软件需求是软件开发的最重要的一个输入，需求风险也常常是软件开发过程中最大的一个风险，降低需求风险的一个重要手段就是需求评审，但是需求评审是所有的评审活动中最难的一个，也是最容易被忽视的一个评审。笔者曾经历过以下的几种失败的需求评审：案例一
某领域专家A先生就某企业的成本管理系统做用户需求报告的评审工作，在评审会开始时间不长，就被在场的某企业的一位副总B先生打断，认为A先生提出的方案不适合本企业，A先生提出的管理改进方案在企业中无法实施。该副总提完意见后，与会的用户方人员纷纷跟随B先生的提出了他们的反对意见，致使评审会无法再进行下去，最终该报告被用户否决。
案例二
某软件公司内部举行产品的需求评审会，主要是公司内部的相关领域的专家参加，在评审会开始后不久，某领域专家就对需求报告中的某个具体问题提出了自己的不同意见，于是，与会人员纷纷就该问题发表自己的意见，大家争执不下，结果，致使会议出现了混乱状况，主持人无法控制局面，会议大大超出了计划评审时间。
案例三
某软件公司为某公司A做业务流程管理系统的需求评审会，当项目组人员在会议上宣读多达上百页的需求报告时，用户明确提出听不懂，致使会议不得不改日进行。
案例四
某软件公司在用户处开完物资管理系统的需求评审会后，与会人员在离开会议室时纷纷摇头，认为本次会议没有多少实际效果，完全是在走过场。
案例五
某软件公司在公司内部举行产品的需求评审会时，需求报告的执笔人与产品策划的主要策划人员的想法差别很大，致使需求评审会没有必要继续进行下去。
以上的现象可以在很多项目中都可以看到。概括起来，在需求评审中常见的问题是：◇需求报告很长，短时间内评审者根本就不能把需求报告读懂、想清楚；
◇没有作好前期准备工作，需求评审的效率很低；
◇需求评审的节奏无法控制；
◇找不到合格的评审员，与会的评审员无法提出深入的问题；
……
那么究竟如何做好需求评审呢？
建议一：分层次评审
我们知道用户的需求是可以分层次的，一般而言可以分成如下的层次：
目标性需求：定义了整个系统需要达到的目标；
功能性需求：定义了整个系统必须完成的任务；
操作性需求：定义了完成每个任务的具体的人机交互；
目标性需求是企业的高层管理人员所关注的，功能性需求是企业的中层管理人员所关注的，操作性需求是企业的具体操作人员所关注的。对不同层次的需求，其描述形式是有区别的，参与评审的人员也是不同的。如果让具体的操作人员去评审目标性需求，可能会很容易地导致“捡了芝麻，丢了西瓜”的现象，如果让高层的管理人员也去评审那些操作性需求，无疑是一种资源的浪费或者就会出现案例三的情形。
建议二：正式评审与非正式评审结合
正式评审是指通过开评审会的形式，组织多个专家，将需求涉及到的人员集合在一起，并定义好参与评审人员的角色和职责，对需求进行正规的会议评审。而非正式的评审并没有这种严格的组织形式，一般也不需要将人员集合在一起评审，而是通过电子邮件、文件汇签
甚至是网络聊天等多种形式对需求进行评审。两种形式各有利弊，但往往非正式的评审比正式的评审效率更高，更容易发现问题。因此在评审时，应该更灵活地利用这两种方式。
建议三：分阶段评审
应该在需求形成的过程中进行分阶段的评审，而不是在需求最终形成后再进行评审。分阶段评审可以将原本需要进行的大规模评审拆分成各个小规模的评审，降低了需求返工的风险，提高了评审的质量。比如可以在形成目标性需求后进行一次评审，在形成系统的初次概要需求后进行一次评审，当对概要需求细分成几个部分，对每个部分进行各个评审，最终再对整体的需求进行评审。
建议四：精心挑选评审员
需求评审可能涉及的人员包括：需方的高层管理人员、中层管理人员、具体操作人员、IT主管、采购主管；供方的市场人员、需求分析人员、设计人员、测试人员、质量保证人员、实施人员、项目经理以及第三方的领域专家等等。在这些人员中由于大家所处的立场不同，对同一个问题的看法是不相同的，有些观点是和系统的目标有关系的，有些是关系不大的，不同的观点可能形成互补的关系。为了保证评审的质量和效率，需要精心挑选评审员。首先要保证使不同类型的人员的都要参与进来，否则很可能会漏掉了很重要的需求。其次在不同类型的人员中要选择那些真正和系统相关的，对系统有足够了解的人员参与进来，否则很可能使评审的效率降低或者最终不切实际的修改了系统的范围。
建议五：对评审员进行培训
在很多情况下，评审员是领域专家而不是进行评审活动的专家，他们没有掌握进行评审的方法、技巧、过程等，因此需要对评审员进行培训，同样对于主持评审的管理者也需要进行培训，以便于参与评审的人员能够紧紧围绕评审的目标来进行，能够控制评审活动的节奏，提高评审效率，避免发生案例一和案例二中出现的现象。对评审员的培训也可以区分为简单培训与详细培训两种。简单培训可能需要十几分钟或者几十分钟，需要将在评审过程中的需要把握的基本原则，需要注意的常见问题说清楚。详细培训则可能要需要对评审的方法、技巧、过程进行正式的培训，需要花费较长的时间，是一个独立的活动。需要注意的是被评审人员也要被培训。
建议六：充分利用需求评审检查单
需求检查单是很好的评审工具，需求检查单可以分成两类：需求形式的检查单和需求内容的检查单。需求形式的检查可以由QA人员负责，主要是针对需求文挡的格式是否符合质量标准来提出的，需求内容的检查是由评审员负责的，主要是检查需求内容是否达到了系统目标、是否有遗漏、是否有错误等等，这是需求评审的重点。检查单可以帮助评审员系统全面地发现需求中的问题，检查单也是随着工程财富的积累逐渐丰富和优化的。
建议七：建立标准的评审流程
对正规的需求评审会需要建立正规的需求评审流程，按照流程中定义的活动进行规范的评审过程。比如在评审流程定义中可能规定评审的进入条件、评审需要提交的资料、每次评审会议的人员职责分配、评审的具体步骤、评审通过的条件等等。通过评审流程执行可能会避免出现案例五之类的问题。
建议八：做好评审后的跟踪工作
在需求评审后，需要根据评审人员提出的问题进行评价，以确定哪些问题是必须纠正的，哪些可以不纠正，并给出充分的客观的理由与证据。当确定需要纠正的问题后，要形成书面的需求变更的申请，进入需求变更的管理流程，并确保变更的执行，在变更完成后，要进行复审。切忌评审完毕后，没有对问题进行跟踪，而无法保证评审结果的落实，使前期的评审努力付之东流。
建议九：充分准备评审
评审质量的好坏很大程度上取决于在评审会议前的准备活动。常出现的问题是，需求文档在评审会议前并没有提前下发给参与评审会议的人员，没有留出更多更充分的时间让参与评审的人员阅读需求文档。更有甚者，没有执行需求评审的进入条件，在评审文档中存在大量的低级的错误或者没有在评审前进行沟通，文档中存在方向性的错误，从而导致评审的效率很低，质量很差。对评审的准备工作，也应当定义一个检查单，在评审之前对照检查单落实每项准备工作。
在实践中细心体会、实施上述的9个建议，相信您定会受益非浅。
案例正文：一个项目经理在开发一个为期10个月的项目的三个星期后得到客户通知，项目要在不增加成本，不影响范围和质量的情况下，需要在8个月内完成，项目经理应该怎么做？
分析：一、了解客户计划改变的真实原因
在做项目的很多时候，客户方会要求项目在不增加成本，不影响范围和质量的情况下，提前完成，但是一定有他的理由，也许是你的竞争对手采取的措施，也许是我们在做项目的时候有哪些不对的地方，或者是客户遇到新的其他情况不等，但是在客户提出之后，不能明确的答应也不能以强势的态度拒绝，等了解真正的原因后再做打算。
二、向客户沟通
假如必须提前完成任务，要向客户说明其困难，假如公司真的有实力，那就答应他，并适当的拿出合同进行说明，是否在其他方面给予公司补偿。
如果公司的把握不是很大，那就站在客户的立场为他考虑，本来十天完成的任务现在8天完成，困难时什么，结果会怎么样，是否采取，按照客户的要求完成部分功能，比如为了迎接上级领导检查，那就把系统的表面工作都做好，要是真正的使用的话，那就把不影响工作进行的部分往后推迟等等，一个项目实施后，所有功能在一定的时间都能使用上的几率不是很大，另外也可以采用在主要功能方面做好，次要方面稍往后放等等方法。
三、从公司本身出发
在不影响范围和质量的情况下，提前完成，我们只有在加班或加人中选择，但是一定要谨慎，因为加人是存在一定的风险的，毕竟项目已经进行了3个月。假如公司实在没有办法的话，那就把部分较独立的功能模块外包出去，当然这是下下策了。
四、团队的管理
在这个时候，一定要在团队的管理方面做好工作，无论从人员的到位，还是人员的情绪，或者其他方面等等做到恰到好处。
Clearnet公司是国外一家知名的IP电话设备厂商。它在国内拥用许多电信运营商客户。Clearnet主要通过分销的方式发展中国的业务，由国内的合作伙伴和电信公司签约并提供具有增值内容的集成服务。
2000年，国内一家省级电信公司（H公司）打算上某项目，经过发布RFP（需求建议书）以及谈判和评估，最终选定Clearent公司为其提供IP电话设备。立达公司作为Clearent 公司的代理商，成为了该项目的系统集成商。立达公司是第一次参与此类工程。H公司和立达公司签订了总金额近1000万元的合同。李先生是该项目的项目经理。
该项目的施工周期是三个月。由Clearnet负责提供主要设备，立达公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提供一些主机的附属设备和支持设备，并且负责项目的整个运作和管理。Clearnet和立达公司之间的关系是外商通常采用的方式：一次性付账。这就意味着Clearnet不承担任何风险，而立达公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。合同是固定总价的分期付款合同，按照电信业界惯例，10%的尾款要等到系统通过最终验收一年后才能支付。
3个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露出来。H公司要求立达公司负责解决，可其中很多问题涉及Clearent的设备问题。因而，立达公司要求Clearent公司予以配合。Clearent也一直积极参与此项目的工作。
