现在总欠款应该在300万左右。资金周期太长，占用成本太高，严重制约公司的发展。举例说明：8个月以上的140万平均欠款在1年以上，如果能在1年前收回100万注入公司，则这100万的效益按20%利润计算，一个资金周期4个月会创造20万的利润，一年则有60万的利润，也可以这样说，收不回这100万，我们一年的损失就是60万，需从银行贷款100万的话，则利息大约要付12万，也就是说资金占用成本就是12万，再加上效益损失60万，一年以上的长期欠款让我们损失了大约72万。 3.新产品没有完善的销售策略，销售难度大，没有近期目标。 二.改革方案 1.鉴于以上第一条，徐、薛、程、刘分为两个工作组，每组两人。整理公司 现有网站，把各种信息渠道平均分给两个工作组。对两个工作组分别考核业绩，每个工作组的两人提取工作组绩效工资。 2.制定强制回款制度，把回款进一步纳入工资考核，对有超期欠款的工作组 实行罚息政策，以使责任人高度重视回款。例如：对超期2个月以上的欠款额对工作组实行每月罚息2‰，资金周期是衡量一个公司效率的重要指标，完全不能忽视。 3.新产品（包括修剪机）制定鼓励政策，把新产品的考核与传统产品区别开 来，制定奖励政策以调动积极性。例如：每销售一台清淤机奖励工作组1000元，这将会大大提高销售人员的积极性，主动性。现金奖励完全不会影响公司利益，销售员的积极性完全可以对产品高卖1000元，单价提高1000元很容易，最重要的是会增加销售数量。这样公司与销售员都可以得到很好的利益，何乐而不为。况且这个政策可以是临时的，灵活的，每月、每个季度都可以调整，这在公司里叫过程考核。 4.适当增加过程性考核，销售部每人每天上报销售科长客户信息登记表，每
企业内部业绩对赌机制 目的：让有能力的、愿意付出的一部分人先富起来！ 让企业内部产生合力！ 核心：1、必须是纯利润分配； 2、人皆有赌性，时刻想着撞大运，与其让员工痴迷买彩票、斗地主等，不如让员工赌业绩，赌业绩目标完成率等 3、必须与经理、总经理、核心层、股东对赌 一：选择对赌人： 1：经理 2：总经理 3：核心层、股东等 二：对赌规则： 1：1比1，如员工赢了，员工赢1000，输了员工给对方1000元； 2：1比2，如员工赢了，员工赢2000，输了员工给对方1000元； 3：1比5，如员工赢了，员工赢5000，输了员工给对方1000元； 4：:（其它） 三：对赌内容 1：业绩 2：客户量 3：产量、质量、及时交货率 4：合理业绩目标的完成率 5：其他
对赌人：（签字、画押） 应赌人签字： 监督人：（签字、画押） 年月日 例1：对赌机制调动员工创造性 与公司签订对赌协议：在6月--8月实现四个部门的纯利润比去年同期增长70万，相关团队成员提交20万元对赌金。若对赌达成，公司奖励40万元，超过70万元部分50%继续分掉；若对赌未达成，20万元对赌金归公司所有。对赌机制调动了员工最大的积极性和创造性，他们非常用心，对客户的服务大大提升，因此得到了厂商、总代、经销商和客户的鼎力支持；同时，他们突破原有的传统销售模式，如主动跟踪拜访、自动延长店面营业时间、下班及业余时间摆地摊、挖掘每一个有可能的需求等方法，最终超额完成对赌任务。 例2：好的对赌机制引爆员工 不久，一个更大胆的想法启动了。由管理层提议，与公司签了一张“对赌”协议：为各部门设立任务目标，部门主管或员工自掏一笔钱作押金，如能完成指标，公司将以1:2的比例发放双倍收益给员工，如不能完成，押金将归公司所有。这其实是管理学中“风险保证金”机制，但传统的“风险保证金”机制是如果完不成任务，从责任人工资里扣钱，大家觉得不合适，有损积极性，还是员工自愿主动掏钱更好。全厂2000多名员工中，首批有176人敢于“吃螃蟹”，争当“出头鸟”。很多一线员工虽然只掏了一两百元钱，但小举动却激发
