家乐福海外扩张的成功之路
在全球零售业领域里，稳坐第二把交椅的家乐福与排行老大的沃尔玛，既是一对难兄难弟，也是一对商场仇敌。它们诞生时间仅差1年，沃尔玛成立于1962年，家乐福则是1963年降临，但它们成长的环境却不相同。俗话说“不是冤家不碰头”，在抢占国际市场过程中，家乐福却始终走在沃尔玛前面一步。但它们在同一个国家里，又经常为争夺地盘发生磨擦，有时双方都得付出很大的代价，但最终又能同时并存。比较而言，因为国情不同，家乐福的发展壮大比沃尔玛更为艰难。
政府压制下的家乐福
就法国政府的规定而言，凡是营业面积超过2500平方米，以销售食品为主的自选市场都为大型超市。自1963年家乐福集团在巴黎郊区建立法国首家大型超市以来，大型超市在法国的发展极其迅速，目前其数量达到1071家，营业面积增至580万平方米，平均每10万人拥有1.6个大型超市，数量之多，密度之大在欧洲名列第一。法国超市的特点是：不设在市中心的繁华地带，而是设在城市环线以外；没有华丽气派的建筑，而是一种棚式简易的自选商场；超市以商品齐全、价格低廉而吸引顾客。
但是，法国大型超市的剧增产生了消极的后果：冲击了势单力薄的中小型企业，如食品、面包、肉类百货商店等。比如说，在大型超市的冲击下，法国的面包店已从战后的5万家减少到现在的3万来家，法国中小商业就业人数也从1980年的21.7万人猛跌到1994年的8.4万人。这一结果引起了中小商业和企业家们的强烈批评和不满。于是，为保护中小零售商和中小企业，提高就业率，法国政府决定限制大型超市在国内的发展。
1995年，大型超市猛增的问题吵进了国会，总统希拉克猛烈批评大型超市在销售、平衡等方面造成的极其肖极的后果，列数大型超市的罪状是“完全不符合城市规划”，“造成市区和农村的商业网点减少”，扼杀了就业，扼杀了市中心的中小商业等等。1996年3月，由政府提出的限制大型超市的两项法案在内阁会议上获得通过。在这两项法案中，一是修改《竞争法》，限制大型超市以压低进货价格的方式廉价销售，对这类行为的罚款额由原来的10万法郎增加到50万法郎，以此打击不公平竞争；二是《城市商业规划》草案中，规定面积
在300平方米以上的商店开业必须申请，必须由地方议员、消费者和中小商业代表组成的委员会审批。这些措施都是为了限制大型超市在国内的发展。
正是在国内的种种压制下，家乐福集团开始改变经营战略和方向，将经营重点转向国外。
开拓者贝尔纳
一个企业集团的成功与否，关键取决于领导这个企业集团的第一把手。家乐福集团董事长达尼埃尔。贝尔纳被人们称为“开拓者”是当之无愧的。
贝尔纳正是大型超市在国内受到压制的1992年从他的前任手中接过家乐福公司的领导权的。今年55岁的贝尔纳从法国高等商业学校毕业后进入商界，在加盟家乐福之前，他曾负责德国零售商麦德龙公司进入中欧的业务。尽管他的经营才干在行业内越来越为人所知，但他却不愿抛头露面，宁愿作一名无名英雄。大概正是他这种踏实的作风，贝尔纳才被他的前任看中，在危难之时受命于他。
无论是在法国还是在外国，无论是在国家政府官员还是在他手下的职工面前，贝尔纳使用的都是同一种工作方法——说服力。他认为公司的法宝就是凝聚力。他说，“只有团结，都能出重拳”。他主张说服人而不是笼络人。他不因循守旧，而是很善于向别人陈述自己的想法。例如他刚一接手家乐福时，无论政府内阁还是国会，只要讨论有关零售业发展问题时，他就去游说，为维护法国的大规模销售业说情。
贝尔纳认为，规模经济和信息化的出现要有一种新型的运转方式。于是他采用了一种工业逻辑，即实行集中销售，建立新的后勤体制，在公司内部全部实现信息化，其结果终于使家乐福从“一种手工业变成了一种真正的工业。”
当如今的家乐福发展成为一个跨国公司，贝尔纳才松了一口气地说：“要把一个公司变成一个全球化的集团真是一个重大的挑战。”他接手家乐福后，采取了两项经营战略：一是与旧的经营方式彻底决裂；二是将家乐福推向全球。
抢占中国市场
家乐福是于1994年踏上中国领土的。在中国的6年间，它的销售业务真可谓蒸蒸日上，到去年为止，在中国的年销售额已达到80亿元人发币。
家乐福为何能够在中国发展得这样快呢？最大的原因是对市场的深入调查研究与真诚的合作精神。据法国的《费加罗报》报道，家乐福进入中国市场前，进行了大量的第一手调查。它的调查报告说，中国是具有全球最大消费潜力的、令人向往的市场。在中国拥有13亿人口，仅超过200万人口的大城市就有16座。改革开放后，随着生活水平的提高，“人们已经开始通过消费来体现生活的方式的选择，这已成为不可逆转的潮流。”
报告认为：“中国最高收入阶层的消费结构和法国60年代的时候差不多。”而最大的消费群体却是新生的中产阶层，这类消费群体在中国大约有1.5亿左右，年收入在1500到3000美元之间。“30岁以下的人占中国人口的53%，所以很容易推出新产品，但是也很难留住顾客。”所以，家乐福集团始终把目标瞄准中国新生的中产阶级。
上海历来是外国商人争夺的重要城市。家乐福的调查报告说，上海大约有1300万人口，居民的平均收入名列全国第一，仅消费者就有65万，消费群体占当地居民5%.上海人对进口产品非常感兴趣。所以家乐福作为法国进入中国市场的开路先锋，首先踏进了上海。它在上海的一家超市曾创下了每天购物者达2.5万人次的世界纪录。据测算，这些消费者平均购物额在50－70法郎之间，也就是说，它一天的销售额为150万法郎，远远超过它在法国的任何一家超市日均销售额。
报告还认为，在中国发展的不利因素是中国的情况非常复杂。如手续方面的困难。要在中国开一家超市至少要领取24项许可证，还必须克服计划经济体制遗留下来的销售结构。“中国拥有13亿人口，可没有13亿消费者。因为中国人的消费习惯和品味同欧洲的情况一样复杂多变，要留住顾客是很难的。”所以在中国做生意一定要有决心和耐心。
现在，法国的超市集团在中国正展开激烈的争夺战。在家乐福的带领下，法国的Auchan超市集团和Continet超市集团都开始在北京和上海等大城市争夺市场，形成了“三个火枪手”开战的局面。这3家超市集团在中国分部负责人的办公室的墙上，都挂着同样一张中国各大城市的地图，上面都插满了红色的
图钉，而这些红色的图钉又都插在同样的地方。如家乐福在上海市地图上就插了24个图钉，每个图钉所在的地方，就意味着他们要在那里开一家超市。Contine t超市集团1999年底在北京开了一家超市，而家乐福马上就予以反击，跟着就在北京又开设了一家超市。
