0430—01
管理干部
如何领导、教导部属教材
纲要：
1领导
2激励
3协调
4教导
5考核
管理干部如何领导、教导部属1领导
1--1领导的意义
(1) 定义
(2)影响力的来源
a法定权力
b个人影响力
1--2领导权力的种类
(1) 奖赏权
(2) 惩罚权
(3) 合法权
(4) 归属权
(5) 专门知识权
1--3领导方式
(1) 独裁领导
(2) 放任领导
(3)民主领导
1--4有效的领导要点
2激励
2--1激励的概念
2--2马斯洛的需求理论
(1) 人类的需求分为五个层次
a生理需求
b安全需求
c爱欲及社会需求
d自尊心荣誉感需求
e自我成就欲需求
(2) 需求的满足是从低层次往高层次要求
2--3激励部属工作意愿的方法
(1) 提高工作兴趣
(2) 使部属确知工作评价
(3) 促进部属积极参与工作
(4) 使部属在工作中获得更多的
满足感
(5) 改善人际关系
3协调
3--1协调的概念
(1) 透过会议或面谈
(2) 在实施!协时要避免强制或妥协方式
(3) 协调不是下列情形
3--2协调的原则
(1) 勿迷失目标(组织目标)
(2) 要考虑更高层次的目标
(3) 能预测反应
(4) 避免趋向理论化
(5) 站在共同负责的立场
3--3协调步骤与方法
(1) 事先准备
(2) 取得对方好感
(3) 详细咨询对方的想法和信息
(4) 要获得对方的谅解
(5) 结论的方向不对或双方意见对立时
4教导
4--1精神
4--2技巧
(1) 妥协准备
(2) 创造学习气氛
(3) 激励学习意愿
(4) 示范说明作业
(5) 试作
(6)考验成效
5考核
5--1考核的概念
(1) 何谓考核
(2) 考核的目的
5--2考核的项目
5--3考核方式
(1) 日常考核
(2)定期考核
5--4如何做好公正的考核
(1) 考核是以工作场所的行动成果为判断
(2) 考核不可加入感情、印象、直觉
(3) 依照明确的评价基准、尺度来判断
(4) 以考核期间的一切来判断
(5)不可综合评价后再返过来判定各考核
项目
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(6) 排除判断的缺陷
(7) 确认考核的目的
中高层管理技能提升 ——管理者的五种力量 【课程背景】 市场竞争越来越激烈，您的压力越来越大，而下属却总是缺乏执行力、敬业度差、绩效表现差、团队成员不能形成合力。 作为团队的领导者，您是否正在面对以下挑战： ●如何明确掌握自己的角色、职责以及组织对自己的期待？ ●需要管理的人与事蜂拥而至，应如何运用自己的时间进行有效的处理与跟踪？ ●要如何与团队成员建立信任及树立自己的领导形象，成功变身为一位有绩效的 领导者？ ●要如何有效检查及了解团队成员的状况，做到知人善任、有效发展、促进团队 绩效的达成？ ●要如何与团队成员高效地沟通并激发他们的动力？
【课程收益】 ●快速且有效地在管理职位上达到期望的绩效与成果 ●学习如何建立自己的领导力品牌、引领自己迈向卓越的领导者之路 ●学习如何高效地与团队成员沟通、了解他们并激发他们的动力 ●学习如何高效地检查、辅导团队成员，改善他们的行为并提升绩效 ●学习如何将团队的目标分解为每个队员的责任，并确保大家朝同一方向努力 ●现场解决学员在工作中面临的具体困难或挑战 【课程形式】 在培训过程中，学员通过以下形式充分将所学的工具和方法落地： 1.案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习 2.小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享 3.情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动 4.心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获 【课程结构】 第一模块：聚焦目标 第二模块：高效沟通 第三模块：影响他人 第四模块：激发动力 第五模块：知人善任 【授课对象】
新晋管理者及从技术走向管理的管理者 需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者 【课时】 2至3天 【培训效果】： 某公司接受《管理者的五种力量》培训前后，员工敬业度测评对比（盖洛普Q12）： 【课程内容】 第一讲：影响他人 问题：如果你是唐僧，你将怎样带团队？ 1.管理与领导力的区别 问题：你是在管理还是在领导团队？下属是你的执行者还是追随者？ 案例：当上领导后的老张和老李不同表现 讲解：管理和领导力的区别 2.管理和领导力的平衡
管理人员心理特征测评量表 （含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型） 答题需知 1、请大家认真回答每个问题，每个题必须回答。 2、本测评问卷只是心理测验，目的只是找出每个人对应的心理特征。心理特征无好坏之分，只是不同的心理特征适合不同的职业。因此，本问卷的答案无所谓对与不对，好与不好。 3、回答时不要考虑“应该怎样”，只要回答你平时“是怎样的”就行了。请你尽快回答，不要在每个题目上太多地思考。 4、如果你觉得在不同的情境里，两个答案或许都能反映你的倾向，请选择一个对于你的行为方式来说最自然、最顺畅和最从容的答案。 页脚内容1