然而，李先生发现，立达对H公司的承诺和技术建议书远远超过了系统的实际技术指标，这与Clearent与立达的代理合同有不少出入。立达公司也承认，为了竞争的需要，做了一些额外的承诺。这是国内公司的常见做法，有的公司甚至干脆将尾款不考虑成利润，而收尾款也成了一种专职的公关工作。这种做法实质上增加了项目的额外成本，同时对整个的商业行为构成潜在的诚信危机。
对于H公司来说，他们认为，按照RFP的要求，立达公司实施的项目没有达到合同的要求。因此直至2002年，H公司还拖欠立达公司10%的验收款和10%的尾款。立达公司多次召开项目会议，要求Clearent公司给予支持。但由于开发周期的原因，Clearent公司无法马上达到新的技术指标并满足新的功能。于是，项目持续延期。为完成此项目，立达公司只好不断将Clearenet公司的最新升级系统（软件升级）提供给H公司，甚至派人常驻在H公司（外地）。
又经过了3个月，H公司终于通过了最初验收。在立达公司同意承担系统升级工作直到完全满足RFP的基础上，H公司支付了10%的验收款。然而，2002年底，Clearent公司由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。
据了解，立达公司在此项目上原本可以有250万元左右的毛利，可是考虑到增加的项目成本（差旅费、沟通费用、公关费用和贴现率）和尾款，实际上的毛利不到70万元。如果再考虑机会成本，实际利润可能是负值。
导致项目失败，尤其是项目预期的经济指标没有完成，这是非常遗憾的事情。项目失败或没有达到预期的经济指标的因素有很多，其中风险管理是一个极为重要的因素。
在上面的案例中，项目的利润值最后可能是负值就是这样的情况。而该项目最终失败的原因主要在于风险控制和风险处理机制。
在很多IT项目中，由于竞争和其他原因造成了风险过度集中在某一个相对弱势的角色身上。在本案例中，立达公司就处于这样的境地：一方面它需要依赖代理Clearent公司的产品生存，另一方面要它还必须要满足用户的具体需求。
我们知道，项目经理有识别和处理风险的责任。通常，项目经理在运作这样的项目时，要充分考虑到自己公司所处的地位，充分发挥自己的作用，平衡各方的利益。
事实上，项目管理知识体系中关于风险管理方面有非常详细的论述。不过，在实际工作中，如果完全照搬国外项目管理的风险识别和控制理论，是很难达到较好的效果。
一般来说，对于国内公司的项目经理来说，除了理解项目管理知识体系中的理论外，还需要在实践中进行总结。在这里，介绍一些容易被忽视的地方。
签合同前的“需知”
一般情况下，如果项目经理在项目合同签订以前加入项目，可以充分利用项目采购管理一章的知识，了解自己公司在项目中的位置，对买方提出的RFP 认真回答，规避潜在的风险，这是非常重要的。对于RFP中过高的要求不能完全满足时，应充分说明，并在以下几个方面有充分的准备和考虑：
1．合同的类型。
通常，在IT项目中，代理商与最终用户的合同类型是很难改变的固定价格合同，但对代理商和设备商之间的合同是有很多讲究的。代理商和国外供货商一般是通过信用证付款，但很多时候，为了拿到订单，供货商通常给予代理商一定的信用额度和付款方式的优惠。代理商应充分利用这一利害关系，在合同签订以前决不能轻易让步。
2．项目实施方对项目的熟悉程度。
通常情况下，做一个成熟项目的风险小，而做新项目的风险高。在本案例中，立达公司是第一次进行类似的项目，并不完全了解其中的风险，更无可利用的历史数据。因此，在这种情况下，最好采用“让利于人，风险共担”的策略。具体做法是，将已经识别的具有风险的部分外包(即风险转移)，或者单独与供货商签订补充合同。这样做可能损失了部分利益，但降低了风险，并且减少了很多额外投入。
3．具有明确的规范（Specification），包括设计规范（Design）、功能性规范（Functional）、性能规范（Performance）。
明确的规范是识别风险和规避风险的前提条件。如果已经具有一定的历史数据，可以采用头脑风暴的方式对规范加以确认和识别，这项工作可与风险识别同时进行。
风险的预警和量化
在项目的进行过程中，项目经理和项目的拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤。要明确成本与风险、成本与时间的关系。在制定完善的风险管理计划的基础上，从以下几个方面入手。
1．建立管理风险预警机制。
对于风险集中的一方，建立管理风险预警是风险管理计划的重要补充。这里的预警是指对有可能超出项目经理管理范围的风险事件的预警。预警机制可由低到高，并由定期的项目联席管理（多方）会议讨论处理。这样可以减少处理风险事件的响应时间；同时，使高层管理者能够及时介入，处理可能产生的风险。
2．风险的量化。
之所以单独将风险的量化加以论述，是因为很多情况下，项目经理的确已经对风险进行了识别，并采取了应对措施，但并未对此风险带来的影响进行量化（通常可以以货币或者时间损失加以估算）。量化过的风险是项目经理采用相应对策的前提。像在本例中，立达公司了解Clearent公司升级软件不能按时提供，这本身就需要量化。这个风险带来的就是10%的验收款和10%尾款的不能按时支付。如果一开始，立达公司能够将付款和风险对应起来，就知道该风险是管理风险，并且是不能够接受的。
总之，风险集中的项目管理起来是极为复杂的。要尽量在第一时间把事情考虑好，不能指望风险小的一方替风险大的一方承担很多责任。尤其是目前进入中国市场的国外企业很多，情况复杂，IT市场的变化有时很难预测，更应该注意风险带来的影响。
如何启动项目?
本文向大家介绍，在项目启动时应该做哪些准备工作。
赵晓东的烦恼
某公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。
项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。
项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。
赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过，尤其是刚刚开始做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希望赶紧做完项目，因此，常常跳过项目启动环节，直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目刚开始就麻烦不断。正所谓“好的开始是成功的一半”。做项目启动是为了形成一个良好的沟通体系，让所有与项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员所构成的三级沟通体系，确保项目管理的畅通。
造势：创造良好的施工环境
现在很多项目都涉及到用户业务应用的软件开发，在实施中要跟用户的各个层面打交道，但现实往往是用户单位的员工根本不了解IT公司在给自己的企业做什么，因此，签合同时有必要召开一个正式的仪式，向双方员工传递项目的信息，激发公司全体员工对项目的热情。IT公司老板、项目负责人、开发人员、施工人员和用户方的领导、项目协调人、相关部门人员聚在一起，让大家知道双方的合作正式开始。仪式上，双方领导要讲话，特别是用户方的领导要强调项目的意义。据说联想上ERP项目时就专门召开了全体员工誓师大会，柳传志亲自到会讲话，把ERP项目摆到关乎企业生死存亡的高度，并亲手将一面大旗授予ERP
项目的负责人。柳传志还说，有人说现在上ERP是找死，但现在不上那就是等死，我们与其在这里等死，为什么不去拼搏一把呢？事实证明，这不仅极大地鼓舞了项目组成员的斗志，同时也使全体员工明白这不仅仅是信息部门的事，而是公司从上到下都要关心的事。
通过这个仪式，双方要组成指导小组或项目管理委员会，由双方总经理牵头，项目负责人为执行人，日常联系由双方指定人员。在签合同时，利用双方人员到齐的机会，IT公司要把软件功能用通用、专业的语言和用户方的领导、技术人员、业务负责人进行最后确认，因为此时有分歧改正的成本不大。同时，还可使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口，大家混个脸熟，以后打交道就会更通畅。
项目签字仪式可以在用户单位举行（可以节约用户方时间），也可以在酒店举行。要注意：签字仪式要精心组织，场地要大一些，为双方沟通营造一个好的环境。会前，每个模块负责人要明确自己的客户接口，要找机会和对方单独聊，拉近彼此间的关系。另外，会场上双方老板的融洽气氛会对项目的实施具有一种震慑作用。
尚方宝剑：明确责权利
项目签字仪式是造外势。在公司也要造内势，让各个部门都知道这个项目能为公司创造哪些经济效益，明确项目组人员和项目负责人，确定项目负责人的权限。公司财务、采购、人事、技术、销售等部门都要参加，这样才能创造一个良好的内部服务体系，让项目组把主要精力放在为用户服务上。
公司内部要召开项目组成立会，会上最重要的就是颁布一个“项目宪章”，包括项目的内容、项目负责人权限、项目团队成员、项目时间周期、项目需要的设备、资金等，在宪章规定的范围内，项目经理比总经理大，与此相关的事情，由项目经理负责。这样，人事部在项目实施期间，就可以按照宪章规定，由项目经理来调动项目人员，而设备采购（往往不是一次性采购，而是根据项目进度购买，这样可以省钱）也就不需要一次次找总经理，只要是宪章规定范围内的，由项目经理签字就可以了。尤其是在软件开发上，项目组成员一定要清楚用户的需求，不能擅自答应用户增加功能，因为这会带来很大的风险（后面几节我们会具体探讨）。
