医院全面预算管理制度 （一）为实现医院经营目标和战略规划，以预算为标准，对预算期内所有经营活动投资活动和筹资活动进行统筹安排，有效控制预算执行以及分析、考评和奖惩预算执行结果，制定本制度。 （二）全面预算管理是对医院的决策目标及其资源配置以预算方式量化，并使之得以实现。是对整个医院的所有经营活动实施全面的预算管理其内容涵盖业务预算、资本预算和财务预算各方面。 （三）全面预算管理的任务 1.根据医院战略规划及年度经营计划，以财务预算的方式，对医院整体经营活动进行一系列量化安排。 2.全面合理配置医院资源，确保各项经济活动都能按照医院总目标统一协调进行，统筹兼顾，抉择实现目标的最优方案，最大限度提高医疗资源利用率。 3.细化医院战略发展目标以及年度经营计划，逐级分解预算目标，落实到最基本的经济核算单元，即预算责任中心，实行年度预算目标责任制，保证医院整体目标的实现。 4.协调医院部门、科室之间信息沟通，建立各部门、科室及相关经济核算单元自我激励和自我约束机制，降低经营风险和财务风险，提高全院整体工作效率。 5.明确各级预算目标任务，作为绩效考核指标，确保绩效考核结果更加客观公正，有效激发全体员工积极性、创造性，实现医院年度
经营任务和发展规划目标。 （四）预算组织机构 1.全面预算管理机构包括预算决策机构、预算工作机构和预算执行机构。 2.医院预算决策机构是医院理事会（或董事会，主要职能是全面组织和实施预算管理工作，包括制订预算办法、预算编制方针，审核预算并下达审批预算调整，听取预算汇报，实行预算奖惩等。 3.医院预算工作机构为医院经济管理委员会和财务管理部门。医院经济管理委员会，负责协调医院有关财务管理部门及相关职能管理部门，报批医院年度预算方案、预算调整方案、预算考核办法。医院财务管理部门负责全面预算管理的具体实际工作。 4.经济管理委员会由医院院长、总会计师（或财务总监）以及财务管理、医疗管理等部门负责人构成。 5.经济管理委员会设预算管理领导小组医院总会计师（或财务总监）担任预算管理领导小组组长，财务管理部门负责人担任副组长，各管理职能部门负责本部门职责范围预算的负责人为成员。 6.预算执行机构主要由各部门、科室基层机构组成，是预算管理最基本的执行机构，负责各级预算的执行和管理。医院实行预算管理责任制，依照各个预算责任中心的性质、职能，划分为不同类型的预算责任中心。主要包括:临床服务类医疗技术类、医疗辅助类、行政后勤类和医院独立核算的二级法人单位责任中心。 （五）预算编制
新医改背景下公立医院财务管理分析 财务管理(Financial Management)是在一定的整体目标下，关于资产的购置(投资)，资本的融通(筹资)和经营中现金流量(营运资金)，以及利润分配的管理。 摘要：随着现在社会经济的不断发展，医院的建设规模也越来越大，国家颁布了新的医院管理改革条例，新的管理条例给公立医院财务管理提出了更高的要求。因此只有完善了公立医院财务管理机制，才能有效地提高公立医院的管理水平，从而促进公立医院的可持续发展。本文对新医改背景下公立医院财务管理方面的问题进行分析，针对出现的问题对新医改背景下公立医院财务管理提出了相应的解决措施，从而有利于降低新医改背景下公立医院的运营成本，能够有效促进公立医院财务管理水平的不断提高。 关键词：新医改财务管理公立医院 现在我国的经济水平不断提升，我国社会医疗保障体系也越来越完善，并从一定程度上提高了人们就医的服务质量，因此对我国医疗事业的长远发展有着非常重要的影响。 一、新医改背景下公立医院财务管理分析 (1)财务部门缺乏较强的风险意识 随着我国新医改政策的不断实施，我国医疗保障机制也在不断完善，但是现在的医疗市场存在着财务风险和很多不确定性因素，导致了在新医改背景下公立医院财务管理的难度越来越高。根据我国公立
医院财务管理的情况发现医院财务管理部门严重缺乏风险意识，并且对医院财务风险防范意识没有重视，从而导致在资源使用的过程中出现了缺陷问题，同时新医改背景下公立医院防范机制不健全，导致了公立医院出现很严重的财务危机，给公立医院发展带来很大的影响，不利于公立医院的长远发展。 (2)财务管理人员素质整体有待提升 从新医改背景公立医院的运行情况来，医院部分财务管理人员专业技能不强，少数管理人员并不是科班出身，这些情况导致了公立医院财务管理工作效率不高，同时公立医院没有按时对医院财务管理工作人员进行培训，对财务管理人员的提升没有给予足够的重视。所以说新医改背景下公立医院财务管理在各种复杂性和多样性情况的影响下，其财务管理根本没有充分发挥出作用，从而没有办法适应和满足新医改背景下的相关要求和管理机制。 (3)没有科学定位财务管理目标 我国公立医院目前的财务主要是包括两部分，公益收支和经营收支，于是这就给公立医院财务管理提出了更严格的要求。如果说在公立医院正常运行的情况下，医院管理人员没有合理调节好公益收支和经营收支关系的话，就会导致管理人员只注重医院的经济利益而忽略了公益性的情况，使公立医院财务管理的目标定位不够科学，从而不能满足新医改中的预付和报销等多种形式的财务结算工作需要。 (4)预算编制还不够完善 据相关调查研究发现，新医改背景下一部分公立医院存在着预算