第一部分领导能力测试 以下25道题，同意的请选择“是”，不同意则填“否”。 1、为纠正员工的错误，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。 2、管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效地履行任务。 3、最佳的谴责方式是当众斥责。 4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。 5、为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。 6、管理者的首要任务在于执行规章制度。 7、同僚之间人缘最佳者照理应成为合适的管理者。 8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬和自己的威严。 9、管理者如以“我不知道，但我将探寻答案，然后再答复你”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。 10、技术人士当管理人员比其他人更合适。 11、管理者是天生的，而非后天培养的。 12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的培训。 13、讽刺是对付多嘴员工的妙方。 14、让规章被彻底执行的最好方法，便是制订多重违规惩戒措施。 页脚内容2
我国高校内部管理体制运行中存在的问题与对策 摘要: 当前,我国高校现行的管理体制运行中存在学校管理行政化倾向突出、院系办学的积极性和创造性不高、行政管理效率不高等问题。改革的路径主要有:提升学术委员会的地位,使高校的政治权力、行政权力和学术权力三者紧密联系,相互协调;校院两级分级管理,相互配合,各履其责;精简管理机构,简化管理程序,建立起立足服务兼顾效益、效率与质量的职业化的行政管理体系。 关键词:高校;管理体制运行;问题;对策 改革开放以来,尤其是1999年高校大规模扩招以来,我国的高等教育开始步入了发展的快车道。高校的规模和学科门类都实现了跨越式的发展,其功能也从只有教学一个方面,扩展至教学、科研和社会服务三个方面。随着规模的扩大和功能的分化,我国高校原有的校系管理模式由于不能适应学校快速发展的需要而逐渐被校院两级管理模式所取代。在快速发展的过程中,我国大多数高校已经形成了学校、学院两个管理层次,实行校院两级管理。然而,在实际的运行过程中,我国大多数高校所采用的校院两级管理体制在社会上引起了广泛的质疑和不满,一时间,进一步改革我国高校管理体制的呼声此伏彼起。中国高校现有管理体制在弊端的症结在哪里,如何消除这些体制性弊病,成了广大高等教育管理者不得不面对的十分重大的理论和实践问题。 一、当前我国高校内部管理体制运行中存在的问题 1.学术权力式微,学校管理行政化倾向突出 新中国建立后,我国高校普遍建立起了高度集权的管理模式——苏联模式。我国高等教育历经了“反右”、“文革”等磨难,经历了1977年的恢复高考制度并且在1999年高校大规模扩招后普遍在形式上实行了校院两级管理,但苏联模式中高度集权的特质却一直未改,沿袭至今。我国高校管理体制的基本特征有两点:一是设置了与政府机关相似的管理机构,并实行与政府相似的运行机制;二是在管理中十分强调行政意志的作用。这种高度集权的管理模式在高校的快速扩张过程中发挥了一定的积极作用,但管理中忽视高校基本属性的做法造成的负面效应也十分明显。 一是学校的学术权力式微,教职工代表大会和学术委员会在学校治理中的作用微乎其微,专家教授治校、治学没有落到实处。当然,这些不足也都有其法律根据,可以将其视为体制性弊端的范畴。根据《中华人民共和国高等教育法》的相关规定,我国高校领导体制的基本架构是“党委统一领导学校工作,在党委领导下,校长全面负责学校的教学、科研和其他行政管理工作”[1]。虽然《高教法》也规定,高等学校设立学术委员会,审议学科、专业的设置,教学、科学研究计划方案,评定教学、科学研究成果等有关学术事项。但是,学术委员会是在校党委通过校长的领导下开展工作的,自身并没有独立开展工作的权力,更没有最后决断权。 二是学校内部按照行政级别实行层级化管理,各个层级形成上下级的指挥与服从的关系。这种行政权力统管一切事务的权力运行模式在使高校的内部管理过度行政化、甚至官僚化的同时,不可避免地抑制了教学、科研的中心地位的确立。 据统计,我国高校的行政人员占全部人员编制的30%以上,有些甚至超过35%。管理人员数量太多,这本身就是对教学、科研资源的挤占。更何况大量行政人员充斥校内各个部门,难免人浮于事,有些甚至惹是生非,对教学科研产生不良影响。
中层管理人员—中层管理人员培训课程 培训时间：2-3天 培训地点：客户自定 培训讲师：陈馨贤 培训对象：企业中高层管理者 课程推荐： 主要特点：详细阐述中层管理人员的操作精髓 案例指导：分析中层管理人员内训的经典个案 案例训练：掌握中层管理人员的技能提升方法 行动建议：中层管理人员培训的实战模拟练习 提升建议：引爆中层管理人员潜力的行动方案 培训背景： 您承受着巨大的工作压力，下属为什么悠闲而轻松？您已经忙得一锅粥，下属怎么却无动于衷？能力强的员工为什么总是我行我素？您的下属之间为何总有那么多的冲突？ 培训大纲：中层管理人员—中层管理人员培训课程主内容概括 第一部分优秀管理者的素质模型和管理者的角色认知--管理者的心理定位 1. 优秀管理者的素质模型 2. 管理的实质意义 3. 优秀员工、业务骨干和优秀管理者的区别 4. 从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变 5. 优秀管理者的正确角色与错位角色 6. 五级领导人的特征 7. 企业发展到不同阶段对中层能力的不同要求 8. 中层管理人员者在企业中所处的位置和应起的作用 9. 管理者应该有的意识和心态 分析：中层管理人员培训案例！ 解析：中层管理人员内训案例! 案例：中层管理人员课程案例分析！
