品质控制六大组合拳
目录
一、品质会议
二、检验标准
三、检验计划
四、数据统计与分析
五、异常处理与攻关
六、稽核与考核
品质控制六大组合拳实操模式第一、品质会议
第一章 质量与质量管理导论测试题 一、单项选择题 1.下列各项费用中属于内部故障成本的是（） A.降价费 B.工序控制费 C.不合格品处理费 D.进货测试费 2.根据质量特性的分类，机械零件的耐磨性、汽车的耗油量等属于（） A.理化方面的特性 B.时间方面的特性 C.安全方面的特性 D.社会方面的特性3．质量特性有很多种，例如手表的防水性是属于（） A.理化特性 B.心理特性 C.安全特性 D.社会特性 4．在质量成本构成中，保修费用属于（） A.内部故障成本 B.外部故障成本 C.鉴定成本D.预防成本 5．全面质量管理阶段的主要特点是（） A.事后把关 B.统计控制 C.三全管理D.抽样检验 6．在质量成本中，预防成本与内部故障成本（） A.成正比 B.成反比 C.没关系 D.同一概念 7．“一项固有特征满足要求的程度”是以下哪一概念的叙述？（） A.质量 B.质量管理 C.质量控制 D.质量策划 8．商场售货员的服务态度、餐馆菜肴的味道属于（） A．魅力特性 B．必须特性 D．非线性特性 9．企业的“治理”主要解决的是（） A．企业管理人员的激励与约束问题B．企业技术人员的激励与约束问题 C．企业一般员工的激励与约束问题D．企业经理层的激励与约束问题 10.下列特性中属于汽车产品固有特性的是（） A.汽车的价格 B.汽车交付的及时性 C.汽车百公里耗油量 D.汽车交付的方式 11．质量管理中最基本的概念是（） A.过程 B.产品 C.质量D．不良 12．根据质量特性的分类，服装的式样、食品的味道等属于（） A．技术方面的特性B．社会方面的特性 C．心理方面的特性 D．安全方面的特性 13．下列质量观念中，属于“大质量”观的是（） A．制造有形产品 B．质量被视为经营问题 C．直接与产品的制造相关的过程 D．质量管理培训集中在质量部门 14．下列属于外部故障成本的是（）A．退货费 B．返工费 C．质量评审费 D．质量信息费 15．根据国际标准化组织对产品的分类，法律事务所、咨询机构和培训机构等所生产的产品一般都可以看做（）A．服务B．硬件 C．软件 D．流程性材料 16．日本质量管理专家狩野纪昭研究了不同类型的质量特性与顾客满意之间的关系后发现，一旦不满足就会引起顾客强烈不满的质量特性是（） A．魅力特性 B．必须特性 C．线性特性 D．赋予特性 17．“大质量”观把质量视为（） A．技术问题 B．经济问题 C．经营问题D．管理问题 18．下列费用中属于预防成本的是（） A．进货测试费 B．质量等级的评审费 C．对测试设备的评价费 D．试 21．根据质量特性的分类，属于心理方面的特性是（） A．手表的防水 B．耐用品的可维修性 C．服装的式样 D．汽车的牵引力
日立的质量管理 日立的质量管理 两大法宝 日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。由于它是一家股份制企业，与其他家族式日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。随着二战前日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到1941年底第二次世界大战全面爆发时，日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气制造厂家。现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。它的产品遍及信息系统和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共20000余种。它的生产销售网络遍布五大洲50多个国家和地区，在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。199 7年，公司全球销售收入近700亿美元，列《财富》杂志98世界5 00强第21位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。
