惠普公司的培训体系
惠普公司的培训体系有着悠久的历史，长期以来使惠普在业界保持着很好的口碑和声誉，被形象地比喻为一所“没有围墙的大学”，从实践出发，形成了其独特的培训体系和培训课程。我们一起来解密惠普培训体系的奥秘所在。
【关键词】员工培训惠普大型国际企业IT行业
如果谈起培训，就不能不提到惠普公司。惠普在长期发展的过程中，形成了其独特的培训体系和培训课程。
惠普培训体系发展结构：
学习发展部（Learning & Development）是中国惠普公司负责培训的部门，负责制定面向中国惠普公司5000多名员工的培训计划。惠普培训体系分为三个层次，包括公共平台培训（CORE）、专业平台培训（BUSINESS）以及领导力培训。
1、公共平台培训
在CORE里分成很多不同的课程，比如NEO“新员工定位（New Employee Orientation）”培训，惠普会为新员工做公司整体框架的全面介绍，使他们在第一时间充分了解公司的愿景、使命和战略方向；新员工必须参加的商业道德（SBC）培训将告诉新员工什么事情可以做，什么事情不能做。CORE里还有很多不同的
惠普文化的利爪 19年前，刚刚在美国获得MBA学位的陈翼良，第一次踏进惠普总部大门时，便被惠普文化深深吸引，竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾，投身到惠普的怀抱。19年来，陈翼良做过财务，做过销售，做过市场；当过员工当过最底层的管理人员，当过中层管理人员，两年前坐到中国惠普总裁的座位上。 陈翼良在第一次接触惠普时，感到惠普很特别，“面试我的经理非常和善，不像银行或其它大公司的人那样爱摆架子。我感觉在未来与这些人会很容易相处，当时我还感到惠普很会尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安排我去美国总部面试时，他把一切都安排得好好的，早上还有一个人专门到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着车送我到公司。我从他们的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。” 当时惠普公司的管理已举世闻名，但在世界500强中，惠普还仅排在第150位，员
工只有5万人。当时的惠普有一个理论，在新招来的员工中，5年后，大概只有50％的人留下；10年以后，大概只有25％会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，10年后就剩下1个人。“可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助HP做出很多有益的贡献。” 在台湾惠普的十年中，陈翼良历任销售代表、销售部经理、财务暨管理总监和市场部总经理。在此期间，他创造了连年超额完成销售定额的佳绩，并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。1992年调回美国总部升任业务发展部经理。1994年4月派往中国内地任中国惠普财务暨管理总监，1997年11月又升任为中国惠普公司总裁。 虽然陈翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中国惠普总裁的座位，但陈翼良认为选择在惠普做事情很值得，他每一次在惠普内部调动工作，都学到不少的东西，而现在惠普的员工已从当初的5万发展到12万人，在世界500强企业中，惠普已从150位跃升到第13位。 惠普从来不把“HP Way”挂在墙壁上，也很少大张旗鼓地进行张扬，但“HP Way”却能对惠普公司进行管理，也能让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时，从来不坐专机；
以企业战略为导向，以岗位为基础，以员工的职业生涯发展为路径，按照“五步法”构建企业的培训课程体系，能够促进企业培训工作的有序开展，提升培训工作的有效性和针对性。 企业培训课程体系建设是在挖掘企业培训需求的基础上，实现从培训需求到培训课程的转换，为企业人才的培养与开发设计不同层次和不同阶段的学习和能力提升的课程，促进和提升员工在组织不同发展阶段的综合能力，进而发挥着提高组织绩效和实现企业战略目标的潜在作用。 培训课程体系是由一系列具有内在逻辑性和一定关联度的培训课程相互作用、相互联系而形成的有机整体。从企业培训课程体系的内在逻辑性和关联度来看，一个科学、系统的培训课程体系需要以企业战略为导向，确保培训课程体系的动态性；以岗位为基础，确保培训课程体系的系统性；以员工的职业生涯发展为路径，确保培训课程体系的递进性。基于企业培训课程体系的内在要求，为了实现培训课程体系的动态性、系统性和递进性，提出“五步法”来构建培训课程体系。 一、确立培训课程体系框架 根据企业的职位族，初步构建企业的培训课程体系框架，从而为构建培训课程体系指出方向。 1.划分职位族 把具有相同工作性质和相似能力要求的不同职位组成一个集合。首先，以企业的发展战略为导向，通过分析企业价值流程，剖析企业核心业务流程以及相应职位所需要的素质要求，将企业所有岗位划分为不同的职位族类。根据工作类型，通常可以把职位分为经营管理类、专业技术类和技能操作类三类。其次，根据企业对员工的价值判断和职位任职素质的要求，将不同的职位族类划分为不同的职位层级。根据职位的高低，通常可以把职位划分为初级、中级和高级三层。 2.组建培训课程体系框架 根据职位族的划分结果，将三个职位类型、三个职位层级进行组合，就构成了一个企业的二维培训课程体系框架（见图2）。
