杭州市都市建设进展公司岗位价值评估报告
某治理咨询公司
二零零四年七月
目录
1.概述 (2)
2.本次岗位评价的原则 (3)
3.岗位评价的过程 (3)
3.1预备时期 (3)
3.2培训时期 (6)
3.3评价时期 (6)
3.4总结时期 (7)
4.岗位评价结果分析 (7)
4.1标杆岗位试打分结果分析 (7)
4.2杭州城建总体岗位评价结果分析 (7)
5.岗位评价的收获和意义 (8)
6.岗位评价的后续工作 (8)
7.附表 (10)
附表1杭州城建岗位评价因素定义与分级表 (10)
附表2杭州城建岗位评估打分表 (16)
附表3标杆岗位各因素得分表 (17)
附表4杭州城建所有参与评价的岗位得分排序 (18)
附表5杭州城建职系分类表 (19)
1.概述
北大纵横项目组在杭州城建领导和职员的大力支持和全力配合下，结合我们的经验，编写了38份岗位讲明书，在此基础上对全部38个进行了岗位评价工作。
本次岗位评价采纳了评分法。参加评估的专家10人，岗位评价时期实际操作过程用时1天。岗位评价涉及岗位有38个，由于岗位有新的调整及专家组成员对个不评价因素理解偏差比较大，对综合治理部的岗位进行了重新评价，同时对个不因素进行了重新打分。
通过对评价结果的统计分析，此次岗位评价结果反映了杭州城建岗位间的相对价值。为我们下一步薪酬体系设计奠定了坚实的基础。
2.本次岗位评价的原则
?对事不对人
岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在那个岗位上工作的人，评价是以岗位讲明书中的职责范围为基础，抛开现任职
人的个人因素。
?评价因素保持一致性
所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，然而关于不同的岗位来讲，重要的薪酬因素有所不同。
?评价因素具备完备性
岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
?个性化设计
依照杭州城建的业务性质和战略重点，确定符合实际的评价因素。另外，在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。在培训过程中，向专家们解释了评价体系，力求使得每位专家能从战略的高度来理解评价因素和岗位设置。
?专家独立评判
要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行
评价，禁止专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，确保岗位评价工作的客观公正。
?结果相对保密
由于岗位评价的结果会对职员的薪酬产生一定的阻碍，因此职员会对评价结果十分敏感。在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及评价结果临时保密，不予公开。
3.岗位评价的过程
3.1预备时期
?撰写岗位讲明书
岗位讲明书是科学人力资源治理的基础和差不多依据。通过杭州城建的大力协助，我们共完成38份岗位讲明书，具体内容分布如表1，全部进行了岗位评价。
?确定岗位评价方法
岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。依照不同方法的优缺点和适用条件并结合杭州城建的实际，本次评价选用了改进的要素计点法，即因素评分法。因素评分法综合了因素比较法和要素计点法的优点，是北大纵横多年来为客户服务过程中独创的专有人力资源治理有用工具之一。评分法的优点如下：第一、科学性。尽管这种方法不完全排除主观推断，但它能将主观性减少到最低程度。第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从生产人员、技术人员到治理人员等)的一整套要素。第三、评分法的扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法能够方便评定其等级。
?确定评价因素
我们所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准，充分利用我们公司的知识库，整体上具备了科学性、完备性和系统性。在评价因素的制定过程中，我们更注重的是符合杭州城建实际需要，项目组通过深入了解杭州城建的实际情况，确
定了三个要紧因素：责任因素、知识技能因素、努力程度因素。对每个主因素又划分若干子因素，共计21个子因素，对每个子因素及子因素级不进行了定义，这些设计使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。在此基础上确定了岗位评价因素的权重。本次岗位评价的总权重为1000分，四大因素的权重比例为400：360：240，分不分布在不同的子因素上，具体情况参加附件《岗位评价因素定义表》
?确定专家组
表2：专家组成员名单及简介
专家组成员的素养及总体构成情况将直接阻碍到岗位评价工作的质量，缘故在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。专家小组的成员在专门大程度上决定岗位评价的结果，因而我们要求杭州城建在选择专家组成员时，应首先考虑专家是否能一贯公正客观地看问题，第二考虑专家是否对整个杭州城建的情况有一个较为全面的了解，第三考虑专家在职员中是否有一定的阻碍力，如此才能使岗位评价最后的结果更具权威性。本次确定的专家组成员共10人。从专家组成员的构成及评价结果上分析，专家组的组建差不多符合岗位评价工作的要求。专家组的成员名单参见表2所示：
注：排名不分先后
?确定标杆岗位
如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，需要建立一个参照系，而标杆确实是那个参照系。也确实是讲标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子，我们在确定标杆岗位时应特不慎重：既要考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性。通过反复讨论，我们决定从职位的“层次”和“工作特点”两个维度选择标杆岗位，最终选定4个标杆岗位。标杆岗位清单参见表3所示：
表3：标杆岗位讲明
3.2培训时期
?岗位评价培训
