第八章管理沟通与冲突
一、单选题
1．最分权化的沟通网络是（）
A．链式
B．轮式
C．环式
D．全通道式
2．当冲突无关紧要的时候，或当冲突双方情绪极为激动，需要时间慢慢恢复平静时，可采用的策略是（）
A．回避
B．合作
C．强制
D．妥协
3．冲突的基本过程：( )
A．潜在对立、僵持阶段、行为阶段、结果阶段
B．僵持阶段、认知与个人介入、行为阶段、结果阶段
C．潜在对立、认知与个人介入、僵持阶段、结果阶段
D．潜在对立、认知与个人介入、行为阶段、结果阶段
4．横向沟通是指）
A．在组织结构中同一层次部门或人员之间进行的信息传递或交流。
B．团体或组织中在高、中、低各层次结构之间信息传递
C．组织中自低层至高层结构之间的信息传递。
D．组织中自高层至低层次结构之间的信息传递。
5．由下属向上级进行的信息传递过程称为（）
A．下行沟通
B．上行沟通
C．横向沟通
D．沟通网络
对外经济贸易大学远程教育学院 2016-2017学年第二学期 《管理沟通》复习大纲 一、单选题 1. 迪尔德丽·博登教授指出，一个管理者四分之一的时间用于语言上的沟通，这包括：（） A. 电话交谈 B. 视频会议 C. 公众演讲 D. 以上全部 2. 下列说法不正确的是：（） A. 因消极反馈不易被接受，所以应避免提供消极反馈 B. 批评时应具体，表扬时不应太具体 C. 反馈不一定就是越及时越好，应把握机会 D. 绩效评估是反馈的一种形式 3. 在改善人际沟通时应注意（） A. 沟通时注意控制自己的情绪 B. 沟通注意语言，非言语提示可以忽略 C. 管理者要以自己可以理解的语言和下属沟通 D. 下属在反映问题时，管理者应关注自己的想法，以便对下属进行明确的指导 4. 下列不属于积极倾听的技能的是（） A. 在别人说话时，注视对方 B. 用自己的话复述对方的话 C. 通过提问以保证理解 D. 不时打断对方的发言，以便及时表达自己的观点，形成沟通 5. 我们在倾听的同时，应该（） A. 让别人的事情直接影响你 B. 该沉默时必须沉默 C. 当你发现遗漏时，出于礼貌应予以回避 D. 提前作出判断 6. 以下是实际观察到的某些领导的行为表现： 1自行作出并宣布政策；2强行推销自己所做的决策；3作出决定并允许提出问题；4提出可修改的讨论计划；5提出问题、征求意见并作出决策；6规定界限但由集体作出决策；7允许下属在上级规定的界限内行使决策权。对于这7种领导行为的最适当分类是（）
A. 12属于专制；345属于参与；67属于放任 B. 1属于专制；2345属于民主；67属于放任 C. 12属于专制；34属于民主；567属于放任 D. 12属于专制；36属于民主；457属于放任 7. 企业中，总经理秘书的职位尽管较低，但是得到大家普遍尊敬，可能的原因是 （） A. 一般总经理秘书都是人格魅力很强的人 B. 尽管没有明文规定，但是其隐性权力很大 C. 其比大家都更由机会接近总经理，沟通的机会多，也就影响大 D. 公司的人际关系中的斗争不会波及到总经理身边的人 8. 沟通作为有效管理的一个环节非常重要。但是经常会出现因沟通不畅而导致的误解。这可能是由于如下的哪个原因造成的（） A. 沟通双方所获得的信息不对称 B. 沟通双方所处的背景/立场不同 C. 沟通双方原本就对彼此有成见 D. 以上都是 9. 有个员工在目前的岗位上工作了很多年，但是最近的工作不是令人很满意。作为他的领导你感到很困惑。你认为采取的方式最好是什么（） A. 与他沟通，共同分析原因，以帮助其改进 B. 明确告诉他，如果近期内不能扭转，将不得不被解聘 C. 告诉他自己注意到他的最近表现，明确表示自己的困惑，让他努力 D. 保持沉默，再观察一段时间 10. 沟通是每个企业日常都在进行的活动。没有好好的沟通的企业其运营和发展都会出现问题。