欢迎光临淘宝网店：贰囧铺子、https://www.doczj.com/doc/5317295668.html, 第四章管理的基本方法 (一)填充题 1.作为管理方法体系前提的是管理方法论，也就是________________问题。 2.管理哲学由_________，__________，__________，_________这些方面构成。 3.管理方法一般可分为_________，________，_________，________，________。 4.管理的经济方法的实质是围绕着_____________，运用各种经济手段处理好国家、集体与个人三者之间的经济关系。 5.经济仲裁分为____________和______________。 6.按照管理对象的范围，管理方法可以分成____________，____________，____________。 7.按照运用方法的量化程度，管理方法可以划分为___________和____________。 8.建立健全各种法律法规，最根本的一点是要_____________________。 9.行政方法是只依靠组织的_______，运用各种行政手段，按照行政系统和层次，以______和______为前提，直接指挥下属工作的管理方法。 10.奖励与惩罚最重要的是要___________。 (二)选择题 1.下列关于法律方法，说法正确的是________________。 A.仲裁是一种司法活动，其判定可以强制执行 B.法律方法只有积极作用，不存在消极影响 C.就企业管理而言，只要掌握与企业生产经营活动直接相关的法律就可以了 D.法律具有严肃性 2.行政方法的运用，一般是_________________。 A.自上而下 B.自下而上 C.横向 D.纵横结合. 3.下列说法中正确的是__________________。 A.行政方法的管理效果与领导者水平无关 B.经济方法的运用由于借助了职位的权力，因此对下属来说有较强的约束力 C.法律方法要求有一个灵敏、有效的信息管理系统 D.行政方法的运用有助于组织内部统一目标 4.关于奖金的说法不正确的是________________。 A. 奖金的名目应尽量多，以最大地提高职工积极性 B.奖金的数额不宜过小，以提高奖励的效价 C.奖金取得的条件不宜过严或过宽，以保证必要的期望值 D.奖金发放还要密切联系企业或部门的经济效益 5. 管理的技术方法具有哪些特点_______________________。 A.客观性 B.强制性 C.规律性 D.精确性 E.动态性 6.某公司在年终时向职员发放了优厚的奖金，这是运用了________________。 A.法律方法 B.经济方法 C.技术方法 D.行政方法 E.教育方法 7.下列方法中，客观性与精确性最强的是____________________。 A.法律方法 B.经济方法 C.技术方法 D.行政方法 E.教育方法 8.下列方法中，________是实施其他各类管理方法的必要手段。 A.法律方法 B.经济方法 C.技术方法 D.行政方法 E.教育方法 9.下列说法中正确的是_____________。 A.每个企业都应该选择一种最适合自己的管理方法 B.多劳多得，经济方法是不承认平等性的 C.罚款是一种很好的经济约束，企业应该多使用这种方法 D.行政方法的运用有助于企业内部统一目标 10.下列方法中具有垂直性和强制性的是_______________。 A.法律方法 B.经济方法 C.技术方法 D.行政方法 E.教育方法 11.某化工企业的目标是追求尽可能大的长期利润，下列哪项可能削弱这一目标？________ A.资助教育事业
惠普企业文化文档 惠普公司的核心理念就是惠普的企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式，这三方面共同组成“惠普之道” 企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。其中最为主要的是企业的核心价值观，这个价值观是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张与发展。惠普公司的核心理念就是惠普的企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式，这三方面共同组成“惠普之道”。惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺构成了公司的经营策略和管理方式。如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在，并且又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定(Hoshin?等。这些都是惠普制胜的法宝。 企业文化推动惠普走向成功 企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。像惠普新总裁卡莉.菲奥里纳所说:“惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。”她认为企业发展的核心问题不是技术而公司文化。 企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、
