五大数据库建设现状分析Newly compiled on November 23, 2020
五大基础数据库建设现状
1、自然资源和空间地理基础数据库
该库是四大基础数据库中建设难度最低的，因为其中的信息收集相对容易，不涉及过多的部门利益分配等敏感问题。目前该库已基本建成，但真正投入使用的省市并不多。2012年5月31日，国家自然资源和地理空间基础信息库项目水利资源数据分中心数据整合改造合同验收和工程初步验收会在北京召开。国家自然资源和地理空间基础信息库项目是我国第一个开展建设的国家级信息库，由国家发展和改革委牵头，由11个部门和单位参加，水利部承担其中的水利资源数据分中心建设。该项目初步设计报告于2007年得到国家发展改革委员会的批复后正式实施，在水利部领导的高度重视和大力支持下，在发改委项目办的指导下，在水利资源数据分中心各参建单位的共同努力下，水利资源数据分中心建成了水文、水质、水资源、水利设施、土壤侵蚀、水能资源、农村水电、大型灌区等方面的8个专题信息库、90个专题信息产品、21个综合信息子库，完成了实用规范和管理办法的编制与试行工作，数据库管理系统已上线并稳定运行。2、人口基础数据库
人口基础信息库的主体包括公民身份号码、姓名、性别、民族、出生地等基本信息，还包括各部门业务系统在利用人口基本信息过程中产生的、其他部门存在共享需求的人口信息，实现互联互通和信息共享。人是任何社会中最基本的活动主体，现代社会中尤其强调以人为本。随着我国管理模式逐步向以人为本转变，人的基本信息在整个行政管理中越来越发挥重要作用。劳动就业、税收征管、个人信用、社会保障、人口普查、婚姻家庭、计划生育、打击犯罪等方方面面的工作无不与人口基础信息密切联系。
尽管我国的人口信息有一定的积累和基础，但由于没有从根本上重视它，对其作用认识不足，以至于人口信息系统分散，至今尚未建立覆盖全部人口、代码唯一的基础信息库。更为重要的是，人口信息多头采集，各人口信息库的完整性、准确性、及时性都不够，流动和死亡人口等信息采集困难，其应用也受到条块分割、互联不畅等问题的限制。此前频频被揭露的死人领工资、领养老金，死人吃低保，未婚无从证明、结婚离婚不能及时反映的现象，充分说明了我国人口信息共享方面的缺陷，也说明建立一套完整的覆盖全部人口、代码唯一的基础信息库的极端重要性。我国正在逐步建立的各项社会保障制度也使这个信息库的建立具有了十分的紧迫性。
基础信息共享既有必要性也有可行性。首先任何一个国家公共部门利用公共投资形成的信息资源，都应列入社会公共资源的范畴，其他公共部门根本不必也不应该利用公共投资进行重复建设。这既是公权力行使遵循精简、效率原则的要求，也是对纳税人负责、珍惜公共资源的体现。事实上，随着我国综合国力的增强和信息化水平的提高，建立一套完整精确的人口基础信息数据库是完全可能的。
3、法人单位基础数据库
2006年3月，国家信息化领导小组印发了《国家电子政务总体框架》（国信[2006]2号），对法人库建设提出了进一步的要求。3月29日，国信办召开专题会议了解法人库建设进展情况，并要求加快方案修订、论证、实施进度。
2007年4月29日，法人单位基础信息库项目领导小组召开了2007年第一次领导小组会议。会议在广泛收集各有关方面意见和建议的基础上，重点讨论了有关法人库建设的模式和思路。
2007年5月31日，召开了《法人单位基础信息库项目建议书》（修订稿）专家论证会。专家们一致认为《法人单位基础信息库项目建议书》（修订稿）总体建设原则可行，有利于进一步推进法人库项目的建设，并从不同的需求方面对项目建议书提出了中肯的建设性意见，对推进法人库项目的建设起到重要的指导作用。
2007年5月至7月，为落实法人单位基础信息库项目领导小组2007年第一次会议精神，法人单位基础信息库项目领导小组办公室组织有关人员，并聘请有关工程项目专业咨询人员，严格按照国家重点工程项目建议书的审批要求，在原项目建议书（2004年10月版）的基础上明确了修改内容，编制了《法人单位基础信息库项目建议书》（修订稿）。各共建单位以此为基础，经过广泛征求意见和需求分析，对项目建议书提出进一步修改和补充意见，为《法人单位基础信息库项目建议书》编制和报送起到积极的推进作用。目前，《法人单位基础信息库项目建议书》修订工作已经完成，准备进入项目立项审批流程。
法人单位基础信息库项目领导小组办公室在项目推进过程中，通过专家、共建单位和地方法人库筹建单位反应的情况，就项目建设中存在的问题和解决途径进行了广泛的调研和分析，形成“系统工程建设标准先行”理念，提出建立“法人单位基础信息库标准体系”的构想，并且，已经开始了“法人单位基础信息共享标准体系”建立的课题研究。
4、宏观经济基础数据库
