降低成本
（参考丰田）
广汽部件
第一章成本管理............................................................................................ 错误!未定义书签。
1) 成本降低和丰田生产方式................................................................ 错误!未定义书签。
2) 减低成本是满足客户的一环............................................................ 错误!未定义书签。
3）?成本策划和目标成本?错误!未定义书签。
4)?成本主义和非成本主义?错误!未定义书签。
5) 总成本降低活动之一........................................................................ 错误!未定义书签。
6）?总成本降低活动之二............................................................................ 错误!未定义书签。
7)?与竞争对手的产品进行比较分析的TEＡR DOWＮ ........................ 错误!未定义书签。第二章开发·设计?错误!未定义书签。
8) 编辑设计............................................................................................ 错误!未定义书签。
9）?因设计失误而造成成本的增加............................................................ 错误!未定义书签。
10）利于降低成本的设计的推进方法?错误!未定义书签。
第三章生产体制................................................................................................ 错误!未定义书签。
11) ５S是工厂管理的基础..................................................................... 错误!未定义书签。
12）?从环境清扫向清扫点检?错误!未定义书签。
13）?均衡化制作生产计划.......................................................................... 错误!未定义书签。
14) 库存产生浪费?错误!未定义书签。
15) 依靠自己的双手修理机械、设备.................................................... 错误!未定义书签。
１6)?节能活动?错误!未定义书签。
第四章制造?错误!未定义书签。
17)?生产能力提升的真正意思?错误!未定义书签。
18)?单件流 .................................................................................................... 错误!未定义书签。
19) 动作经济的原则................................................................................ 错误!未定义书签。
20) 现场的浪费排除之一 (23)
2１)?现场的浪费排除之二 .......................................................................... 错误!未定义书签。
2２)?减少那些“走过去拿的作业”“搬运作业”“寻找作业” (25)
２3）看得见的管理及其工具?错误!未定义书签。
2４)?工程配置?错误!未定义书签。
２５）?依靠小组生产方式（cell）瞄准自我完结?错误!未定义书签。
2６）从操作多台到操作多工序?错误!未定义书签。
27)?首先是作业改善,设备的改善位居其次?错误!未定义书签。
２８)?生产线上的平衡改善?错误!未定义书签。
２9)?缩短切换准备时间 .............................................................................. 错误!未定义书签。
3０)?关于保证品质的思考 .......................................................................... 错误!未定义书签。
３1）全数检查的合理化............................................................................ 错误!未定义书签。
第一章成本管理
1) 成本降低和丰田生产方式
在制造现场,追求的是“以更快的速度、更低的成本制造更高品质的产品”。“利润决定于成本的消减”“成本的降低决定于在制造的各个方面追究成本的降低”,我们应该把这些时常挂在嘴上的话,切实执行到工作中去。
丰田生产方式（简称TPS）所努力实现的就是根据彻底地排除浪费的思想,追求制造的合理性，即不断推进如何减少工时,提高生产能力等一连串的活动。支撑这种丰田生产方式的２大支柱,就是JＵST IN TIＭE 和自动化。
JＵST IN ＴIMＥ在工厂内被翻译作“需要物品的部门在需要的时候去领取需要量的需要物品”。
一直到之前的一段时期内，人们为了避免闲置设备，采取能制造多少就制造多少的方法，希望通过提高设备稼动率来降低成本,从而获得利润。但是,现实是生产过剩或者销售残余所形成的库存对公司的经营带来了很大的压力。那么在未来，在客户中心主义的指导下,人们逐渐认识到,产品只有卖出去了才能有利润出现，于是，大家便开始致力于订单生产,通过后工序领取的方式来最大限度地减少库存。