日立之所以能够取得如此巨大的成功，主要在于它的两大法宝：一个是十分注重技术革新和应用，另一个是视质量为企业的生命。在技术革新与应用方面，日立经过几十年的努力，建立了完善的研究与开发体制，并在美国建立了两个研究开发中心，在欧洲与两个实验室、大学合作建立了两个研究所。1997年，公司共有研究人员1.7万名，分布于35个研究所，研究与开发经费近50亿美元，约占公司年销售额的7%。获布鲁塞尔国际博览会大奖的电子显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备、世界首次成功的光纤通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品开发辉煌的历史和灿烂的今天。在质量管理方面，日立公司继承了日本企业重视质量的传统，是世界上产品质量最过硬的公司之一。 日立与中国的关系始于60年代，在其后20年间，日立主要向中国提供产品、技术和设备。改革开放以后，日立开始在中国兴办合资企业：1982年，日立与福建电子进出口公司和福建投资企业公司合资，建立福建日立电视机有限公司，这是日立在华第一家合资企业，是日本大跨国公司在华第一家合资企业，也是中国第一家合资电子企业；1989年，日立与深圳赛格集团和中国电子信息产业集团合资，兴建深圳赛格日立彩色显示器件有限公司，生产彩色显像管。1992
二、质量管理发展的趋势与特点 1.质量管理的发展 质量管理发展经历了“检验控制质量”（Quality by Test）、“生产控制质量” （Quality by Manufacture）和“设计控制质量”（Quality by Design）等几个阶段。 2.全面质量管理 在药品设计研发阶段进行全面的考虑，综合确定目标药品合适的盐、晶型、剂型等，然后通过充分的优化、筛选、验证，确定合理可行的生产工艺，最后，再根据“生产控制质量”和“检验控制质量”模式的要求进行生产与检验，从而比较全面地控制药品的质量。树立完整的药品质量概念。即药品质量由三部分组成，一是药品本身，二是容器和包装，三是标签、说明书。三部分反映药品的整体。反映在质量要素上有五个方面，即：有效性、均一性、稳定性、安全性和方便性。 3.国际先进的管理模式 组织机构设置 领导层设置。 董事会：最高权力机关。主要商讨、审定全年的生产计划、财务预决算、重要的人事变动和经营管理方面的重大问题。 总经理：除贯彻董事会决议外，对企业的日常活动全权负责。 总工程师：总揽试制、生产、物控、工程和质控。 总会计师：通过预算和资金调控对企业整个经营活动起着主导作用。 管理部门的设置。 （1）行政部（或名人事行政部）：综合性的服务部门，工作范围有人事、劳资办公室事务、行政、环境卫生、食堂、车队、安全保卫、保健等工作。 （2）生产部（或名制造部）：即生产科，亦即生产车间。生产部的设置形式和工作内容都有两种不同的模式。在设置形式上一种是作为总经理直接领导 的一级部，另一种是在总工办或制剂厂下面的二级部。在工作的内容上， 一种是生产部连同下达生产指令和领料单的统管模式；另一种则是生产部 接受物控部的生产指令，按生产指令单纯地组织生产（上海施贵宝和天津 史克）。这种设置方式是把生产部、供应部（即物资）、动力部等与生产 直接发生关系的部门组织在一起，统由制剂厂（史克的名称）指挥。施贵 宝甚至把中试室、质控部（QC）、制造部、工程部（动力）、物控部等五 个部统一在总工办的指挥下。这种组织形式有利于更有效地组织生产活 动。在施贵宝公司质控部门放在质管部之内更有效，为了避免在质控上出
广义动量定理与系统思考——战争、管理学与经济学通论 1 3.3.10 质量管理 在广义动量定理公式F αt=MV 中，MV 表示成果，如果要增加成果，要么增加广义质量M ，要么增加广义速度V 。增加广义速度是生产方法的核心目标，代表包括福特的流水线生产，大野耐一的精益生产和高德拉特的TOC 管理。上一节已经做了分析。 增加广义质量是质量管理的核心目标，主要代表人物和方法包括爱德华兹?戴明，约瑟夫?朱兰，菲利浦?克劳士比和摩托罗拉及GE 的六西格玛。此节将对质量管理做简要概述。 3.3.10.1 爱德华兹·戴明——14要点 戴明（W ．Edwards ．Deming ）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。他认为，“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。” 1950年，戴明对日本工业振兴提出了“以较低的价格和较好的质量占领市场”的战略思想。