培训时，我们反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有专门长的路要走。强调这一
理念的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，首先可能依据对某岗位上某个人的印象而不是岗位本身的客观情况来打分；二是专家可能会误以为岗位评价的分数直接与岗位的收入相对应，因此在打分时可能会倾向于某些岗位。这两种思维定势在专门大程度上都会阻碍岗位评价的客观性。除此之外，我们还重点向专家解释了评价表的因素定义和权重，使各位专家清晰各评价因素的含义和评分分级的标准。?标杆岗位试打分
专家组的成员尽管对大部分岗位比较了解，但所有的专家都没有评价经验。因此，在培训后，专家组对标杆岗位进行了试打分。通过对标杆岗位的试打分，专家组成员差不多上熟悉了岗位评价的流程。通过试打分还能够发觉问题并及时进行解释，消除专家组成员对评价表中各项指标理解的差异。我们还对个不离差超过30%的因素进行了充分讨论，统一了专家组成员对各因素打分的评判标准。标杆岗位的试打分结果参见表4：
表4：标杆岗位得分结果
3.3评价时期
在取得标杆岗位分值表后，专家组用了半天多的时刻完成了对38个岗位的正式打分。在正式评价的过程中，操作组3名成员（1名分析人员，2名录入人员）并行进行数据录入和分析工作。经统计分析，关于每个岗位的每个因素，专家们所打分值离散程度较小，大部分都在合理范围之内，有个不岗位因为其中个不个因素超过了离差标准而重新进行了评价。
3.4总结时期
这一时期要紧对打分的结果进行排序和整理，以便进行综合分析。至此，整个岗位评价工作结束。
4.岗位评价结果分析
依照杭州城建的业务特点，我们对评价结果进行了深入分析，认为评价结果是良好的，评价出了岗位间的相对价值，岗位评价的结果为下一步的薪酬设计和绩效考核设计提供了差不多的依据。
4.1标杆岗位试打分结果分析
标杆岗位试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，统一各因素评分的标准和尺度；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。因此，标杆岗位的得分情况是岗位评价工作的关键。在对标杆岗位试打分统计结果进行分析后，发觉专家们对重要因素的理解差不多一致，但对个不岗位的某一子因素的推断有一定的差异，经对这些因素进行重新打分取得了一致的标准。依照我们以往对其他公司的岗位评价经验，标杆岗位的评价结果十分良好，完全能够作为评价其它岗位的参照系。
4.2杭州城建总体岗位评价结果分析
在岗位评价结果中，得分最高的岗位是公司总经理，分值为939；得分最低的岗位是管工岗，分值为141。最高分是最低分
浙江X X公司岗位价值评估报告
目录 （1）岗位价值评估过程概述 (003) （2）岗位价值评估结果排名 (014) （3）岗位价值系数测算 (019) （4）岗位薪酬层级关系图 (020) （5）岗位价值评估模型 (032)
第一部分：岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个基本特点： （1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义； （2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性； （3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解： （1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值； （2）岗位价值是对不同岗位价值的定性判断，而非定量分析； （3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心； （4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采用不同的衡量尺度。 4、XX岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果，共分为10组，共有20位员工参加了岗位价值活动，公司高层又对部分岗位（包括B层级及个别C、D层级岗位）进行了评价。 5、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发现大面积的不合格数据，所以我们视本次岗位价值评估结果为有效。 6、XX的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，人力资源部建议XX每隔1~2年进行一次岗位价值评估。
岗位价值评估 【课程背景】 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程，有效地解决内部公平的问题和战略薪酬牵引因素驱动的设计。 【培训对象】 企业高层领导/人力资源总监/人力资源经理/组织效率管理员及职位评估参与人员 【培训时间】：第1天理论第2天演练第3天实操练习与问题解答 【课程特色】 问题导入+理论讲解+案例分析+现场训练点评+问题解答 【课程收益】 1. 充分理解薪酬激励的作用、价值和运用方式，对战略薪酬设计的 策略； 2. 掌握职位归类与职位分析的方法，有效提取职位价值因素； 3. 掌所致职位评估的方法，有效运用职位等级表；
4. 掌握美世国际职位体系（IPE）的评估方法和工具使用； 5. 利用美世国际职位体系工具对现有岗位进行评估实操； 6. 通过岗位价值评估建立集团整体岗位职级图谱； 7. 结合岗位职级图谱设计人级匹配原则（包括从现有职级体系过渡 到新的职级体系，现状任职者如何兑现如新的职级体系，为薪酬分析和测算做好准备），并进行初始匹配和套入。 8. 根据套入结果对评估结果进行再论证修订。 【课程内容】 第一节薪酬激励思想 一、如何激励团队，打造薪酬系统 (一) 经营企业的核心思想与理念 (二) 激励团队打造系统 (三) 优秀系统的力量 二、激发动力——解决薪酬管理常见问题 (一) 解决之道——薪酬设计与激励 (二) 激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足： (三) 五大平衡薪酬设计哲学思想 研讨；薪酬的选人、育人、用人、留人策略 三、薪酬是什么 研讨；为什么薪酬=心愁 (一) 薪酬为何令人关注