其次，在丰田，实行的不是简单的自动化,他们强调在自动化上加进人的影响。为了不向后工序流出不良品，出现问题后，倡导就在现地停止机械或者生产线,使问题显现化。在设备上安装检查装置,机械自己能够做的工作就不再用人工做，达到了节省人力资源的效果。
2) 减低成本是满足客户的一环
为了吸引更多的客户来购买我们的产品，就要不断降低价格。通过降低制造成本,从而降低销售价格进而在同行业者中取得竞争的优势。为了使企业在竞争中取胜,首先是确保品质，然后就是彻底排除浪费了。
一般来说，提起降低成本，往往就会想到压低采购的材料费用，或者压低外发加工品的单价。而这种方法等于是剥夺了供应商的利益,因此并不是一个很好的办法。不过，根据产品种类的不同,市场状况也会发生变化，例如，在市场消费趋向成熟的时候，仅仅依靠便宜和新技术是不能够促使商品畅销的。换句话说,就是要听取客户的意见，把客户真正需要的东西以便宜的价格出售，这才是提高满意度所不可或缺的条件。这就是客户满意度的概念。
CS=Cｕstomer Satiｓfactｉon，简称CＳ，这里的最基本内容不是考虑“怎么做,才能卖出去”,而是要考虑，“如何做，才能满足客户”。这是一种思想的转变。如果满足了客户的需要，就能够保证客户的稳定性。即便是有其他便宜的产品投放市场，也能够确保自己的销售不受影响。
在制造领域里，单凭优越的技术优势是不行的。起关键作用的是如何将这种技术利用起来，用来满足消费者。
3) 成本策划和目标成本
产品的成本在开发阶段就决定了８0%,因此，在产品的设计开发阶段进行成本管理是非常重要的。
策划能够满足客户需要的新产品，为了能够实现目标利润,在设计开发阶段研究讨论和控制制造成本。这个体系叫做成本策划。这是一个为了能在品质、功能以及成本方面同时达成目标，以设计部门为中心,其他部门参与其中，共同推进的综合性产品开发活动。
在量产阶段,为降低成本,大多工厂都推进按照标准作业的原单价的维持以及改善活动。像这样，成本策划,就是在设计开发阶段的成本控制和成本改善活动。
在成本策划的时候,首先明确所设计的新产品在功能、构造、品质等方面所要达到的目标，然后在成本方面，也进行目标设定,比如要比现在型号的产品降低百分之多少的成本等，这就是目标成本。当然，在进入第1次设计试作以前,思想的确定会给降低成本带来非常大的影响。
4) 成本主义和非成本主义
客户购买产品的衡量标准大概就是方便、便宜、无故障等等吧，另外，服务周到并且比预想的价格低也是一个条件。在这里,以售价、成本和利润的关系来看的话，那么以下的３个公式是成立的,即便是关系相同,但是意思就可能不一样:
①售价－成本=利润(自然管理）
②售价=成本＋利润(成本主义）
③利润＝售价-成本(非成本主义,旨在降低成本）
①是想通过提高售价从而扩大利润,这种想法很危险。另外,把商品投放市场后,不按
照行情来定价,而是按照②的方式,“成本花去了多少钱，想得到的利润是多少,然后加起来就是这个价格”，以这种方法定价的情况相当多。那么这样做,就会在竞争中失败。
如果不转变成“销售价格由客户决定”的思维，那么自己的商品就将会在竞争对手的竞争下很难卖得出去。
丰田的生产方式采用的是③，意思是从售价中减去成本得出利润，如果售价由客户决定的话，那么“利润的确保就只能通过降低成本来实现”，换句话说，就是非成本主义的思想。如果是这样的话,不管怎样,自己公司除了“彻底排除浪费”和“站在客户的观点上提供服务”之外，就没有其他的生存之道了。作为管理人员,应该认识到自己如果指派员工做了浪费的事情,那么,就是对不起股东和消费者利益，这一点很重要。
5) 总成本降低活动之一
对于优秀的企业而言,降低成本是理所当然的,他们致力于日常改善，通过ＴQM 、TPM 、改善提案制度、V A 等来实现持续成长。特别是要让每天从事制造的作业人员的提案发挥有效的功能。在竞争对手不断增多的情况下,为了构筑较强的竞争力,降低成本的努力是必须的。
在丰田公司挑战的目标当中,基准成本是其中之一。基准成本是对消费者或者消费价格通过科学的统计方法预测算出来的估计成本。在对于固定台数的生产领域里，那是一个可以达成的成本。图１显示的是基准成本的推移例
如果某个产品的成本是1000元,而对手所花的成本是７00元的话,那么基准成本就是“70０元”,差额的300元就当作某种“浪费使用资金”计入账上。这样一来，看到自己公司和竞争对手的差额，就会努力分析“我公司究竟哪里失败,哪里出了问题”,进行日常改善了。
随着改善的实施，和不断努力，浪费使用资金额度会减少，从而到达“基准成本的水平”,如果达到了基准成本，那么就设定一个再次降低20～30％的更加严格的基准成本，推进无止境的改善活动。
在产品更新换代的时候,开发、采购、生产技术等部门和部件供应商一起，为达成基准成本的目标而努力工作到最后。图2所示是新产品开发启动的TCR(T ｏt ａl Co ｓｔ R ｅｄｕc ｔｉon ）活动之例。
竞争企业 本公司06年
本公司07年
本公司08年
以竞争对手为标准设定基准成本①
更进一步降低成本，设定基准成本②
6) 总成本降低活动之二
我们经常见到,很想大幅降低成本,可是以以往的做法来实施的话却面临困难的例子，为了在竞争中取胜,长久发展下去，必须要打破组织上的壁垒，采取全公司性质的行动。包括开发设计人员在内的、切断组织关系而组成的项目小组很有效果。
针对那些具有紧迫性的问题、客户要求降价的产品等，应集中精力于对象工序的对象产品,根据需要,也可以让外协厂参与进来,共同推进。图1所示的使全公司性的降低成本活动的推进计划和组织、体制;图２所示的是商品的生命周期和减低成本小组的活动情况。这个活动包括新产品开发阶段的经济性提升和投放市场后应对市场竞争和减价要求的、针对现行产品的经济性提升的项目活动。
针对新产品的、目标成本项目小组的活动,是在新产品上马初期,产品的式样发生变更、或者在现场关于成本降低活动的研讨不充分的时候，进行的活动。
与此相对应，提高现行产品的经济性的项目小组活动是应对竞争对手的加入导致的竞争激化，用户要求降价等而开展的活动。
7) 与竞争对手的产品进行比较分析的ＴEAR ＤOWＮ
a)ＴＥＡR DOWN是什么?