名企的培训体系及分析 应聘者求职时经常会问到的一个问题是“我所在的岗位将来在贵公司中有何发展前途?” 对国内企业的调查发现,新员工通常刚进企业时会被安排在生产车间或其他基层部门锻炼一年半载,但管理者却没有对新员工说明为什么要下基层锻炼、以后在本企业中有什么样的发展前途等员工关心的问题。 在对一些跨国公司调查之后,我们发现,这些从国外进入中国的公司对新员工给予了相当的重视,在培训方面给他们提供了各种学习知识(如企业文化、行为规范等的机会,在就职方面给他们提供了各种锻炼机会(如轮换岗位、鼓励职业探索等,在工作上要求上级经理为下级员工提供各种指导和帮助(如介绍工作经验,等等。这些跨国公司的做法很值得学习和借鉴。 对新员工进行培训 在中国的跨国公司中,新员工培训最主要的内容是企业文化培训。跨国公司有意识地组织新员工接受集中培训,向他们宣讲企业的经营理念、规章制度,说明企业提倡什么、反对什么,作为一名合格的员工应该具备什么样的思想、情操和作风等等。即通过培训,使新员工的行为规范、态度、价值观和信念符合企业的要求。 【案例】Intel的新员工培训 Intel的新员工培训基本上不涉及技术方面的内容。在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况、Intel公司的基本情况,这个过程有一个星期,是封闭式培训,也叫新员工整体培训。培训中很大部分是讲Intel的文化,介绍Intel的方向是什么、战略是什么。 Intel还给员工安排了一个执行层ESM和员工对话,从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话,回答他们一些问题。一般这样的座谈会是在新员工在Intel工作6至9个月后。
Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料,这套资料非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情。经理对新员工每个人的情况都有记录,保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个经理主要的内容,在对经理行为评估时,30%看他们在管理员工方面的表现。 【分析】 在对新员工进行企业文化的培训过程中,企业应利用一切手段,大力宣传企业精神和经营理念,主动促成新员工与企业其他员工在思想和行动上保持一致,改变与企业文化不相适应的个人作风、态度和价值观。新员工如果身处这样一个团结协作、爱岗敬业的团队中,其协作精神和敬业精神必能逐步得到培养。 此外,业务能力培训以及新员工在工作环境和生活方面的适应也不能忽视。 相关文章: 英特尔的培训体系 英特尔的领导力培训 提供挑战性的初始工作 在传统管理中,新员工被看作什么都不懂、什么也不会干的见习生。在国内企业中,我们经常听到这样的话:“这就是大学生?还不如我这个高中生干得好,干得快 呢!”确实,即使是那些头脑灵活的大学毕业生,面对人情世故,面对需要双手灵巧操作才能做好的“下手活”,也可能笨手笨脚。 我们听到人力资源部经理经常建议:主管经理要给新员工提供挑战性的初始工作(或岗位,这是一件很重要的事情。 【案例】宝洁给中国员工的早期责任
培训课程体系设计 方案
培训课程体系设计方案 团队建设类课程体系设计 要解决的问题 团队建设类课程要能帮助团队管理者引导下属齐心协力完成团队目标。一般要解决九大问题：了解团队类型，选择和管理团队角色；掌握团队建设的步骤和团队管理手段；提高团队沟通、团队教练、团队激励等技能；掌握团队的发展阶段及领导方式；有效化解团队冲突；达成团队的目标和共识；增强企业部门、个人团队凝聚力，打造高绩效团队。 课程所涉及的维度 企业根据自身发展战略和实际情况开设团队建设类课程。常见划分维度如下
不同团队建设课程的内容体系 企业应根据受训人员的特点和需掌握的知识、技能和态度，构建团队建设的内容体系
团队建设类课程培训需求调查问卷 1、您的团队规模是多少人？ A：3人以下 B：3-6人 C：7-10人 D：10人以上 2、您的团队成员间的差异是否明显？ A：很小 B：较明显 C：很大 D：不知道 3、您的团队分工是否合理？ 4、您认为您的团队最大的竞争优势是什么？ 5、您认为影响团队发展的最重要的因素是什么？ 6、在实现团队建设的过程中最大的障碍是什么？（限选五项）
7、当员工对某一问题的看法与您不一致时，您一般会做什么？ 8、您平时的学习方法是什么？ 9、对于学习，您的态度是什么？ 10、当前您所介绍的团队建设类培训课程在数量上您认为怎么 样？ 11、最近两年您是否参加过团队建设培训，其种类是什么？ 12、您认为下来团队建设培训内容中，哪些对您胜任当前工作最 重要？ A：团队结构 B：团队沟通 C：团队人员发展规划 D：团队知识建设 E：团队合作 F：团队创新 G：团队绩效管理H：团队绩效提高的方法 I：团队绩效提高技巧 J：其它—————————————————————— 13、您认为团队建设类课程在内容上应注意哪些问题？ 14、对于一门课程来说，您认为多长时间较为合适？ 15、您希望经过团队建设课程学习到哪些知识，或解决哪些问 题？ 构建团队建设类课程体系
惠普的企业文化与价值观 相信任何人都在工作中追求完美的创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。 在计划经济向市场经济转轨的过程中，每一个人都越来越强烈地感受到市场竞争的激烈。据专家分析，所有能在市场上站稳脚跟，不断发展壮大的企业都有很强的企业文化。企业用企业文化、价值观教育员工，在获得绝大多数员工的认同后，就成为企业极大的凝聚力和积极向上的生命力；同时企业文化也成为品牌的重要内涵。 惠普的质量观：惠普公司从成立之初，就对质量非常重视，并用这种观念教育了一代又一代的员工。正如HEWLETT和PACKAED一再强调的“要十分注意产品的质量，因为用户用我们的产品去测量他们的产品”。例如在一些涉及网络控制、线路分析的问题上，线路通与不通，误码率是多少，这些都是用惠普的仪器测量的，若这些测量仪器质量不好，那就向用户提供了错误的信息。甚至有些工厂用惠普的仪器直接进行产品测试，以判断其是否合格，这种情况下测量仪器质量的好坏真是太重要了。现在惠普有美国、德国的工厂，质量控制已很现代化，都是电脑控制，可随时打印出生产设备的运行状态，但即使在这种情况下，我们在质量控制方面也有严格内、外双重指标。惠普在给用户的使用说明书上提供了有关产品质量的一些指标，但内部的