许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了 世界经济强国。 戴明十四点： 1、树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。 2、接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。 3、不要将质量依赖于检验。 4、不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚与信任，最终做到一个物品只跟一个供应商打交道。 5 、通过持续不断的改进生产和服务系统来实现质量和生产率的改进和成本
的降低。 6、做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因为不懂得如何工作而不能把工作做好。 7、进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚或惩罚威吓。 8、消除恐惧以使每一个人都能为组织有效的工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使他们不清楚自己的职责或不明白对或错时。“最愚蠢的提问也胜于不提问”。 9、拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在生产和使用中可能遇到的问题。 10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决这些问题。 11、取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量，人们为了追求定额或目标，可能会不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。 12、消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以消除。 13、开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应该不断发展自己，以使自己能适应未来的要求。 14、使组织中的每个人都行动起来去实现转变。 PDCA循环又名戴明环，由美国质量管理专家戴明提出，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地运转的。PDCA 循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。
全面质量管理经典理论和模式的综述 摘要:为了完整、准确理解全面质量管理,深刻领会全面质量管理的真谛,本文经查阅《中国知网》,对全面质量管理经典理论和模式进行了综述,综述了4位大师的经典理论和模式。 关键词:全面质量管理;理论;模式 就全面质量管理理论的现实图景来说,它囊括了许多人的思想和模式。我们时常发现各国乃至各个组织TQM实践的侧重点和使用的术语都不尽相同,这是因为它们选择了不同的理论和模式。为了完整、准确理解全面质量管理,深刻领会全面质量管理的真谛,经查阅《中国知网》,全面质量管理经典理论和模式有戴明的:戴明循环、质量管理14要点以及深刻的知识体系;朱兰的:质量螺旋和质量三部曲:策划、控制和改进;克罗斯比的:零缺陷、质量管理四条真理和质量改进14个步骤;费根鲍姆的:“全面质量10要点”和“四项基本工作模型”。 一、戴明的理论和模式 1.戴明的PDCA(PDSA)循环模式 PDCA循环模式是戴明在日本工作期间提出的,该模式的特点是把质量管理和质量改进看成是按照计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、处理(Action)顺序的循环往复。后来戴明又将检查(Check)改成研究(Study),并将PDCA循环改为PDSA 循环,因为他认为“研究”一词更能体现实际需要。这一循环包括四个环节、八个步骤。 (1)计划阶段。通过分析诊断,制定改进的目标,确定达到这些目标的具体措施和方法。该阶段包含四个具体步骤,即分析现状,找出存在的质量问题;找出产生质量问题的各种原因;找出产生质量问题的主要原因;针对影响质量的主要原因,制定措施,提出改进计划。 (2)执行阶段。按预定计划、目标、措施及分工安排,分头实施。 (3)检查或研究阶段。对照计划要求,检查、验证执行的效果,及时发现执行过程中的经验及问题。 (4)处理阶段。该阶段包括两个步骤,即总结执行计划过程中成功的经验,并转化为标准加以巩固;将执行计划过程中的不成功或遗留问题转下一个PDCA(PDSA)循环解决。 2.戴明的“质量管理14要点” 1989年,戴明将他的质量管理思想归纳为“质量管理14要点”:(l)把改进产品