第二部分中层管理人员—中层管理人员培训课程之管理者的管理技能 一、系统思考能力 1. 作为管理者应具备的全面系统的思维结构 2. 系统思考的三个方面 3. 系统思考的结构化分解思路 4. 案例讨论：面对部门工作目标，或一项重要任务，如何通过系统思考做整体铺排 二、团队建设与组织管理 1. 优秀团队的特征 2. 组织形成的五个条件 3. 组织的四层次—执行力中常被忽视的重要层次 4. 部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法 5. 团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化 6. 组织内上下级指挥汇报系统的五原则 7. 授权中常见的八种现象 8. 有效授权的七个层次 9. 游戏体验：体验式游戏，让团队体会共同目标、信任支持、优势互补和精干高效 三、培养员工的能力 1. 培育主体应有的心态定位 2. 四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点 3. 三种方式培养员工的关键点：OJT(岗上培养) + OffJT（集中培训）+SD（自我启发） 4. 如何制定培育计划 5. 岗上指导的五个步骤 6. 工作中教导的六个时机 7. 新员工培训的六个要点 8. 案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答 四、中层管理人员—中层管理人员培训课程之沟通协调能力 1. 以案例说明沟通中常见现象及障碍点分析
管 理 干 部 如 何 领 导 、 教 导 部 属 健峰企业管理顾问股份有限公司 顾问师：曾进贤
1．领导 1-1 领导的定义 1）定义 所谓领导就是对团体内的成员发挥影响力，使成员能够接受其引导，以达成团队的目标。依此定义可知： 注：管理干部起一种“承上启下”的作用。 强将手下无弱兵，不可抱怨部属能力差。 ●领导者的形成主要在于成员是否接受他、是否相信他具有领导的能力。 ●单位主管不一定能获得领导地位。 ●有力量（power）不一定有能力（capability）。 2）影响力的来源 ●法定权力： 注：不到万不得已不轻易操起此“惊堂木” 在团体中位居某职位而所拥有的权威，此为组织所赋予的力量。 ●个人影响力： 个人在团队中所接触的人有非正式的影响力，此为自动产生的力量。此力量的来源通常有以下几种： ★较高的知识水平 注：课外不断充实自己 ★有说服别人的能力 ★能与他人友善相处的性格及能力 ★在同事间享有美誉，如正直、信用……等 ★有较多的经验 注：不走回头路，不把别人当作试验品 ★能帮助部属解决问题 注：教他捕鱼之技巧，而不是给他鱼吃 ★有能力解决部属之间的纷争 ★有能力建立他人的信心 1-2 领导权力的种类： 1）奖赏权：
领导者为了达成团队目标，而以种种方法鼓励成员，而团队内成员也相信接受某些人的影响而会得到奖赏。通常职位越高者奖赏权越大。 2）惩罚权： 领导者对于工作不力的成员（或未能配合团体目标者）给予惩罚的权力。惩罚的本质主要在于发挥吓阻的功效，使人在不当行为之前自我警惕、约束；所以，一个领导若需经常运用惩罚才能产生影响力，则表示领导失败了。 3）合法权： 团体内成员认为团体有合法的权力；故团体所指定的上级主管亦具有上级授予的合法的权力，去要求成员服从其领导。 4）归属权： 团体的成员认为他们的感觉、愿望、利益与领导者一样，故愿服从领导者。在此观念下，当个人与团体产生一致性时，个人则自认为是团体的一份子，愿意将自己与团体合而为一，把团体的目标、价值标准，视为自己的扩大。当领导者与团体的吸引力越大，则归属的愿望就愈强。 注：应使下属有一种归属感，跟着自己没错。主管就要营造这种气氛 5）专门的知识权： 在团体中具有工作上的专门知识权，能以其专门的才能、技术和知识去影响团体的成员，他们的意见常常不被人加以分析就直接接受。在愈高度专业化的团体，专门知识愈被重视，故主管若单靠合法权无法有效领导。 注：专业知识不如下属时，去挖下属等于挖自己的疮疤 1-3 领导的方式 依据权力运用可分为：独裁领导、放任领导、民主领导。但领导有方，取决于：“适当的时机，使用适当的方式”。 1）独裁领导 靠权力与权威，而以强制的命令要求人服从其领导。此方式系单向的指挥、控制部属，一切以工作为中心，对人性、人际很少关心。通常仅适用于下列情况：非常紧急、非常重要、领导者与部属的能力有显著差距等，但不能长期应用。 注：“领导者与部属的能力有显著差距”是指部属的能力太差 2)放任领导 “仁治、放牛吃草”
高校内部管理体制研究综述 本文从高校内部管理体制概念界定、高校管理体制改革相关政策、现代大学制度的构建、高校内部权力配置、完善高校内部管理体制的对策以及国外高校管理体制改革的特点与启示六个方面对高校内部管理体制的研究进行了评析。认为，我国高校内部管理体制改革研究取得了丰硕的理论成果，但各高校应该在借鉴国外一些高校管理体制改革经验的基础上，从实际出发，结合自身实际与发展阶段，明确发展路径与方案，通过不断探索与实践，建立起符合中国特色的现代大学管理制度。 标签：高校；内部管理；体制改革；研究综述 我国改革开放以来，社会经济得到了巨大发展，但是对于经济社会的快速发展，我们的教育还不适应国家对人才培养的要求，就高校来说，这种“不适应”主要表现在高校内部管理的改革相对滞后。国家对高教领域的改革经历了由试点到深化的几个阶段，内部管理体制的效果逐步显现，针对改革实践，学者们在改革政策推进、高校内部权力运行与监督机制、现代大学制度的构建等方面进行研究与探讨。但政府与高校必须相互协调，促进管理体制改革的顺利进行，逐步建立起有中国特色的现代大学管理制度。 一、高校內部管理体制概念界定 有学者[1]认为，高校管理体制是指各种与高校教育管理活动相关系的组织制度体系，可分为宏观管理体制和微观管理体制，高校内部管理体制属于高校管理的微观管理体制。还有学者[2]认为高校内部管理应包括管理体制和运行机制两部分内容，管理体制是指学校的内部组织系统及其构建的原则与功能规定；运作机制指保证高校内部主要工作的目标有效运作的基本程序与手段。也有学者[3]认为，高校内部管理体制主要是核心制度管理，是高校运行的内在基础，包括领导体制、内部人事制度、内部财务管理和分配制度等。学者们主要聚焦于内部微观管理、领导体制、组织机构设置及责权分配、各种相关管理制度等内容。 由上述来看，高校内部管理体制指高等教育活动中各种构成要素之间的相互关系及其组织结构、机构设置，涉及高校内部的权力分配、职责分工、运行方式等一系列重要方面，关键的是建立高校内部行政权与学术权协调的运行机制。 二、高校管理体制改革相关政策回顾 我国原先的高等教育管理体制是一种国家集中计划、中央部委和地方政府分别办学并直接管理的体制，随着社会的发展和经济体制的变革，高等教育管理领域相关管理体制也越来越落后于社会经济的发展。改革开放以后，国家颁布了相关政策法规。经过文献研究梳理发现，国家对高校管理体制改革推进与探索主要经历了三个阶段。