质量把关实际上有更严格的内部指标，为的就是能留有一定的余地，严格保证达到我们向用户承诺的指标。 那么到底什么是质量呢?惠普认为好的质量并不代表最全的功能，而是最好地满足了用户的需求，即最适用的。惠普对质量的定义是“用户对整体产品的感受”，不少用户买了产品后只注意产品有形实体，而整体产品意味着什么呢?整体产品包括三个部分：首先是核心产品，即产品的功能，它有什么样的性能，能满足怎样的需求；其次是有形产品，即产品的外观、式样、品牌、包装等；还有很重要的一部分是附加产品，指用户购买有形产品时的全部附加服务和利益。整体产品给顾客提供了一个完整的“环”，从想购买，到市场选择、采购、安装培训，直到最后的使用，整体产品给用户提供了一套完整的服务，使用户能够最有效地使用好产品，产品能最大限度地发挥价值。以电脑产品为例，用户所花全部费用只有21％是花在有形产品和核心产品上，其余79％则花在有关服务与支持、产品维护与升级和培训等附加产品上，由此可见附加产品实际上是非常重要的一个组成部分。 惠普公司企业内部有一个价值传递系统，它由市场部、销售部、内部问题处理部门、销售与维修渠道管理机构和提供支持服务部门等机构构成，分别向用户提供售前支持(如产品咨询、资料传真服务、互联网产品信息查询等)、售中支持(随时了解定货情况、货物信息和按时发货等)及售后支持(系统安装培训、技术支持热线、维修中心、
如何进行企业文化培训 海尔是让我们很多人羡慕的企业，他的“激活休克鱼”成为哈佛商学院的经典案例。这种观念其实就是企业文化，张瑞敏坚信“观念一变天地宽”，因此，海尔对其他公司的兼并就是将其强有力的文化注入进去，进行彻底的培训和“洗脑”，取得了巨大的成功。企业文化是以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的，优秀的企业文化必须包涵两个要素：一是核心理念是否正确、清晰与卓越，二是这种理念是否能够宣传贯彻下去，让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。 国内很多企业也越来越重视企业文化培训工作，但往往不得要领，主要表现在：一、很多企业在进行文化培训时，往往是想起来才做，或者是有了问题才做，也就是“救火式”的培训，没有系统规划；二是没有针对不同层级和职能的人员，“大锅烩”式的企业文化培训；三是培训形式过于单一，没有采取案例学习、研讨、活动都培训方式的综合运用，忽略了企业管理者的学习特性，“学习式”的企业文化培训。 根据笔者对企业进行培训和咨询的经验，建议企业可从内容、形式和组织三个方面入手进行企业文化培训体系的规划。 一、内容要求层次性。 很多企业在进行文化培训时，恨不得所有的人都来听，有时一个教室有一两百人，企业各个层级和部门的人都有，讲师也是“眉毛胡子一把抓”，不分对象，跟谁都是一个内容，这样往往没有好的效果，在企业进行文化建设的初期，需要对企业文化理论有基本了解的时候，可采用这样的培训方法，但如果进行深入的文化建设，显然这种方法是不够科学的。笔者认为，在进行企业文化培训时，需要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容和形式。比如著名的HP公司，他们的培训非常的优秀，从员工进行公司开始，就要接受各种不同内容的培训，基本的思路是根据员工的工作内容和成熟
2016年培训体系建立方案 第一部分、课程体系的建立 一、公司员工入职培训 结合公司实际情况，新员工在试用期内必须接受入职培训，包括公司统一安排的集中培训和各部门的专业培训，公司统一组织的新员工由人力资源部负责培训，部门内的专业培训由用人部门自行安排。 人力资源部统一组织的培训课程内容包括 1、企业的概况、历史、组织架构、公司规划、经营理念、核心价值观、参与的社会责任等 2、公司的人事制度 3、公司的产品知识，包含公司的各种产品的功效，卖点 4、其他的培训内容，例如职业生涯规划或者员工晋升政策 由用人部门承担的入职培训包括 1、部门承担的主要职能和责任、规章、制度 2、岗位职责介绍、业务操作流程的指导 促销员类的销售类培训以销售部为主，主要侧重基本的现场销售技巧 二、公司岗位技能类的培训 公司为扩展员工知识面，提升员工岗位任职能力以及增进员工工作效率所组织的各类培训 1、市场营销人员：营销管理、销售技巧、客户管理 2、职能部门：心态教育、职业精神及职业素养、商务礼仪、沟通能力、服务意识、办公软件PPT、excel的应用类 3、即将晋升的管理人员以及中层管理人员：管理能力提升、角色转变、思维决策能力提升等（根据公司培训需求，可进行外部培训） 三、客户培训 针对公司的合作伙伴，以及具有市场推广作用的客户及其他重要客户进行的培训。课程内容主要以健康理念、企业文化、产品知识为主。根据目前公司销售模式，培训对象主要分为： 1、经销商、代理商等大客户群体：主要宣传公司文化、健康理念以及产品知识，以达到扩大公司知名度，培养大客户的目的。 2、公司直营店内以及其他合作机构的促销员：主要使促销员快速了解我公司产品的功效和卖点，快速达成交易的目的，课程内容可增加现场销售技巧的培训等 3、直接消费客户（会议营销）：直接将公司文化、健康理念以及产品知识传达给现场