岗位价值评估表 岗位名称 对组织 的影响 管理 职责范 围加分沟通任职资格问题解决环境条件 总分值 董事长 268 55 40 90 165 130 30 928 总经理 244 55 40 80 150 110 30 849 业务副总 198 30 25 90 135 100 30 728 生产副总 198 30 25 70 135 100 30 708 财务经理 198 30 25 70 135 100 10 668 客服副总 175 30 15 80 120 100 20 630 人事行政副总 175 30 10 60 120 100 10 595 生产部长 139 30 10 50 105 80 30 534 销售部长 139 30 10 60 105 80 30 534 开发部长 126 25 15 60 120 80 20 526 供应部长 126 25 10 60 105 80 30 516 设备部长 126 30 5 50 120 70 20 511 财务部长 126 25 15 50 120 80 10 506 质检部长 126 25 10 50 120 80 10 501 客服部长 126 25 10 60 105 80 10 496 仓储部长 126 25 10 50 105 80 10 486 人力资源部长 113 25 10 60 105 80 10 483 区域销售经理 126 20 10 60 90 70 30 476 行政部长 113 25 10 40 105 80 10 453 生产车间主任 113 40 10 50 90 70 20 443 生产调度 100 30 10 50 90 70 20 440 设备部副部长 100 25 10 40 90 70 20 405 生产统计 87 10 10 30 75 60 10 342 业务员 74 10 15 70 45 30 30 324 招聘培训专员 74 10 10 40 75 60 10 319 预算会计 74 10 10 40 75 40 10 309 税务会计 74 10 10 50 75 40 10 299 车间班长 74 30 5 40 60 50 20 299 技术员 74 10 10 20 75 50 10 289 人事专员 74 10 10 20 75 70 10 289
海氏岗位价值评估附表 表一、海氏岗位价值评估指导图表之一 ——知识水平和技能技巧 管理技巧 人际 A. 起码的 B. 相关的 C. 多样的 D. 广博的 E. 全面的 关系 A. B. C. A. B. C. A. B. C. 关 A. B. C. 关 A. B. C. 关 技巧 基 重 关 基 重 关 基 重 键的 基 本 重要 键的 基本 重 要 键的 本 要 键 本 要 键 本 要 的 的 的 的 A. 的 的 的 的 的 的 的 的 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 基 本 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 业 务 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 水平 B. 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 初 等 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 业 务 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 水平 C. 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 中 等 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 业 务 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 水平 专 D. 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 业 高 等 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 知 业 务 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 水平 识 E. 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 技 基 本 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 能 专 门 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 技术 F. 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 熟 练 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 专 门 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 技术 G. 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 精 通 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 专 门 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 技术 H. 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 权 威 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 专 门 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 技术 表 2、还是岗位价值评估系统指导图表之二—— 解决问题能力 思维难度 A. 重复性的 B. 模式化的 C. 中间型的 D. 适应性的 E. 无先例的 A. 高度常规性的 10% 14% 19% 25% 33% 12% 16% 22% 29% 38% B. 常规性的 12% 16% 22% 29% 38% 14% 19% 25% 33% 43% C. 半常规性的 14% 19% 25% 33% 43% 16% 22% 29% 38% 50% D. 标准化的 16% 22% 29% 38% 50% 19% 25% 33% 43% 57% 思 明确规定的 19% 25% 33% 43% 57% E. 22% 29% 38% 50% 66% 维 环 F. 广泛规定的 22% 29% 38% 50% 66% 25% 33% 43% 57% 76% 境 25% 33% 43% 57% 76% G. 一般规定的 29% 38% 50% 66% 87% H. 抽象规定的 29% 38% 50% 66% 87% 38% 43% 57% 76% 100%