店铺业绩下滑及整改措施 ? ? 1、天气下雨：统计进店率，调解卖场氛围，做产品知识培训，陈列跟换 2、客流很少：统计进店率，分析进店顾客，提升试穿率，卖场可以做一次大扫除 3、导购状态不好：沟通状态不好的原因，是生活还是工作，进行调整、跟进 4、货品问题（畅销款补不到货、断码严重）：开发类同款的卖点，进行重组搭配销售 5、vip消费下降：每周短信回访、了解顾客的需求，购买时适当送点小礼品 6、连带：提升导购的搭配能力、备选意识的加强，成套给顾客试穿 7、要求打折：介绍产品的优点和做工，和其他同类品牌对比，利用空余时间到其他品牌 去试穿衣服，了解别人的优质服务，优点可以学习 8、卖场没有活动（缺少赠品）：根据店铺的需求和做好促销计划的同时适当配一些对销 售有提升的赠品 9、衣服做工、质量差：每上新款陈列完后，导购修剪衣服线头和确保衣服没有次品的情 况下上架，有问题的收进仓反映到公司从而提升做工和品质感 10、备货不足：上货3天内做完新款的fab和搭配，同时看中畅销款补货，或是一周内 根据销售补货，每次搞活动前补足货品 11、库存掌握不熟：每周考核库存一次，交接班会议中店长通报库存较大的款和畅销款 的库存量 12、试穿率低、成交率低：培训导购与顾客的沟通和赞美顾客，从中了解顾客的需求， 提高试穿和成交率。空场店长带领导购一起做销售演练 13、销售技巧弱：针对销售较差的导购，店长在现场做销售培训和导购在接的每一顾客 店长或销售强的导购帮助总结和分析每一单从中得到提升 14、团队配合差：大家讨论配合之间存在的问题，通过沟通和班次的调整，利用互补来 进行调整 15、专业知识不强：通过公司的培训和定时的检查 16、非销售语言较少，不了解顾客的需求：规定每进店顾客都要赞美2点以上，空场做 演练 17、空场店铺氛围没有调整好：利用空场，做销售演练、导购试穿卖场衣服做fab和培 训 18、店铺人员的调动，人员不稳定：让员工有较强的归属感 19、店长的管理能力：通过培训提升店长的能力 20、附加推销和备选做的不够到位：规定店铺对每一顾客试穿做好两套左右适合的款作 为备选，可以利用收银后做推销和利用配件类产品篇二：针对业绩下滑网点的整改方案 针对业绩下滑网点的整改方案 1，整改网点的九月份货品结构进行调整。 现状：目前由于七八月份销售业绩较差，部分主管在这两个月期间店铺上了较多的特价 货品，同时加上公司特价货品本身较少，所以店铺所上的特价货品并未进行合理分析就上柜， 导致在8月份新款货品上柜以后被特价货品产生冲击，直接影响了正价货品的销售。导致特 价销售业绩不高，正价销售也不理想！ 调整方案：一类网点九月份减少特价货品比例，且保留在店铺的货品款式进行分析，确 保不对正价货品产生冲突！避免因为店铺产品的雷同导致正价商品销售的减少~ 整改时间：方案通过之后三日内进行调整完毕！执行人; 各店铺主管检测人： 程总，徐总 需要的实施条件：品牌的认可和配合 2，整改网点月度业绩分解明细的方式调整