第四章管理的基本方法 一、教学要点 1、管理的法律方法的内容与实质。 2、管理的法律方法的特点与作用。 3、如何正确运用法律方法？ 4、管理的行政方法的内容与实质。 5、管理的行政方法的特点与作用。 6、如何正确运用行政方法？ 7、管理的经济方法的内容与实质。 8、管理的经济方法的特点。 9、如何正确运用经济方法？ 10、管理的教育方法的实质与内容。 11、管理的技术方法的内容与实质。 12、管理的技术方法的特点与作用。 13、如何正确运用行政方法？ 14、关键名词：管理方法、管理哲学、管理辩证法、管理认识论、管理文化、管理价值观、法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法 二、习题 (一)填充题 1.作为管理方法体系前提的是管理方法论，也就是________________问题。 2.管理哲学由_________，__________，__________，_________这些方面构成。 3.管理方法一般可分为_________，________，_________，________，________。 4.管理的经济方法的实质是围绕着_____________，运用各种经济手段处理好国家、集体与个人三者之间的经济关系。 5.经济仲裁分为____________和______________。 6.按照管理对象的范围，管理方法可以分成____________，____________，____________。 7.按照运用方法的量化程度，管理方法可以划分为___________和____________。 8.建立健全各种法律法规，最根本的一点是要_____________________。 9.行政方法是只依靠组织的_______，运用各种行政手段，按照行政系统和层次，以______和______为前提，直接指挥下属工作的管理方法。 10.奖励与惩罚最重要的是要___________。 (二)选择题 1.下列关于法律方法，说法正确的是________________。 A.仲裁是一种司法活动，其判定可以强制执行 B.法律方法只有积极作用，不存在消极影响 C.就企业管理而言，只要掌握与企业生产经营活动直接相关的法律就可以了 D.法律具有严肃性 2.行政方法的运用，一般是_________________。 A.自上而下 B.自下而上 C.横向 D.纵横结合. 3.下列说法中正确的是__________________。 A.行政方法的管理效果与领导者水平无关 B.经济方法的运用由于借助了职位的权力，因此对下属来说有较强的约束力 C.法律方法要求有一个灵敏、有效的信息管理系统 D.行政方法的运用有助于组织内部统一目标 4.关于奖金的说法不正确的是________________。 A. 奖金的名目应尽量多，以最大地提高职工积极性 B.奖金的数额不宜过小，以提高奖励的效价 C.奖金取得的条件不宜过严或过宽，以保证必要的期望值 D.奖金发放还要密切联系企业或部门的经济效益 5. 管理的技术方法具有哪些特点_______________________。 A.客观性 B.强制性 C.规律性 D.精确性 E.动态性 6.某公司在年终时向职员发放了优厚的奖金，这是运用了________________。
惠普公司企业文化 HP是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。HP提供的产品涵盖了IT基础设施、信息产品及接入设备、成像、打印以及全球服务等领域。――我们目前所在的机构是打印成像及消费市场集团(IPG) HP成立于1939年，是美国硅谷第一家高科技公司，创业的车库被誉为硅谷发祥地；HP20世纪60年代末开始进入计算机领域，20世纪80年代进入打印机领域；1999年，将仪器仪表部门拆分出去成立安捷伦(Agilent)公司，从此惠普更加专注于IT领域；2002年惠普与原康柏公司合并。 在过去的一年： 2006财年收入917亿美元,美国财富500强排名第11位，全球500强第28位； 全球第一台喷墨多功能一体机诞生于HP！HP多功能一体机在技术上领先行业2到3年， 07第二财季发布数据来看：打印机市场份额46.3%排名第一，激光打印机市场份额41.2%排名第一，笔记本市场份额15.7%排名第二台式机市场份额15.3％排名第二，最值得庆祝的――2006年第四财季首次超越IBM公司成为世界最大的IT公司， HP是属于真正的国际化大公司 惠普的业务已经遍布全球178个国家和地区，全球采购、生产、销售，10亿多的人正在使用HP技术 目前拥有15万名员工、14.5万家销售伙伴、7万家服务伙伴，来为全球客户提供简单易用的科技体验。 创新是惠普的DNA
目前已有30,000多项专利技术，每年35亿美元的研发投入，由战略及技术办公室(OS&T)负责推动整个公司的研发战略，各业务集团负责强化各自的核心产品、服务以及客户体验，惠普实验室(HP Labs)负责前沿科技及前瞻性技术的创新 HP的使命―――成为全球第一大的IT解决方案提供商 我们拥有比业界任何公司都更为广泛的客户群；我们提供端到端的解决方案；让IT成为客户成功的助推力。 中国 1985 中国惠普有限公司成立 总部位于北京，拥有九大区域总部、37个支持服务中心、超过200个金牌服务网点，设有惠普商学院、惠普IT管理学院、惠普IT技术学院和惠普软件工程学院 发展愿景 吸引及培养一流人才；提供最佳客户体验；与中国共同成长 生产与采购 每年数十亿美元HP产品和零部件输往世界各地；98%在中国生产的打印机用于出口；中国惠普有限公司生产的产品包括，但不只限于：服务器、台式/笔记本电脑、喷墨/激光打印机、扫描仪、数码照相机，过去三年在华采购金额超过100亿美元 服务： 客户满意度连续六年全球第一，中国也是多年排名第一，金牌服务网点覆盖
2006年2月 中国建设银行 培训课程体系建设方案（修订稿）