项目宪章必须由总经理和项目经理签字，并在会上宣读。为了增强团队凝聚力，可以在会上举行项目组宣誓或誓师宣言，形成“成则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神。内部造势不仅可以让各个部门了解项目，创造条件服务项目组，而且可以给项目组成员以压力和动力，意识到项目的意义和团队精神的重要性。项目宪章对项目经理来说就是一把尚方宝剑，联想ERP项目组的幸运就在于一开始就拿到了这把尚方宝剑，而这正是海正公司的赵晓东没有拿到的东西。
在项目宪章的基础上，公司应该形成具体的项目任务书，细分到各部门、个人，发到总经理、专家小组、开发部、财务部、市场部销售部、行政人力资源部等。
营造了内外两个良好的环境，项目启动就是水到渠成的事，项目组成员就可以集中精力投入到实施中去，项目的成功也有了更大的保证。
最后，要提醒项目经理特别注意：在项目合同确定的最后一刻，还要对合同进行最后的审定，合同审定一定要聘请一位专业律师，对合同的一些关键细节进行“咬文嚼字”的审定。
专家点评
一个项目的成功启动绝不是靠项目组或项目经理就可以的，必须具备内部和外部两个条件，所以，双方的一把手都要高度重视，尤其是在目前中国的公司文化环境下，项目经理需要“项目宪章”作为尚方宝剑，而用户方的信息主管同样需要自己领导的讲话精神作为尚方宝剑。
案例背景：
某CRM项目，已经到了试运行阶段，原计划下周二验收。这时PM得知对方主管领导下周三要出国考察，想到对方可能没有心思准备验收的工作，便与对方沟通后把验收时间改到领导回国以后。却不料领导考察了国外的先进管理思想以后，回来决定大幅修改自己的业务管理模式，原有的CRM内容因此有大半失去作用。项目几乎等于要重头再来一次。
请问：遇到这种情况该如何处理？
相关分析：
重视计划永远是正确的，甚至要想办法让条件成熟的后续工作提前开始。这个案例中的PM就犯了错误。领导要出国，没心思召开验收会是正常的。但是PM应该有很多办法来促成项目的及时验收。
例如说找各业务主管对各模块分别书面签字验收，然后只需要领导最后签字确认即可。或者找公司领导汇报，争取一笔资金，找个名目通过SALES交给领导（通常情况下项目都有回扣点数），同时谈谈马上验收的事宜。反正是在计划安排的时间内，这种顺水人情领导当然乐意。
而且，对于领导去做业务考察这件事，PM居然没有联想到跟自己项目业务的关联，敏感度太低。
项目团队如何拥有高的协调性
案例正文：徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了7位项目成员。这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意，一起来承担责任。会议开的比较沉闷。项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐家龙给出意见。徐家龙为了树立自己的权威，表现自己的能力，总是身体力行。其实有些问题项目成员之间就可以相互帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口。所以他们一有问题就找经理，其实徐家龙的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说的做的，有问题你经理负责。团队成员之间一团和气，“找徐经理去”、“我们听你的”成为了该项目团队的口头禅。但随着时间的推移，这个貌似祥和和团结的团队在进度上很快出现了问题。该项目由“重要但不紧急的项目”变成了“重要而且紧急的项目”。项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张凤指导该项目的实施。
请问：该项目问题出在哪里？徐家龙应该怎么做？
分析：1.项目经理的定位
我们先澄清一个概念：什么是项目经理。项目经理就是项目中的总经理，总经理的职责是决策，领导。而不是关注所有的事情。本案例中的项目经理犯的错误在我们身边屡见不鲜，其根源最主要在于：1)项目经理定位不准2）团队无明确的沟通计划
2.只竖向沟通不横向沟通显然不行
作为项目经理,你应该要引导成员相互横向沟通后，无法解决的再竖向沟通或开会协商；这就好比民主集中制，要民主，也要有人说了算，案例中项目经理都是自己拿主意，但他不可能在每方面都是长处，长此以往，团队形成一种风气，压力全转移到项目经理处，项目风险也会越来越大。
3.职责、团队、方法论
一个成功的团队是指由不同技能,才华,工作风格和知识的成员组成的士气高涨的团队.项目经理的职责就是将这些人组成团队并激励他们. 项目经理的技能应包括技术技能和管理技能,坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用,管理技能有助于沟通和解决问题.管理技能不仅限于技术方面,还包括解决问题的能力,估算能力,编制计划的能力,人际和沟通能力.所以本案例出现的问题本质是项目经理对自己的职责没有很好的认识，因此在管理团队的方法上也就走了偏路。问题从项目组成员形成了一个习惯（有事找徐...)，失去了团队的协做意义，使团队的实际能力得不到体现；到最后使得项目进度出现严重延迟。
在某公司的项目管理课堂上，小李，小王等人正在七嘴八舌地议论纷纷。原来，大家正在讨论小王的公司最近遇到的两个颇为有趣的项目。
据小王介绍，这两个项目分别由两个项目经理来担任。其中，项目经理A属于“谦虚”型，对于客户提出的问题，无论大小都给与解决，客户对此非常满意，然而，项目进度却拖得比较长，而且，客户总想把所有的问题都改完再说，项目已经一再延期。
相比之下，项目经理B显得稍有些“盛气凌人”，对于客户提出的问题，大多都不予理睬，客户对此不是很满意，不过，该项目的进度控制得比较好，基本能够按期完成项目。
话刚一说完，小李就抢着说：“A比较像我，一般在和我的一些战略客户打交道的时候，我基本是有求必应，与客户的关系处得如鱼得水，这样做肯定不会错。就像前天我连合同都写错了，找到客户，人家二话没说就同意改了。你说如果是B的话可能吗？”
小王对此不以为然，“对项目经理来说，成本、质量和时间是最为重要的三要素。与客户的关系当然很重要，但也要全盘考虑项目的各要素。对于用户的要求，应该在有限的范围内给与解决，但不可以做出太大的牺牲。一味的迁就用户将会使整个项目失败。”
小林接着小王的话说：“当前，国内的项目一般情况下是由销售处面签单，再由项目经理接手后续的工作，因此客户关系多在事前已经搞定。发生新的情况后，可以由公司的公关部出面与客户进行协调，项目经理可以在此过程中坚持一下原则，与公司的公关部一个红脸，一个白脸，唱出一出好戏。”
小赵反驳道：“不管怎样，客户才是第一位的。客户可以给你带来收入，也可以给你带来更多的客户和工作，有什么道理不多配合一下他们呢？说实话我对B的做法蛮欣赏的，可惜行不通。因为客户是上帝，如果照B的做法，后果会造成做一次项目丢掉一个客户，太不划算了。”
问题：
1、如果你的项目遇到需求变更问题，你会采用哪种方式去应对？
2、分析这两种应对需求变更方式的优缺点。
如果纯粹说顾客就是上帝，客户是我们的衣食父母，那么A的就是这种。尊重客户并不意味着迁就客户，毕竟我们比客户要专业，那么我们就必须拿出我们专业的一面，如果客户有需求变更我们就答应，那么也许这个项目永远也做不完。但是如果我们采取对客户不理不睬的态度，客户一个电话打给公司高层领导，那么我们肯定也是吃不了兜着走了，必须要用合理的心态来看待需求变更。
避免问题发生的人永远都比解决问题的人来得可贵。
那么对待需求变更，我们也应该从避免变更做起。
这样项目初期的需求范围说明书的确认签字及需求变更流程的确定就显得无比的重要的。
需求变更应该纳入合同的体系中，明确规定项目允许需求变更的次数和范围，如果发生重大变更在商务上如何处理，明确权责。做好充分的需求调研、分析工作。
面对需求变更，平静的面对，仔细的分析，能拒绝则拒绝，不能拒绝则积极的接受，和客户明确此次变更将产生的影响，让客户自己来权衡利弊。
案例正文：一个项目经理在开发一个为期10个月的项目的三个星期后得到客户通知，项目要在不增加成本，不影响范围和质量的情况下，需要在8个月内完成，项目经理应该怎么做？
分析：一、了解客户计划改变的真实原因
在做项目的很多时候，客户方会要求项目在不增加成本，不影响范围和质量的情况下，提前完成，但是一定有他的理由，也许是你的竞争对手采取的措施，也许是我们在做项目的时候有哪些不对的地方，或者是客户遇到新的其他情况不等，但是在客户提出之后，不能明确的答应也不能以强势的态度拒绝，等了解真正的原因后再做打算。
二、向客户沟通
假如必须提前完成任务，要向客户说明其困难，假如公司真的有实力，那就答应他，并适当的拿出合同进行说明，是否在其他方面给予公司补偿。
如果公司的把握不是很大，那就站在客户的立场为他考虑，本来十天完成的任务现在8天完成，困难时什么，结果会怎么样，是否采取，按照客户的要求完成部分功能，比如为了迎接上级领导检查，那就把系统的表面工作都做好，要是真正的使用的话，那就把不影响工作进行的部分往后推迟等等，一个项目实施后，所有功能在一定的时间都能使用上的几率不是很大，另外也可以采用在主要功能方面做好，次要方面稍往后放等等方法。
三、从公司本身出发
在不影响范围和质量的情况下，提前完成，我们只有在加班或加人中选择，但是一定要谨慎，因为加人是存在一定的风险的，毕竟项目已经进行了3个月。假如公司实在没有办法的话，那就把部分较独立的功能模块外包出去，当然这是下下策了。
四、团队的管理
在这个时候，一定要在团队的管理方面做好工作，无论从人员的到位，还是人员的情绪，或者其他方面等等做到恰到好处。
某高科技芯片制造企业，研发项目负责人跳槽，辞职几天前报告过一次项目进度完成50%，预算花费50%，而接手人上任后，报告项目进度完成30%,预算花费50%，还有一个关键技术问题无法突破。
1，他们为什么会有不同说法;
2, 你对该企业有什么建议。
他们为什么有不同说法：
1，客观因素上考虑：
a,从进度角度来看：高科技研发项目风险高，进度影响因素大，不可控性较强，造成项目进度无法完全按照主观计划量化,对进度看法可能会有不同；
b,从预算投入角度来看：研发经费投入非线性，可能前期经费投入较大，后期减少.