业务员销售业绩奖惩方案 公司为了提高销售业绩，特别定奖惩方案： 1.业务部前期市场调研及开发： 1·1业务员从公司投产之日起至二零一二年六月三十日止（拟定为公司前期市场调研及市场开发阶段）公司个给予每位业务员550/月·人。作为前期市场调研与开发补贴。 1·2业务部业务员出差旅费、伙食补贴及应酬费用按公司有关规定执行给予按时报销。 1·3业务部业务员每次出差返回公司时，都要向部门主管或总经办提交一份市场调研和客户开发，市场价格行情，同行业在市场上运作情况的报告。给予公司领导提供市场信息依据，为公司的发展策略奠定基础。 2.业务部销售量目标， 2·1每个业务员都要以主人翁的态度，认真积极地投入部门前期市场调研，开发新客户和维护老客户的工作中去，业务部的业绩一定要一步一个台阶，扎扎实实地工作，为公司的业务发展而尽心尽责。 2·2销售量以投产之日起至二零一一年十二月三十一日止，（预计实际市场运转时间壹个半月）暂时定额3000吨为合格指标。公司按业务员正常薪资发放外，公司一次性奖励业务部业绩佣金合计人民币壹万元整。 3.货款回收周期，产生呆账奖惩方法： 3·1货款回收按7天为周期考核，（时间以本批产品出库时间——该款项到公司账户的时间为准）考核基数由财务部统一测试并提供每月货款回收平均周期。 3·2货款提前回收奖惩方案如下： 3·2·1 货款回收同期每批提前0.5天，奖励300/批·次。 3·3 回收不及时处罚方案如下： 3·3·1 该批货款欠20天以上（不含20天）处罚100元/批·次。 3·3·2 该批货款欠30天以上（含30天），按货款总额5‰处罚有关业务员，由工资扣除并取消货款回收周期奖金及此单业务量不加入业务奖金核算量。 3·4 如公司出现货款呆账应视该项业务发生时主要责任归属情况，该款项金额大小酌情处理。 3·5 公司领导特批的往来账除外。 4.开发新客户奖励办法： 4·1 每开发一家新客户（经销商或合作商）且当月提货量超过5吨（含5吨）奖励业务部50元/个·月，当月提货量超过10—15吨(含10吨)奖励业务部100元/个·月，当月提货量超过15—30吨（含15吨）奖励业务部150元/个·月。 4·2 如果新客户提货量达30吨以上（含30吨），在本方案4·1款奖励的基础上额外再给予奖励1000-1500元/个·月（附：必须该客户连续提货3个月以上含3个月）。 5.客户投诉处理办法： 5·1 当月客户投诉原因的分析，责任归属问题及处理办法。 5·1·1属业务问题引起的客户投诉，业务部相关人员应认真积极帮助客户解决问题，虚心接受客户的不满情绪，经常与客户沟通，相互了解，加深感情为公司的业务扩展而努力。 5·1·2 属公司其他部门引起的客户投诉，与业务部无关。但业务部应起到双方调
工作绩效改进计划范文 篇一：个人绩效改进计划规范模板 绩效改进计划 先生/女士： 在20年月日至20年月日的考评周期中，你的绩效结果未能达到任职岗位的要求。根据公司绩效管理相关规定，并基于你能正确认识到工作表现中存在的不足及有改进的愿望，经公司批准，给予你绩效及行为改进的机会。有关改进计划内容如下：一、绩效表现中存在的不足： 二、原因分析与改进举措： 三、绩效改进计划 1、绩效改进期：个月，自月年日止。 行调整或解除与你的劳动关系。
员工本人签字：日期：20___年___月___日直接上级签字：日期：20___年___月___日人力资源签字：日期：20___年___月___日 1 篇二：关于绩效考核存在的问题与改进措施 关于绩效考核存在的问题与改进措施 从9月的绩效情况看，主要在具体操作上和个别考核指标上存在部分问题： 一、关于绩效考核的具体操作问题 阐述； 标的考核分数没有按相应考核指标的达成率进行评分； 导致办公室无法核实工作完成情况。 1）增加人事上的第三方监督，在绩效考核表上则体现为增加“人事评分”和“最后核定分数”两项，通过“人事评分”对考核情况进