通过该平台实现对宏观指标包括全区主要经济指标、地方财政收入、税收完成情况、金融机构信贷情况、各镇办主要经济指标等信息的展示。同时，实现统计部门的宏观经济数据与各局委提供的统计数据进行比对，从而最大程度的保证了统计数据的正确性。截至目前，宏观经济信息入库2068条，13319项，通过这些宏观指标的展示和分析，为区领导掌握全区的宏观经济情况提供了很好的决策服务作用。
5、非物质文化遗产资源数据库的建设据
伴随着国家和各级政府相关法令、措施的出台，非物质文化遗产资源数据库的建设已经成为国家和地方各级政府保护的重要途径与方式，国内已经初步建立起一批非物质文化遗产资源数据库。
通过对目前已初步建成的数据库的比较分析,从三个方面可以概括当前资源数据库建设和管理的现状
尽管全国各地都在尝试建设非物质文化资源数据库,但到目前为止,能够做到高效运行的数据库还非常少见,具备资源管理基础和管理信息系统数据库设计基础的团队,提供的研究成果较少。比较突出的只有文化部民族民间文艺发展中心李松主持的“中国记忆”资源数据库,文化部主管、中国艺术研究院主办的“中国非物质文化遗产数字博物馆”国家名录,陕西非物质文化遗产保护中心建设的“陕西非物质文化遗产数据库”,宜昌市非物质文化遗产保护中心建设的“年轮—非物质文化遗产资源数据库”等百虽然如此,但各种资源数据库的信息量都有限,并表现出较突出的不平衡性。另外,部分数据库还只是一个雏形,无法服务于
保护与传承的实际需要,形式意义明显大于其实质内容。由于各地资源分布情况迥异,相互之间又缺少协作与沟通,没有制定相对稳定的资源数据库元数据录人标准,其结果是,各地的资源数据库对同类或者相近资源的描述与评价出现了很大的差异性。有的数据库实现了对资源的二级或三级描述,有的数据库只有简单的一级描述,且语焉不详。这种描
述实际上并不能满足数据库资源建设的要求,更不能满足有关专家、文化工作者和广大群众的浏览、检索或研究的需要。此外,在部分地方的非物质文化遗产资源库的描述与评价体系中,还存在随意性的情况,甚至混淆了资源与素材的概念,没有充分尊重文化遗产资源概念与内
涵的相对稳定性。由于上述问题的存在,各地、各级的非物质文化遗产资源数据库在资源交换、资源共享、资源管理与研究等环节上,均无法应对目前非物质文化遗产资源保护的发展形势。
在非物质文化遗产资源保护的过程中,资源普查、田野调查、数据库建设与管理,实际上是一个系统工程,各个环节相互制约,互成因果。只有充分考虑每一个环节对于其他环节的影响,才有可能做到系统链的快速、有效运转,才能真正发挥数据库建设的意义。但是,目前的情形是,上述各个环节往往相互脱节。以普查工作为例,普查工作是整个业务流程的重要环节,它的成败决定整个保护工作的成败,它的质量决定着后期数据制作与服务的质量。
严格来说,普查工作应该在统一的资源管理理念指导下开展,自然形成资源数据库的基础数据。而目前全国正在进行的普查工作与资源管理,是完全脱节的,往往是在无序状态下完成的,存在主观性强、视角单一、反映事物较为片面、数据制作不规范等局限性,无法形成科学的数据库系统,无法全面反映非物质文化遗产知识体系。许多地方的普查工作不能顺利展开也与此有关。尽管许多地方曾收集到海量普查资料,但是对资源的描述结果千差万别,极为混乱,很难形成有序的数据库数据并有效管理与资源对应的图文声像素材,存储在录音带、录像带上的资料检索效率极其低下,逐步成为垃圾。这就造成了国家和地方人力、物力、财力的巨大浪费,并对保护工作产生了极为严重的负面影响。由此可见,在我国的非物质文化遗产保护工作已经走过一段路程并积累了相当经验之后,如何才能先于普查与名录申报,尽早确立行之有效、便于推广与普及的资源管理模式,并构建与之相匹配的资源数据库,已经成为一个刻不容缓的任务。
总体而言,上述种种问题与不足,根源在于缺少立足于现实、放眼未来的非物质文化遗产资源管理理念,以及建构在管理理念之上的现代管理模式。非物质文化遗产资源管理,特别是数据库的建设,本身是一个极为
企业或政府信息价值成功发挥的案例
1、沃尔玛集团
美国沃尔玛零售连锁集团像一个商业神话。在美国《财富》杂志公布了美国最大的500家公司最新排名榜,沃尔玛公司连续多年位居榜首。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理电子数据系统、
天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说,所有的成功
主要是建立在两个方面:
一是以提升顾客价值为目标,建立面向顾客的价值链管理；
二是利用信息技术整合优势资源,实现信息技术战略与零售业的整合
一、面向顾客的价值链管理