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山东省财政厅山东省卫生和计划生育委员会关于加强公立医院财 务和预算管理的实施意见 【标 签】预算管理,公立医院财务公立医院公立医院,规范支出管理公立医院,规范支出管理,健全财务报告制度公立医院,规范支出管理,健全财务报告制度,信息公开 【颁布单位】山东省财政厅 【文 号】鲁财社[2016]21号 【发文日期】2016-06-13 【实施时间】2016-07-01 【 有效性 】全文有效 【税 种】事业单位会计制度 各市财政局、卫生计生委，省属部门预算管理公立医院： 为深入推进公立医院体制机制综合改革，规范公立医院预算管理和财务收支运行，加强 公立医院成本核算和控制，提升医院管理水平和资源使用效益，根据《中华人民共和国预算 法《财政部、国家卫生计生委、国家中医药局关于加》《医院财务制度》《医院会计制度》 强公立医院财务和预算管理的指导意见》(财社〔2015〕263号) 和深化医药卫生体制改革相 关政策规定，现就加强公立医院财务和预算管理提出以下实施意见： 一、实行全面预算管理制度，强化预算约束 公立医院作为预算单位，所有收支应全部纳入部门预算统一管理。公立医院是本单位预 算编制、执行、决算编制的责任主体，要以区域卫生规划、卫生资源配置标准、医院发展规 划和年度计划目标为依据，综合考虑近年收支情况和医疗收费标准调整等因素，按照同级财 政部门及卫生计生等公立医院业务主管部门(以下简称“业务主管部门”)有关预算管理规 定，按时编制中期财政规划和年度预算报告。要严格区分收入性质，准确填报收入来源，打 实、编准收入预算;统筹考虑非税收入、结余结转资金、财政拨款等资金，根据业务需要， 按规定合理编制基本支出和项目支出预算。不得编制赤字预算。要严格按照批复的预算，积 极组织收入，保证收入及时收取和记录，不得提前或推迟确认收入，不得虚列或隐瞒收入， 确保收入规范合理、准确完整。预算一经批复，原则上不予调整。当医院发展计划有较大调 整，或者根据国家有关政策需要增加或减少支出、对预算执行影响较大时，医院应当按照规
医院全面预算管理的作用 一、医院全面预算管理的概念 预算,概括而言,就是描述特定期间内对财务资源和经营资源运用的详细计划，预算的核心是如何配置资源。简单地说,预算就是用货币或数字形式表示的各类计划。医院预算是指医院为了实现预定期内的战略规划和经营目标,按照一定程序编制、审查、批准的,医院在预定期内经营活动的总体安排。它是医院在对历史的运营成果和对未来进行充分分析、论证的基础上,对未来的经营活动进行量化表述;是根据事业发展计划和目标编制的预算期内资金的取得和使用、各项收入和支出、经营成果与分配等资金运作所作的统筹安排。 医院全面预算是一系列预算构成的体系,是医院根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的医院整体经营、投资、筹资等一系列业务管理标准和行动计划。 二、医院全面预算管理的作用 全面预算管理源于企业,是国际企业通用的管理方法,它对明确企业 协调各部之间的关系、控制日常经营活动、评价实际工作业绩、提高组织争力都具有重大意义;同时,作为一项涉及战略管理、组织行为、财务控制等的综合管理机制,全面预算管理在组织战略推进、资源配置、管理控制、业绩改进等各个方面都发挥着积极的作用。 医院全面预算管理借鉴了企业全面预算管理的经验,其主要作用如下： (一)明确医院目标,规划医院发展
医院管理者的主要责任就是在保持组织正常日常运作的同时,为组织把握正确的战略方向,有力推进战略性发展的进程,是组织获得生存和持续的发展。年度预算就是对中长期战略目标和计划的分解、细化和量化的过程。 预算以量化的方式规定了医院在一定时期的预算目标和工作方向,并将预算目标按照医院内部各职能部门的职责范围层层分解落实,使预算目标成为各职能部门的具体责任目标。这就保证了医院预算目标与各部门的具体责任目标的一致性,使各部门了解和明确自己在完成医院预算总目标中的职责和努力方向,并驱动各个部门编制切实可行、具体的工作计划,并积极地实施这些计划,从而使医院目标通过具体措施得到最终实现。 (二)促进医院运营决策的科学化,提高医院资源的使用效率 全面预算的整个计划过程和各项预算指标直接体现了医院运营活动对各种资源的需求情况,同时也反映出各项资源的使用效率,是医院资源配置的起点。医院在编制全面预算前,必须做好医疗市场调查分析,进行学的预测,减少盲目性,降低决策风险,结合自身的资源状况,权衡利弊,科学地编制全面预算,使医院有限的资源得以最佳地分配使用,避免资源浪费和低效使用,而达到增收节支、规避和化解运营风险的目的。 (三)明确各责任中心的权责利,提高管理水平 全面预算管理通过预算编制把医院预算目标具体化和量化,全部分解落实到各部门、各科室、各环节中去,建立责任中心和责任追究
南京医药股份有限公司全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了推行南京医药全流域全面预算管理，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平和经济效益，特制定本制度。第二条本制度适用于南京医药全流域内母公司、控股公司和有生产经营活动的其他单位。 第三条全面预算管理原则，包括： （一）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； （二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； （三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第四条全面预算管理环节，包括： （一）预算编制与控制环节； （二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）； （三）预算分析与考核控制环节。 第二章部门设置与工作职责 第五条设立预算管理委员会及预算管理办公室专门机构具体组织全 流域预算管理工作。 第六条预算管理委员会是预算执行机构，主要职责包括： （一）根据董事会下达的战略规划，拟定并审议通过母公司及其下属 控股公司的预算目标； （二）将经审议通过的预算草案呈报董事会审批，再经股东大会批准后，由董事会组织下达执行；