目录 1.培训课程体系建设的过程与方法 (1) 2.岗位胜任素质蓝图 (4) 3.培训课程分类 (14) 4.培训课程体系蓝图 (16) 5.管理建议 (20)
1 培训课程体系建设的过程与方法 企业培训课程体系的建设通常依据两个基础：一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。 大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗 位胜任素质模型中。因此，中国建设银行的培训课程体系的建立主要依据岗位序列的胜任素质模型。 美世建议的中国建设银行培训课程蓝图的建设有如下四个步骤： ?岗位分析：建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。 ?能力建模：对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。 ?课程形成：对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。 ?体系建立：通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。 下面我们将这四个步骤及方法简述如下： 1．岗位分析
我们在岗位-绩效-薪酬子项目中梳理了建行的组织结构，澄清了部门职责，建立起了岗位体系。通过岗位澄清，明确了岗位对任职者的胜任素质要求。在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。（详见项目成果〈岗位管理办法〉） 2．能力建模 岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示： 搭建岗位素质模型架构 根据岗位胜任素质模型市场上通行的作法，结合建设银行实际情况，本着尽可能全面、实用的原则搭建岗位素质模型框架。在此框架中，共包含六个类别的胜任素质，即：产品服务类、专业知识类、技能类、流程类、工具/系统类和个人特质类。同时，结合此架构，利用美世的能力词典，结合行业特点，针对不同部门制作了适用于建设银行的胜任素质词典 岗位胜任素质 模型架构的搭建 基础信息收集 岗位胜任素质基础信息的收集渠道主要有三个方面：第一，通过员工调查问卷收集到员工所提出的能力素质；第二，通过部门负责人访谈的方式，向其征求本部门应具备的胜任素质 胜任素质信息的收集 部门核心胜任素质分析 通过对基于部门业务的目标所要求的核心竞争力、竞争力要素的逐步分析和逐层分解，推导出部门内部岗位核心胜任素质要求 部门核心胜任素质分析 综合归纳与整理 归纳与整理工作从三个方面进行：一方面，综合整理基础信息收集与部门核心胜任素质分析中得到的部门内部岗位胜任素质项目；另一方面，纵向考虑前中后台部门的业务特点，以及横向考虑岗位序列的特点，对胜任素质进行统合分析；第三，归纳总结胜任素质模型中各个要素，建立相对完善的体系。同时，在此过程中提炼并总结出建设银行核心胜任素质 胜任素质的 整理与规范 部门岗位 胜任 与部门沟通部门岗位胜任素质 ?与各部门沟通部门整体的岗位胜任素质，探讨和解答相关问题，并确定部门内部的岗位胜任素质 将部门胜任素质分解到各个岗位 ?根据岗位分析结果，结合岗位职责和能力要求，将部门胜任素质分解到各个岗位并进行层级评定，本着“匹配导向”的原则（而非越高越好）以确定其能力素质要求水平
目标管理是一种科学的管理方法，它不但目标明确，确定有具体的目标、目标值、挑战值、预警值；责任明确，确定有具体的负责人，时间明确，确定有具体的时间要求；而且有对现状的具体分析，突出了重点，有具体实施措施，做到了有的放矢，对症下药。认真推行目标管理，可以促进企业系统管理法在企业的实行，强化了现场执行力管理和过程监察，创造了较好的企业运营环境，促进了企业的管理举措落实。实践证明，利用目标管理来抓企业的生产、销售、市场都是好办法。 1、目标管理便于各负其责 不管干什么工作，都必须有明确的目标和明确的责任，搞企业管理也不例外。对于企业管理，公司制定有明确的奋斗目标，全公司职工为此而努力奋斗，这是毫无疑问的。但如何奋斗？各部门具体应该干什么？干到什么程度？达到什么目标？不明确这些，没有具体的奋斗目标和努力方向，不知道或不清楚自己具体应该干什么，干到什么程度，是很难干好自己的本职工作的，也就很难保证全公司利润目标的实现。只有明确这些目标和责任，人们才能各司其职，各尽其责，干好自己应该干的工作，从而保证全公司管理目标的实现。而把这些内容纳入“目标管理卡”无疑是一种有益的尝试。 某公司推行目标管理以来，就较好地解决了这个问题。结合全公司的经营奋斗目标，制定出了创造良好的企业经营环境的近期目标，并把它分解成7个具体目标：一是推行管理系统管理法，二是推行管理系统工程，三是强化管理，四是搞好现场管理监察，五是搞好管理技术监察，六是加强班组建设，七是组织开展标杆项目竞赛活动。在具体的实行过程中，首先明确责任单位和责任人，其次确定了目标值，使各级领导各司其职，各尽其责，减少了推诿和扯皮，提高了工作责任心，认真负责地开展工作。如：推行管理系统管理法，安监科长就责无旁贷，每月要检查督促各区队召开工作例会，每月要组织召开一次管理工作办公会议，检查、总结、布置6个体系的工作，并将6个体系的工作情况、工作计划编印成简报，及时通报全公司各单位，促进了6个体系管理工作的开展，促进了6 个体系的齐抓共管。又如加强班组建设，调度室主任会不定期地组织各部门人员深入队组、深入生产了解情况，精心组织班组达标竞赛活动，成立班组长协会，提高班组长的地位，把班组长纳入到干部阶层，认真进行班组长教育和培训，加强了班组的建设、管理和考核，促进了班组长的职能转变，促进了班组建设。 2方针目标管理的工作现状 唯物辩证法告诉我们，在事物的诸多矛盾中，应该抓住主要矛盾，主要矛盾解决好了，其他矛盾就会迎刃而解，这是瓶颈管理法在企业中的应用。目标管理好在对工作现状的分析，使人们在工作中容易突出重点，抓住重点，从而更好地带动全面，搞好管理工作。