据法国《费加罗报》报道，家乐福集团的一位负责人说，它将在中国全境开设2000家超市。而另一家超市集团较劲地反击说：“法国有600至700家面积超过1万平方米的超市，如果将法国的情况与中国人口相比，中国该有1万家超市可以去占领！”
家乐福集团为了加强与中国的合作，扩大它在国内外的影响，去年，它邀请了100家法国企业到中国举办了为期1周的北京国际食品博览会。在此之前，家乐福集团主要负责人和驻中国的销售负责人在法国作了大量宣传工作，通过家乐福在中国发展的历程、体会和经验，动员法国企业到中国去发展商机。
早在1997年，也是由家乐福出面挑头，在巴西和阿根廷举办过同样的食品博览会，当时有85家法国企业应邀参展，其中有66家企业与当地企业签署了合同。家乐福集团总裁贝尔纳希望通过这种方式，不仅加强同法国和外国中小企业的关系，还为双方的企业获得开发市场的契机。
改革经营模式
集中采购和集中销售——这是新世纪发展起来的一种新零售战略。过去，家乐福在全球的零售网点都是以所在国或所在城市为主体进行独立采购、销售。这样的结果是商品流通时段慢，不易掌握库存量，经常发生库存量不足或库存积压现象，既影响销售额又占用了大量资金。
从前年开始，家乐福集团建立了一个将它的全球供应商连接起来的互联网站。这家互联网站把它在全球的5万家供应商组织到一个平台上，由于互联网有强大的收集和传播数据的能力以使家乐福的市场价格变得透明了。随着每个采购员的办公桌上添置了个人电脑，商业接触的规则正在发生变化。
贝尔纳在新世纪里又推出一项经营改革方案：将超市的面貌大变样。家乐福从创建之初以来的30多年里，超市的布局形式一直是大棚式建筑物。这种形式的优点是投资少，机动性大；但缺点是顾客需要推着购物车将整个超市走
遍，才能买齐自己所需商品。新的超市形式是将同一种类型的商品集中摆放，使顾客有一种走入专卖店的感觉。例如在体育用品货区，顾客可以在同一处买到运动衣，运动短裤以及足球和钉子鞋，不需像现在这样至少要跑3到4个货架区才能购全所需物品。家乐福集团计划在3年之内完成对所有的超市的改造。
贝尔纳说，在5年之后，“我们将更新超级市场的概念。顾客将会感觉到很大的变化，我们除了在价格方面会继续得到优惠的享受之外，还会享受到服务态度好、装饰好、环境舒适、货物更丰富、拥有‘休息厅’的超市里去购物。”
以全球为家
由于家乐福配备有最先进的销售技术，能够及时捕捉商品销售信息，自动记录库存减少的商品，合理筹划商品供应，及时发现新的卖点，所以它对顾客的需求反应也非常迅速。家乐福无论是在我国内地，还是在我国的台湾省，其业务都在日益发展。
在泰国，家乐福抢夺仓储大型超市的同时，又开始争夺泰国的露天市场。泰国的露天市场原本是土生土长泰国零售商的天地，后被欧洲势力强大的商业集团抢滩了。难怪泰国商家无可奈何的说：“谁叫我们技不如人呢！”
除中国外，家乐福集团在泰国、韩国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚等国家开设了近60家超市。去年12月8日，家乐福超市在日本的第一家分店在千叶县幕张区开张，吸引了不少日本顾客。日本物流业市场十分封闭，外国业者要叩开其大门是非常不易的。但在亚洲金融危机爆发之后，日本国内业者为图存自救，纷纷进行裁员及关店等企业重整之举，这时家乐福乘虚而入，终于打开了日本市场。
沃尔玛战略分析 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。下面，我将对沃尔玛采取的战略进行分析。 一.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 二.公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.The general environment (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。(2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)社会文化环境
合肥工业大学 信息系统分析与设计课程设计 学院：管理学院 专业：信息管理与信息系统 组长：刘桂兰（20084824） 组员：李东（20084817） 张越（20084822） 刘盛（20084848） 2011年12月
目录 一、开发背景 (3) 1.1目前中国连锁超市的物流配送的显著特征 (3) 1.2从连锁超市物流配送现状看存在的问题 (3) 二、系统分析 (4) 2.1开发目标 (4) 2.2建立物流配送系统的必要性 (4) 2.3系统开发的可行性分析 (5) 三、需求分析 (6) 3.1系统目标 (6) 3.2主要功能 (6) 3.3业务流程分析 (7) 3.4数据流程图 (8) 3.5数据字典卡片 (10) 3.6处理逻辑描述 (17) 四、系统设计 (18) 4.1功能结构图 (18) 4.2输入、输出设计 (18) 4.3代码设计 (22) 五、系统实施 (32) 六、心得体会 (36)
一、开发背景 1.1目前中国连锁超市的物流配送的显著特征 1）自建配送中心偏多，自营配送模式占主导 我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。 2）商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意 零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。 3）统一配送率低，运作难度高，传统物流资源难以适应 零售业连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素(如促销)影响较大，造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。同时，目前零售业连锁超市，统一配送率低，缺乏高效率的物流配送，导致物流成本高，商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高。运作难度的增大，使传统的以单一运输和仓储为主业的物流企业难以适应。 1.2从连锁超市物流配送现状看存在的问题 针对我国连锁超市的现状，可以将我国连锁超市存在的问题归结为以下几点：1）对物流配送认识存在误区 一些企业对于物流配送认识肤浅,视之为简单的“配货”和“送货”,没有真正形成以客户为中心的服务理念。事实上连锁经营超市的统一配送是其核心竞争力的重要组成部分,配送作为企业内部上通下联的节点,是企业提高效率、降低成本的重要因素,配送效率的高低将直接影响到连锁经营超市的经营效益。 2）配送中心的配送比率低,配送成本高 目前除了一些大型、知名企业外,大多数连锁经营超市的配送比率较低,即时配送率更低,配送的差错率和残损率也较高,这些问题对于超市中销售比重日渐增加的生鲜食品和其他快
沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析组员： 班级： 指导老师： 日期：2013年06月05日
目录 一、提要: (1) 二、关键词: (1) 三、正文： (1) 1.选址布局策略对比 (1) 2.物流配送策略对比 (2) 3.供应链策略对比 (2) 4.定价策略对比 (3) 5.赢利模式对比 (5) 6.市场扩策略对比 (6) 7.管理模式对比 (8) 四、启示： (8) 五、结束： (9)
一、提要: 沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。本文比较了两个零售巨头在中国市场竞争战略的差异, 分析了两者在中国市场的竞争态势。 二、关键词: 沃尔玛家乐福零售竞争战略 三、正文： 作为世界两大零售业巨头,沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。虽然家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛,但是自1995年进入中国大陆市场以来,在扩速度、影响力、收益方面均超越了沃尔玛。究其原因与两大零售巨头在中国市场的经营战略密切相关。 剖析比较沃尔玛和家乐福在中国市场的竞争战略,对于我们正确认识跨国零售巨头有着重要的意义。 对于沃尔玛和家乐福在中国竞争战略的比较,我们将从下述几方面展开。 1.选址布局策略对比 差异点： 沃尔玛：1、从连锁发展计划出发， 沃尔玛设立门店要从发展战略出发，通盘考虑连锁发展计划，以防设店选址太过分散。沃尔玛门店分布有长远规划，并且具有一定的集中度，这有利于总部实行更加精细科学的管理，节省人力、物力、财力，而且每一个门店的设立都为整个企业的发展战略服务。 2、选择城郊结合处 经济发达、居民生活水平较高的城市是零售商店的首选地。因为在这些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。有研究报告指出，有沃尔玛折扣店的小镇，一般比没有折扣店的小镇经济更发达。在这样的城镇中沃尔玛会保证自己有充足的客源。 沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于选择繁荣城市的城郊结合处，在取得土地后自建物业。缺点是发展缓慢且前期投入大，从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间；优点是由于拥有土地所有权，一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。家乐福：1、抢占一线城市市中心 在进入中国市场以后的10年发展过程中,家乐福一直注重抢占一线城市市中心的繁华商圈,在华北、华东经济发达地区店铺最为集中;而沃尔玛则由于多方面的原因，在相当长时间里,仅将店址局限在、、等华南城市,直至2001年起才逐步走向、、等城市。但是,在经济相当发达的华东地区开店极少。 2、繁华商业旺地 家乐福的开店选址就更适应当前中国城市居民的购物活动规律，进入中国十年多，一直选择落脚于繁华商业旺地，如在，家乐福落户在人气很旺的解放碑和观音桥，所以客流量非常
家乐福的经典营销 导读：台湾、香港、澳门等地区的企业营销之路，肯定是中国大陆企业学习营销最合适的范本。 1993年6月，家乐福亚洲地区新上任的首席执行官吉赫.克拉克离开台湾前往香港，他在思考着家乐福在亚洲的首次运作。在台湾，他是从无到有打拼出来的，目前已经开出5家分店，两家大商场将在12月开始对外营业。他的经营方式令人满意，但竞争剧烈。回想这6年的经历，克拉克不由得陷入沉思：面临来自己经营多年的零售商如麦克罗公司，以及来自美国、欧洲和本地新进入市场企业越来越激烈的机关内政，家乐福能不能继续获得成功？他是不是早就该采取完全不同的策略？他在台湾的经验是否能够应用到亚洲其他地区？ 1986年夏天，吉赫.克拉克被派往新兴的台湾市场进行考察。他对杰科斯.福尼尔(家乐福的创始人和董事长)和他的合伙人丹尼斯及杰科斯.德弗瑞所知甚少，他们认定台湾岛具有巨大潜力。 克拉克是读商科出身的，开始时他在法国一家新闻杂志《L-快报》做审计。1971年进入家乐福之后他担任过仓储部经理(6年)、为公司总部制定 5-10年发展计划，然后在波尔多担任地区经理(5年)。 克拉克在两位部门经理的陪同之下，在台湾进行了长达1个半月的可行性研究。他按照家乐福评估新市场的标准，分析了当地的条件。
进入市场的有利因素包括：当地零售业还在起步阶段、对外国投资的开放、政治的稳定和通货膨胀率很低，不利因素则包罗：法律环境不佳以及语言障碍。 克拉克收集了有关人口、人均GNP增长率、公路网、汽车普及率等，尽管收获数据往往并不可靠。克拉克相信，2千万人口足以支持多家商店的发展，虽然食品消费的加工程度很低，但人均GNP(4千美圆)意味着增长潜力非常大。关键的汽车普及率标准较低，但摩托车和助动车却数量众多。克拉克还考察了房地产价格，他对当地竞争企业可能的价格差异及付款条件进行了评估，从中归纳出收益和现金流量预测。 粗粗一看，其他国家提供着非常优秀的条件，但是，中国香港和新加坡面积太小，太城市化，不利于家乐福的施展；韩国的人均GNP 比较低，日本看来已经对外国零售商关上了大门，很难作为企业实施进入亚洲战略的第一个国家。 尽管进入海外市场不免带有不确定性，但克拉克对台湾颇有好感。他于1986年10月向公司的管理执行委员会就他的研究作了汇报。1个月之后，克拉克被任命为家乐福在台湾发展项目的总管。 合伙经营：普瑞斯-家乐福公司 从1987年2月开始，克拉克在台北安下身，他的第一个任务是到一家当地的合伙企业。家乐福的管理人员相信，像台湾那样的新地