行监督、核实考核成绩并给出评分；“最后核定分数”即员工最终核定的绩效考核分数，它由“自评分“、”上级评分“和“人事评分”三项加权平均取得； 2）要求各被考核人员及各部门负责人，再给出“自评分”和“上级评分”的同时，须在“考核情况说明”一栏上阐述员工个人对应项目的工作表现概况，分数评定依据； 3）对于硬性指标的考核，每月由财务部核定数据后给到各部门，部门依据硬性指标的达成率核算相应项目的评分，人事经理在评分时，进行再次核对； 4）对于涉及各类报告、明细清单的考核项目，部门在提交绩效考核表时，须同时提供相应的支持文件作为相关项目的评分依据。 5）为提高被考核人员工作的工作积极性，做到有奖有罚，更好地实现绩效考核的目的，在硬性指标的考核项目上，不再设定上限分数，在员工超额完成考核指标的情况下，允许对应项目的实际考核分数超过设定的标准分数，具体评分根据指标的完成率进行核算。 二、关于具体绩效考核指标的问题
销售业绩激励方案 为实现公司经营目标，充分调动销售人员的积极性，激发工作热情，促进销售，特拟定此激励方案。 一、个人激励机制 1、月度三次以上在个人周业绩汇总中排名第一，奖励人民币500元。（1）考核周期：以自然周为周期，每周周例会公布排名。 （2）考核标准：排名为个人每周销售业绩应收金额，每周进行汇总。（3）激励发放形式：该部分奖励于月度考核统计后以现金形式发放。2、季度连续三次在个人月度业绩汇总中排前二名以内，奖励人民币 500元。 （1）考核周期：以自然月为周期，每月初公布月度个人总排名。 （2）考核标准：排名为个人每月销售业绩应收金额，每月底进行汇总。（3）激励发放形式：该部分奖励于季度考核统计后以现金形式发放。3、额外奖励：自员工入职之日起，每季度两次以上获得月度周业绩奖励、获得季度考核奖励的员工可享受以下公司福利： （1）管理职位空缺优先晋升的机会； （2）制度外提前缴纳社会保险的机会； （3）优先参与公司大型活动及外出旅游的机会； 备注：以上奖励前提为：员工无重大违规违纪现象，考核期内无缺勤 现象，无迟到早退现象。 二、团队激励机制 1、店组：月度三次以上在店组周业绩汇总中排名第一，奖励人民币1000元。 （1）考核周期：以自然周为周期，每周周例会公布排名。
（2）考核标准：排名为店组每周销售业绩应收金额，每周进行汇总。2、区域：月度区域销售业绩汇总排名第一，奖励人民币2000元。 （1）考核周期：以一个自然月为考核期，每月初公布上一个月的排名。（2）考核标准：排名为区域当月销售业绩的应收金额，每月初汇总。 三、考核流程及其他 1、人事部根据每周、每月各区提供的数据对考核内容进行汇总； 2、人事部将考核结果发放至区域负责人，区域负责人确认签字后，由 人事部、总经理助理、总经理签字后递交财务部。 3、个人奖励以现金形式发放至员工本人；团队奖励在审批流程完成后，由区总到财务部签字领取，该费用在区总的监督下进行分配（可分配 至个人，也可作为该店或该区域的活动基金）。涉及到个人及团队奖 励的产生，将在员工所在微信群内进行公布。 4、其他：设置流动红旗，区域月度应收业绩排名及店组周应收业绩排 名第一，则在该区或店悬挂流动冠军锦旗，店组及个人冠军照片上墙 展示。 5、此制度自2019年6月1号起执行，周考核以每自然周销售业绩汇总，月度考核以每自然月销售业绩进行汇总，方案中涉及到季为每三 月为一季，依此顺延。该方案解释权归人事部所有。