辽宁工业大学工程项目质量管理课程设计（论文） 题目：基于过程的质量管理模式——厂高层住宅剪力墙结构质量控制 学院：管理学院 专业班级：工程092班 学号：091235666 学生姓名：123455 指导教师：344444444 教师职称：副教授 起止时间：2012.7.9~2012.7.13
课程设计（论文）任务及评语
目录 第1章课程设计目的与要求 (1) 1.1 课程设计的性质 (1) 1.2 课程设计目的 (1) 1.3 课程设计的要求 (1) 第2章课程设计的基本内容 (1) 2.1课设的原理与方法 (1) 2.1.1基于过程的质量管理模式 (1) 2.1.2 PDCA模式的过程应用 (2) 2.2 某厂高层住宅剪力墙结构质量控制 (4) 2.2.1工程概况 (4) 2.2.2 小组概况 (4) 2.2.3 选题理由 (5) 2.2.4 现状分析 (5) 2.3实施活动 (6) 2.3.1工序标准化 (6) 2.3.2目标确定 (7) 2.3.3施工质量分析 (7) 2.3.4原因分析及要因确认 (11) 2.3.5不合格品率及控制图和工序能力分析 (13) 2.4制定对策表 (17) 2.5实施方案 (18) 2.6标准化 (20) 2.7效果检查 (21) 2.8巩固措施 (21) 2.9总结回顾及今后打算 (21) 参考文献 (22)
第1章课程设计目的与要求 1.1 课程设计的性质 《工程项目质量管理》课程设计是工程管理专业学生的必修课，是为了配合《工程项目质量管理》课程的理论教学，提供一个理论学习与实践相结合的锻炼机会，是为检验和锻炼其社会实践能力和综合素质而开设的实践性教学环节。 1.2 课程设计目的 本课程的课程设计实际是工程管理专业学生学习完《工程项目质量管理》课程后，进行的一次全面的综合训练，其目的在于加深对工程项目质量管理理论和基本知识的理解，掌握运用项目质量控制的基本方法。 1.3 课程设计的要求 按课程设计指导书提供的课题，完成质量管理模式的设计和项目质量管理的应用案例。要切实重视本次课程设计，以严肃、认真的态度来进行。应注意理论联系实际，综合运用所学专业知识来分析问题和解决问题。收集的资料要翔实、具体、全面、客观，能反映实际问题。遵守纪律，服从分配，听从指导老师和本组负责人的安排。 第2章课程设计的基本内容 2.1课设的原理与方法 2.1.1基于过程的质量管理模式 2000版ISO9000族标准提出了基于过程的质量体系模式，质量管理体系所需的过程包括与管理活动、资源提供、产品实现和测量有关的过程。 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。强调组织识别、
全面质量管理的发展史 最早提出全面质量管理概念（TotalQualityManagement）的是美国通用电器公司质量管理部的部长菲根堡姆（A.V.Feigenbaum）博士。1961年，他出版了一本著作，该书强调执行质量只能是公司全体人员的责任，应该使全体人员都具有质量的概念和承担质量的责任。因此，全面质量管理的核心思想是在一个企业内各部门中做出质量发展、质量保持、质量改进计划，从而以最为经济的水平进行生产与服务，使用户或消费者获得最大的满意。 全面质量管理（TQM）的四个发展阶段 从1961年菲根堡姆提出全面质量管理的概念开始，世界各国对它进行了全面深入的研究，使全面质量管理的思想、方法、理论在实践中不断得到应用和发展。概括地讲，全面质量管理的发展经历了以下四个阶段： ◆日本从美国引入全面质量管理 1950年，戴明博士在日本开展质量管理讲座，日本人从中学习到了这种全新的质量管理的思想和方法。当时，全面质量管理的思路和概念并没有像如今一样被完整地提出来，但是它对日本经济的发展起到了极大的促进作用。到1970年，质量管理已经逐步渗透到了全日本企业的基层。 ◆质量管理中广泛采用统计技术和计算机技术 从20世纪70年代开始，日本企业从质量管理中获得巨大的收益，充分认识到了全面质量管理的好处。