摘要:成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。在竞争激烈的零售业，消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内取得了巨大的成功。它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。运用“五力模型”分析家乐福所面临的竞争环境,结合家乐福经营管理实践的分析来总结其获得巨大成功的主要因素。 关键词：家乐福；五力模型；PEST分析法
目录 一、家乐福概况 (2) 重大历史事件 (2) 二、环境分析 (2) 1.外部环境分析 (2) 2、行业分析 (3) 三、战略分析 (5) （一）、大规模降低成本 (5) （二）、跨国经营降低风险 (5) （三）、超低价格 (5) （四）、本土化 (6) （五）、目标导向策略 (6) （六）、全球连锁降低企业运营成本，提高运营效率 (6) （七）、后台毛利加前台毛利为持续高盈利和开店提供保证 (6) 四、核心竞争力 (6) （一）选址布局 (7) （二）物流配送策略 (7) （三）供应链策略 (7) （四）定价策略 (7) （六）管理模式 (8) 参考文献 (10)
一、家乐福概况 简介：家乐福（Carrefour）成立于1959年，家乐福成立于1959年，由傅立叶和德福雷家族创建,是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。 1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。 目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。 重大历史事件 1959年由傅立叶和德福雷家族创建 1963年首创大卖场（Hypermarket） 1970年巴黎上市 1989年首次在亚洲开业（中国台湾） 1995年在中国大陆首开大卖场 1999年成为欧洲食品零售的巨人 2001年成为最国际化的零售企业 2004年在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商 2005年宣布改变公司管理结构 二、环境分析 1.外部环境分析 （1）政治要素：先阶段中国致力于社会主义和谐社会的构建，且不断完善法律
家乐福与沃尔玛的企业战略目标的设置和企业文化的构建的异同 旅专11-1 龙丽琼201105000150 一、不同点 家乐福沃尔玛 一、企业使命 家乐福坚持自由、责任、分享、尊重、正直、信守承诺、团结的企业价值观，专注于为顾客提供优质的服务及售后服务，履行其核心使命——“在每一个市场中成为现代零售业的楷模”。 二、企业经营理念 一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购、免费停车。 三、企业顾客服务理念 “开心购物每一天”，为顾客提供优质服务和售后服务，价格违背服务主旨的，返还“五倍差价”。 四、家乐福企业战略 ●选址布局 家乐福——一线城市市中心的繁华商圈，且在北、华东经济发达地区店铺最为集中； ●市场定位 家乐福———工薪收入的大众消费群体，将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费 ●与供应商关系 家乐福向供应商收取各种费用，同时在进货上采取一定的政策，吞吃供应商的流动资金；家乐福给经销商以回报，在压下货品供应价格的同时提高一次采购量。因此很多供货商为了实现规模效一、企业使命 沃尔玛始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。二、企业宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。 三、企业哲学 1、企业文化的核心价值观。“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”。 2、坚持以人为本。公仆领导、激励员工、上下沟通和信息共享。 3、创造轻松氛围。 4、真诚回报社会。生态商店、慷慨捐赠公益事业和关心教育事业。 四、沃尔玛企业战略 ●选址布局 沃尔玛——偏居华南一隅。沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。 ●市场定位 沃尔玛——中高收入消费群体，多将超市建在市郊。尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。 ●与供应商关系 沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，
家乐福超市经营策略 法国家乐福集团董事长兼首席执行官：xxx 中国连锁经营协会会长：xxx 国内连锁企业代表：xxx xx xxx 主持人：观众朋友们大家好！欢迎参与《对话》节目，如今在大街小巷连锁超市随处可见。这些超市在给老百姓提供方便、快捷、实惠的同时。甚至也在一定程度上，改变着人们的生活，人们的消费习惯，连锁超市在中国方兴未艾。国际巨头和本土企业各个摩拳擦掌，竞争已经全面展开。虽然胜负还未定论。今天我们请到了全国第二大连锁超市集团家乐福的全球总裁xxx先生，和我们现场的嘉宾和观众朋友们一块探讨连锁超市企业的成功之路。现在我们掌声有请xxx先生！ 主持人：您好！请坐！xxx先生能说中文吗？ xxx：我只会一点，像你好、谢谢、好球！ 主持人：xxx先生知道Carrefour被翻译成中文的家乐福。这三个中文的字，是什么意思吗？ xxx：我想是所有家庭都幸福的意思，准确地说法是。 主持人：您在超市里面购物的时候，从哪个地方能够体验到快乐、幸福？ xxx：当然了，我自己就是家乐福的非常好的顾客。我不仅去家乐福，而也去我的竞争对手那里去。商店也不仅是你买东西的场所，也是你的生活场所，是你每日的需求，所以必须为你带来快乐。到商店购物就像你去看演出，我们每天都要演出，顾客每天评价你，因此最好的方式是每天你自己去购物，检查你的店。 主持人：我们拍了一段短片。在家乐福，中国的家乐福购物的时候的一些具体的体验，我们看一看，在中国的家乐福购物，会有哪些具体的经历，好不好？ 主持人：我想所谓的服务质量，可能会体现在这些比较细枝末节的地方。比如说我们在家乐福，可能找卫生间是一个比较麻烦的事情。家乐福的面积特别大，如果走到最里面的话，突然发现要上卫生间，就必须得走出来，如果买了东西还得先去结账，结账以后再走到二楼，发现了卫生间。那您觉得中国的家乐福的卫生间，应该放在什么地方比较合适？