公司岗位价值评估标准 岗位价值评估标准为了科学、合理地评估各工作岗位的价值，真实反映各岗位的贡献度，公平、公正、客观地确定各岗位等级，为岗位分析和薪酬制度的制订提供科学的依据，现颁发“某公司岗位价值评估标准”。 评价因素及权重表评价因素最高分数合计数所占百分比（%）责任 1、风险控制的责任； 2、成本控制的责任； 3、指导监督的责任； 4、内部协调的责任； 5、外部协调的责任； 6、工作结果的责任； 7、组织人事的责任； 8、法律上的责任； 9、决策上的层次。 30 30 20 40 40 40 25 25 50 300 30 努力程度 1、工作压力； 2、精力集中程度； 3、体力要求； 4、创新与开发； 5、工作紧张程度； 6、工作均衡性。 40 40 10 40 40 30 200 20 工作环境 1、工作时间特征； 2、工作危险性； 3、职业危害性； 4、环境舒适性。 30 30 15 25 100 10 评价因素定义及等级界定一、责任因数的分级与定义 1、因素名称：风险控制的责任因素定义：指在不确定条件下，为保证贸易，投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法
权益所承担的责任。该责任的大小由失败后损失影响的大小为判断基准等级界限说明评分 0 无任何风险 0 1 仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响 20 2 有一定的风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到 40 3 有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害 60 4 有极大的风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会导致公司 ___乃至倒闭 80 2、因素名称：成本控制的责任因素定义：指在正确工作态度下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。其责任的大小由可能造成损失金额的多少作为判断基准，并以月平均为计量单位等级界限说明评分 1 不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额小于 100元 5 2 损失金额在100元在上，1000元以下 10 3 损失金额在1000元以上，10000元以下 15 4 损失金额在10000元以上，50000元以下 20 5 损失金额在50000元以上，100000元以下 30 6 损失金额在100000元以上。 40 3、因素名称：指导监督的责任因素定义：指在正常权利范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根据所监督指导人员的数量和层次进行判断注：3个一般工作人员可折合1个基层管理人员3个基层管理人员相当于1个中层管理人员等级界限说明评分 0 不指导监督任何人，只对自己负责 0 1 监督指导3个以下一般工作人员 10 2 监督指导3-5个一般工作人员或1个基层管理人员 15
浙江X X公司 岗位价值评估报告
目录 （1）岗位价值评估过程概述 (003) （2）岗位价值评估结果排名 (014) （3）岗位价值系数测算 (019) （4）岗位薪酬层级关系图………………………………………………………………………………………………………………………
(020) （5）岗位价值评估模型 (032)
第一部分：岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的阻碍范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个差不多特点： （1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，假如岗位价值的结果脱离了企业那个特定的环境，则没有任何意义； （2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性； （3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解： （1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值； （2）岗位价值是对不同岗位价值的定性推断，而非定量分析；
（3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心； （4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采纳不同的衡量尺度。 4、XX岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果，共分为10组，共有20位职员参加了岗位价值活动，公司高层又对部分岗位（包括B层级及个不C、D层级岗位）进行了评价。 5、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发觉大面积的不合格数据，因此我们视本次岗位价值评估结果为有效。 6、XX的岗位价值评估结果将为下时期进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，人力资源部建议XX每隔1~2年进行一次岗位价值评估。