惠普公司的企业文化 在美国，惠普公司是一个比较好的例证。 1939年，在加利福尼亚州帕罗奥托城的一个车库中，美国斯坦福大学的比尔·惠利特与戴夫·帕卡德决定开创自己的事业，由他们两人的姓联合命名的惠普公司，初期生产的产品是比同类产品价格低、性能好的声波振荡器。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，雄厚强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。 公司创立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准科学技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论。由于他们聘用与选拔员工也按这一价值观标准来进行，并对公司员工大力灌输这一思想，从而使这一价值观成为惠普公司的核心价值观。惠普公司的核心价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观的基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统。 在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于公司的每一位权力人；提倡人人尊重与人人平等，注重对员工业绩的肯定，对员工表示出信任和尊敬；倡导顾客服务导向的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品为宗旨，有效解决顾客的实际困难；极力为公司股东服务，以追求利润最大化为目的，承诺不搞无利可图的业务，并逐渐形成了一套企业员工默认的准则，如家庭观准则、为人处世简朴准则等。 在经营管理策略上，实行“走动式管理”和“目标管理”相结合的方式，从而形成了植根于公司企业文化之上的独特经营管理方式：提倡管理者“下基层走动”，随时了解一线情况，增进与员工交流与沟通；普遍采取目标管理形式，在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模；坚持宽松自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作风格。 惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营管理方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长。公司在二十世纪五六十年代的纯收入就增加了107倍，仅从1957年到1967年，公司的股票市场价格就增加了 5.6倍。投资回报率高达15%。进入20世纪90年代，惠普公司重点发展计算机产品，时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商。 事实上，惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，对公司多年经营过程中保持较强的市场竞争力发挥了相当重要的作用，同时，融于每位员工思想之中的为顾客服务的价值现也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。 同时，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能适应变化，作出反应的开放的、动态的体系。惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分，那些较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分加以区分。从公司发展的全部过程来看，多年来，公司中基本的核心价值观念是基本稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不很大。变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式。这些变化虽不是随意的、轻而易举的。但却是必须的。
构建培训课程体系 一、 建立培训课程体系目的 按照电控人才战略，坚持“服务发展、人才优先，高端引领、整 体开发”的人才发展方针，构建人才发展体系，创新人才工作机制， 以高级经营管理人才、 高层次科技人才和高技能人才队伍建设为重点， 打造和谐高效具有战斗力的国际化和职业化团队。为“十三五”时期 完成“启航工程”，落实好八个子工程，通过人才培养机制，持续提 升三支队伍的关键性能力和素质。 使公司早日成为在细分市场具有国 际竞争力的 IDM 集成电路供应商。 二、 培训课程体系 集团培训课程体系是基于胜任力模型设计的，以能力发展为核 心，将组织愿景、价值观念、企业文化和经营战略，有效地转化为每 位员工的言行习惯。 （一） 集团胜任力模型 序号 纬度 胜任特征 战略思维 1 战略认知 综合分析能力 决策能力 专业技能 专业知识掌握应用能力 2 解决问题能力（制度流程执行） 专业、专注 创新能力 3 团队协作 沟通能力（和谐、高效） 4 素质养成 责任心 职业化 成就动机 5 工作视野 专业英语、自我发展能力 国际化