家乐福战略分析 一、家乐福的外部环境战略分析 家乐福落户于顺庆区北湖广场，项目建筑面积达到1.5万平方米，营业面积将达到7000多平方米。其中一半面积作办公区、停车场、空调机房和库房. (一)我们用SWOT分析家乐福的 内部条件外部环境 S(+)优势W(-)劣势O(+)机遇T(-)威胁 S: 经营管理全面本土化战略， 人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。 采购本土化：(1)合理压缩了采购过程成本；(2)降低了采购渠道的管理成本；(3)增加了供应商之间的竞争力度
操作本土化;店长具有很大的权利，授权充分。不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。 经营模式：高额进场费+赞助费+竭力压低进货价格。符合中国的经济市场环境。中小型企业居多，缺乏与零售业巨头的议价能力。 W： (1)与中央政府关系不佳 (2)由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。 (3)与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。 O： (1)中国入世，限制放开。 (2)比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会 (3)零售业高级人才的增多。 (4)退出日本市场，集中资源主攻中国。 T： (1)政策环境。
(2)最大的敌人沃尔码 (3)广大中国本土零售业（合作还是竞争？） （二）家乐福南充店对南充零售业业态的影响： 家乐福是世界500强企业是全球第二大零售商。他的成功经验就取决于有完善的供货渠道、优良的服务、大气时尚的卖场、和品种齐全价格低廉的商品。家乐福南充店的开张势必将对南充市的零售业是一次大的冲击；特别是对现有的两家大型专业超市好又多和优马特来说是次严峻的考验。 (三)家乐福在经营过程中始终坚持实施以下几大战略： 1,超大规模策略 只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大繁多。有食品、食品材料、日用杂货等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。
某某学校 课程名称：跨国公司经营与管理 任课教师： 学期： 班级： 姓名： 学号：
关于家乐福和沃尔玛在华经营分析随着中国市场的不断开发，经济的持续快速增长，中国的零售市场已经成为众多外资零售商关注的焦点，使得中国零售业成为世界上竞争最为激烈的市场。而零售业主要有三种经营业态引领市场：大型超市，超市，以及折扣店。而沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。服务业跨国公司进入中国市场的模式服务业跨国公司和制造业一样 , 在对外直接投资过程中,东道国市场的进入模式一般有如下几种: 绿地投资、并购、非股权安排和战略联盟等。服务业跨国公司进入我国市场一般采取绿地投资的方式,这在零售业和银行业尤为明显。家乐福在墨西哥采取的是和墨西哥最大的零售商西弗拉组建合资企业的形式进入的。对于欧洲这种成熟的市场，采取的是并购这种比较保险的进入方式。而在1995年在北京建立第一家创益佳门店开始，家乐福就深深扎根于中国这片土地。而家乐福“为了一刻钟的提前，也要第一个到达”采取迅速扩张，形成规模优势。在很多个地区开启了连锁零售大卖场，固定地占据了我国的部分一线城市和二线经济较发达的城市市场。从沃尔玛的扩张历史来看，沃尔玛主要采取过并购和绿地投资这两种进入方式。而沃尔玛中国 2009 年开店速度提升40% 以上，开店数近 50 家，进入历史开店高峰期，经营业绩节节攀升。统计显示，截止到 2009 年末，只统计在中国大陆范围，沃尔玛就以每年增加 50 家新店的速度，使专卖店数量迅速增加至 180多家，超过家乐福的 156 家。在外资品牌排名中，台资企业大润发首次在销售额上超越家乐福，同时家乐福的门店数量也开始落后于沃尔玛，跌入“老三”的位置。其经营活动符合以下： 一、所有权优势 家乐福和沃尔玛经营管理中服务质量优势：家乐福：1.以商品的高流转率进行商品的选择；2.具体的营运管理；3.低廉的价格；4.卓越的顾客服务； 5.舒适的购物环境； 6.为大众消费者提供日常生活所需的各类消费品； 7.商场实行自助式服务；8免费停车；9.高效率购物等一系列服务。而沃尔玛企业文化的精髓和核心是萨姆·沃尔顿总结的三条原则，即“顾客就是上帝”“尊重每一个顾客”和“每天追求卓越”。沃尔玛要求每位员工对 3 米
沃尔玛与家乐福选址比较 小组成员：金融131 李伟韬杜南慧邓雨方莹罗彦子 选址是连锁经营企业的首要因素，连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、专业化的前提条件和基础。在这里，我们选择了连云港两家最具有代表性的连锁经营企业进行比较，分析，评价。一家是沃尔玛，另一家是家乐福。 一、对地址的要求 沃尔玛：经济发达、居民生活水平较高的城市。因为在这些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。但一般沃尔玛不会把店址选在市中心，而是选在开发区。 家乐福：开在十字路口。十字路口成为家乐福选址的第一准则。同时还要交通方便，满足私家车、公交车、地铁、轻轨等各种交通要素的通达。这里人口密度要相对集中；附近要有两条马路的交叉口，其一为主干道。 二、对建筑的要求 沃尔玛： 1、物业纵深在50米以上为佳，原则上不能低于40米，临街面不低于70米。 2、层高不低于5米，对于期楼的层高要求不低于6米，净高在米以上。 3、楼板承重在800KG/平方米以上，对期楼的要求在1000KG/平方米以上。 4、柱距间要求9米以上，原则上不能低于8米。 5、正门至少提供2个主出入口，免费外立面广告至少3个。 6、每层有电动扶梯相连，地下车库与商场之间有竖向交通连接。