2，从利益因素上考虑：
a,从跳槽者利益出发：
因利益影响存在道德风险：
--谎报进度，为与新东家的谈判争取时间和筹码
--把重要研发成果拿走，带入新东家
b,从接替者利益出发：
因利益影响存在"误报"可能：
--希望能够压报进度，争取经费和时间；
能够在“危机”情况下出成果，升职加薪的谈判筹码
c,从项目团队其他人的利益出发;
因利益影响存在欺蛮可能:
--有意隐瞒项目成果进度，为自己在公司争取地位提供筹码
--跳槽者安排在原东家的“针”，等待重要技术攻关成果；
对该公司的建议
短期危机处理应对：
成立专项小组评估项目真实进度/费用情况，应注意：
1，小组成员应该同时包括该项目项目组内外人员，建议提议接替者为小组执行组长，分管研发的领导任组长；
2，小组的主要职能还应该包括针对项目组留下人员的思想工作；
3，小组工作目标是评估内外部环境，提出继续/中止该项目的具体建议；
4，对于创新型研发项目技术攻关，评估能否引入外部(政府，学校，企业联合研发)资源完成攻关。
长期来看，应建立下述体制：
1，建立完善的研发管理标准和机制，约束项目经理权力和信息独占权，建议成立跨部门的研发进度里程碑汇报制度；
2，对于研发涉及人员，需要签订保密协议，竞业协议，必要的时候诉诸法律手段；
3，建立危机应急管理体系，明确同类事件重遇时的处理流程；
4，建立人才梯队，可实验双项目经理负责制度
5，争取国家创新基金支持，高校/企业合作，使得夭折的项目技术攻关能够继续；
1 项目描述
某年，B计算机公司(以下简称B公司)了解到A企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，为客户提供快速、准确和渠道多样(包括电话、传真、WEB、邮件等)的服务。
1.1 背景
客户服务中心在国内至多属于萌芽状态。
A企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理，而且原来并不存在客户服务中心这样的机构。
B公司擅长的领域是典型的基于UNIX与TCP/IP的交易处理系统，对于建立客户服务中心所需要的CTI知识知之甚少，WEB开发也从来没有尝试过。
总而言之，这是个新领域，在机会存在的同时，风险也非常大。
1.2 结果
B公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品：Browser/Web Server/Database Server结构、CTI技术、排队机，并独立开发语音传真服务器，最后按时完成项目。该项目的完成为后续合作奠定基础，在第二年很快就签署二期合同。
无论是客户还是公司，都对项目的结果表示满意;项目成员也对能参与这个项目表示高兴。
2 项目过程
那么，B公司是如何成功完成这个充满风险的项目呢?项目完成后，公司及客户都认为，因为有一个合格的项目经理。接下来，我们就看看在项目实施过程中项目经理做了哪些事?
2.1 起始阶段
在项目意向明晰后，项目经理首先做的事情是：查阅资料，确定助手，制定下一步计划。
查阅资料主要分两方面：一方面是客户服务中心的技术实现，一方面是A企业的业务运作。
助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。
下一步的计划就是：和客户面对面的沟通，了解客户的期望以及对项目的认知情况，了解客户的业务;进一步了解相关技术;编写方案建议书。
这三方面的工作都是非常重要的，查阅资料表明项目经理意识到项目的难关和风险在哪里，并开始采取措施去规避风险;确定助手为组建项目实施团队奠定基础;下一步计划的目
的就是要定义项目，其用途是尽可能使A企业和B公司的各自期望能够吻合，这会为项目的成功奠定基础。需要注意的是，项目定义对任何一个项目来说都是第一位的，是否以书面形式出现倒在其次，但是作为项目经理，一定要清楚客户认为的项目成功标志是什么?也要清楚项目团队到底能够为客户提供什么样的产品或服务?如果不能吻合，那么至少有一方在这个项目中要尝到失败的滋味。
在和A企业沟通的过程中，项目成员本着“三人行必有我师”的态度，向客户学习业务知识，掌握相应的业务术语，同时也和主要人员保持良好的关系。这些，都为随后项目实施中和客户的流畅沟通奠定基础。其实，很多项目的失败就在于IT人员只是从IT出发去看项目，这是非常狭隘的，IT说到底，只是业务运作所应用的工具而已，要发挥作用，必须找到与业务流程的结合点，否则各是各的，即使项目在技术实现上非常完美，也是废物一堆。业务和IT本身并没有很多矛盾，矛盾更多的存在于业务人员和IT人员的相互沟通和理解上。
在这个阶段，项目经理还有两件事做得非常好，一个是让公司高层领导重视这个项目，从而获得公司高层的支持，这对随后项目实施过程中得到其它部门的配合是非常重要的;一个是和销售经理形成良好的分工合作关系，各自完成份内工作，并注意时刻分享项目信息。在许多项目中，项目人员和销售人员往往是隔离的，甚至是对立的，最后往往只能走向失败。
2.2 执行阶段
在合同签署后，项目经理和助手留任并组建实施团队。这样做的好处是项目信息不会损耗。当然，在很多公司中，售前的项目经理和售后的项目经理是分开的，那么很重要的一个工作就是公司要有规范的文档管理，以保证项目信息的最大保留。
项目经理在经过分析之后，从各部门抽调人员组成项目团队，然后召开第一次项目会议，根据公司现实情况做了鼓励和动员，通报项目的目标和时间，分派相应的职责给每一个人。由于项目中采用很多新技术，每个成员又都有具体的任务，新鲜感和责任感使得这个团队的氛围远好于公司同期其它项目。同时，项目经理也注意到把销售经理吸收到项目组中，事实证明，有销售经理的积极配合，与客户的沟通工作就变得容易多了。
具体的项目组织结构和角色如下。
鉴于项目成员的经验并不丰富，项目经理发挥自己对技术的总体把握能力，随时了解项目成员的技术熟悉进展，并给予必要的指导和帮助，最终成功规避新技术带来的风险。
在项目组织结构和角色确定后，项目经理组织“系统架构设计师”成员共同工作，在基于先前提交的计划基础上，进一步细化WBS(工作细分结构)和项目的实施计划。此据使得项目组的骨干人员的积极性得到最大的调动，同时也帮他们树立权威，使项目工作得以齐头并进。
这个项目的WBS(工作细分结构)如下：
在计划制定之后，项目的成功与否就要看计划的执行，以及针对实际情况进行应变的能力。相对于技术人员，项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制进度、指导工作。项目经理和各方面人员的沟通是确保项目顺利进行的有效手段。
俗话说：兵马未动，粮草先行。在项目实施中，除了人员到位，项目经理对各项资源的及时到位给予高度重视，注意和行政部门、商务部门配合，准备开发机房和各种设备软件;在需要到A企业开发软件和安装设备时，也事先通知和确认相应条件。碰到有的设备不能到位，就寻找变通办法。有的项目失败就在于项目经理只是从技术观点看项目管理，甚至认为这些内容应该是销售或者别的部门要事先准备好，殊不知最清楚的还是项目团队本身，最后往往会因为这些事情而影响项目的工作氛围，甚至是导致项目的延期。
根据项目的情况，项目经理确定应用软件的开发分两阶段：第一阶段是完成功能开发，第二阶段是界面确认和性能优化。确保软件开发更容易控制。
由于第一阶段是在B公司内部开发，因此各项进度还比较顺利，但是到了第二阶段，因为在现场开发，客户的参与程度有很大的提高，虽然对项目实施的人力资源有一定补充，但也带来明显的弊病(最初项目成员都没有意识到)，因为参与的客户人员会随时向项目组成员提出些修改要求，开始时项目成员有求必应，后来发现有的要求很有必要的，但有的要求则是很不成熟，来回变了好几次，尤其是随着项目的进展，对项目的不利影响越来越大。项目经理在和项目成员仔细沟通后，和销售人员商量对策，最后向客户“晓之以理，动之以情”，说服客户：以合同为前提，如果确有必要修改，客户应尽量考虑成熟，但所有变动要以书面的正式形式通知项目经理。这样，问题很快就得到控制。当然，能够达到这样的效果有一个很重要的前提是：项目组的工作一直是有成效的，得到A企业的信任。许多项目做着做着，作为承担项目实施的一方往往就失去客户的信任，从而在碰到问题时很难取得客户的理解和支持，最后就只能埋怨客户故意刁难。
在项目实施的过程中，内部成员之间也出现过一些问题，比如彼此工作习惯的不同，甚至一些纯属个人范畴的事情也会被引入到项目中，从而对项目的工作气氛产生不良影响。项目经理在一开始就注意和所有项目成员有非正式的沟通渠道，注意倾听他们的述说，使各自的情绪能够有排遣的空间;定期召开正式的会议，通报项目的进度、问题、新的计划等，确保项目运行在统一的方向上;不定期聚餐，活跃项目气氛;树立公正客观的工作环境，求异存同，使每个成员都有被尊重的感觉。有的项目往往只关注技术实现，而不关注成员的心理感受，使得工作效率降低，最后导致项目不能按时保质完成。
鉴于项目涉及的无论是业务领域还是技术领域都是新鲜的，因此项目经理倡导有原则的让客户积极参与项目实施工作，其好处是：
对于客户，项目实施是透明的，提高了客户对B公司的信任度
最终用户的积极介入，使得软件更适合业务需要，也更容易获得客户满意度
通过和最终用户的密切配合，B公司更好的了解业务需要，为以后拓展其它类似企业的市场储备有关知识和人力资源。
2.3 结束阶段
Weimedia--微营销分析 完美“优雅女”营销案例分析 weimedia微媒体平台是华人基业公司旗下核心业务之一，是中国最专业的微博营销平台，是国内最早深入研究微博营销广告技术平台的公司。北京华人基业科技有限公司成立于2004年，总部设立于北京，长期服务于国内300多家知名企业，旗下拥有4大核心自主技术广告平台，定位于互联网全程效果整合营销专业服务，拥有大批互联网营销、管理、技术等专业人才、优质媒体资源和自主核心技术平台。 网络营销的方法和案例非常多，在较为浮躁的中国互联网环境下，一个好的创意是网络营销活动中最主要的灵魂。去年的“贾君鹏事件”就是一个非常好的创意，也用事实说明了事件营销的效果和所产生的推动力，往往比其他营销方法要好的多。今天我就具体以最近发生的一起事件营销“后宫优雅事件”为例，来分析一下在社会化网络环境下的微博事件营销的过程和方法。 事件营销策划 事件营销就是通过制造具有新闻价值的事件，并让这一新闻事件得以传播，来转弯抹角的做广告，达到广告的效果。比如某公司要推广某一款网络游戏，使用知名度高的明星代言往往需要较高的费用，推广时候的广告费也不菲，而如果通过事件营销的方式打造一个知名度很高的网络红人来代言这个网络游戏，不仅仅可以节省大量费用，还以低廉的成本进行了网络推广营销。