沃尔玛在激烈的市场竞争中快速发展,主要依靠两个看家本领:削减开支和薄利多销。几十年来,沃尔玛因给顾客带来经济实惠的折扣店、平价店而誉满美国。然而,就商家而言,使用“削减开支和薄利多销”的策略并非新鲜事,沃尔玛的独特优势究竟在哪里呢
而山姆·沃尔顿的回答则更为直接,“答案很简单:因为我们珍视每1美元的价值。我们的存在是为顾客提供价值,这意味着除了提供优质服务之外,我们还必须为他们省钱。”沃尔玛的低价,不是降低商品的质量;沃尔玛的增效,不以损害雇员为代价。他们靠调动
起所有员工的工作热情和聪明才智,靠改进管理和服务系统,最大限度地降低成本,提高效益,让顾客花出的每一分钱物有所值,这恐怕才是沃尔玛成功的真正秘诀。或者可以这么说,沃尔玛之所以能取得成功,就在于建立了以面向顾客的价值链管理。
二、信息化管理
在信息技术的支持下,沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。
在1985至1987年之间,沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统。该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输,全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。这一切的优势都来自于沃尔玛积极地应用最新的技术成果。通过采用最新的信息技术,员工可以更有效地做好工作,更好地做出决策以提高生产率和降低成本。
在沃尔玛的管理信息系统中,最重要的一环就是它的配送管理。20世纪90年代沃尔玛提出了新在沃尔玛的管理信息系统中,最重要的一环就是它的配送管理。20世纪90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论:集中管理的配送中心向各商店提供货源,而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系,大大降低了成本。加速了存货周转,形成了沃尔玛的核心竞争力。
应该看到,沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链,以先进的信息化技术为手段,以信息流为中心,带动物流和资金流的运动,通过整合全球供应链资源和全球用户资源,实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统,而被提高到战略的高度,不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。
2、海尔集团
海尔集团简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。海尔集团的发展可以概括为三个阶段：（一）名牌战略阶段-——用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。（二）多元化战略发展阶段——用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。（三）国际化战略阶段——以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。目前海尔集团正在飞速发展，逐步走出国门，创建出中国的世界品牌。
海尔的信息化
海尔集团一直重视信息化工作，1992年海尔集团成立时，就确定由直属于集团公司的规划发展中心兼管全集团的信息化规划与建设工作，成立了海尔集团信息中心，负责收集各类信息，兼管信息化的建设。1996年，海尔建立了集团网站；1998年在空调事业部实施ERP项目，建立海尔集团客户服务信息系统；2000年，成立海尔集团电子商务有限公司，开始开通B2B、B2C等电子商务平台，同时建立海尔的销售管理信息系统和物料采购管理系统；2001年，建立海外订单管理信息系统，商流CRM网站开通运行；2002年，建成三网合一应用的宽带广域网络。海尔集团的飞速发展，与其各个阶段的信息化工作是分不开的。海尔信息化是国家重点推广的全国企业信息化典型，海尔集团总裁杨绵绵曾谈到：“企业信息化以信息流为中心是一条出路。为什么一定要以信息流为中心是因为现在企业身处的环境是市场经济，市场经济就是企业必须到市场中参与竞争，竞争的核心要素是订单。如果没有订单，产品和市场需求很难一致，就有可能生产
出来的产品价值100元，卖出去的产品只值80元——产品并非市场需求的惟一出路是降价，降价导致的惟一结果是企业亏损，经营难以为继。现在，我们看到家电企业、上市公司大部分亏损，主要原因是计划经济的习惯还没有彻底改过来，许多陈旧的思维方式还没有彻底改过来。”作为国家重点推广的全国企业信息化典型，海尔信息化的地位举足轻重。在当地政府和海尔自身看来，信息化是海尔最重要、最成功的经验之一，是信息化帮助了海尔在行业竞争日趋激烈的今天赢得机会、赢得发展，并成功实现了从传统企业向现代企业的转变，造就了高速发展的海尔。