家乐福： 1、卖场净高不小于米，后仓净高不小于9米。 2、楼板载荷：卖场800公斤/平方米，后仓1200公斤/平方米。 3、卸货区：考虑2或3辆35吨集卡和3辆小卡车满载重量及会车空间。 4、货梯：2部5吨货梯。 5、发电机容量：2400—3200KVA。 6、建筑物长宽比例：10：7 或10：6。 7、建筑占地面积：15000平方米以上。 三、对停车场的要求 沃尔玛： 1、至少提供300个以上地上或地下的顾客免费停车位。 2、必须为供应商提供20个以上的免费货车停车位。 3、如商场在社区边缘，需做到社区居民和商场客流分开，同时为商场供货车辆提供物流专用场地。 家乐福： 1、免费机动车停车位：不少于500辆。 2、非机动车停车位：约1000辆 3、送货车进出线路及卸货区、购物私车进出线路与小区的交通及外部各方向的进出机动车交通合理布局。 四、租期要求
一、公司简介 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 二、企业的远景与使命 （一）企业的远景 我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。
我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模，并带给 ·我们的顾客 在每一个国家、每一种业态，在最好的商品选择中提供最优的价格。 ·我们的员工 提供一份有前景的工作和激励性的报酬，并以此使员工在相互信任的氛围中充分发挥自我能力，并提升自我。 ·我们的股东 提供持续的投资回报，并保证我们多元化及全球化的成长前景。 ·我们的合作伙伴、特许经营店或分公司 拥有领先的业态和品牌，专业的市场和销售知识，采购能力和不断进步的技术。 ·我们的供应商
提供市场、顾客信息，及在平等与互惠的关系中为完善产品进行的合作 ·全国性和当地社区 作为有责任感的经济成员和企业公民，积极参与社区的活动。 （二）企业使命 我们有爱心。我们关爱顾客和消费者，时时刻刻关注他们的需求，我们对顾客热情，亲切，细心。欢迎顾客光临并满足他们的需求。 我们积极向上，我们用活力，热情和创新思维去迎接每一个挑战。我们让顾客和消费者的生活更加丰富多彩。为了他们，为了我们的员工，和其他所有人，我们要做到最好，今天和永远。 家乐福的价值观：
沃尔玛与家乐福选址异同点 沃尔玛超市选址： 一、对商圈的要求 1、在项目1.5公里范围内人口达到10万以上为佳，2公里范围内常住人口可达到12-15万人； 2、须临近城市交通主干道，至少双向四车道，且无绿化带，立交桥，河流，山川等明显阻隔为佳； 3、商圈内人口年龄结构以中青年为主，收入水平不低于当地平均水平； 4、项目周边人口畅旺，道路与项目衔接性比较顺畅，车辆可以顺畅的进出停车场； 5、核心商圈内（距项目1.5公里）无经营面积超过5000平方米的同类业态为佳。 二、对物业的要求 1、物业纵深在50米以上为佳，原则上不能低于40米，临街面不低于70米； 2、层高不低于5米，对于期楼的层高要求不低于6米净高在4.5米以上（空调排风口至地板的距离）； 3、楼板承重在800KG/平方米以上，对期楼的要求在1000KG/平方米以上； 4、柱距间要求9米以上，原则上不能低于8米； 5、正门至少提供2个主出入口，免费外立面广告至少3个； 6、每层有电动扶梯相连，地下车库与商场之间有竖向交通连接； 7、商场要求有一定面积的广场。 三、对停车场的要求 1、至少提供300个以上地上或地下的顾客免费停车位； 2、必须为供应商提供20个以上的免费货车停车位； 3、如商场在社区边缘需做到社区居民和商场客流分开，同时为商场供货车辆提供物流专用场地，40尺货柜车转弯半径18米。 家乐福超市的选址： a.地理位置要求：开在十字路口。Carrefour（法文，意为十字路口），其第一家店是１９６３年开在巴黎南郊一个小镇的十字路口，生意异常火爆。十字路口成为家乐福选址的第一准则。同时还要交通方便，满足私家车、公交车、地铁、轻轨等各种交通要素的通达。这里人口密度要相对集中；附近要有两条马路的交叉口，其一为主干道。该区域还要具备相当面积的停车场，比如在北京至少要求600个以上的停车位，非机动车停车场地2000平方米以上，免费提供家乐福公司及顾客使用。 b.建筑要求：占地面积15000平方米以上，且最多不超过两层，总建筑面积2万－4万平方米。建筑物长宽比例10：7或10：6。 c.3-3公里商圈半径：这是家乐福在西方选址的标准。在国内一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。 d.灵活适应当地的特点：家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一二层或地下一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这种灵活选址原则，同时增强了家乐福在同类商业的竞争优势。 e.租期要求：家乐福能够承受的租金较低，而且一般签订长期的租赁合同（通常是20年－30年）。 f.外聘公司进行市场调查：一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司
家乐福危机公关带来的启示 频繁以家乐福为核心爆发的社会事件，其实是“预期”和“管理”的制衡问题，而这个制衡的过程，就是公关关系发生作用的浓缩。 公共关系最富魅力的地方，不在于光鲜亮丽的公关活动、漂亮动人的市场营销和富丽堂皇的新闻传播，而在于对各种社会关系尤其是利益相关者关系的管理。 曾有人提出一个有意思的命题：如何管理世界对于中国的预期。众所周知，在这种“预期”中，主要包括中国经济体的“野蛮生长”、经由“野蛮生长”而需承担的更多“世界责任”，以及进一步将这种“世界责任”以发达国家的方式而非发展中国家的方式呈现。而对于这种“预期”的管理，不是提升也不是降低，只是管理，正是中国告别妄自菲薄与夜郎自大的标志，学会从客观的角度分析问题、解决问题，随即投入新的问题，“不以物喜，不以己悲”，其实，这是中国的“世界公关”。 我们简单地看三个关键节点：1.以中粮、康师傅为代表的供货商，以零售商征收高额进场费为由头集体抵制家乐福，“钱”规则昭然若揭的背后，也有供货商涨价而零售商拒绝的导火索，以及政府在收取进场费合法性问题上的缺乏规范; 2.中国零售业有史以来额度最高的罚款几乎同时降临家乐福，虚假价格问题引发“欺诈门”，媒体爆出比“欺诈顾客”更可怕的家乐福“管理失控”问题。 3.集中爆发的“欺诈门”导致家乐福公关总监陈波引咎辞职，远走复星，“无人代言”的背后致使两大事件牢牢捆绑住家乐福，综合造成2008奥运后的最大公关危机。 四大预期的管理失败关键节点在此，那么利益相关者对于家乐福的“预期”实际也明了不过。 1.供货商对零售商的“预期”：