公司岗位价值评估系统
岗位价值评估系统 目录 职位层次对应表 (1) 岗位价值评估系统 ..................................................................................................... 错误!未定义书签。因素1.组织影响 . (3) 因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (4) 因素2.属员管理 (5) 因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (6) 因素3.责任领域： (7) 因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 (8) 因素4:沟通关系 (9) 因素5.任职资格 (10) 因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 (11) 各岗位学历、经历参照表一 (12) 各岗位学历、经历参照表二 (12) 各岗位学历、经历参照表三 (14) 各岗位学历、经历参照表四 (15) 因素5.任职条件：计算机分类表一 (16) 因素5.任职条件：计算机分类表二 (17) 因素6.问题难度 (18) 因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (19) 因素7.环境条件 (20) 因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 (21) 职位评估因素点值汇总 (22)
职位层次对应表 第 1 页共22 页
岗位价值评估系统 评估因素权重、最高/最低总点值设定 第 2 页共22 页
海氏岗位价值评估评分表格套系 文件编号：YHJL010 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介 三因素权重分配 海氏评估系统 知识水平技能技巧 解决问题的能力 承担职务的责任 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 思维环境 思维难度 行动的自由度 职务责任 职务对结果的作 分数A 百分数B 分数C 权重α 权重β 量表一 量表二 量表三 五个 不同 权重比 的选择 量表四 公式 分值
一、知识水平和技能技巧 知识水平和基恩能够技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能： 要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 注：技术岗位由E等起评
1、管理技巧： 在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度） 3、人际关系技巧： 该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。 评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求、交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境 评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 1、思维难度 评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
岗位价值评估评分 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效的解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介 （缺图） 一、知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能 要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 等级说明举例 A、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本 的工作规则要求与工作训练。 复印机操作员 B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备 以完成一个工作流程。 接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟 练，需具有使用专业设备的能 力。人力资源助理、秘书、客户服务人员、电气技师 D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系 统，此系统需要应用一些技术 知识（非理论性的）。调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所涉 及的相关技术有相当的理解， 或者对科学的理论和原则有 基本理解。会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理 F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践 而具有相关知识，或者/并且 掌握了科学理论。人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面） G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。专家（工程、法律等方面）、 CEO、副总、高级副总裁 H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的 专家。 公认的专家 注：技术型岗位由E等起评。