日本人开始将质量管理当作一门科学来对待，并广泛采用统计技术和计算机技术进行推广和应用，全面质量管理在这一阶段获得了新的发展。 ◆全面质量管理的内容和要求得到标准化 随着全面质量管理理念的普及，越来越多的企业开始采用这种管理方法。1986年，国际标准化组织ISO把全面质量管理的内容和要求进行了标准化，并于1987年3月正式颁布了ISO 9000系列标准，这是全面质量管理发展的第三个阶段。因此，我们通常所熟悉的ISO 9000系列标准实际上是对原来全面质量管理研究成果的标准化。 ◆质量管理上升到经营管理层面 随着质量管理思想和方法往更高层次发展，企业的生产管理和质量管理被提升到经营管理的层次。无论是学术界还是企业界，很多知名学者如朱兰、石川馨、
制造企业质量管理模式主要思路与实践成效 摘要：本文介绍了制造企业质量管理模式的工作思路, 并对质量管理模式构建、实施方案、实施过程、实施效果进行了详细阐述。 关键词：质量管理模式; 构建; 实施; 0、引言 从事产品研发、制造、销售和技术服务的企业, 其产品广泛应用于众多行业和领域。作为制造业内高新技术企业, 对质量管理模式的研究刻不容缓, 确保产品质量稳健提升。 1 、质量管理模式的研究实践背景 目前, 面对客户严苛的质量要求及产品国际化进程, 公司产品实物质量将由“符合性”迈向“一致性”。从满足客户要求, 符合产品功能性、可靠性、维护性的基本品质, 全力追求质量“零缺陷”, 提升产品美质、特色的魅力品质, 大力推进标准化、精细化管理, 强调落地执行, 实施质量管理模式的研究刻不容缓。 2、质量管理模式的研究主要内涵 全面贯彻“品质驱动时代”的质量理念, 基于多年沉淀的文化, 以“聚焦质量文化、建设质量强所”为内涵, 以质量氛围建设为载体, 实施质量禁令, 树立质量标杆, 组织质量专题质量活动, 利用质量奖惩制度牵引, 实施重“执行”的质量氛围建设。梳理“1+7”基层质量工作, 搭
建产品部质量管理标准化平台, 全面推行“第一次就把事情做对”的质量管理理念, 倡导质量问题及不良质量行为“零容忍”, 强化质量意识和质量执行, 构建了独有的“金鹰质量文化”。以“金鹰质量文化”为依托、以“端到端思路”及“打破部门壁垒”为工作理念, 建立高质、高效的流程体系文件, 基于国家两化管理体系标准, 摸索并创新了一套流程信息化工作方法论。 3 、质量管理模式主要思路 3.1、质量管理平台的搭建 3.1.1 、端对端流程及流程的信息化 全面推进端到端流程体系建设, 在历年管理工作总结的基础上创新性的引入哈默流程管理理论、体系过程方法工具, 建立高质、高效的流程体系文件。通过流程体系的建立, 促使产品交付核心流程周期缩短46天, 流程效率提升46.9%, PEMM流程成熟度和标准符合度等级提升为2级以上。实现了从职能管理迈向流程管理的转变, 使流程成为公司加强管控、明确职责、协同配合、高效运作的管理平台, 端对端流程及流程信息化有效的融入到实际业务当中, 为质量管理模式的搭建提供了坚实的基础。 3.1.2 、质量数据的运用 基于SAP、MES及QMS系统平台建立了完整的数据库, 通过对数据进行分析, 获得有价值的产品信息。透过SPC管理工具收集加
精益质量管理模式简析 精益质量管理模式是围绕生产作业系统质量、效率、成本综合改善这个目标，吸收借鉴精益生产、六西格玛、IS09000体系的优秀成果，并结合我国企业的实际情况而形成的。精益质量管理由五大子系统组成，分别为员工职业化、生产系统化、工序标准化、度量精细化、改进持续化，这五方面是企业推行精益质量管理的五大法宝。这五大法宝各自又由相尖要素组成，从而使精益质量管理形成体系。 笔者曾在《精益质量管理一一精益生产与六西格玛的结合》一文对精益质量管理来源、对象、方法、基础、推行等方面作了初步探讨。此文将进一步通过模型直观展示 华安盛道管理咨询公司尖于精益质量管理的最新研究成果，即精益质量管 理的五大法宝模型，并通过模型比较阐述精益质量管理与精益生产管理、六西格玛管理等理论方法的尖系，以明确精益质量管理的框架和特点，促进精益质量管理方法体系的不断完善。 一、精益质量管理模式概述 围绕生产与质量主题，目前国内外已形成了多理论和方法。笔者认为，最引人注目的当属IS0900C质量管理体系、精益生产管理(Lean Production )、六西格玛管理(Six Sigma )。ISO900C质量管理体系十多年来在国内受到企业热捧，证书需要是重要原因，但不可否认IS09000质量管理体系自身的科学性和应用价 值。