以增长管理知识与提高管理技能为目的，透过专家设计、专家讲授的课程体系。涵盖综合管理、生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等内容。课程对象一般针对管理人员或欲从事管理工作的人员。具备以下特点： 科学性：课程必须符合现代管理与社会发展的趋势，遵循科学原理，理论依据正确与实效； 针对性：课程要针对不同人员层次的需求与现状，有效提高学员的理论知识与实践能力； 趣味性：生动形象、风趣幽默的课程内容通常吸引学员； 实效性：切实提高学员的管理知识与实践能力为依托。 赢在执行：打造团队的执行力 ?课程介绍： 企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。若不解决企业执行问题，就无企业核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。 本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！用通俗的例子解释执行的理念与行为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。 帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而达到业绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。 帮助参与者：投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的执行型人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。 ?课程时间：2天 ?参训对象：企业高层、中层骨干及追求卓越执行的职业人士。 ?课程大纲： 前言： 1.思考：你顺序是什么？ 2.执行力：企业不得不长期关注的主题 3.解读企业执行力问题 4.商界领袖谈执行力
5.什么是执行兵法？ 第一部分：铸造执行力的3个要素 一、要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单） 1.员工和企业是什么关系？ 2.执行是“我做了吗”？ 3.做任务是陷阱、做结果是馅饼 4.做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？ 5.九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？ 6.如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念 二、要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果） 1.理由源于责任是否锁定 2.陷阱一：“请示”工作与推脱责任 3.陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 4.领导只为结果买单、员工为结果而战 5.4个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核 三、要素三：6大执行法则 1.服从法则：以服从为天职 2.目标法则：盯准一只野兔 3.冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功 4.速度法则：先开枪再瞄准 5.团队法则：利他就是利已 6.裸奔法则：没有退路就是出路 第二部分：如何提高个人执行力 四、效率做事：管理好时间才能管理好事情 1.为什么人们总说“很忙”？ 2.时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪 3.不良时间分配：哪里起火往哪里跑
深圳明易通管理顧問有限公司 一.橫直交織的組織 1.部門別管理(縱式的管理) 二.积极学习,不要变呆人
深圳明易通管理顧問有限公司1.主管应学习的三大技朮 A.固有技朮(机械、电子、塑 料… )B.管理技朮(沟通与协调、激 励士气…) C.统计技朮(QC七大手法、 SPC…) 2.学以致用 D.缴交心得报告. A.不断提出新点子. B.继续进行专题改善 三.关心、鼓励与士气 1.好好接待新伙伴. A.报到手续 B.厂规说明 C.使用部门主管接见 D.中午时间 E.教育训练 2.关心下属 3.鼓励下属 4.激励士气 四.事先不要说不可能 1.信口开河 A.K (KEIKEN)—经验 B.K (KANKAKU)—直觉 C.D (DANLIAOZU)—胆识 2.KKD +SQC(统计品质管制) 3.改善历程解析法A.提出问题. B.决定改善课题 C.现状调查 D.目标设定 E.要因分析 F.改善对策 G.对策实施 H.效果确认 I.标准化 J.另立课题改善 五.卖力不等于绩效 1.