职位（岗位）评估的意义和应用 在企业当中，管理者常常遇到这样的困惑：不同职位的人员都说自己职位重要，究竟如何区分其对企业的重要性哪？同一职务级别（如：各部门经理）对企业的价值都是一样的吗？企业的各种福利待遇同职务级别挂钩合理吗？ 这些问题可以解决吗？答案是有，因为这些困惑已经通过管理专家的研究和企业的实践的不断努力很好的解决了。这种解决的方法就是职位（岗位）评估，所谓职位评估就是衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程，简单说就是通过一种评估方法把这些职位放入恰当的级别或层次的过程。打个比方，就是用一把统一的“尺子”来衡量各个职位的相对价值，看你的价值到底有多大。 职位评估它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。职位评估工具经过不断完善和开发，其操作性和科学性大大增加，并且适合全球性，不仅适应美国的企业，而且适应欧洲和亚洲国家的企业使用。在职位评估工具中，最具代表性的就是海氏（Hay）职位评估系统和美世（Mercer）的国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation），它们都是通过选取不同的评估因素，并分配不同的权重对职位进行打分，来确定各个职位在企业中的相对价值。 本文主要就是探讨职位评估在人力资源管理中的有着重要意义： 第一、可以明确区分出职位等级，作为代替简单的行政级别。 在没有进行职位评估的企业中，企业是用职务等级来代替职位等级的，但是简单的职务等级不能精确区分出同一职务等级的差别，而且对于一些职务等级比较低，但是贡献很大的职位来说是非常不合理的。比如，某公司的一个高级技工对公司的生产制造贡献非常大，具有独特的技术能力，从对公司的贡献的角度讲，他的贡献不亚于一个部门经理，按理他所享受的福利待遇或拥有的某些权力应该跟部门经理不相上下，但是通常在用职务等级代替职位等级的企业，高级技工是比部门经理低几个等级的，待遇自然相差甚远，而通过职位评估就可以很好地解决这个问题，比如某企业的职位评估结果如下（图1），在该企业中，研发工程师的职位价值等同于客户服务主管，都是48级。而不是简单的定义为所有主管的贡献价值都要比普通职位高。这样做也会有益于建立以能力论英雄的文化而不是等级制的官僚的文化。 图1 某企业职位评估矩阵图 第二、可以确定职位的相对价值 人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，它强调的是创造要素的吸纳与开发，即明确企业价值的创造者是谁，我们是如何来为客户创造价值的。第二个环节是“价值评价”，它强调的是要建立科学的价值评价考核体系，即评价这些价值创造活动的大小。第三个环节是“价值分配”，它强调的是根据对企业价值创造贡献的大小来分配价值。这就是最本质和朴素的人力资源管理的核心，即创造价值大的分配的也要多，只有解决好这个问题，才能不断牵引公司整体的价值持续增加。 图2人力资源价值链 第二个环节“价值评价”可以说是连接第一个环节和第三个环节的桥梁，是非常重要的一个环节。在这个环节中，人
史上最详细的岗位价值评估 企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。 岗位评价在薪酬设计中的作用 一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。 所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。 比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。 薪酬调查在薪酬设计中的作用 做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可
以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。 众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。 最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。目前民营性质的薪酬调查机构逐渐增多，而且服务质量很好，中国薪酬调查网就是一家专注于薪酬调查服务的民营机构，自从成立起一直都致力于为广大企事业单位提供最好的薪酬调查服务，如果您也有此需求，不妨登陆网站了解更多。 作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估超详细集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-
史上最详细的岗位价值评估 作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。 岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示： 一、岗位价值评估方法介绍
1.岗位价值评估的目的 确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。 岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。 2.岗位价值评估的方法 岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。
四川省聚酯股份有限公司部分岗位价值评估报告 公司简介 四川省聚酯股份有限公司是1993年经省政府批准组建的建设项目股份制试点企业，注册资本3.4亿元，由四川省投资集团公司、自贡市投资公司和四川省纺织集团公司共同出资2.25亿元发起组建。现有员工1030人，大专以上学历320人，中、高级职称117人，年人均创产值83万元。公司是国家布点在西南地区唯一的聚酯生产企业和中国西部最大的聚酯化纤生产厂，1999年被评为四川省50家最大规模工业企业之一，四川工业企业市场占有份额50强之一，四川化纤制造业最大规模首强和最大市场占有份额首强，同时被确定为自贡市市场占有份额及产销率10大企业之一。实施债转股后，公司还分别被国家纺织业工业局和省、市确定为优势企业和发展型企业。公司建设规模为年产6.6万吨聚酯（通过内部小技改，2000年聚酯产量已达8万吨）、1.5万吨直接纺短纤和1万吨涤纶长丝，总投资14亿多元。主要生产装置系全套引进美国、英国、德国、瑞士等国家的先进技术设备，主导产品填补了西南地区空白，具有国内先进水平，产品畅销西南四省、市及江浙地区。 主要产品：聚酯切片;涤纶短纤维;