营销策划人可谓用心良苦，从去年12月就开始计划利用互联网来打造这个具有较高知名度的“网络红人”—“后宫优雅”。这个案例的营销平台选择的是“新浪微博”，这是一个2009年后半年开始逐渐热闹起来的社会化网络平台，注册用户约有几十万，有不少“名人”入驻。由于网络的虚拟性和匿名性，注册的微博用户背后的身份往往无从知晓，于是做好几方面准备之后就可以开始进行事件营销。 事先的准备工作包括，寻找一个虚拟的“网络美女”，并预备几十张左右的自拍照片，然后寻找一个写作团队，能够持续地写出有趣的段子。准备好这一切后，就可以开微博帐号进行炒作。微博前期的炒作主要以“美女”、“炫富”、“明星八卦”为着重点，总而言之就是“找骂贴”。典型的症状包括，自称来自“新加坡”，“后宫三千，独我优雅”。号称有私人飞机，认识很多明星，和阿娇去日本泡温泉，被范冰冰专门因为安慰过，经常行来于夏威夷、香港等地，投资几千万给电影《阿凡达》，并与许多大牌娱乐圈艺人私交甚好等等。 值得一提的是，该微博的写作团队具有较高的文案写作水准，在初期炒作阶段，发表的段子非常诙谐幽默，颇具有娱乐效果，可读性很高，使得不少新浪微博的名人都转发其段子，在12月中旬时，“后宫优雅”具有了约四千左右的粉丝数。 平媒介入
目录 1.基本情况 (2) 2.商业模式 (2) 2.1战略目标 (2) 2.2目标客户 (3) 2.3市场定位 (3) 2.4收入与利润来源 (3) 2.5核心能力 (3) 3.经营模式 (4) 3.1对于产品与服务的宏观经营模式 (4) 3.2突出新浪广告产品的文化特征 (4) 3.3强化新浪广告品牌形象 (4) 4.结论与建议 (5)
新浪网的综合门户广告 1.基本情况 新浪是中国的四大门户网站之一。它的创始人是王志东。和搜狐、网易、腾讯并称为“中国四大门户”。新浪是一家服务于中国及全球华人社群的领先在线媒体及增值咨询服务提供商。新浪拥有多家地区性网站，以服务大中华地区与海外华人为己任，通过旗下五大业务主线，即提供网络新闻及内容服务的新浪网、提供移动增值服务的新浪无线、提供Web2.0服务及游戏的新浪互动社区、提供搜索及企业服务的新浪企业服务，以及提供网上购物服务的新浪电子商务，相关大用户提供包括地区性门户网站、移动增值服务、搜索引擎及目录索引、兴趣分类与社区建设性频道、免费及收费邮箱、博客、影音流媒体、网络游戏、分类信息、收费服务、电子商务和企业电子解决方案等在内的一系列服务。目前，新浪网已经成为下辖北京新浪、香港新浪、台北新浪、北美新浪等覆盖全球华人社区中文网站的全球最大中文门户。 2.商业模式 新浪网综合门户的基本商业模式是门户+广告的模式，用新浪网丰富的 内容资源和多样化的产品服务来吸引更多的网民用户，然后通过广告来实现 盈利。 2.1战略目标 新浪的战略目标是是成为国内第一门户网站，并长期保持其优势位置。 从电子商务的角度看，其网络广告经营的目标是向客户提供她们有特殊价值 而竞争者又不能提供的广告产品和相应的服务，保持竞争优势。曹国伟说的 “下一个 10 年电子商务将是推动整个互联网产业的发展的最大的动力” 的观点不无道理，但电子商务并不是推动新浪发展的最大动力，新浪的优 势亦不在于此。
管理案例分析期末复习资料
《管理案例分析》期末复习资料 一、案例选择题 （一）忙碌的王厂长 王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨 7 点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午 3:30 分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂 TQM 计划的进展情况。他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。 王厂长到达工厂的时间是 7:15，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么?小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9:00，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。 最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。处理这件事只需 10 分钟，但实际上占用了他 20 分钟的时间。 接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了 1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费 5 万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费 12 万元，王厂长知道，他已经用完了本年度的资本预算。于是他在 10 点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。 王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路合同到期及重新招标？ 看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然，王厂长发现 10 点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3 个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的例行会议上讨论。现在是 11 点 5 分，王厂长刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半小时向他说明公司对即将与工商所举行的谈判策略，并征求他特别是与江南分厂有关问题的意见。挂上电话后，王厂长下楼去人力资源部部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。王厂长的秘书提醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的时间已经过了，王厂长赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了 10 分钟。下午 1 点 45 分，陈厂长返回他的办公室，工厂工长已经在那里等着他。两个人仔细检查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等工作要求。会议的时间持续得较长，因为中间被三个电话打断。到 3 点35 分时，王厂长和工厂副厂长穿过大厅来到会议厅。例行会议通常只需要 1 个小时，不过讨论工人工资和利益分配以及输送系统问题的时间拖得很长。这次会议持续了 3 个多小时，当王厂长回到他的办公室时，他已经精疲力竭了。12 个小时以前，他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日，现在一天过去了，王厂长不明白：“我完成了哪件事?”当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成的。是不是今天有点特殊?王厂长承认不
“低年级学生的绘本阅读研究”结题报告 xx小学低年级组 一、课题研究的目的意义（课题核心概念及所要解决的问题分析） （一）核心概念： 1.低年级学生：指的是小学一、二年级的学生，此阶段的学生识字量不多，还没有能力进行纯文字的阅读。形象思维占主导，想象力丰富，正是阅读习惯养成期。 2.绘本：它是一种独立的图书形式，是较为严格意义的图画故事书，特别强调文与图的内在关系。共同担当讲故事的重要角色，图画不再仅仅是辅助和诠释文字的作用，是图、文之间取得一种平衡的关系，相互衬托，营造出整个绘本的内在感觉。 3.阅读：这里阅读包括教师对绘本研究性的阅读，对家长进行绘本启发式的阅读，及孩子多种通道综合性阅读。 4.绘本阅读的内涵： （1）培养学生良好阅读兴趣、态度和习惯，充实心灵内涵。 （2）培养学生阅读习惯，丰富人文素养，扩展生命视野。 （3）激发学生创造思考的能力、发展潜能、增进生活经验。 （4）培养学生欣赏、表达、沟通、分享的能力。 （二）国内外研究现状： 在国外，绘本已经有了100多年的发展历史。在欧美等发达国家，绘本被公认为是儿童早期教育的最佳读物，学龄前儿童读物中70%是图画书。与一般图书相比，以读图为主的绘本阅读更具有直观性与形象性，符合儿童审美需要和心理特点，在长期阅读中，能潜移默化地激发儿童阅读兴趣，对儿童的思维、语言的发展、审美能力的提高有很大的作用，实际上绘本阅读更是对孩子一种综合素质的培养。台湾的不少专业人士认为，绘本是早期阅
读的首选，台湾的绘本阅读在中小学和幼儿园深入进行有二十余年。近几年，我国对于绘本的研究也越来越引起儿童文学理论研究者们的重视，如儿童文学研究博士陈恩黎著的《孩子，让我陪你一起成长》（2004年9月第1版）是一份关于绘本阅读的亲子家庭完美阅读计划。现在，有一些小学语文教学研究专家已经认识到绘本阅读对低年级孩子成长的重要性，开始致力于绘本的推荐与绘本阅读的推广，也有少数学校的语文教师尝试着对低年级孩子进行绘本的导读。 二、课题研究的内容及研究方法 （一）研究内容： 1.选择低年级经典绘本阅读内容的研究。在绘本阅读研究课题实施过程中，绘本的选择是基础。希望通过本课题的研究，促使教师带着问题去阅读绘本，了解绘本的特质，深入挖掘其中的教育内涵与所包括的深层次的意义，尽可能从多角度进行分析与思考，结合低年级学生的年龄特点，为孩子们选择出适合的阅读绘本。 2.教师对绘本的研究性阅读。引导教师进行研究性阅读，深入了解绘本的实质，挖掘其中的多种教育元素，开展创意的教学活动设计。 3.指导低年级学生阅读经典绘本的策略、途径的研究。我们采取“听（看）故事、讲故事、画故事、编故事、演故事”五大行动为主要策略，让学生“爱听、善讲、能画、会编、乐演”，通过集体教学、图书漂流、环境互动、亲子阅读等途径来激发学生阅读的兴趣，养成良好的阅读习惯，发展学生的多元智能，营造书香班级和校园。 （二）研究方法： 1.文献法：本课题研究将借助相关的文献资料，主要是有关