（三）审议通过预算管理制度及预算编制的具体程序和方法； （四）审议预算追加方案； （五）协调、解决预算编制和执行中的问题； （六）定期组织进行预算执行情况绩效考评，接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。 第七条预算管理办公室是预算常设机构，它直接对预算管理委员会负责并报告工作，主要职责包括： （一）制定预算管理制度及预算编制的具体程序和方法，并上报预算管理委员会审批； （二）对全流域各级单位编制的预算草案进行审查、协调、平衡，并提出具体的指导意见，上报预算管理委员会，汇总形成全流域年度预算草案； （三）审查追加预算的合理性，并上报预算管理委员会审批； （四）跟踪反馈预算执行情况，以实事求是的原则定期提出预算调整方案，上报预算管理委员会； （五）对预算执行结果进行分析评价，形成全流域的预算分析报告，提交预算管理委员会； （六）在全流域范围内逐步推广、完善全面预算管理办法。 第八条各级预算单位市场营销、投资、筹资、资产管理、人力资源、生产等职能部门具体负责本部门经营预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合预算管理委员会及办公室做好全流域预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。
新医改背景下某公立医院运行情况分析 目的分析医药价格改革背景下某公立医院运行情况，探讨医院发展存在的问题，提供发展建议。方法采用Excel 2010和SPSS 19.0统计学软件，对某公立医院改革前后运营数据进行统计描述和分析。结果新医改后，该医院门诊人均费用降低，但整体运行效率欠佳，收入结构不合理，药品、卫生材料成本占比大，政府投入较少。结论落实财政投入，加强成本控制，加强医疗服务体系建设，推进医院薪酬体制改革，提高医院整体运营效率。 标签：医改；公立医院；运营效率；成本 Analysis of the Operation of a Public Hospital under the Background of New Medical Reform RAO Liu-zhen1，2，CHEN Ya-guang3 1.Nanhua University，Hengyang，Hunan Province，421000 China； 2.Chenzhou Hospital，Nanhua University，Chenzhou，Hunan Province，423000 China； 3.Chenzhou First People’s Hospital，Chenzhou，Hunan Province，423000 China [Abstract] Objective To analyze the operation of a public hospital under the background of medical price reform，to explore the problems existing in hospital development，and to provide development suggestions. Methods Excel 2010 and SPSS 19.0 software were used to describe and analyze the operational data of a public hospital before and after the reform. Results After the new medical reform，the per capita cost of the hospital was reduced，but the overall operating efficiency was not good，the income structure was unreasonable，the cost of medicines and sanitary materials was large，and the government invested less. Conclusion Implement financial input，strengthen cost control，strengthen the construction of medical service system，promote the reform of hospital salary system，and improve the overall operational efficiency of hospitals. [Key words] Medical reform；Public hospital；Operational efficiency；Cost 医药价格改革对中国城市公立医院产生严重冲击，医院合理收入减少，政府建议提升医疗服务价格又使医院迎来新机遇，弥补亏损收入。如何应对改革对医院造成的影响、抓住发展时机，值得管理者深思。 1 资料与方法 1.1 一般资料