岗位价值分析目的 1.为实现企业薪酬管理的内部公平公正提供依据。 2.对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。 3.对性质相同的相近的岗位，制定统一的测量、评定标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位所处的地位和作用。 4.为企业岗位归级列等奠定基础。 5.帮助员工适应组织变化。
公司岗位评估办法 为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。 员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3责任范围；4监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加和总分为100分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。 一、对公司的影响（40%，40分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、基本影响（60%，24分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。 A、收入（50%，12分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 C、质量（20%，分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表： 基本影响要素分值表
2、成长促进（40%，16分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对 公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。 成长促进要素分值表 二、解决问题（权重20%，20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级：
南京远洋运输股份有限公司岗位价值评估报告
目录 (1) 岗位价值评估过程概述 (2) 岗位价值评估原始数据 (3) 岗位价值系数测算… (4) 岗位薪酬层级关系图 (5) 岗位价值评估模型…
003 -2-004 006 007 009
第一部分：岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个基本特点： （1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义； （2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性； （3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解： （1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值； （2）岗位价值是对不同岗位价值的定性判断，而非定量分析； （3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心； （4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采用不同的衡量尺度。 4、南京远洋岗位价值评估是由公司 A 层级员工组成的评价小组共同评价的结果，参加评价的人员有刘总、封总、侍总、徐总和夏总。 5、南京远洋岗位价值评估结果的是由深圳华盈恒信管理有限公司的水藏玺顾问汇总而成的。 6、南京远洋的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计、岗位价值曲线绘制、与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，华盈恒信建议南京远洋每隔2~3 年进行一次岗位价值评估。 - 3 -
岗位价值评估与员工定位-岗位价值模型助理 数据与分析： 第1题体力消耗——指岗位对人员身体方面的特殊要求，如搬重物、站立工作等。详见下表。 1级对身体体能方面无特殊要求，无明显的体力消耗 2级①实际工作中有时需要搬运10公斤以上的物品（包括原材料、设备、成品等）; ②每天站立连续工作（包括操作、检验、监督、巡查等）均在3小时以上 3级有时需要登高作业，包括维修、架线等 4级①平均每天都搬运物品、抬重20公斤以上，有较明显的体力消耗 ②每天站立上工作累计连续5小时以上，或有其他明显的体力消耗[单选题] 选项小计比例 1 级1372.2% 2 级211.1% 3 级1 5.6% 4 级211.1%本题有效填写人次18
第2题脑力消耗——指岗位对人员脑力劳动方面的要求，如精神注意力集中程度、工作紧张程度、思考问题程度等。详见下表。 1级①只需按规定进行简单操作，精力无须高度集中②工作任务无紧迫感； 2级①需要细心地观察、操作确保完成工作，少数时间必须高度集中精力； ②任务有一定的时限性，在规定的时间内必须完成； 3级①大部分时间注意力都要高度集中，工作节奏较快； ②岗位工作的思考研究性较强，且经常感到较大压力； 4级①持续保持注意力的高度集中或任务多样化，工作时间很紧张； ②需要通过不断的思考研究、创新来完善、管理部门工作或某一专业领域工作；[单选题] 选项小计比例 1 级316.7% 2 级527.8% 3 级844.4% 4 级211.1%本题有效填写人次18 第3题工作时间——指本岗位要求的工作起止时间。详见下表。 1级正常作息时间，每天只需完成领导安排的少量工作任务 2级工作量适中，每天正常上班纯工作间里在6小时左右 3级工作时间有时会因总体安排而延长，有时需要被安排加班、加点（月均2天以上，但不含错时加班、加点） 4级工作任务多或艰巨，经常加班、加点（月均4天以上，不含错时加班及配合性加班）[单选题] 选项小计比例 1 级00% 2 级738.9% 3 级527.8% 4 级633.3%本题有效填写人次18