浪费太多 A.等待的浪费 B.动作的浪费 C.加工的浪费 D.不良品的浪费 E.搬运的浪费 F.库存的浪费 2.消除浪费—实施品管圈 A.可回收信封 B.废纸切成便条纸 C.笔心换笔心 D.缩小办公室空间 E.小标签的妙用 六.不要一味做好人 1.做好人不会有好结果. 2.久了就会习惯. 3.六大改善原则. A.品质不良,人人有责 B.提供上工程您所需求的品 质. C.掌握上工程的工程状况 D.掌握上工程交来的品质 E.回馈上工程 F.不本位,不推责. 七.做好标准化,旧病不复发 1.计划 P PLAN A.目标计划 B.实施计划 2.实施 D DO 3.检查 C CHECK 4.行动 A ACTION A.应急措施 B.再发防止 5.标准书之定义 6.了解标准 7.遵守标准 8.更新标准 八.有效管理十妙方 1.有无标准或不明确情况. 2.对标准的理解程度. 3.有未遵守作业标准. 4.作出来的东西是否合乎标 准. 5.各段作业有无堆积或待料. 6.设备有无异常. 7.产量是否足够. 8.品质状况如何. 9.作业员的工作态度、心态. 10.作业员的身体状况. 1.当您在工作中因一些小问题犯了错误,上司对您大加指责,怪您心不在焉,成事不足败事有余时,
中层管理者培训方案（草案） 一、背景分析 围绕岗位职责制，加强内控建设，并在此基础上逐步建立激励体制，配合各项管理工作的实施，2012年的中层管理者培训工作重点将是在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方法，提高员工责任心及企业归属感。此外，宣导公司的企业文化，增强员工凝聚力、降低员工流失率将作为管理者年度考核的一项重要指标，也为培训工作指出了课题。 二、培训的指导思想 1、工作就是在培训。通过培训与工作的结合，使管理者找到岗 位定为，通过自身的工作经历、工作能力、工作方法对员工 层进行全方面指导，进而改善工作效率、改变工作态度。 2、部门负责人及各直线领导为企业兼职讲师，建立一支工作经 验丰富的内训团队，充分挖掘企业内部资源。 3、利用中层管理者的培训带动全司学习型企业的发展，为员工 树立楷模，调动全司员工培训积极性。 4、营造培训即享受福利的氛围，消除被迫式、强压式学习的势 头，从中层管理者入手，让每位学习后的管理者能学以致用， 并通过转训的形式带入到各部门团队中。 三、培训需求调查与分析 为使培训方案具有针对性和可操作性，在制定培训方案时，需要进行培训需求调查，调查范围覆盖各部门中层管理者及高层管理者，
从中高层的角度出发，调查内容包括管理者对培训工作的认识、培训的组织与安排、培训课程的设臵等。 培训的安排： 1、在培训内容的设臵上，更应注重培训内容的实用性，培训重点应放在专业技能提升、团队建设与后备人才培养、领导力与执行力水平提升及企业文化建设与传播等方面；在培训方式的选择上，应注重理论讲授，联系管理者丰富的工作经验，进行案例剖析与分享；在选择授课讲师上，应倾向于外聘行业专家讲师，也可由公司资深绩优中高管担当；培训时间应放在上班时间内或进行封闭式培训。 2、培训课程的选择 （1）一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我激励。 （2）管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。 （3）专业技能课程，针对不同部门岗位，培训内容主要涉及到岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。 3、在培训方法的选择上，较有效果的方法包括：外聘讲师或培训管理机构的系统训练或保送就读EMBA、由公司专职讲师开发课程并授课、由公司有经验的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子阅览室方便管理者学习。
企业管理人员如何提高领导力 什么是领导，什么是领导力？领导是担任正式领导职务的人，肩负着领导组织前进的职责，领导力就是带领部属团队完成目标任务的能力。我认为，领导不一定是只指高层领导，一个团队的负责人就是这个团队的领导。在一个企业，老总是企业的领导，班组长也是一线员工的领导，只要身在管理岗位，就履行着领导职能，就必须提高领导力，带领部属高效完成工作任务。下面，我就企业管理人员如何提高领导力问题谈几点认识。 一、真诚信任，团结合作，要有建设运作高效团队的工作能力。 在团队建设的核心是信任合作。领导要提高领导团队的能力，必须信任上级、信任同级、信任下级，并善于与上级、同级、下级合作，特别是对下属要平等对待，充分信任，积极与其合作，才能实现最大的管理效能。在企业生产经营过程中，领导力主要体现几个方面：一是执行能力。企业领导不管身处在哪一个层次，都要明确企业的发展战略目标，并有为该目标实现而不懈努力的信心和决心。要准确理解领悟上级的指示、指令精神，服从上级部署和要求，把贯彻上级的精神与本单位、本部门工作紧密结合起来，确保上级部署执行到位。二是业务能力。领导要熟悉自己分管的工作业务，充分掌握工作运作情况，只有成为业务的行家里手，才能正确指导下属开展工作，避免出