所谓TＥＡＲDOOWN是从竞争对手的产品入手，对其部件乃至子部件进
行详细的分解，以自己公司的产品技术能力和成本为基准,与竞争对手的产
品进行比较，从而抽出改善点的方法。
以产品功能为基础，比较与对手产品的不同点，并将之显现化,用成本的观
点追究产生不同的原因。这种方法即使是经验较少的人也能够参与,大家希
望通过这种方法，花费较少的时间取得多种效果。换句话说，就是拿着分
解后的部件,和自己的产品进行比较,寻找对自己公司有利条件。
b)ＴＥAＲＤOＷN的顺序是什么？
首先，把自己的产品和对手的产品都分解到零件,按照构造、零件个数、材
料、尺寸、加工方法、精度、热处理、表面处理等制作检查表,以进行横向
比较。
·过剩的功能、规格
·重复的功能、规格
·不需要的功能、规格
按照以上项目抽出相应部件,在分析成本之后，挑出成本较高的部件，然后
考虑改善方案，降低成本。
第二章开发·设计
8) 编辑设计
这里的编辑设计是指以标准化的部件和过去设计好的图纸为基础,制作全新的产品。例如，在丰田进行的新车开发中,曾听说借用旧款车的60～8０％的部件开发成功了一辆全新的车型。这种成功的秘密在于彻底实行了部件共通化、实现降低成本的结果。
在考虑自己公司的产品系列的时候,可以把功能或者部件单位的构成要素分为各类产品之间可以共用的固定部分和各类产品之间体现差异、产生多样性的变动部分两种。旨在建立一种即便是增加了产品种类,部件数量和工序数量也不会随之按比例增加的机制。
·固定-变动把部件体系分为为适应市场多样化的需求而产生的变动部分和为应对生产需要等而产生的固定部分，来应对产品的多样化。
导入编辑设计的思维,将新设计品和单元开发最小化,这不仅能够降低成本，而且可以缩短开发时间、并且可大幅提高部件的可靠性。
9) 因设计失误而造成成本的增加
生产工厂里产生的大部分成本决定于设计人员所制作的图纸和规格。如果设计的内容有失误,那么就是在生产的源流处出了错误,会导致调达、制造等后工序产生浪费或者交期延迟,并会直接导致丧失公司的信誉。
另外，设计失误还会引起生产日程混乱,造成调整和更换以及手工修正等方面花费大量的工时，最后导致成本增加。
在设计失误上,虽然可以大致分为在制造工序上发现的失误和销售后发现的投诉等２类，但是无论哪种，都是在不良显现化之时被当作设计不良来认识的。
①在制造工序上发现的失误
·干涉失误：是指部件与部件之间相互干涉，而不能组装；
·功能失误：由于产品本应具备的性能和功能不起作用而造成的产品价值无法体现;
·尺寸失误:由于产品或者部件的尺寸错误或者填写错误而发生的;
·精度失误:由于根据不合适的图纸制造的产品不良。
②销售后发现的投诉
·规格不良失误：由于不合用户的使用方法而发生；
·品质失误:材料部件的选择失误；
·强度失误：由于强度不足造成的破损引起的、由于试作试验的不完备而发生的失误。
下图所示的是防止设计失误(设计不良）的例子之一，设计的全部人员包括制造部、营业部等相关部门朝着消灭问题的方向、相互合作是非常重要的。