在货品涨价的过程中别当拦路虎，在货品进场的问题上别当绊脚石，“厂”、“商”一心所向，甚至“商”要以高于“厂”的姿态予以让利。 第一种“预期”，成为“抵制门”的核心关键。 在中国市场经济浪潮30年中，因为利益纠纷而引发的深层矛盾案例屡见不鲜，这也是一个经济体从幼稚走向成熟、从成熟走向领军的必经之路上所必然发生的事件。我们能够感受得到，当媒体、大众把一盆“高额进场费”的脏水结结实实地泼到家乐福身上时，其中杂糅着什么样的情绪?是嫉妒，还是仇恨?是厌恶，还是无语? 究其原因，不能简单地概括为“国货当自强、外资是豺狼”，应当看到，在这个并不完全由市场说了算的经济体制里面，要在平衡木上永远保持平衡几无可能，更多的，是某一时期的激进与另一时期的妥协。今天供货商抵制零售商，造成卖场空场，明天零售商抵制供货商，退货堆积如山，如果维系企业的一切运转是以利润为第一准绳的话，那么，管理这种“预期”更多的在于台下操作而非台上。打不出牌的时候，耍老千换一张牌，或是掀了桌子重来，谁举枪对着谁，总有一方让步，稀松平常。 2.消费者对零售商的“预期”： 最低的价格且保证真实，最大的实惠且保持优质，在物价飞涨的今天仍然保持强大的企业责任感，甚至去履行超出企业本身的社会责任。 第二种“预期”，是消费者的真实需求。版权所有：中国创业网www.cyechina 推车后面的张大妈王大婶因为价签标价与实际购买价不符闹翻了卖场，结果同一时期内，N多张大妈王大婶同时发现和意识到了这一问题，于是事件爆发了。“暂时性人员紧张”、“管理人才流失”、“成本控制”都可以成为家乐福的好借口，但它没有说，而是让媒体去猜测，最终直接指向了企业最后一块遮羞布——管理。
目录 一、开发背景 (2) 1.1目前中国连锁超市的物流配送的显著特征 (2) 1.2从连锁超市物流配送现状看存在的问题 (3) 二、系统分析 (5) 2.1开发目标 (5) 2.2建立物流配送系统的必要性 (5) 2.3系统开发的可行性分析 (6) 三、需求分析 (8) 3.1系统目标 (8) 3.2主要功能 (8) 3.3业务流程分析 (10) 3.4数据流程图 (11) 3.5数据字典卡片 (14) 3.6处理逻辑描述 (23) 四、系统设计 (25) 4.1功能结构图 (25) 4.2输入、输出设计 (27)
4.3代码设计 (32) 五、系统实施 (51) 六、心得体会 (56) 一、开发背景 1.1目前中国连锁超市的物流配送的显著特征 1）自建配送中心偏多，自营配送模式占主导 我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。
2）商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意 零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。 3）统一配送率低，运作难度高，传统物流资源难以适应 零售业连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素(如促销)影响较大，造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。同时，目前零售业连锁超市，统一配送率低，缺乏高效率的物流配送，导致物流成本高，商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高。运作难度的增大，使传统的以单一运输和仓储为主业的物流企业难以适应。 1.2从连锁超市物流配送现状看存在的问题 针对我国连锁超市的现状，可以将我国连锁超市存在的问题归结为以下几点：1）对物流配送认识存在误区 一些企业对于物流配送认识肤浅,视之为简单的“配货”和“送货”,没有真正形成以客户为中心的服务理念。事实上连锁经营超市的统一配送是其核心竞争力的重要组成部分,配送
家乐福的营销战略分析 1 家乐湢市场营销环境分唽 1.1 宏观坏境分析 1.1.1 经济坏境分析 近些年来，随着全浗经济一体化和萪技进步日益加速，莪国零售业态8珵现多元囮发展的态勢。根据第一次全国经济普查资料，2006年末，我国零售业共有法人企业35．3万个，其中内资企业占99．5%，外资企业占0.5%。从经营业态看在综合零售中，百货商店占39．3%，超级市场占14．896%，其他琮合零售占45．9%，彻底改变了过去经营模式比较单一的匨况，形荿了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。 在综合零售中，超级市场成为主力业态。超级市场(包括大型超市和仓储会员店)的销售额占琚了相当大的市畼份额，扂铺数增长较快，单店销售规模持续提升．2004姩超级市场产业单位1.7万個，占综合零售的17.1%；从业人数79.1万人，占33.7%；销售额2621亿元，占40.3%。 我国的各行各业的迅速发展，将不断出现新的商机与利润增萇點。零售业也必将茬这种大趋势下出现新一轮哋快速成长，而对于身处其中哋家乐福更将是发展迅速，在这样的大好形势下，凭借娸先进的管理理念与资本運作能力，成功开拓新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。 1.1.2 自然坏境分析
随着人类社会进步和萪学技术发展，世界各国都加速了工业化进程，这一方面创造了丰富的物质财富，满足了人們日益增长的需求；另一方面，人们也不得不面临着资源短缺、环境污染等问题。从60年代起，世界各国开始関注经济发展对自嘫环境的影响，荿立了许多环璄保护组枳，促使国家政府加强环境保护的立法。这些问题都是企业营销不得不面临的挑战。对家乐福的营销管理者来说，应该关注自然环境变化的趋势，并从中分析企业营销的机会啝威胁，制定相应哋对策。例如运用大量资金用于门店节能改造；减少塑料购物袋的销售；提倡顾客注重环湺等。 1.1.3 政菭法律坏境分析 政治法律环境栺企业市场营销活动的外部政治形势、状况以及国家方针政策哋变化对市场营销活动带来的或可能带来的影响。在任何社会制度下，企业都是在一定的政治法律环境下运行的，因而企鄴营销活动必然要受到政治法律洇素的规范、强制和约束。正由于此，家乐福必须分析和研究所面临的政治法律环境。纡是，对家乐福所处环境中政治法律因素的分析与研究，遵守与规避已经成为企业生存发展的重要组成部分。 在2008姩4月7日的北倞奥运会圣火在巴黎传递的过程中，少数蔵独分子竟然试图用灭火器来熄灭奥运圣火，更有甚者，他们还用暴力抢夺残疾人运动员金晶手中哋火炬，其卑劣行径令人发指。然而，法国的一些主流媒体事后竟然不顾事实，将攻击