现“瞎指挥”、“错指挥”，给工作正常开展造成障碍。三是用人能力。领导要充分了解下属人员的性格、能力特点，知人善任，用其所长。如把技术型人才放在事务领导管理岗位上，不能充分发挥人才的创造性，同时给事务管理带来一定制约。同时，要主动帮助下属进步，主动培训提高下属的工作能力，帮助下属实现工作目标，让下属尽快成长，下属感激之情将会自觉回报到工作上。四是沟通能力。领导要积极主动与上级、同级、下属沟通。特别是主动与下属沟通，把自己的意图向下属讲清楚，争取在思想上、认识上达成共识，形成共鸣，围绕共同目标而努力。同时，促进上下级的思想交流，加深理解，有利于营造和谐的工作氛围。五是激励能力。对我处目前的情况，领导要重视提高非物质激励艺术。记得读中学时，我的作文能力平平，直到有一天老师将我写的作文在班上宣读，这种激励让我以后喜欢上了写作，并打下较好的基础。如果当时老师奖给我高级笔记本，相信效果会不一样。领导对工作表现好、或出点子可行的员工，要及时激励、鼓励，激发他们发奋图强，继续努力，创造佳绩。 二、坚持学习，以身作则，要有吸引下属主动跟随的人格魅力。 领导要成为下属员工的领袖，必须让员工在其身上看到领袖的魅力。在现代企业中，领导的领导力不在于能够下命令，机械式地管理一班人，而要让属下员工对其敬佩、信服，在员工心中形成一种磁铁般的向心力，让员工愿意跟随他克服困难，艰苦创业。这种向心力，
高校内部控制体系建设及评价 我国的高校内部控制制度一般是由政府来制定的，它主要针对高校管理中出现的问题。因为缺乏系统化的设计，高校管理不当的问题经常发生。高校内部控制体系的完善能更好地对高校管理者的权力进行监督和约束，在提升化解风险和高效防范方面具有十分重要的意义。此外，它还能将高校的教学质量和教学效率提高，对于高等教育事业的发展起到了良好的促进作用。 标签：高校；内部控制；体系建设 近年来，我国高校自主办学的权利在不断扩大，但是高校的相应管理制度的建立相对滞后，也没有对内控制度进行很好的完善，因此出现了监管不到位的情况。高校应积极将内部控制体系建立并健全，同时能科学用好高校的教学资源及相关经费，以此来保障高校的可持续发展。我国当前有很多学者从多角度对我国高校内部控制体系进行了分析并得出了相应的解决策略，但是因为我国高校当前的内部控制体系并不完整，高校会计活动和经济活动无法得到有效控制的情况依然存在。所以，对高校内部控制制度进行完善就显得尤为重要了。 一、我国高校内部控制研究现状分析 在内部控制研究方面，西方国家有着较为悠久的历史，已经形成了较为完善的内部控制体系。在众多内控体系中比较公认的是美国COSO架构体系，这一体系在西方国家中得到充分运用，它强调的重点是建立内部信息系统、监控内部信息系统等。当前，我国学术界对于高校内部控制的研究重点主要为以下几种。 （一）高校内部控制现状及对策研究 针对高校内部控制中出现的一些问题，学者们进行了探讨并据此提出了相应的解决策略，比如在《高校内部控制缺陷浅析》中汪蕙兰提出了从五个方面对我国高校内部存在的问题进行处理，这五个方面分别是：环境、风险评估、活动、信息和内部控制监督，同时根据这五个方面给出了提高我国高校内控质量的建议[1]。 （二）高校内部控制体系的构建 关于高校内控体系如何建设以及如何确定制度的控制原则及控制方法等问题，学者们给出了相关建议，比如在《COSO内部控制框架对我国高校内部控制建设的启示》中苏少辉认为我国高校内部控制体系也应该借鉴COSO框架来建设的建议[2]。 （三）研究高校内部控制的具体要素 这主要包括对高校内部控制风险评估和环境控制等进行的研究，比如在《我
管理者如何提升团队领导力 2011-05-23 【牛津管理评论-讯】企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。 成功的管理者应该具备哪些能力呢? 优秀管理者应具备的六大能力 1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。 2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。 3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。 4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。 5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。 6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一
领导力中高层管理人员素质模型资料 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】
中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺 三、中高层的素质模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。 重要性素质 1 6 影响力 2 6 成就导向 3 4 团队合作 4 4 分析式思考 5 4 主动性 6 3 培养他人 7 2 自信 8 2 命令、果断性 9 2 信息惧能力 10 2 团队领导
我国高校内部管理体制改革的问题与对策 3 中国人民大学课题组 3本文为中国人民大学“高校内部管理体制改革"课题项目的部分内容。课题组成员为石亚军、陈桦、王新清、解江凌。 [关键词] 高校内部管理体制;改革;创新;发展 [摘 要] 本文认为,进一步加大高校内部管理体制改革的力度,使之有所创新、有所突破,是 深化高等教育教学改革的迫切需要。要认清并克服管理体制仍然存在的两个痼疾,确立符合形势发展要求的改革的指导思想、目标、方针和原则,找准进一步改革的切入点和着力点,积极稳妥地把高校内部管理体制改革推向新的阶段。 [中图分类号]G 47;G 521 [文献标识码]A [文章编号]025722826(2000)0420005204 随着高等学校教育教学改革的不断深入,进一步更新观念,大胆探索,加大深化高校内部管理体制改革的力度,成为迫在眉睫的重要任务。为尽快克服原有体制的弊端,适应建立和完善素质教育与创新人才培养体系的要求,我们要站在新的角度,用新思路、大气魄,加快推动高校内部管理体制改革,并力求内涵突破,形式创新。 一、认清体制弊端的症结点, 增强深化改革的迫切感 改革开放以来,高等学校内部管理体制的改革取得了长足进展,管理机制和模式发生了很大变化,提高了对经济两个转变和教育两个转变的适应性。