精益生产管理与六西格玛管理近年来在国内受到追捧，精英企业理论实践一体的 明星示范效应功居至伟，其理论方法的实用价值功不可没。 笔者认为上面所提到的三种理论方法尽管在我国应用过程中存在一些不足和偏 差，但各自均是值得深入研究和应用的管理模式。我们应看到，这三种理论方法均是舶来品，是西方先进企业管理精华的提炼，虽然科学的理论方法不应有国界之分，但管理学科本身所具有的软性和弹性特征，使我们在借鉴应用这些理论方法时有必要结合国情。从我国企业普遍管理状况和管理方法需求出发，对有尖理 论方法进行创新探索应该是有必要的。 笔者认为从生产系统综合改善的角度，精益生产管理、六西格玛管理理论方法可以有效
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●掌握因果图和排列图的使用方法； ●掌握关联图的特点、分类和绘制方法； ●熟悉系统图的应用范围和绘制方法； ●了解PDPC发的特点、份额里和应用范围； 质量管理的常用工具与手法 一、因果图和排列图 1.因果图 因果图又名“鱼刺图”，由日本著名的质量管理专家石川兴发明。因果图是用来思考和显示已知结果及潜在原因之间关系的图，通过对因果关系进行分析和表达，便于解决问题。 因果图的程序 一般而言，因果图的程序主要有五个： 第一，简明扼要地规定结果。 第二，规定可能原因的主要类别。 第三，在右边方框理画出结果，在左边画出主要类别，作为结果框的输入。 第四，寻找所有下层次的原因，并画在相应的主枝上，然后继续寻找。 第五，从最高层次原因中选取和识别少量的、看起来对结果影响最大的原因，并对它们开展进一步的研究。 因果图的应用 图1所示的是因果分析图。
图1 因果分析案例图 从图1可见，首先要画一个粗箭头，把问题放到右边，作为结果框的输出。如电灯不亮，需要从灯泡问题、电源问题、电线问题、开关问题等方面进行分析。然后再逐一细查原因，步步深化。灯泡原因分析完后，再用同样的办法从电源上、电线上、开关上分析原因。这种分析的思路就是因果图的思路。 2.排列图 排列图又名排队图，是为了对最主要到最次要的项目进行排列而作出的简单图示。 排列图的作用 一般而言，排列图主要有三个用途： 第一，按重要性顺序显示出每个项目对整个问题的作用。 第二，提出识别改进的机会。 第三，用最小的努力获得最大的成功。 排列图的应用 【案例】
快速热水器的排列图 2000年，台州某热水器厂商开发出了一种快速热水器产品，这种热水器打开5秒钟后，就能完成将水加热，而且可以持续24小时源源不断地供应热水。但在试验过程中，出现了一个问题，即关键发热零件有时会突然烧掉。 要查出上述问题的原因，可以用排列图表进行分析。 表1 排列图分析表 从表1可见，首先，统计最近发生的所有问题，统计出各种制品中的共326个残缺品；其次，再逐项进行分类，例如拉弧一项就占了251个，功率不合格的占了37个，发热膜脱落的有16个，端面不平有10个，还有12个是由于其他原因。再次，做一个累计评定，将各项累计频数和累计频率计算出来。 图2所示的是数据计算出来后，排列图就基本完成。
日本式质量管理模式 质量管理直接关系到企业的生存和发展，因此各国企业都十分重视对产品的质量管理。它们的管理思想和措施与各自的文化结合，形成了各具特色的质量管理模式，其中最典型的是美国质量管理模式和日本质量管理模式。 美国是质量管理的发源地，无论是“统计质量管理法”还是“全面质量管理法”都源于美国。经过上百年的发展，美国已经形成独具特色的质量管理思想、质量管理组织制度和质量管理方法，被称为美国质量管理模式。 美国企业的质量管理思想经历了三个阶段：早期主要依靠操作者的技术；其后主要依靠事后检验；现在则是以预防为主。首先，美国企业普遍重视产品质量。美国企业界认为：在市场经济条件下，消费者有自己的选择权，这就是向生产者投“货币选票”，为了吸引这些选票，企业必须尽量了解消费者需求，降低成本，提高质量。其次，美国企业强调质量的综合特性。他们认为质量特性主要包括性能、寿命、可靠性、安全性和经济性，产品应该融这五大特性于一身，产品质量应该是这些特性的总和。再次，美国企业推崇“以预防为主”的观念。他们虽然也注意成品的检验，但更注重工序过程中的预防，把质量问题控制在产品形成之前。第四，美国企业非常强调高层管理人员的质量责任。企业最高层领导人员都要接受质量管理培训，他们的工资、红利及其他奖励都要视质量管理成绩而定，有的企业质量管理成果在红利和奖励中的比例甚至达到40%。