公立医院全面预算管理的实施 一、引言 随着我国医改进入深水区，医疗健康行业的机遇与挑战并存，现实中百姓对医疗服务的需求越来越多、医疗服务的范畴越来越宽。随着民营资本进入医疗市场，对公立医院的外部运行环境带来了巨大的不确定性，也对公立医院内部带来了思维冲击与管理变革，公立医院需要通过开展积极有效的内部管理，来应对这种不确定性和挑战。全面预算管理就是公立医院有效应对挑战的重要管理工具。 全面预算管理是一种系统方法，通过分配医院的财物、实物和人力资源，以实现医院既定的战略目标，通过预算对医院内部各部门的各种财务和非财务资源进行有效配置、考核与控制，有效协调组织实施医院的各项经济运营活动。医院全面预算管理可以将预算的控制、激励、评价、评后管理等纳入体系化功能，辐射到医院的各个层面和角落。 二、公立医院推行全面预算管理的重要性 全面预算管理从医院安全经营的角度掌控现金流，对于医院提升工作效率，提高资产资源利用效能与周转率，从成本管控的角度做好医院精准成本预算与控制工作等方面都发挥着至关重要的作用。一方面，全面预算管理对于医院掌控全局发挥着巨大的支撑作用。随着医院业务与规模的不断扩张，医院非常重视资金管理，只有保障现金流的平衡才能保证生存，确保医院运营过程的安全性，通过加强现金管理，还能防止财务舞弊的发生。另一方面，全面预算管理能够有效平衡医院的发展与安全，平衡医院的资源利用与目标追求。从改善医院管理来看，全面预算管理与医院的整体管理水平相辅相成，构成因果关系，医院有了较高的管理诉求，就会推行全面预算管理，改善内部管理，原来诸多的内部管理问题就不能再含糊其词，需要将各项不平衡、不匹配、不准确重新清晰表达。通过内部管理的不断改善，对全面预算管理既有支持又有制约，全面预算管理是揭示医院管理问题的重要工具，对提升医院的管理水平具有保障作用。 三、公立医院实施全面预算管理应做好的工作 医院的全面预算与年度财务预算有着本质上的区别，年度财务预算只能在战术层面解决问题，而全面预算管理是以业务部门为主要牵头单位和主线的预算工作，是战略管理工具，需要从管理、业务、信息化的维度进行考量，构成一个整体，重点是过程预算控制与预算绩效考核，囊括五年规划预算（概算）、年度预算、过程控制、滚动预算（半年期、季度）、沙盘演练、分析监控等内容。医院全面预算管理应做好以下几方面工作：（一）搭建基于全面预算管理的业务数据模型。医院的预算管理不同于政府预算，具
浅谈医院全面预算管理系统的构建 多年来由于医院性质的特殊性，以及医疗市场相对封闭造成的供需不平衡，医院没有像企业 那样充分参与市场竞争，医院的竞争意识和管理意识相对滞后，造成了预算管理观念的缺乏。新出台的医改方案对医院预算管理提出了新的要求：严格医院预算和收支管理，加强成本核 算与控制。由于此次医改的主线是政府主导，特别是对公立医院来说，虽然国家已承诺会加 大对医院经营的扶持力度，但在没有了药品收费为医院创收即医药分家的前提下，仅靠政府 在财政补贴上的支持会大大限制医院的主观能动性。为此，要全面认识医院预算管理的重要 性和必要性，深入理解预算的含义，加强计划目标管理，优化支出结构，提高医院的资金使 用效果，提升医院管理水平，构建医院全面预算管理体系。 1.全面预算管理的内涵 全面预算管理作为企业内部管理控制的一种重要方法，对现代企业的成熟和发展曾经起过巨 大的推动作用，它是指在企业战略目标的指导下，通过预算的编制、审批、执行、控制、考 评与激励等一系列环节，合理利用企业资源，有效组织与协调企业生产经营活动，全面提高 企业管理水平和经营效率的一种管理方法。公立医院虽然是公益性事业单位，但随着市场经 济改革的不断深化，医疗市场的逐渐放开，医院面临着越来越大的竞争压力，适时引入企业 管理模式，实行全面预算管理，有助于医院改善经营管理，降低成本，提高医院的经济效益 和社会效益。 全面预算管理的主要内容包括业务预算、投资性预算、筹资预算和财务预算，医院在对自身 业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以业务预算为起点，编列相应的资本 预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动，把医院自身的发 展战略目标和规划予以量化，将医院的有限资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划 地进行投放，提高医院资源的利用效率。 2. 全面预算管理的作用 预算首先是为医院发展战略做准备，编制医院预算应明确预算在医院经营过程中起到的重要 作用。在一个没有预算或者预算不起作用的单位，其管理就没有规范可言，全面预算管理在 医院管理中的作用可以概括如下：⑴有助于实现医院的总体目标；⑵有助于规划医院的经济 活动及其成果；⑶有助于确定相关科室的工作目标与方向；⑷有助于财务部门实施对各项经 济业务的监控；⑸有助于考核、评定相关科室工作业绩的标准。 3. 全面预算管理的实施 3.1 调动全院职工的积极性，使医院上下都认识到预算管理的重要性和必要性 医院预算管理涉及到整个年度的财务收支计划，对公立医院来讲，它要在预算范围内以收定支；对民营医院而言，它要在追求经济利益最大化的同时实现医院经济管理行为的规范化和 制度化，这是两类医院经营的基本方针，而它们又都与预算管理密切相关，所以在组织内部 应该有一个统一、完整而系统的预算管理体系。可以通过院长办公会、职能处室会、院周会 等形式将医院整体预算的理念、实施计划和步骤、考核方法等逐级向下传达，使每个部门、 每位职工都熟知并参与进来，共同促进工作目标的实现。 3.2 设立专门的预算管理机构，进行预算的编制、执行和监管工作 建立和完善实施全面预算管理的组织框架，建立由主要领导负责的预算管理委员会，负责提 出医院的总体目标和方针、预算的审批与修正等决策性工作。建立由财务处为主的预算实施 部门，负责编制、组织实施预算。建立由审计部门为主的预算监督部门，负责对预算编制、 实施等的监督评价。