企业岗位价值评估定薪的三种方法 目前，很多企业都通过对岗位价值进行评估，判断各个岗位在企业经营目标实现过程中做出的贡献大小，进而确定该岗位对应的薪级，由薪级决定薪酬。但是，怎样将岗位价值评估的分数转换成薪级呢?本文将介绍三种方法，并分析各自的优缺点。 案例：对30个岗位进行岗位价值评估，最高分为1114分，最低分为209分，岗位编号与岗位价值评估分数如表一所示。 表一：岗位价值评估分数表 假设生成40个薪级，一岗设置七个薪级，有以下三种生成薪级的方法。 方法一：手动生成薪级 将最高分和最低分之间的分数按相同的差距生成分数段，例如：按照25分的差距生成的分数段为：200分以下、201-225分、226-250分，依次类推……分数和薪级的对照表如表二所示： 表二：岗位评估分数-薪级对照表 各岗位根据岗位评估分数所在的分数段，可以对应到一个薪级。
优点：直观形象，容易理解 缺点：手动生成分数段费时费力，效率较低 方法二：岗位价值评估分数和薪级之间成线性关系 按照一岗七薪的设计，设置最低分209分对应的薪级为4级，最高分1114分对应的薪级为37级，为低于209分的岗位和高于1114分的岗位各预留3个薪级。岗位价值评估分数和薪级的关系如图一所示： 图一：岗位价值评估分数-薪级线性关系 那么，如何根据岗位价值评估分数X，求出薪级Y呢? 优点：操作方便，在EXCEL表中设置上述公式，即可得到每个岗位价值评估分数对应的薪级。 操作技巧：由公式一求出的薪级Y值可能不是一个整数，所以需要用到取整数的函数INT 公式二的通用形式为：
设岗位评估分数的最低分为Xmin，最高分为Xmax，最低分对应的薪级为Ymin，最高分对应的薪级为Ymax，一岗设置n个薪级，则： 缺点：岗位价值评估分数和薪级的直线斜率为一个定值，表明相同的分数变化带来的薪级变化幅度是一样的，即：相邻薪级间的薪酬差距是一个固定值。 方法三：岗位价值评估分数和薪级之间成指数关系 仍然为低于209分的岗位和高于1114分的岗位各预留3个薪级，岗位价值评估分数和薪级的关系如图二所示： 如何根据岗位价值评估分数X，求出薪级Y呢?见公式四： 公式四的通用形式为： 设岗位评估分数的最低分为Xmin，最高分为Xmax，最低分对应的薪级为Ymin，最高分 对应的薪级为Ymax，一岗设置n个薪级，则：
南京远洋运输股份有限公司 岗位价值评估报告 编制审核批准确认水藏玺冉斌王伟国、封卫东刘洪良
目录 （1）岗位价值评估过程概述 (003) （2）岗位价值评估原始数据 (004) （3）岗位价值系数测算 (006) （4）岗位薪酬层级关系图 (007) （5）岗位价值评估模型 (009)
第一部分：岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个基本特点： （1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义； （2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性； （3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解： （1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值； （2）岗位价值是对不同岗位价值的定性判断，而非定量分析； （3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心； （4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采用不同的衡量尺度。 4、南京远洋岗位价值评估是由公司A层级员工组成的评价小组共同评价的结果，参加评价的人员有刘总、封总、侍总、徐总和夏总。 5、南京远洋岗位价值评估结果的是由深圳华盈恒信管理有限公司的水藏玺顾问汇总而成的。 6、南京远洋的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计、岗位价值曲线绘制、与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，华盈恒信建议南京远洋每隔2~3年进行一次岗位价值评估。
史上最详细的岗位价值评估 一、岗位价值评估方法介绍 ----------------------------------------------------------------------- 2 1.岗位价值评估的目的 ---------------------------------------------------------------------------- 2 2.岗位价值评估的方法 ---------------------------------------------------------------------------- 3 二、案例背景 ------------------------------------------------------------------------------------------ 4 三、岗位价值评估案例介绍 ----------------------------------------------------------------------- 5 1.选择岗位价值评估方法 ----------------------------------------------------------------------- 5 2.成立评估小组 ------------------------------------------------------------------------------------ 5 3.岗位价值评估方法讲解 ----------------------------------------------------------------------- 6 4.岗位价值正式评估 ------------------------------------------------------------------------------ 6 5.岗位价值评估数据处理 ----------------------------------------------------------------------- 6 6.岗位价值评估数据应用 ----------------------------------------------------------------------- 7