第五，美国企业特别注重质量指标的完成。他们将质量指标分解得很细，落实到每道工序和每个人，产品要根据事先确定的标准进行检验，追求100%的合格率。 美国企业的质量管理组织制度是与其质量管理思想相适应的。首先，质量管理围绕高层领导和质量管理专家来实施，质量经理和质量管理专家在质量管理中居于核心地位。其次，将解决质量保证问题的权力分散，各部门在质量经理和专家的指导下分工负责，只有问题比较普遍时才向上级部门报告。再次，常设管理机构和临时管理机构并存。除质量促进委员会、可靠性委员会等常设质量管理机构外，美国企业还经常为特定目的设立临时质量管理机构，如福特汽车为生产专用部件而成立的临时工作小组等。第四，美国企业还十分重视质量检验工作，积极改进质检仪器，提高质检人员素质。 美国企业的质量管理方法主要是全面质量管理，它是60年代初期由通用电气公司的工程师费根鲍姆创立的，其基本内容是：企业全体员工及其有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品。 日本企业则从自身实际和日本文化出发，形成了有自己特色的质量管
三种质量管理模式比较 质量管理体系（QMS）模式卓越绩效管理（PEM）模式全面质量管理（TQM）模式标准GB/T19001-2000 GB/T19004-2000 GB/T19580-2004 名称质量管理体系—要求质量管理体系—业绩改进指南卓越绩效评价准则 本质●是一种质量管理模式 ●它提出了质量体系要求 ●它是关于QMS符合性的审 核标准（用于内外审核） ●它是TQM的实施细则●是一种质量管理模式 ●它提出了业绩改进指南 ●它是关于QMS有效性的评 价标准（用于自我评价） ●它是通向TQM的桥梁 ●是一种卓越绩效管理模式 ●是全国质量管理奖评价准 则 ●是现代TQM ●是综合的TQM实施细则 特征是评定质量管理体系是否符合标准要求的符合性标准 （类似于预选赛） 是评价管理体系是否有效 的有效性标准 （类似于半决赛） 是评价综合质量管理是 否卓越的成熟度标准 （类似于决赛） 目的促进企业间及国际间的贸易活动 旨在通过审核发现体系与标准要求的偏差 为组织提供业绩改进指南 旨在通过自我评价，发现改进 机会并持续改进和提高组织的 经营业绩 ●为企业追求卓越提供了一 个管理模式； ●为企业诊断提供了一个系 统的检查表； ●为质量奖提供了一个评价 依据； ●促进最佳运作方法与管理 思路的交流与分享； ●有助于企业经营实践、能 力及其结果的改进和提 高。 目标增强顾客满意改进组织业绩和效率实现卓越的经营质量用途用于审核及认证用于自我评价及业绩改进用于评奖
关注产品质量和服务质量除产品质量和服务质量外，更关 注经营质量 综合质量（大质量） 强调顾客满意组织业绩所有利益相关方（顾客/员工/ 股东/供方/社会）综合满意顾客导向、全员参与、持续改进 突出过程方法过程方法战略、绩效、社会责任三全一多样（全员/全面/全 过程/方法多种多样） 方法基于目标的PDCA 基于目标的PDCA 基于目标的PDCA 基于目标的PDCA 核心内容1 范围 2 引用标准 3 术语和定义 4 质量管理体系 5管理职责 6资源管理 7产品实现 8测量、分析和改进 1 范围 2 引用标准 3 术语和定义 4 质量管理体系 5管理职责 6资源管理 7产品实现 8 测量、分析和改进 1 领导 2 战略 3 顾客与市场 4 资源 5 过程管理 6 测量、分析与改进 7 经营结果 TQC（全面质量控制） 朱兰三部曲（策划、控制与 改进） 戴明PDCA循环 输入 输出 始于顾客要求，终于顾客满意始于改进需求，终于改进成果始于战略部署，终于卓越绩效 广度不广 只涉及产品或服务的质量，是唯一用于认证的标准。 适用于双方合同或第三方认证，也可用于组织内部管理 介于ISO9001和PEM之间 适用于组织业绩的进一步改 进和提高，不适用于双方合同或 第三方认证 介于ISO9004和TQM之间 扩大至组织的经营质量和 绩效结果。 适用于组织的全部活动和 所有相关方 最广 是一个大质量的概念 适用于组织的所有管理 活动 深度不深 它仅仅是一个最低要求的 “符合性标准”，它只关注那些 最直接地影响着产品质量的职 介于ISO9001和PEM之间 它是用于组织业绩的进一步 改进和提高的“有效性标准”标 准，其深度超出了ISO9001的要 比ISO9004深 它是一个评价管理体系是 否卓越的“成熟度标准”，是 迄今为止最完善的一种质量