教学资料参考范本 幼儿园中班阅读活动：《我爸爸》案例分析范文 撰写人：__________________ 部门：__________________ 时间：__________________
一、教学背景： 学龄前儿童正处于“读图”年龄段。绘本阅读，让识字不多的儿童，通过读图获得更多的感知。感知认识聚多以后，成为儿童的成长 经验，经验构成儿童智力发展的原材料，儿童的阅读学习，需要家长 和教师有意识并认真组织，因为阅读氛围和心境将会在儿童心理过程 中留下记忆和烙印。《我爸爸》是一本优秀的绘本读物，通过简单朴 实的语言和精心设计的排比句式，用孩子的眼光来描绘了一位既强壮 又温柔的爸爸。活动教师采用了看看、猜猜、说说、学学的方式进行，并采用多元的阅读形式，让孩子体验快乐的阅读氛围。 这是一堂中班孩子的阅读活动，执教老师是具有几十年教龄，丰 富经验的园级名师。本次活动的目标定为：仔细观察，感受绘本画面 的诙谐、有趣，体验充满温暖的亲子情感;乐意讲述画面内容，尝试用“象……一样”的比喻句描述自己的爸爸;萌发孩子对爸爸的情感，爱 自己的爸爸。重难点是：喜欢和老师一起阅读绘本PPT，读懂故事内容，并学习讲述。 二、教学描述及评析。 (一) 出示封面，引出课题。 师：今天老师带来了一本有关爸爸的书，看，爸爸在干什么? 幼：撕嘴。 师：这样做，是在扮鬼脸。 幼：扮鬼脸。 师：是啊，这位爸爸在扮鬼脸，真有趣，真是一个快乐的爸爸。
师：这是书的…… 师幼：封面。 (评析：中班幼儿的注意特点是无意注意占优势有意注意初步发展。所以，教师一开始就直接出示封面(一个做鬼脸的爸爸)引题，一下子 就把幼儿的注意力吸引住了，为活动的开展做了一个很好的铺垫。教 师又以一句“让我们来瞧瞧这个快乐的爸爸还会发生什么事?”给幼儿 设置了悬念，同时也激发了孩子参与活动的兴趣，促使幼儿能安静认 真的观察与倾听故事。) (二) 结合PPT，分段讲述，帮助幼儿理解故事内容。 1、引导幼儿观看图片1、2页。提问：这幅画你看懂了吗?如果 看到大灰狼你怕不怕? 幼：怕。 师：爸爸怕不怕? 幼：不怕。 师：看看图，爸爸在说什么? 幼：走，给我出去。 师：大灰狼怕爸爸吗?你从哪里看出来的? 幼：怕。大灰狼夹着尾巴走了。 (评析：形象、生动的画面和针对性的提问，不但使孩子们产生了 观察与阅读的兴趣，更使孩子们感受到了爸爸的厉害和勇敢，同时产 生了对爸爸的崇拜感。) 2、幼儿自由观看画面3——6页。(看图片，说说爸爸还有哪些 本领。) 幼：打架。
电子商务案例分析学院：外国语学院 班级：日语10级3班 姓名：吴巧曼 学号：201001080923
社交网络的电子商务 ——新浪微博 一、电子商务与社交网络的介绍 1.社交网络的定义 社交网络即社交网络服务，源自英文SNS（Social Network Service）的翻译，中文直译为社会性网络服务或社会化网络服务，意译为社交网络服务。社交网络含义包括硬件、软件、服务及应用，由于四字构成的词组更符合中国人的构词习惯，因此人们习惯上用社交网络来代指SNS（Social Network Service）。 2.电子商务的定义 电子商务通常是指是在全球各地广泛的商业贸易活动中，在因特网开放的网络环境下，基于浏览器/服务器应用方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动，实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。电子商务是利用微电脑技术和网络通讯技术进行的商务活动。各国政府、学者、企业界人士根据自己所处的地位和对电子商务参与的角度和程度的不同，给出了许多不同的定义。 二、新浪微博对电子商务的应用 1.新浪微博简介 新浪微博是一个由新浪网推出，提供微型博客服务的类Twitter网站。用户可以通过网页、WAP页面、手机短信/彩信发布消息或上传图片。新浪可以把微博理解为“微型博客”或者“一句话博客”。它全中国当前最主流，最火爆，最具人气的微博产品。用一句话随时随地记录生活，随时随地分享新鲜事。用最迅猛的速度发现最热、最火、最酷、最新的资讯。随时随地关注明星动态。 2.新浪微博的发展 新浪微博于2009年8月14日开始内测。9月25日，新浪微博正式添加了@功能以及私信功能，此外还提供“评论”和“转发”功能，供用户交流。目前优秀的微博桌面客户端有微波炉、AIR微博（官方）、Wing微博。
《管理案例分析》期末复习资料 一、案例选择题 （一）忙碌的王厂长 王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨 7 点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午 3:30 分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM 计划的进展情况。他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。 王厂长到达工厂的时间是 7:15，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9:00，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。 最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。处理这件事只需 10 分钟，但实际上占用了他 20 分钟的时间。 接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了 1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费 5 万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费 12 万元，王厂长知道，他已经用完了本年度的资本预算。于是他在 10 点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。 王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路合同到期及重新招标 看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然，王厂长发现 10 点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3 个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的例行会议上讨论。现在是 11 点 5 分，王厂长刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半小时向他说明公司对即将与工商所举行的谈判策略，并征求他特别是与江南分厂有关问题的意见。挂上电话后，王厂长下楼去人力资源部部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。王厂长的秘书提醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的时间已经过了，王厂长赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了 10 分钟。下午 1 点 45 分，陈厂长返回他的办公室，工厂工长已经在那里等着他。两个人仔细检查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等工作要求。会议的时间持续得较长，因为中间被三个电话打断。到 3 点35 分时，王厂长和工厂副厂长穿过
早期阅读案例分析 案例记录：今天，王子样选择进入图书区。他走到书柜前，“挑”了一本书，快速的翻完了页（在我看来，他是不可能看完的，因为书挺厚的），拿起来跟我说：“老师，我看完了。”我问他，“你确定看完了吗”他说是的。我说：“那好吧，你过来给老师讲讲你看的故事书好不好”他搬了凳子坐在了我的旁边，开始翻书。从第一页开始，他指着书上的图画一页一页的开始给我讲，这时候我才看到这本书叫《我家门前》，每页上也就只有一个东西，或者是动物，或者是事物，也或者是人物。他指着每页上的东西认真的讲了起来，几乎都是“这个是××”的句式，偶尔遇到自己感兴趣的比如“恐龙”“怪兽”一类的东西，才会兴奋的大声叫起来。他沉浸在自己的看书的世界里，等看到“月亮”这个球的时候，他说那是地球，我说为什么是地球他说不出来，他自己翻到前面一页的时候是一片星星，他又说那是月亮。我问他为什么，他说前面有星星。后来，看到宇宙里面的好多星球的时候，他也都说那是“地球”。在我旁边，他从封面开始，一页一页的给我讲到了最后，讲完后，我给了他一个大大的表扬，他还说这本书他早就看过了。晚饭后我看他又拿起了《我家门前》这本书在看。 案例分析：从这个案例中发现，从选择图书开始，王子样选择的就是他自己之前看过的《我家门前》，孩子重复做一件事情，反复听一个故事，是孩子不断学习深化的过程，每一次的重复对他来说都是一种新的学习的过程，在每一次的学习过程中他的关注点又会不一样，习得的东西也会不一样。在阅读习惯方面，王子样的阅读习惯还是相当好的，已经学会了从封面开始一页一页的翻看图书，并且很有耐心的将那么厚一本故事书给老师讲完，而依然兴趣盎然。说明他已经养成了良好的阅读习惯，并且做事情的持久性也在阅读的过程中得到了提升。在讲故事的过程中，语言简单，重复，还有少部分是单词，不成句，也充分显示了小班幼儿语言发展的特点。 策略：针对幼儿喜欢反复读一本书的特点，我们在投放图书的过程中精益求精，选择有利于幼儿语言发展的，可以培养幼儿想象力，值得幼儿反复阅读的经典作品。在案例中，我觉得王子样能耐心的将一个那么厚的故事书讲完，跟老师在旁边仔细倾听也有一定的关系，教师的适时鼓励，适时提问，都激发了王子样读书的兴趣。因此，在今后的阅读活动中，我们更应该坐下来仔细听听孩子们读书的声音，过程中及时鼓励幼儿大胆的讲下去，给与表扬。在遇到幼儿没有见或者听过的事物时，生动的介绍给他，引导他继续愉快的读书。