医院全面预算管理的流程及强化措施 摘要：近年来我国医改取得了较好的成效。但随着当前市场经济体制不断完善和成熟，医院被推向了市场，同时面临着激烈的竞争压力，为了能够在运营过程中实现成本节约，全面提升自身的竞争力，医院则需要强化实施全面预算管理，实现对成本的有效控制，确保医院经济效益的提升，并更好的推进医院的健康、稳定发展。文中分析了医院全面预算管理的流程，并进一步对医院全面预算管理的强化措施进行了具体的阐述。 关键词：医院全面预算管理流程成本控制强化措施 近年来我国加大了对医疗体制改革的力度，医疗水平有了大幅度的提升。但在当前激烈的市场竞争环境下，医院加快了市场化发展步伐。医院要想取得更快更好的发展，则需要加强成本管理，这样不仅有利于医院经济效益的提高，而且还能够提升医疗技术水平。特别是医院通过实施全面预算管理，可以实现对医院各项经济活动的有效管控，这不仅有利于提高医院的服务水平，而且对医院的稳健发展奠定了良好的基础。 一、医院预算管理的流程 （一）医院全面预算的编制 医院在进行预算编制时由于会涉及到较多的部门，在这些部门
中，其中预算管理委员会由职工代表大会直接管理，其相关职能经授权由医院办公委员会履行。而财务科室及审计科室等这些与经济相关的科室则隶属于预算管理办公室。另外，预算编制时还会涉及到职能科室，即指总务科、科研科及人事科等部门。当前医院加强了预算管理，而且建立起与医院自身情况相适应的全面预算管理流程。在具体全面预算管理流程建立过程中，需要以医院的实际情况为主，同时还要参考相关的数据，进一步量化总控指标，并将其向相关的科室下达，具体工作的开展需要以实际的资源配置、相关指标及病人需求为依据。另外，相关科室还要根据自身的工作量来进行预算编制，最后相关数据由预算管理办公室进行汇总和审核，等各项指标平衡后，则再编制预算报表，并上报给预算管理委员会，审核完成后才能下达预算。 （二）医院全面预算的执行 预算下达后即具有特殊的约束力。即医院所有部门都需要以预算为基本导向开展工作，对于预算的数据和预算不能随意改动和调整。实际工作中，预算软件与医院财务系统等有效结合，对医院各项活动具有较强的约束力，有效的降低了医院各项经济活动中一些问题的产生。而且通过预算软件系统能够有效的控制项目的执行进度。预算管理办公室需要对预算执行情况进行掌握，及时针对预算执行过程中存在的问题进行分析，并采取具有针对性的措施对存在的问题进行解决。 （三）医院全面预算的调整
新医改背景下“看病难、看病贵”探讨 郭金有 【摘要】放眼看中国，分析“看病难、看病贵”的现象和成因，重点探讨“因病返贫、因病致困”的局面是否在新医改政策的实施下改善，提出现代医改政策与民生改善工程能否真正切切落到实处，推广实行“新型农村合作医疗”、“药品零差率”、“中医中药适宜技术”等举措是否能从微观上得到理想的治理。首先必须确保公立医疗机构的公益性，凸显政府职能，加强医疗机构内部管理，规范医疗机构经济活动，让群众享有价格合理、质量优良的医疗服务，有效解决群众看病难、看病贵这一热点问题，本文在分析“保基本、强基层、建机制”这一中心任务后，提出了看病难、看病贵这一社会性的主要矛盾在新的政策实施后能否进一步遏制，在此基础上提出了“转变服务方式，组织医务人员在乡村开展巡回医疗和公共卫生服务”，作为对解决群众看病难、看病贵的一种探索。 【论文关键词】看病难看病责医疗体制改革农村新型合作医疗大学生下基层药品零差率中医适宜技术 展望当代中国，随着国家各个领域的飞速发展“看病难、看病贵”的问题越来越凸显。改革开放30多年来，因人口众多，贫富领域不均等客观原因，当代中国“缺医少药”的现象还待进一步完善，“因病返贫、因病致困”的格局随着现代医改政策的实施也逐步得到了改善，“医”、“药”、“专业技术”等等科学领域的发展也逐步走向了标准化、国际化,古往今来，人类的健康问题始终摆在首位。 1 看病难、看病贵问题的原因分析： 1.1首先“看病难、看病贵”的现象正如字面上所表达的那样应该分为“看病难”与“看病贵”两个问题来看待：要分析这两个问题必须搞清主体与对象，即谁在喊看病贵和难、难和贵主要体现在什么方面。“看病难”在城市中主要体现在优质医疗资源缺少，医术水平高且可以信任的医生难找。但是反过来讲，不管什么病谁都想看高级医生、住高级医院那是不可能的，也是无法满足的。在农村主要表现在一般医疗资源缺乏，医务人员人数偏少、总体医疗技术水平偏低，所以对病人应进行合理分流，根据各级医疗机构的功能定位，小病到基层，大病才上大医院。大力提高农村基层医疗服务机构的诊疗水平，对于常见病、多发病、诊断明确慢性病等病人的信任非常重要，所以不能只讲看病难，而是要作具体分析。“看病贵”指医疗费用个人负担超过了患者的实际经济承受能力，其中社会保障与医疗保险覆盖的广度和强度起着很关键的作用，我国在于医疗保险方面的覆盖面很窄，据统计约44．8％的城镇人口和79．1％的农村人口没有任何医疗保障，绝大多数患者靠自费看病，承受着生理、心理和经济的三重负担。世界卫生组织发表的<2000年世界卫生报告一卫生系统：改善绩效》得出的结论是，在被评估的191个国家和地区中，中国的公平性位居188位，倒数第四。 1.2“看病难、看病贵”的问题是在新旧体制更换等原因长期积累造成的，为此政府已经出台了一系列政策，如18次连续药品降价，涉及品种规格多达万余种，2007年对医药卫生系统的商业贿赂问题也重拳出击。尽管如此，问题的解决不能期待一蹴而就，解决“看病难、看病贵”问题必须要有长期努力的思想，不可能毕其功于一役。先是从病人的方面来剖析：中国病人中没有医疗保险的人当中绝大多数是农民，约占37%正是因为这样，我觉得他们缺乏有关医疗保险的法律和法规，没有对医疗保险有一个正确的认识和预见，所以一去到医院，就总