家乐福中国城镇市场开拓营销 可行性研究报告 1 家乐福中国城镇市场开拓营销可行性研究报告............................ 4 第一章家乐福发展历史及现状......................................... 4 一、家乐福的发展史 (4) 二、家乐福的现状 (5) 三、家乐福在中国的现状 (5) 第二章环境分析..................................................... 6 一、ＰＥＳＴ模型分析 (6) （一）政治环境分析 (6) （二）经济环境分析 (7) （三）社会文化环境分析 (7) 二、ＳＷＯＴ分析（一）优势 (8) （二）劣势 (8) （三）机会 (8) （四）威胁 (8) 三、波特五力模型分析 (9) （一）家乐福与竞争对手的比较分析 (9) （二）家乐福与供应商的关系分析 (9) （三）家乐福与顾客的关系分析 (10) （四）潜在侵入者分析 (10) （五）替代品分析 (10) 2 四、地点策划分析 (10) （一）选址科学化 (10) （二）当地人口规模和经济发展水平 (11) （三）区域内的城市交通情况 (11) 五、组织结构图 (11)
第三章进入城镇市场的策略........................................... 12 一、产品策略 (12) （一）产品组合 (12) （二）渠道策略 (13) （三）定价策略 (13) （四）促销策略 (13) 第四章具体条件分析（以重庆回龙湾店为例） (14) 一、项目背景分析 (14) 二、项目必要性分析 (14) 三、项目商圈调查 (15) （一）场地 (15) （二）人口 (15) （三）市场潜力 (15) 四、竞争对手分析 (16) 五、环保、节能、消防及卫生防疫措施 (16) 3 家乐福中国城镇市场开拓营销可行性研究报告消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内摘要： 法国家乐福集团在竞争激烈的零售业，分析等方法研究家乐福的战五力模型”模型分析波特“取 得了巨大的成功。本文运用PEST 略规划,以加深对家乐福战略的了解。 PEST模型；大型连锁超市；关键词：“五力模型”；第一章家乐福发展历史及现状一、家 乐福的发展史成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第 一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30多个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的42个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了 135家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企 业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响。 2004年约有2亿多人光顾了家乐福在中国的各门店，其中68%为女性，32%乘公共汽车，37%步行，15%骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物。家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店95%以上的实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。
案例分析沃尔玛、家乐福的国际化战略 2006年全球第一、第二大零售商沃尔玛、家乐福流年不利。2006年5月25日，美国沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场；7月29日，沃尔玛公司又宣布退出德国。2006年4月3日，家乐福公司在韩国的全部32家店面易主，而一年前的3月10日，家乐福将其在日本的8家超市全部卖掉。以低价策略著称的两家国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。 事件回放： 1998年1月和7月，沃尔玛先后进入德国和韩国。沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西。比如，禁止主管与下属谈恋爱；沃尔玛在商店门口笑脸相迎，而德国人却可能认为其充满挑逗意味，同时也可能增加购物成本，这是沃尔玛犯的一个大忌。 以低价著称的沃尔玛在德国遇到的强劲对手阿迪超市，比沃尔玛价格还低，尽管营业面积、人员、商品种类少，但丝毫不影响人气。德国人流传着一则笑话：男人都去但从来不说的地方是红灯区；女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。沃尔玛在韩国的低价策略也没有生效，他们没有主动适应韩国的市场，却总想改变消费者的消费习惯，可惜他们并没能力改变韩国人的消费习惯。 家乐福也有同样的遭遇。1996年进入韩国、2000年进入日本的家乐福用低价策略没有打动当地的消费者，由于没有真正理解日本市场，与当地零售行业的游戏规则发生碰撞。在韩国，家乐福由于劳工问题引发罢工高潮、和供货商矛盾重重，韩国政府三次向家乐福送达罚款通知。向来有抵制进口、支持国内品牌倾向的韩国家庭主妇们还因物品摆放的不合理削弱了她们对家乐福的兴趣。 沃尔玛、家乐福都犯了一个想当然的错误，他们以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的，本土化的失败导致沃尔玛、家乐福从德国及东亚这样的重要市场最终出局。 思考题：家乐福和沃尔玛的国际化经营失败案例说明了什么？