对赌协议操作指引 PE投资中无论是增资扩股还是股权转让，投资者都是溢价进入，对公司的估值是关键，当买方和卖方不能就股权价格估值达成一致时，他们会通过协商达成对未来事件做出回应的估值调整条款以弥合估值分歧，为维护自身权益、保证投资收益，投资者往往通过对赌协议对未来的经营业绩进行约定。 对赌协议（Valuation adjustment mechanism，估值调整机制）一般存在于PE 投资中，在PE交易中，双方完成交割一段时间之后，依据被投资公司的实际经营情况调整之前PE投资的估值，重新划定投资价格、投资后股权比例及投资人与被投资公司、原股东的其他权利义务。对赌协议存在的逻辑在于：投资人与原股东谈判中，对被投资公司进行估值，双方对企业的营业信息处于不对称的状态，尤其在我国目前的整体商业环境中，信息不对称影响很大，即使进行财务、法律等尽职调查，但是对公司的理解仍然难以和原股东、原管理层相比。为了能推进目标交易，双方对被投资公司的估值达成一致，投资者往往在交割的时候采取一个令原股东能接受的价格，而同时利用估值调整机制保护自己的利益。另外，双方对公司赢利能力和发展前景的理解上存在差异，在财务投资（管理层基本不变）中，未来的企业经营依靠原管理层，因此与其对经营目标进行约定也利于谈判的进行，也是“对赌协议”作为“风险对冲机制”经常存在的原因， 一、对赌协议的双方主体 目前对赌协议在我国法律中未见明确规定，现有法院判决中最重要的是“苏州工业园区海富投资有限公司诉甘肃世恒有色资源再利用有限公司案”。最高法院的判决书中认为被投资公司对投资者的(现金)补偿条款无效，而认为原股东对投资者的(现金)补偿承诺有效。这主要基于公司法，除了分红、撤资和清算，在没有交易的情况下，股东从公司取得资产在目前中国的公司法环境下被认为是抽逃出资，而新老股东之间的约定及股东与管理层的约定只涉及股东之间及管理层与股东之间的利益分配，虽以目标公司的经营为标准，但在经济利益上并不影响公司法人的财产。因此根据目前法院的判决作为指引，我们可以明确的认为，在目前法律框架下对赌协议不能在投资者和目标公司之间签订，但是可以在投资者和原股东、公司管理层之间签订。 另外，对赌协议双方主体的单双向性也根据对赌协议的具体条款而不同：部
卓宏传媒案场管理制度 一、销售部着装及员工职业要求。 1、维护公司声誉，做好项目宣传工作。牢记置业顾问的服务性，服从性，坚 持性。 2、置业顾问着装全部统一：女同事穿黑色皮鞋（脚全包），化淡妆。 男同事打领带。置业顾问到达售楼中心后后须在换好工装，化妆完毕，佩带工作牌后方可签到，做好基本的礼仪工作。 二、客户接待 1、置业顾问应按接待顺序接待客户，不得争、抢、挑客户。 2、热情接待、细致讲解、耐心服务，必须让客户对我们提供的服务表示满意, 爱护现场物品，养成节约意识。 3、全面熟练掌握自己楼盘和竞争对手的规划、设计、施工、管理、销售等情 况还包括对周边情况的了解，在接待客户时做到胸有成竹。 重点：掌握自己楼盘的优劣式对比及统一说辞，竞争对手的优劣式对比分析及统一说辞，同时每位置业顾问项目的基本情况应了解和熟悉，做到互相支援。 4、置业顾问须打破上下班时间概念，不得拒客、怠慢客户或转由其他置业顾 问接待客户。 5、客户接待完毕，应及时如实详尽地将洽谈情况记录在《客户来访登记表》 和《工作日志》上。 6、对客户进行追踪并挖掘潜在客户。 7、置业顾问对首次来访客户，48小时内追踪，对老客户的例行追踪最迟不得 超过5天，并及时将追踪情况及个人分析记录于客户资料本上，以备查阅。 8、接听咨询电话后，应及时将资讯记录于《客户来电表》和《工作日志》上。 9、了解房地产法律，法规以及相关交易知识，为客户提供满意的咨询。