医院全面预算管理中的问题与对策研究 陈红邱庆荣 内容提要：在竞争日趋激烈的医疗服务市场中，医院作为事业单位，如何利用自身的经济资源，通过全面预算管理来规范财务收支，明确经济责任，堵塞漏洞，提高资金使用效率是医院预算管理的难点问题之一。本文首先介绍了对医院全面预算的认识，指出了在实际工作中医院预算管理存在的主要问题，并对问题产生的原因进行了详细分析，最后提出了完善医院全面预算管理的策略。 关键词：全面预算管理预算编制IT技术 随着我国经济体制改革在卫生部门的深入，医院在经营过程中的不确定因素增多，高新技术加快发展，客观条件要求国有大中型医院执行全面预算管理。全面预算管理是医院财务管理的基础和重要组成部分，通过全面预算管理，调控医院的各项医疗资源，适应社会发展的需求，提升医院的知名度，是医院管理在新形势下的必然选择。 一、对医院实行全面预算管理的认识 （一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。 （二）医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位，但是医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。 全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以业务预算为起点，编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动，这样就把医院自身的发展战略目标和规划予
医院全面预算管理 Ting Bao was revised on January 6, 20021
医院全面预算管理中的问题与对策研究 陈红邱庆荣 内容提要：在竞争日趋激烈的医疗服务市场中，医院作为事业单位，如何利用自身的经济资源，通过全面预算管理来规范财务收支，明确经济责任，堵塞漏洞，提高资金使用效率是医院预算管理的难点问题之一。本文首先介绍了对医院全面预算的认识，指出了在实际工作中医院预算管理存在的主要问题，并对问题产生的原因进行了详细分析，最后提出了完善医院全面预算管理的策略。 关键词：全面预算管理预算编制 IT技术 随着我国经济体制改革在卫生部门的深入，医院在经营过程中的不确定因素增多，高新技术加快发展，客观条件要求国有大中型医院执行全面预算管理。全面预算管理是医院财务管理的基础和重要组成部分，通过全面预算管理，调控医院的各项医疗资源，适应社会发展的需求，提升医院的知名度，是医院管理在新形势下的必然选择。 一、对医院实行全面预算管理的认识 （一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。 （二）医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位，但是医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。 全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以业务预算为起点，编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/4a18148056.html, 公立医院全面预算管理现状分析及对策探讨作者：鲁荣赟 来源：《财会学习》2020年第16期 摘要：全面预算管理作为一种先进的管理模式，有利于公立医院规范收支行为，强化预算约束，提高公共资源的利用效率，推动医院实现战略目标。公立医院需要高度重视并构建有效的全面预算管理体系，推动对新医改的实践性。所以，分析医院全面预算管理的现状并研究对策是公立医院管理工作的重点。 关键词：全面预算管理;公立医院;现状;对策 一、公立医院开展全面预算管理的推动力 公立医院实行全面预算管理的概念首次被提出是在2010年执行的《医院财务制度》中，要求将所有收支都纳入部门预算统一管理。2015年，财政部、国家卫计委联合指出，预算管 理是公立医院经济工作的核心，要求所有公立医院到2016年年底建立并实施全面预算管理制度，到2018年逐步完善。2017年7月，《现代化医院管理制度》明确指出“建立健全全面预算管理、成本管理、财务报告、第三方审计和信息公开机制，确保经济活动合法合规，提高资金资产使用效益。公立医院作为预算单位，所有收支纳入部门预算统一管理，要强化成本核算与控制，逐步实行医院全成本核算”。2019年1月，《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》进一步明确了“强化绩效考核导向，推动医院落实公益性，实现预算与绩效管理一体化，提高医疗服务能力和运行效率”，将“全面预算管理”作为一项重要的绩效指标考核医院的运营效率。一系列政策文件的发布，充分展示了国家对于全面预算管理的战略部署，同时也意味着公立医院实施全面预算管理势在必行。 医药卫生体制改革的逐步深化，如医疗机构耗材管理辦法的发布实施，公立医院医疗服务价格改革，财务监管制度的开展等，使公立医院的公益性得到了体现，同时也使医院运营压力加剧。公立医院作为政府举办的医疗服务主体，公益性的医疗价格收费与市场化的运营成本支出，使医院面临更大挑战，收入增加乏力，支出却在增速，促使医院通过建立预算管理控制体系带动管理变革，实现管理出效益。实施全面预算管理，可以将医院的关键问题融会贯通，用内控的方式提升医院的管理水平和运营效率。 二、公立医院实施全面预算管理的重要意义 全面预算管理是内部控制的一种方法，是兼具控制、激励、评价等功能于一体的管理机制，有利于综合贯彻单位战略目标，提升单位管理水平，强化单位内部控制。全面预算不等于预测，不等于财务计划，不是数据的堆砌和表格的罗列，它是指单位为了实现战略目标，对预