新浪管理层收购案例分析 分析步骤: 1、新浪MBO融资途径 2、新浪MBO方案设计 3、新浪MBO方案实施 4、收购成功后对被收购公司如何整改 5、分析新浪MBO实施条件和功能，为什么选择MBO，企业是否具备实施MBO条件一(新浪简介 新浪，成立于1998年，是一家服务于中国及全球华人社群的领先在线媒体及增值资讯服务提供商。拥有多家地区性网站，以服务中华地区与海外华人为己任，通过旗下五大业务主线为用户提供网络服务。今日新浪与MSN合作将是知己获得更大的发展。旗下五大业务主线:即提供网络新闻及内容服务的新浪网、提供移动增值服务的新浪无线(SINA Mobile)、提供Web2.0服务及游戏的新浪互动社区(SINA Community)、提供搜索及企业服务的新浪企业服务以及提供网上购物服务的新浪电子商务(SINA E-Commerce)向广大用户提供包括地区性门户网站、移动增值服务、搜索引擎及目标索引、兴趣分类与社区建设型频道、免费及收费邮箱、博客、影音流媒体、楚游、分类信息、收费服务、电子商务和企业电子解决方案等在内的一系列服务。 新浪在全球范围内注册用户超过2.3亿，日浏览量超过7亿次，是中国大陆及全球华人社群中最受推崇的互联网品牌。 二、新浪MBO简介
2009年9月28日，新浪宣布以CEO曹国伟为首的管理层，将以约1.8亿美元的价格，购入新浪约560万普通股，成为新浪第一大股东。此举成为中国互联网行业首例MBO即“管理者收购” 根据这项购股计划，新浪管理层将通过NEW-Wavetment Holding Company Limited(新浪投资控股有限公司，以下简称新浪投资控股)，进行此次管理层收购。新浪投资控股是一家英属威尔金群岛注册的公司，并有新浪公司总裁兼首席执行官曹国伟以及其他管理层成员控制。新浪向新浪投资控股增发约560万股普通股，全部收购总价为月1.8亿美元。增发结束后，新浪的总股本将从目前的约394万股，扩大到约5954万股，新浪投资控股占据新浪增资扩股后总股本的约9.4%，成为新浪第一大股东。根据美国证监会的规定，单一机构投资人在上市公司中的持股比例额不得超过10%，新浪投资加上新浪董事会和管理层(共计11人)持有的 2.19%的股权，合计超过了10%，新浪投资的控股力量就显得非常稳固。曹声称，“不可能再有其他玩家能从资本层面入侵新浪。” 这项收购已经得到新浪董事会的批准，同时无需通过其他审批手续，新浪投资控股持有的新浪股份将有6个月的锁定期，而增发筹措的1.8亿美元资金，将会被用于新浪公司未来可能发生的收购，以及公司的正常运营。 新浪董事长汪延表示:“新浪公司非常高兴能与新浪管理层达成此次私募融资。这次融资将进一步增加新浪的流动资金，加强了公司的战略发展能力，同事也展示了新浪管理层对新浪战略以及新浪未来发展的信心。” 新浪CEO曹国伟表示:“我和新浪的管理团队很荣幸有机会主导这次投资，这次投资表现了管理层对新浪未来前景的强烈承诺和信心，也是新浪管理层和员工的利益与股东利益更加趋于一致。” 新浪持股示意图 三、新浪融资途径
案例分析练习题2 某工厂为企业改制进行资产重组，委托估价机构对其以划拨取得的土地上建成的两幢房屋进行估价。该工厂的房屋所有权证上记载着该两幢房屋的用途均为工业。估价人员根据现场勘察的结果，发现该两幢房屋中一幢为厂房，另一幢原为厂房，后自行改为办公楼用于出租。(问题1) 估价人员应根据( )用途对该两幢房屋进行估价。 A.根据房屋所有权证上记载的用途进行估价 B.根据估价人员现场勘查结果的现状用途进行估价 C.根据企业改制、资产重组后该两幢房屋拟确定的用途进行估价 D.根据该两幢房屋可以获利最多的用途进行估价 (问题2) 将该两幢房屋的用途由工业改变为其他用途，应通过下列( )途径。 A.自行改变 B.经上级主管部门批准改变 C.经政府房屋管理部门批准，并按法定程序办理变更手续 D.经政府规划主管部门批准，并按法定程序办理变更手续 答案：1、 B 2、B 该工厂若为扩大经营而筹集资金将该两幢房屋抵押，则为抵押目的的评估价值应为( ) A.该两幢建筑物抵押评估价值之和 B.该两幢建筑物及其土地的抵押评估价格之和扣除划拨土地改为出让土地时应补交的土地使用权出让金 C.该两幢建筑物的抵押评估价格之和乘以银行抵押率后的价格 D.该两幢建筑及其土地的抵押评估价格之和乘以银行抵押率后的价格 (问题4) 该工厂若将该两幢房屋投保火灾险，则为保险目的评估的价值应为( ) A.该两幢房屋的正常市场价值 B.该两幢建筑物的重新建造成本 C.该两幢建筑物的重新建造成本结合成新折扣后的价值 D.该两瞳建筑物的重新建造成本结合成新折扣后的价值加上土地的价值 答案：3、 D 4、D 案例一：某工厂为企业改制进行资产重组，委托估价机构对其以划拨取得的土地上建成的两幢房屋进行估价。该工厂的房屋所有权证上记载着该两幢房屋的用途均为工业。估价人员
幼儿教育：________ 中班阅读活动：《我爸爸》案例分析 教师：______________________ 学校：______________________ 日期：______年_____月_____日 第1 页共7 页
中班阅读活动：《我爸爸》案例分析 一、教学背景： 学龄前儿童正处于“读图”年龄段。绘本阅读，让识字不多的儿童，通过读图获得更多的感知。感知认识聚多以后，成为儿童的成长经验，经验构成儿童智力发展的原材料，儿童的阅读学习，需要家长和教师有意识并认真组织，因为阅读氛围和心境将会在儿童心理过程中留下记忆和烙印。《我爸爸》是一本优秀的绘本读物，通过简单朴实的语言和精心设计的排比句式，用孩子的眼光来描绘了一位既强壮又温柔的爸爸。活动教师采用了看看、猜猜、说说、学学的方式进行，并采用多元的阅读形式，让孩子体验快乐的阅读氛围。 这是一堂中班孩子的阅读活动，执教老师是具有几十年教龄，丰富经验的园级名师。本次活动的目标定为：仔细观察，感受绘本画面的诙谐、有趣，体验充满温暖的亲子情感;乐意讲述画面内容，尝试用“象……一样”的比喻句描述自己的爸爸;萌发孩子对爸爸的情感，爱自己的爸爸。重难点是：喜欢和老师一起阅读绘本，读懂故事内容，并学习讲述。 二、教学描述及评析。 (一) 出示封面，引出课题。 师：今天老师带来了一本有关爸爸的书，看，爸爸在干什么? 幼：撕嘴。 师：这样做，是在扮鬼脸。 幼：扮鬼脸。 师：是啊，这位爸爸在扮鬼脸，真有趣，真是一个快乐的爸爸。 第 2 页共 7 页
师：这是书的…… 师幼：封面。 (评析：中班幼儿的注意特点是无意注意占优势有意注意初步发展。所以，教师一开始就直接出示封面(一个做鬼脸的爸爸)引题，一下子就把幼儿的注意力吸引住了，为活动的开展做了一个很好的铺垫。教师又以一句“让我们来瞧瞧这个快乐的爸爸还会发生什么事?”给幼儿设置了悬念，同时也激发了孩子参与活动的兴趣，促使幼儿能安静认真的观察与倾听故事。) @@我是分割线@@(二) 结合，分段讲述，帮助幼儿理解故事内容。 1、引导幼儿观看图片1、2页。提问：这幅画你看懂了吗?如果看到大灰狼你怕不怕? 幼：怕。 师：爸爸怕不怕? 幼：不怕。 师：看看图，爸爸在说什么? 幼：走，给我出去。 师：大灰狼怕爸爸吗?你从哪里看出来的? 幼：怕。大灰狼夹着尾巴走了。 (评析：形象、生动的画面和针对性的提问，不但使孩子们产生了观察与阅读的兴趣，更使孩子们感受到了爸爸的厉害和勇敢，同时产生了对爸爸的崇拜感。) 2、幼儿自由观看画面3——6页。(看图片，说说爸爸还有哪些本领。) 幼：打架。 第 3 页共 7 页
微博营销成功案例分析 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
Weimedia--微营销分析 完美“优雅女”营销案例分析 weimedia微媒体平台是华人基业公司旗下核心业务之一，是中国最专业的微博营销平台，是国内最早深入研究微博营销广告技术平台的公司。北京华人基业科技有限公司成立于2004年，总部设立于北京，长期服务于国内300多家知名企业，旗下拥有4大核心自主技术广告平台，定位于互联网全程效果整合营销专业服务，拥有大批互联网营销、管理、技术等专业人才、优质媒体资源和自主核心技术平台。 网络营销的方法和案例非常多，在较为浮躁的中国互联网环境下，一个好的创意是网络营销活动中最主要的灵魂。去年的“贾君鹏事件”就是一个非常好的创意，也用事实说明了事件营销的效果和所产生的推动力，往往比其他营销方法要好的多。今天我就具体以最近发生的一起事件营销“后宫优雅事件”为例，来分析一下在社会化网络环境下的微博事件营销的过程和方法。 事件营销策划 事件营销就是通过制造具有新闻价值的事件，并让这一新闻事件得以传播，来转弯抹角的做广告，达到广告的效果。比如某公司要推广某一款网络游戏，使用知名度高的明星代言往往需要较高的费用，推广时候的广告费也不菲，而如果通过事件营销的方式打造一个知名度很高的网络红人来代言这个网络游戏，不仅仅可以节省大量费用，还以低廉的成本进行了网络推广营销。
营销策划人可谓用心良苦，从去年12月就开始计划利用互联网来打造这个具有较高知名度的“网络红人”—“后宫优雅”。这个案例的营销平台选择的是“新浪微博”，这是一个2009年后半年开始逐渐热闹起来的社会化网络平台，注册用户约有几十万，有不少“名人”入驻。由于网络的虚拟性和匿名性，注册的微博用户背后的身份往往无从知晓，于是做好几方面准备之后就可以开始进行事件营销。 事先的准备工作包括，寻找一个虚拟的“网络美女”，并预备几十张左右的自拍照片，然后寻找一个写作团队，能够持续地写出有趣的段子。准备好这一切后，就可以开微博帐号进行炒作。微博前期的炒作主要以“美女”、“炫富”、“明星八卦”为着重点，总而言之就是“找骂贴”。典型的症状包括，自称来自“新加坡”，“后宫三千，独我优雅”。号称有私人飞机，认识很多明星，和阿娇去日本泡温泉，被范冰冰专门因为安慰过，经常行来于夏威夷、香港等地，投资几千万给电影《阿凡达》，并与许多大牌娱乐圈艺人私交甚好等等。 值得一提的是，该微博的写作团队具有较高的文案写作水准，在初期炒作阶段，发表的段子非常诙谐幽默，颇具有娱乐效果，可读性很高，使得不少新浪微博的名人都转发其段子，在12月中旬时，“后宫优雅”具有了约四千左右的粉丝数。 平媒介入 12月下旬，平面媒体、报刊杂志开始报道和炒作“优雅女”，使得“后宫优雅”的知名度急剧上升，并在2009年12月29日达到了一个小高峰，用户关注度增长惊人，搜索量也开始猛增，也开始有网友对其进行人肉搜索，“后宫优雅”的微博在29日粉丝数