作为中国企业信息化的典型，海尔拥有非常现代的仓库，整个仓库有计算机管理，货物自动存取。进出货采用激光引导的无人运货车，上卸货用的是自动码垛机器人，该系统使得海尔的物流效率是其他同规模仓库的5倍。同时，海尔的采购也是通过计算机网络实现的。海尔通过公正，公开的招标方式向国内外供应商招标，如此可以得到最优的材料，同时使得采购过程更加透明，有效防止了暗箱操作。在产品开发中，海尔的计算机网络起到了主要的支撑作用。目前，海尔采用世界最先进的网络联合接力设计，平均每天开发个新产品，达到全国前列。
海尔信息化过程重要的环节是现代化物流的实现。在该过程中，海尔选择了SAP公司的ERP系统和BBP系统，即原料网上采购系统。由于海尔的产品每天要通过全球5万8千多个营销网点，销往世界上160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，面对如此巨大的交易量和物流配送，海尔决心打造起现代化的物流系统，由此开始了与SAP的合作。在经过对海尔近期的企业运行数据的大量收集、调查和分析的基础上，SAP与海尔找到了存在的最大瓶颈，即企业内部的物料管理和原材料采购等方面。根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部的MM（物料管理）模块和WM（仓库管理）模块的硬件实施。SAP于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同化电子解决方案的BBP（电子采购平台）项目。经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目已经初具规模，并于10月11日使系统下的MM、PP（生产计划与控制）、FI（财务管理）和BBP正式上线运营。至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。由于海尔物流管理系统的成功实施和完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显着的经济效益：采购成本大幅降低，仓储面积减少一半，降低库存资金约7亿元，库存资金周转日期从30天降低到了12天以下。
正如海尔的首席执行官张瑞敏在国家经贸委现场会上的讲话中所指出的那样，海尔信息化中成功的物流管理系统，可以用一流三网来概括。一流是指以订单信息流为中心；三网分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合之后的物流平台使得供应商和客户、企业内部信息网络这三网同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。通过的成功实施，海尔物流的一流三网的同步模式实现了四个目标：第一、为订单而采购，消灭库存。第二、通过整合内部资源、优化外部资源，使原来的2336家供应商优化到了840家，建立了更加强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。第三、实现了三个即时（JIT），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。第四、实现了与用户的零距离。目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到三天。同时，网上支付已达到总支付额的20%。管理信息系统的成功运用，使得海尔充满了强大的核心竞争力。
一个企业的成功就是是以最快的的速度去接近用户，以最快的速度满足用户的要求，而信息化恰恰就是帮助企业实现这一目标的。信息化使得企业更具竞争力，更快地
受到客户的欢迎，通过信息化，可以实现全球化，从而打造出国际品牌。无疑，社会的发展是无限的，信息化的发展也是永无止境的，海尔只是走出信息化成功的第一步，只有不断实现信息化的不断创新，企业才能在成功中立足。我们应该意识到运用信息技术来支持或体现企业竞争战略和企业计划，使企业获得或维持竞争优势，削弱对手的竞争优势。信息系统改变组织的目标,组织的经营管理,组织的产品和服务,组织与环境的关系,从而使组织领先于竞争者。信息系统甚至能改变组织的业务经营范围,把组织推向新的行为方式。从海尔的成功可以看出，信息系统对企业的发展和成败有至关重要的作用，企业是否能够利用先进的信息技术是企业适应市场和时代发展的重要标志。