浅谈医院全面预算管理 随着医院对自身管理水平的不断提高，全面预算管理作为健全医院内部约束机制、规范医院财务管理的重要手段，正在逐步被引入到现代医院管理体系中来，它发挥的作用也日益凸显出来。但当下尚有一些医院不能全面系统的理解全面预算管理这个概念，大大削弱了全面预算管理在医院日常经营管理中的作用，使医院运营风险和财务风险大大增加。通过认真贯彻执行全面预算管理可以使医院的管理工作、经济工作产生一个质的飞跃，提升医院的综合竞争力。如何合理编制全面预算并使其在医院内部管理中发挥重要作用，是一个及其重要的问题。 标签：医院;管理;全面预算管理 Analysis of Hospital Comprehensive Budget Management WANG Jing-yu，WU Chong-yu Beijing Tiantan Hospital Affiliated to Capital Medical University，Beijing，100050 China [Abstract] With the ever-increasing requirement of hospitals for their own management levels，the comprehensive budget management，as an important means of improving the hospital inner restriction mechanism and standardizing the hospital financial management，is gradually introduced into the modern hospital management system，and its function is increasingly prominent，but at present，there are still some hospitals failing to understand this conception comprehensively and systematically，which greatly weakens the function of the comprehensive budget management in the hospital daily operational management and greatly increases the hospital operational risk and financial risk，and the implementation of comprehensive budget management can make the management work and economic work in the hospital generate an essential stride and improve the hospital general competitiveness，therefore，how to rationally make the comprehensive budget and make it play an important role in the hospital internal management become an important issue. [Key words] Hospital; Management; Comprehensive budget management 随着医院对自身管理水平的不断提高，全面预算管理作为健全医院内部约束机制、规范医院财务管理的重要手段，正在逐步被引入到现代医院管理体系中来，它发挥的作用也日益凸显出来。 1 现代医院管理中全面预算管理的作用 使医院资源利用效率得到提高，医院决策更加合理化。医院的各种经营活动
分析医院全面预算管理中的问题及其对策 发表时间：2016-10-09T15:25:26.370Z 来源：《系统医学》2016年12期作者：程赟 [导读] 本文介绍了对医院全面预算的认识，详细分析医院预算管理存在的主要问题，探讨完善医院全面预算管理的策略。 新疆博乐市兵团第五师医院 833400 【摘要】医院全面预算管理是医院根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划，是医院财务活动的基本依据，是实现财务目标管理的重要手段。医院预算管理是一项繁琐的工作，要做好全面预算管理，就要从医院预算管理现状和存在的问题出发，探索预算存在问题的原因和解决办法，建立符合实际的全面预算管理体系，并在实践中不断加以完善。本文介绍了对医院全面预算的认识，详细分析医院预算管理存在的主要问题，探讨完善医院全面预算管理的策略。 【关键词】全面预算管理；问题分析；对策 【中图分类号】R197.3 【文献标识码】A 【文章编号】2096-0867（2016）12-195-01 近年来，在新医改形势下，医院在经营过程中的不确定因素增多,高新技术加快发展，院执行全面预算管理势在必行。