但是,与计划经济体制对应的教育观念和体制虽然失去了现实合理性,却还没有完全被克服,进一步解决这个问题的迫切性因深化高等教育教学改革的需要越来越突出。当前,高校管理体制中急需解决的问题,主要表现在两个方面: 1.从政府管理的模式中走出来,按照教育规 律的要求管理学校。 长期以来,学校管理机构的设置基本上是参照政府的行政模式设置的,政府内部有什么样的部门,学校也相应地设置什么样的机构,并实行与政府相同或相似的运行逻辑和机制。比如:关于机构设置,突出的问题是机构重叠,机构庞大;关于职能结构,职能不清、职能不顺、职能不配套的现象普遍存在;关于权责体系,依然表现为权责不明,权责错位,权责失衡;关于人事设置,人浮于事、人与事脱节的问题仍然存在;关于领导体制,层级间不联接、部门间不协调的状况十分明显;关于制度体系,缺乏明确的岗位责任制、有力的履职监督机制和有效的奖惩激励机制。 在这种体制下,必然造成管理不善等问题。主要表现在:一方面,在管理决策中,行政意志、部门意识过分突出,忽视了学校的学术特点,没有充分发挥专家和各专门委员会在管理学校中的作用;另一方面,在管理重心上,行政地位和部门作用过分显赫,教学、科研的中心地位不够突出,造成学 5
公司中层管理干部培训心得体会 特征码YggUnRDtNYVryiDtwuF 集团于XX年9月6日晚上举办了一个学习培训班，董事长请来了省粮食厅x处长和xx业务总代理张经理。首先张经理就xx企业文化和如何做一个合格员工做了精辟的讲解；然后汤处长就粮食行业国家大政策，我们面临机遇和挑战作了指导性的演讲，最后指导经理们“怎样当好企业的中层干部？”。两位领导讲得非常精彩，我受益非浅。 董事长办这次培训学习班的目的，是想提高领导层的综合素质。 培训学习是企业文化内容之一，优秀的企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，是企业核心竟争力的严重组成部分。是企业深化改革、加快发展、做强做大的迫切需要；是企业提高管理水平，增强凝聚力和打造核心竟争力的战略举措。 企业的最终目的是为了让顾客满意，获得最大利润，实现企业价值。顾客固然严重，但员工同样严重。员工是水，企业是舟，“水能载舟亦能覆舟”，企业核心价值理念一定要获得员工认同，否则企业文化就是没有用的附庸。董荐瑞能舍身炸碉堡，就是共产党优秀文化洗理着当时的军人。我们也必须形成一个好的企业文化，遵重员工，为员工谋美满。使员工对企业有一种献身精神！不能动不动就认为，能干就干，不能干就滚，我有钱找到人。好的员工是企业财富，要留得住，使之为企业做贡献。企业要做到让员工有归属感，成长感，成就感，这样才能发挥员工的最大价值，使员工产生最终的使命感。 企业为员工提供平台，员工应当对企业感恩。这本身就是企业文化内涵之一。但是某些人歪曲了这种文化。把感恩当首要工作，当面一套，背后一套。老板来了拿条把，拿个镐，老板走了就丢掉。自已工作不好好干，成天把心思放在如何做讨老板喜欢，达到某种目的。 我个人认为，干好工作是对企业真正的感恩！ 一个企业由例外的部门构成，只有部门和部门之间相互协作，严格遵守企业各项规章制度，以大局为重，企业才能更好的发展。我们应该发挥“没有完善 1/ 2
管理干部领导教导部属文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）
管理干部如何领导、教导部属 １．领导 １）领导的意义 ①定义 所谓领导就是对团体内的成员发挥影响力，使成员能接受 其引导，以达成团体的 目标。依些定义可知： 领导者的形成主要在于成员是否接受他、是否相信他具 有领导的能力。 单位主管不一定能获得领导地位。 ②影响力的来源 法定权力：在团体中居某个职位而所拥有的权威，此为组织 所赋予的力量。 个人影响力：个人在团体中对其所接触的人有非正式的影响 力，此为自动产生的 力量。此力量的由来能常有下列几种：
——较高知识水准 ——有说明别人的能力 ——能与他人友善相处的性格及能力 ——在同事间享有美誉，如正直、信用等 ——有较多的经验 ——能帮助部属或同事解决问题 ——有能力解决部属或同事间的纷争 ——有能力建立起他人的信心 ２）领导权力的种类 ①奖赏权：领导者为了达成团体目标，而以种种方法鼓励成 员，而团体内的成员也相 信接受某些人的影响必会得到奖赏，通常职位越高者奖赏权越大。 ②惩罚权：领导者对于工作不力的成员（或未能配合团体目 标者）给予惩罚的权力。
惩罚的本质主要在发挥哧阴的功效，使人在不当行为之前能自我警惕、约 束；所以。一个领导者若需经常运用惩罚权才能产生影响力，则表示领导 失败了。 ③合法权：团体内成员认为团体有合法的权力；故团体所指定的上级主管亦具有合法 的权利，去要求成员服从其领导。 ④归属权：团体的成员认为他们的感觉、愿望、利益与领导者一样，故愿服从领导者。 在此观念下，当个人与团体产生一致性时，个人则自认为团体的一份子， 愿将自己与团体合而为一，把团体的目标、价值标准，视为个人一己的扩 大。当领导者与团体的吸引力越大，则归属的愿望就越强。
高层管理者该如何进行评估 领导者是我们最重要的产品。通用电气公司 如果将企业比作一个人，员工是脚踏实地的双足，负责具体工作执行；中层管理者是承上启下的中坚力量，贯彻执行企业战略决策意图，指挥基层员工具体工作；而高层管理者就好比头脑，决定着企业发展的方向。因此，对高层管理者的正确识别与针对性培养显得尤为重要。然而万般培养皆离不开评估，基层员工我们可以关注其岗位匹配度，管理人员我们可以考察其领导力，那么位至高管我们该如何评估呢？ 本文旨在介绍一套评估高层管理人员的领导力测验，该测验可以帮助企业精准识别高潜力领导人才并应用coaching方式提升领导力水平。 图1 管理层级图 高层管理者的职责 管理学大师彼得·德鲁克认为，“高级管理层的主要功能是界定公司目标、制定实施的战略决策并确保这些决策最终的落实“： 1$3 对组织运营的效益负责，关注利润与商业机遇，关注执行与最终产出； 2$3 制定组织的大政方针，对公司的目标和工作重点做出战略性决策，并确