（二）培训课程体系框架图 （三）课程体系设计步骤 1、以企业战略为导向，根据企业核心业务流程及相应职位所需要的素质要求，将所有岗位 划分为三个职位族，根据企业对员工的价值判断，将职位族划分为七个职位层级。 2、根据职位族的划分结果，将职位类型与职位层级进行组合，构 成培训课程体系框架。 3、根据企业的发展战略，结合职业生涯发展规划的要求，以胜任力模型为基础，解析和提炼胜任每个岗位需要具备的知识、技能和素质。 4、从必备知识、通用能力、专业能力和职业态度等方面，把各岗 位所需要的每个能力要素逐一分解为若干的行为要点（行为表现）。 不同层级人员在能力要素的要求上存在差异，根据不同层级人 员岗位要求和工作重点的差异，逐一划分各层级人员应具备哪些相应 的行为要点，使得不同层级人员的能力呈现连续性和递进性。 5、培训课程体系建设的关键在于有效地实现能力要求与课程的
赋予能量企业文化_赋予企业文化新内涵 惠普的“沟通文化” 在惠普公司有这样一种现象，企业办公桌的数量永远比员工的数量要低，企业鼓励员工带着便携电脑在办公室以外的其他地方比如家中办公。而且，由于办公桌总是比员工人数少，所以办公桌总是处于被公用的状态，并非归个人独自专用。所以，实际上员工的办公地点并非固定，员工总是处于流动性的办公状态之中。即便企业的管理者也是遵循这一规则，在公司并没有专用的办公区间。 惠普的这种做法显然是基于其强大的内部网络基础，或者说，正是内部网的支撑，惠普才真正实现了其梦寐以求的无纸化办公。 我们发现，这种规则的实行，除了对惠普直接产生高效、节能的功用之外，对惠普的企业文化建设也产生了新的推动。比如，惠普提倡成员与成员之间的坦诚相见，提倡“沟通”。那么，由于员工的办公地点并非固定，因此他办公桌的邻居也是不固定的，今天他的邻居是Ａ部门的，明天也许就是Ｂ部门的。这种状态使得成员之间的沟通变得十分有意义，换言之，成员之间面对面的沟通不再局限于本部门，即便是与公司管理层的沟通也不再是困难的事情。 再如，惠普提倡企业内部成员的平等性，要求成员之间平等相处，杜绝明显的等级概念，同时惠普还要求成员与社会其他成员之间也能够做到平等相处。总之，惠普希望“平等”的观念能够深入人心。也许惠普曾为此考虑设计很复杂很详尽的制度体系，但是当“办公桌的规则”出现以后，“平等”这一企业文化理念的推广就不成其为问题了。当企业的一名普通成员坐在办公桌前，想到就在昨天坐在这里办公的还是公司的一名高层管理人员的时候，他对“平等”的领悟就已经是相当深刻的了。 一句话，由于网络的强力支撑，惠普形成了自己独具特色的实实在在的网络文化。 网络加速企业文化革新不难看出，所谓企业网络文化，实际上是相对于传统的企业文化而言的，它是企业网络化生存所赋予的企业文化新的内涵。 今天看来，信息技术特别是企业内部网络对企业传统经营管理模式所形成的冲击已是相当明显。它的出现加速着企业经营方式和管理方式的变革。企业创建企业的广域网络和内部网络，企业各项业务活动中都充分利用信息技术，这一切都大大优化了企业内部成员与成员、部门与部门以及成员与部门之间传统的沟通方式，也在很大程度上更改了企业的业务运作模式、管理方式和组织方式。 自然，企业的网络化生存也大大改变了企业成员的思维方式和行为模式。而这正是企业网络文化形成的根本所在。 以企业的沟通机制建设为例。 对很多企业来说，在拼凑网络的当初，也许并未想清楚它在沟通领域的强大的作用。而只是将其作为自己网络化生存的一个重要步骤而不得不提上议事日程。但是很快，人们就发现了它的巨大魅力，这种魅力在于它为企业提供了前所未有的强大的交流能力。良好的沟通和交流一直是企业所刻意追求的，企业中人也一直在探索企业内部沟通渠道的种种可能，但沟通不畅这一长期困扰经营者的问题，直到企业网络的到来才真正出现转机。 前面谈到惠普的“沟通文化”，应该说是企业网络化生存所引起的企业沟通体系的一种较高体现。一方面企业成员可以在任何地方通过网络进行非现场交流，另一方面企业成员之间也因为邻座的随机组合而大大提高了面对面交流的范围。这种沟通体系也许一般企业还难以
企业培训体系设计全案 第1章培训体系的构成与建设1.1培训体系建设的意义 1.1.1实现组织战略目标 1.1.2创建员工成长环境 1.1.3实现组织人才战略 1.1.4提升组织竞争能力 1.2培训体系的构成和难点 1.2.1培训体系的内容构成 1.2.2培训体系的建设难点 1.3培训体系建设原则和收益 1.3.1培训体系建设的原则 1.3.2培训体系建设的收益 1.4培训体系建设的前提 1.4.1建立岗位体系 1.4.2建立胜任素质模型 1.4.3进行岗位-能力分析 1.4.4进行能力-课程匹配 1.5培训体系建设的流程
1.5.1培训需求分析流程 1.5.2培训课程建设流程 1.5.3内部讲师养成流程 1.5.4培训计划制订流程 1.5.5培训计划实施流程 1.5.6培训评估与改进流程 1.6培训体系建设的五大关键1.6.1岗位能力课程对照体系 1.6.2培训课程设计开发体系 1.6.3内部培训师的养成体系 1.6.4培训效果评价转化体系 1.6.5培训支持与制度保障体系第2章培训组织设计与业务体系 2.1培训组织体系设计 2.1.1职能划分 2.1.2角色扮演 2.1.3任务分配 2.1.4组织设计 2.2培训组织业务体系 2.2.1培训体系建设 2.2.2培训课程开发 2.2.3培训制度制定
2.2.4培训计划制订 2.2.5培训组织实施 2.2.6培训设施管理 2.2.7培训效果评估 2.2.8内部讲师养成 2.3培训组织的自我培训 2.3.1培训体系设计 2.3.2培训课程设计 2.3.3培训方式设计 第3章组织学习体系设计 3.1组织学习方式 3.1.1岗前培训 3.1.2在岗培训 3.1.3离岗培训 3.1.4自我开发 3.2学历与资格认证教育 3.2.1学历教育培训 3.2.2资格认证培训 3.2.3职业技能与资格认证培训体系设计3.3因需而变的学习体系设计 3.3.1培训方式与职位对应关系 3.3.2学习特点与培训方式对应关系