全面预算管理是医院的基础和重要组成部分，有利于保证收支平衡，防范财务危机，有利于改进、完善财务管理，有利于强化财务分析，便于绩效考核。[1]但是，医院全面预算管理中常会遇到各类新问题，必须给予客观分析，并给予有效对策，合理的安排支出，使医院积极稳妥地计划收入，加强医院的中、长期计划管理，使医院的竞争意识和管理意识大大提高，综合实力得到进一步提升。 1 实行医院全面预算管理概况 1.1全面预算管理是将医院的目标及其资源配置以预算形式加以量化, 对组织内部各部门、各单位的资源进行分配、控制、考核、评价，以便有效地组织和协调各种经济活动，促进经营目标得以实现的医院内部控制活动或过程。医院全面预算管理是医院管理内部管理控制的一种重要方法，它既是决策的具体化，又是控制运营活动的依据，在医院经营管理过程中起着重要的战略指导作用。 1.2 近年来，医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要,医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。[2]在执行国家医疗收费政策的前提下，如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担成为重要课题，因此医院实施全面预算管理制度就成为医院管理的重要选择。全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算，充分评估医院自身业务情况进行预算编制、执行、控制、考评，指导医院日常的经营管理活动，将医院自身的发展战略目标和规划予以量化，避免盲目扩大建设规模的错误倾向将医院有限的资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划的进行投放，以提高医院资源利用率。 2 医院全面预算管理存在的问题 2.1预算与医院战略目标联系不紧密 目前，大多数医院停留在传统模式上的预算管理，在编制年度预算时，只是财务部门按财政下发预算编制要求，结合上年财务数据按一定增减比例来编，只算准财政拨款的各个项目，而非立足于医院内部的管理和控制。缺乏配合，审批、申报环节不清晰，预算完成与否、完成的程度如何，与各部门、各科室及医院员工没有直接关系，因此影响了预算目标的实现。 2.2编制方法不科学 预算编制方法单一，缺乏对预算的执行控制和分析评估，普遍存在上年完成数+增长率的模式，既没有预计医院自身未来情况的变化，也没有考虑外部政策的变化及医疗市场动态，部分医院的财务预算流于形式，预算更多地表现为简单的计划与控制，导致预算精准度较差，缺乏科学性和适应性。 2.3 执行控制不严密 医院相关的预算法规和管理制度不太完善，部分医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为。有些医院在预算执行过程中没有定期将执行情况与预算指标进行对比分析，及时发现偏差，查找原因，采取必要措施，保证预算整体目标的顺利完成。[3]有些项目的设立和资金的投入随意性大，执行缺少刚性约束，或预算控制太死而缺乏灵活性。一些医院预算考评不落实，考评指标不健全，缺乏相应的奖惩措施，从而淡化了预算管理的目标，不利于预算管理的实施。 3完善医院全面预算管理的策略 3.1加强全面预算管理组织建设 首先，设立全面预算管理委员会，由院长及相关部门主任组成，负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期未评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整。其次，建立配套的管理制度。根据国家预算法、《事业单位财务规则》等一般性的法律规章，制定适合本院的全面预算管理制度，明确预算的要求以及药品、卫生材料物资购销、经费开支、非医疗性开支等的权限，做到各项具体事项有法可依，不断加强预算与医院战略目标联系。 3.2强化编制方法的科学性 医院可设立全面预算管理委员会，坚持以收定支，收支平衡，统筹兼顾的原则，负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期未评价经营效果,并审批预算期内对预算的重大调整。[4]同时，加强预算专职部门建设。由财务部门承担，直接隶属于全面预算管理委员会，确保预算机制的有效运行，避免预算的编制和执行相互脱节。 3.3加强全面预算控制管理 首先，完善全面预算管理制度。建立一套集预算编制、执行、分析、考核评价、奖惩为一体的内部控制制度，并根据医院发展不断更新和完善，使全面预算控制管理适应医院发展需要，避免脱节和滞后。其次，严格按预算管理。医院各部门在医疗活动及相关的各项活动要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动，适时实施必要的制约手段，把医院管理的方法策略全部融合于执行预算的过程中。相关领导不能根据个人意识对财务预算进行干预，更不能肆意以突发事件等借口为由将管理规定进行曲解。[5]同时，建立考评制度。对预算执行结果进行考核，从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，及时纠正预算偏差；对预算项目的社会效益、经济效益、技术指标等方面进行考核与评估，从中找出差距，总结经验，提高预算管理水平，同时也对今后的预算项目的申报审批提供依据。另外，导入