保重大决策的正确性； 3$3 规章制度的建设和完善，确保规章制度和工作流程可以支持具体工作的高效推进； 4$3 组织、协调资源，获取内外部的支持，与供应商、分销商、政府部门建立可靠关系； 5$3 正确识人、用人、育人，做好团队建设和接班人建设； 高层管理者评估的核心点 高层管理人员经常使用的方法包括：标准化测验、评价中心、360度评估等。很多企业在进行高层管理者评估的时候会有一些相似的经历：企业费力开展的评估总是无法达到预期的效果。笔者认为主要原因是没有抓住高层管理者评估的特殊需求。 深层次心理特质发挥关键作用高层管理者位居金字塔顶端，能够升迁至该层级的人员首先在人群中属于佼佼者，同时在升迁的过程中经过很多岗位历练，因此这个层级的人员往往在技能方面并不欠缺，影响他们工作效率和进一步提升的障碍其实在冰山下深层次的心理特质，这些特征能够影响其领导力行为以及决策方式，进而影响其工作成效。 因此，从测评的内容上看，针对高层管理者的评估需求需以深层心理特质为主体，深度挖掘个性、动机、价值观等深层次心理特质，更深入地评估，针对领导技能的考察可以偏少，而针对一般能力、知识等的考察可以不用。 评估方法简单轻松，时间短，有吸引力高层工作繁忙，没有太多时间和精力完成评估，因此要求评估方式要简单。同时，高层对于一般评估工具的价值往往持怀疑态度，笔者在对企业的访谈中会发现高层无论在考察他人还是自我评估，都倾向于可以深度剖析人内在特征的评估工具，这其中最有代表性的就是心理测验，包括标准化测验和投射测验。 笔者认为，对于企业而言，标准化测验的操作最为简单，而且可以深入挖掘被评估人员的动力、性格、价值观等深层次的特征，是一种非常合适的评估方法。 高层管理者领导力测验（the Five-factor Leadership Assessment, FLA） 基于对高层评估领域的深入研究，北森研究院探索出一套专门评估高层管理者的心理测验，该测验基于人格理论，以领导力模型为核心，全面深入评估高层管理者的深层次心理特质，并对五大领导力进行了预测。 北森五因素领导力模型无论在学术界还是企业界，领导力都是一个热点，关于领
2012年度中层管理者培训方案（草案） 一、背景分析 围绕岗位职责制，加强内控建设，并在此基础上逐步建立激励体制，配合各项管理工作的实施，2012年的中层管理者培训工作重点将是在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方法，提高员工责任心及企业归属感。此外，宣导公司的企业文化，增强员工凝聚力、降低员工流失率将作为管理者年度考核的一项重要指标，也为培训工作指出了课题。 二、培训的指导思想 1、工作就是在培训。通过培训与工作的结合，使管理者找到岗位定为，通过自身的工作经历、工作能力、工作方法对员工层进行全方面指导，进而改善工作效率、改变工作态度。 2、部门负责人及各直线领导为企业兼职讲师，建立一支工作经验丰富的内训团队，充分挖掘企业内部资源。 3、利用中层管理者的培训带动全司学习型企业的发展，为员工树立楷模，调动全司员工培训积极性。 4、营造培训即享受福利的氛围，消除被迫式、强压式学习的势头，从中层管理者入手，让每位学习后的管理者能学以致用，并通过转训的形式带入到各部门团队中。 三、培训需求调查与分析 为使培训方案具有针对性和可操作性，在制定培训方案时，需要进行培训需求调查，调查范围覆盖各部门中层管理者及高层管理者，从中高层的角度出发，调查内容包括管理者对培训工作的认识、培训的组织与安排、培训课程的设置等。 培训的安排： 1、在培训内容的设置上，更应注重培训内容的实用性，培训重点应放在专业技能提升、团队建设与后备人才培养、领导力与执行力水平提升及企业文化
建设与传播等方面；在培训方式的选择上，应注重理论讲授，联系管理者丰富的工作经验，进行案例剖析与分享；在选择授课讲师上，应倾向于外聘行业专家讲师，也可由公司资深绩优中高管担当；培训时间应放在上班时间内或进行封闭式培训。 2、培训课程的选择 （1）一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我激励。 （2）管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。 （3）专业技能课程，针对不同部门岗位，培训内容主要涉及到岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。 3、在培训方法的选择上，较有效果的方法包括：外聘讲师或培训管理机构的系统训练或保送就读EMBA、由公司专职讲师开发课程并授课、由公司有经验的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子阅览室方便管理者学习。 4、对于以上四种培训方式的建议： （1）外聘讲师或培训管理机构接受系列课程培训或保送就读EMBA，该方式公司需承担的费用较高，只限于局部表现极为突出的人员，公司决策层认为可安排外派培训人员。建议在外派时与该员工签订规定年限的就业协议，确保培训费用的合理化使用。 （2）公司专职讲师开发课程并授课，一般公司的专职讲师的重点都放在一到三门课程的开发与宣讲上，如：企业文化、服务礼仪、电话技巧、5S管理、公关能力等课程。课程少而精，掌握的内容不够全面，所以具有局限性，需要兼职讲师来补充课程内容。 （3）公司内部有经验的中高管兼职讲师授课，公司内的中高层管理者都具备丰富的工作经验，对公司的各项规章制度、管理流程、岗位技能都较为熟悉，公司可挖掘并培养为企业内部讲师，各部门领导、各岗位直线领导、或某