电子商务案例分析考试 新浪网案例分析 新浪是中国的四大门户网站之一。它的创始人是王志东。和搜狐、网易、腾讯并称为“中国四大门户”。目前，新浪网已经成为下辖北京新浪、香港新浪、台北新浪、北美新浪等覆盖全球华人社区中文网站的全球最大中文门户。 一、商业模式 1、新浪网络广告的市场定位 （1）以成本领先和差异化取得竞争优势。 （2）以兼并重组迅速实现经营模式。 （3）以不断创新提高竞争能力。 2,、战略目标 新浪的战略目标是是成为国内第一门户网站，并长期保持其优势位置。从电子商务的角度看，其网络广告经营的目标，是向客户提供她们有特殊价值而竞争者又不能提供的广告产品和相应的服务，保持竞争优势。 曹国伟说的“下一个10年电子商务将是推动整个互联网产业的发展的最大的动力”的观点不无道理，但电子商务并不是推动新浪发展的最大动力，新浪的优势亦不在于此。3、目标客户 新浪在网络品牌广告中排名第一，在门户网站流量排二。 新浪的优势在于： 1.其门户网站的高流量可比其同行获得更多的广告客户投入； 2.其网络媒体的权威地位使得新浪成为在线广告客户的首选。有鉴于此，分析师预计新 浪的广告客户将继续增长。 中国在线广告市场规模预计在2013年将达到142亿美元，相对于2009年的30亿美元，年复合增长率达到47％，而处于优势地位的新浪将从这种增长中持续受益。4、收入与利润来源 到2003年，新浪收入主要依靠无限增值服务与广告。汪延出任CEO之后，一直试图在为新浪寻找新闻与无线之外的第三只触角。“以前，新浪是一个技术为导向的软件公司，然后转型成以品牌和内容为优势的公司，现在要转向以市场需求为导向的市场营销集团。”汪延曾这样描绘新浪的发展脉络。2003年，新浪先是宣布与韩国网络游戏公司NCSoft成立合资公司，同年又通过收购财富之旅进入在线旅游；2004年4月，新浪与雅虎合资成立一拍网，进入电子商务领域，其后在7月宣布收购UC即时通讯技术平台。 5、核心能力 新浪的核心能力在于社会主流信息的有效集聚和发布，其网络广告产品的设计和发布能力，属国内一流。例如：广告联盟动。 二、经营模式 1、对于产品与服务的宏观经营模式
案例分析复习题： 1.被告人杨某，男，1994年5月1日生，中学生。2009年8月29日杨某到同学家玩，因同学出去了，感到无聊，想找本书看，无意中发现抽屉里的小口径步枪及子弹数发。由于好奇，随即拿起枪并装上子弹，恰好这时候他看到楼下街道上有一青年，便想吓唬他一下。杨某用枪瞄准他前面的水泥地击发，结果打中前面的一位老人，经抢救无效而死亡。杨某后来在父母的陪同下到当地派出所投案自首。 试问：(1）杨某应否对自己的行为承担刑事责任？我国刑法上有关已满14岁未满16岁的未成年人的过失犯罪规定应如何进行处理？ （2）杨某行为时的主观罪过是什么？ 1．答：(1）杨某不应当承担刑事责任。因为根据我国刑法17条规定，已满14周岁不满16周岁的人，对于过失犯罪，不负刑事责任；但应当责令其家长或监护人加以管教；在必要的时候，也可以由政府收容教养。 （2）杨某的行为的主观罪过是疏忽大意的过失。 2.被告人赵某，女，30岁，系被害人孙某的妻子。因新婚,决定考验妻子是否忠贞，故谎称要出差十天。第二天晚上，孙某潜回家中，于是上床睡觉，其妻以为是歹徒，忙拿起枕边的铁锤朝孙某头上猛击，孙某当场死亡。事后查明被告人枕边的锤子是为防备歹徒而准备的。 试问：（1）被告人赵某的行为是否构成犯罪。 （2）被告人的行为是否是正当防卫？ 2．答：（1）被告人赵某的行为不构成犯罪。赵某对于危害结果的发生主观上没有罪过，因而危害结果的发生属于意外事件。即主观上既不是故意，也不是过失。 （2）被告人的行为不是正当防卫。被告人赵某对自己行为的性质存在错误认识。因为实际上并不存在不法侵害，而被告人误认为是不法侵害，所以赵某的行为不是正当防卫。在这种情况下，赵某并没有认识到自己的行为会造成危害社会的结果，因而主观上没有故意，而且赵某的认识错误在那种情况下不可避免，她对于危害结果的发生主观上也没有过失。 3.被告人钱某，男，25岁，司机。2008年6月21日，被告人与李某为其舅父拉钢材，因手续不符规定，钢材收购小组负责人王某责令其卸下钢材，被告人不肯。于是王某将汽车扣下。22日晚被告人企图强行拉走钢材，王某上前阻止，而被告却加速行驶，将保险杠上的王某摔下，王某因抢救无效而死亡。 试问：被告钱某对王某的死亡是何种罪过形式？ 3．答：被告人钱某的罪过形式是间接故意，其行为构成间接故意杀人罪。我国刑法规定，行为人明知自己的行为会发生危害社会的结果，并且希望或者放任这种结果的发生，因而构成犯罪的，是故意犯罪。在本案中，被告人钱某明知自己的行为可能造成严重危害后果的发生，但是为了将钢材强行拉走，而置王某的生死于不顾，即对被害人是死是伤持一种放任态度。因此，被告人钱某的罪过形式是间接故意。 4.被告人张某，男，28岁，某矿务局警卫。2009年3月12日凌晨，张某与同伴执行任务时，发现有盗窃分子，他们立即上前捉拿。在捉拿过程中，张某在三人围殴的情况下，身上多处受伤。他曾发出警告：再打我就动刀子了，可无人理会，张某在此情况下将一人刺伤，一人刺死。 试问：被告人张某的行为是否属于正当防卫？为什么？ 4．答：被告人张某的行为属于正当防卫。我国刑法规定，正当防卫是指为了使公共利益、本人或他人的人身和其他权利免受正在进行的不法侵害，而采取的防卫行为。被告人张某的行为符合正当防卫的特征。 5.被告人魏某，2009年4月15日至18日连续三天到工商银行某中心支行门口尾随着去银行交款的多名女交款员，伺机用砖头打伤交款员后抢劫，均因附近工地有值班人员巡逻，
大班绘本《可怕的大妖怪》案例分析 一、作品分析： 大班幼儿对阅读已有了一定的经验和能力。针对大班幼儿的年龄特点以及能力培养，选用他们感兴趣的角色和绘本内容作为阅读的对象；在绘本阅读过程中，引导幼儿仔细观察画面，结合画面讨论故事内容，学习建立画面与故事内容的联系；并在此基础上培养阅读习惯，鼓励幼儿自主阅读，并与他人讨论自己在阅读中的发现、体会，这样定能为幼儿的前阅读能力和走向幼小衔接的自主阅读起到积极的推动作用。 在孩子们的心目中，大妖怪很可怕，小动物很弱小，两者之间的强弱关系显而易见。绘本《可怕的大妖怪》通过巧妙、跌宕起伏的故事情节和矛盾冲突以及最后比较完美的结局对幼儿进行了一次深刻的教育：再强大的事物也有弱小害怕的一面。故事寓教于乐，其乐无穷！ 二、活动目标： 1、幼儿通过观察画面大胆的猜想故事情节，并能用适当的语言进行表达。 2、观察、感受近大远小的视觉感念。 3、完整阅读绘本，充分感受朋友间的可贵，懂得朋友间应该友好相处。 三、活动准备： 课件、游戏《找朋友》 四、活动过程： （一）观察封面，直接导入。 1、今天老师给小朋友带来一个好看的绘本，瞧！ 2、出示封面，提出问题“这个封面上都有谁？” 3、这个故事的名字就叫《可怕的大妖怪》，孩子们，我们一起来看故事吧！
（指导策略：直接出示绘本封面，幼儿自由观察，大胆猜测、想象，给幼儿自主想象留有空间。） （二）观察理解，大胆讲述： 1、（出示PPT）这个可怕的大妖怪住在山顶上，它每天都喜欢做什么事呢？（引导幼儿观察） 2、你看到大妖怪了吗？这个妖怪长得什么样子？（蓝色的、大嘴巴、眼睛一大一小）谁来学一学这个妖怪的样子？ 看到大妖怪神秘兮兮的表情，小朋友猜猜大妖怪想干什么？ （指导策略：通过让幼儿观察、猜测、讨论，大胆讲述等方式，最后来模仿大妖怪。） 3、小动物们害怕吗？小动物们为什么要躲起来呢？（幼儿：害怕，小动物们都跑了。） 4、妖怪的表情怎么样？心情怎么样？ 教师小结：原来大妖怪每天都喜欢吓唬小动物们，小动物们害怕极了。 5、那小朋友想想，小动物还会和大妖怪玩吗？为什么？ （指导策略：教师通过提问、追问的方式，让幼儿找一找是从哪里发现的，引导幼儿从开始部分进行讲述。） （三）教师提问，幼儿自主阅读： 1、（出示PPT）时间一长，小动物们都学会了藏起来，大妖怪觉得好烦，有一天，大妖怪发现远远地山下有一群更小的动物正在小小的石头和树丛间玩耍。大妖怪又发现了小动物，它会做什么呢？小动物们呢？ 2、可是在它去的路上发生了一件奇怪的事情？ （指导策略：在这一环节，我重点引导幼儿观察图片中小动物们的表情，然后
电子商务案例分析题目: 新浪网案例分析 院系名称： 专业班级： 学生姓名： 学号： 2010年11月 8日
目录 一、网络广告概述 (1) （一）网络广告的定义与优势 (1) （二）网络广告的分类 (1) 二、新浪网的基本情况 (2) （一）简介 (2) 三、新浪网的商业模式 (3) （一）战略目标 (3) （二）目标用户 (4) （三）产品和服务 (4) （四）赢利模式 (10) （五）核心能力 (11) 四．经营模式 (11) 五、新浪网的技术模式 (12) 六、新浪网的管理模式 (13) 七、新浪网的资本模式 (14) 八、总结与建议 (14)
一、网络广告概述 （一）网络广告的定义与优势 1．定义 通俗地讲，网络广告就是在网上做的广告，是广告主利用一些受众密集或有特征的网站来摆放商业信息，并设置链接到某目的网页的过程。 网络网告活动是企业以促进产品销售为目的，支付一定费用，利用网站上的广告横幅、文本链接、多媒体的方法，在互联网刊登或发布广告，通过网络传递到互联网用户的一种高科技广告运作方式。 2．优势 （1）传播范围更加广泛 （2）可直达产品核心消费群 （3）具有强烈的互动性 （4）非强迫性传送资讯 （5）价格经济，更加节省成本 （6）信息传送具有很强的灵活性 （二）网络广告的分类 1.横幅广告 横幅广告又称旗帜广告，是以GIF、JPG、Flash等格式建立的图像文件，定位在网页中大多用来表现广告内容，一般位于网页的最上方或中部，用户注意程度比较高。 2.竖幅广告 竖幅广告位于是位于网页的两侧，广告面积较大，较狭窄，能够展示较多的广告内容。 3.文本链接广告 文本链接广告是以一排文字作为一个广告，点击链接可以进入相应的广告页面。