10、注意相关资料，严格杜绝客户档案、内部资料及销售情况外泄。 11、完成当日工作总结，认真填写客户资料表并进行相关数据统计，及时向销 售主管反映客户信息，以便公司适时调整销售策略。 12、负责处理一般性客户纠纷，协助解决客户售后服务工作。 13、负责与客户签订购房合同，协助财务部门收款、缴款、请款工作。 14、置业顾问应每天制定个人的学习计划，多思考，有责任与义务向上级提出 合理化建议，但在工作中应无条件服从工作安排。帮助及带训新员工，让新员工能尽快融入销售团队； 15、置业顾问应友好的接待同行踩盘人员及其它开发商客户，并应积极展示公 司的专业素养及适当的宣传公司的专业形象及服务形象，并将与开发商及同行客户的交流反馈给现场管理人员，现场管理人员应积极的向公司反映； 16、禁止索取非法利益，不得超越本职务和职权范围开展经营活动。 17、接待客户过程中，应随时关注客户提出的异议，如遇客户产生情绪，必须 做好安抚工作，避免对其他客户造成影响，维持现场持续，并在第一时间报告案场负责人； 18、每位置业顾问学习网签合同。 19、销售人员销售房屋，须主动到销售经理处核对销控。 A、销售经理在售楼现场准备《内部销控表》。 B、销售人员在交易发生前必须立即核对公共对外销控板，并与销售经理核 实该房是否已成交。然后到财务处缴款，财务进行第二次销控复核。 C、销售人员在交易发生后必须立即告知销售经理，销售经理立即在公共对 外销控板上贴标注明，同时销售经理做好《内部销控表》记录。 注：公共销控只能由销售经理粘贴，其他人员不得随意粘贴销控。 D、房屋成交后销售经理应及时向其他销售员通知成交情况，提醒大家做好 销控，以防推错或卖重房屋。 E、处理办法：
公司销售人员绩效考核与提成奖励制度 一、总则 第一条：目的 1、直接目的：为确定销售人员的提成与奖金提供依据与标准。 2、间接目的：促进员工成长与公司的发展。 3、最终目的：激励员工努力工作，帮助公司完成既定目标。 第二条：原则 1、责任原则：谁执行，考核谁；谁负责，谁考核。 2、有效原则：能有效激励员工努力工作，提升员工自我能力，同时有效提高公司业绩。 3、实用原则：切实可行，易于操作。 4、科学原则：有科学依据，形成体系。 5、"三公"原则：自我公平、内部公平、外部公平（有竞争性）。 6、目标导向原则：以公司下达的目标/指标为考量依据，而不是依某人的偏好为依据。 7、全面原则：定量指标与定性指标相结合，以权重对绩效进行导向。 8、共赢原则：通过考核与激励，使客户、公司与员工几方面达到共赢。 9、反馈原则：考核是绩效管理循环中的一个环节，而不是终点，考评者要及时向被考评者反馈。找出销售上存在的不足，提出解决问题的方案和措施。 10、延续原则：此政策的制定必须考虑到2004年及以前公司制定的有关考核与奖励政策，不能完全推倒重来，特别是销售人员的收入结构与水平不能有太大的变动，以免引起人心不稳或士气低落，轻者影响业绩，重者会导致大量人才流失。 第三条：对象 本政策涉及的考核对象：销售业务人员、销售主管、分公司经理。 第四条：组织与实施 1、组织：公司的绩效考核与激励总体工作由人力资源部负责，包括政策的制定、考核工作的计划、组织、指导与办理等。 2、实施：具体业务员的考核工作由分公司组织实施。被考核者自评，直接上级考评、间接上级批准。 销售业务人员的直接上级为销售主管，间接上级为分公司经理； 销售主管的直接上级为分公司经理，间接上级为公司营销副总； 分公司经理的直接上级为公司营销副总，间接上级为公司总经理。 第五条：