作为公司的高层管理者，你认为有效沟通的方式不包括以下哪一项（） A. 保持通畅的沟通渠道，让所有的员工随时了解企业的全部情况 B. 通过口头的方式与下属交流 C. 对于非正式组织要是当引导，使其在沟通中发挥积极的作用 D. 对于比较重要的公司的决策要下达命令，以文件的方式让大家了解 11. 管理沟通除了沟通主体策略和沟通客体策略外，还包括：（） A. 信息策略 B. 渠道策略 C. 编码与解码策略 D. 以上都是 12. 组织管理活动中最重要的组成部分是（） A. 下级服从上级 B. 团结协作 C. 有效沟通 D. 人员培训 13. 管理沟通是：（）
第二章 管理沟通基本策略 一、管理沟通策略模型 沟通者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略、文化策略 二、沟通者策略 1、沟通主体分析的两个基本问题 自我认知（我是谁）和自我定位（我在什么地方） （1）、沟通者的可信度：初始可信度和后天可信度 影响因素：身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象、共同价值 （2）、沟通者的自我背景 2、目标和策略的确定 沟通的目标：总体目标、行动目标、沟通目标 策略的选择：指导性策略（告知策略和说服策略） 咨询性策略（征询策略和参与策略） 3 、约哈里窗 意义：揭示了个体进行沟通和信息处理的方式。有助于我们认知自己，同时更加客观地了解他人，从而有效地减少人际沟通中的知觉偏差。 三、听众策略 （一）、定义：听众策略是指根据听众的需求和利益期望组织信息、传递信息、调整沟通方式的有关技巧。主要包括听众分析策略和听众激发策略 （二）、沟通对象的特点分析 自己了解 自己不了解 公开的自我 开放区（公开） 背脊的自我 盲目区（盲点） 隐蔽的自我 隐秘区（隐私） 未知的自我 未知区（潜能） 他人了解 他人不了解 反馈 自我透露
1、听众范畴：主要听众、次要听众、守门人、意见领袖、关键决策者 2、了解听众的方法：个体分析—每一成员（教育、年龄、性别、民族等） 整体分析—公众（群体特征、立场、共同规范、传统） 3、听众了解情况：听众对背景资料的了解情况 听众对新信息的需求 听众的期望和偏好（风格偏好、渠道偏好、标准态度与格式） 4、听众的感觉： （1）受众对沟通者的信息感兴趣的程度 兴趣高及中立：直奔主题或强调利益部分加强信念 不感兴趣：一开始就提出预期的反对意见，再列出可能同意的几个观点，逐渐得到整体构想的认可，申明问题确实存在，获得对问题的认同然后解决问题。（2）沟通者所要求的行动对听众来说是否容易做到 比较难做到～强化你所希望的行动对受众的利益和信念 很难做到～首先将行动细化为更小的要求，其次尽可能简化步骤，最后提供可遵循的程序清单。 （三）、受众兴趣的激发 1、通过明确的利益激发客体 2、通过可信度激发客体 运用条件：受众对主题的涉及和关注程度小 具体策略：1.确立、寻找“共同价值观”，构筑与受众的“共同出发点”。 2.传递良好意愿，“投桃报李、礼尚往来” 3.运用地位可信度与惩罚技巧 3、通过信息结构激发客体 1、通过开场白激发——从开头起就吸引受众的注意力和兴趣 2、通过信息结构的主体激发——“灌输”技巧、“循序渐进”技巧、“开门见山”技巧、“双向”技巧。 3、通过信息结尾安排激发——简化受众对目标的实现步骤以激发兴趣（四）、特殊的听众：四种风格的上司
管理沟通案例 一、一个经典的师生沟通案例 第一部分，理论简介。 20世纪50年代，Eric Berne创造了交互作用分析（transactional analysis, TA）。很快人们发现它也能用于日常交往，TA的目的是帮助更好地理解人们之间是如何交往，以使人们能够开发改进的沟通方式和健康的人际关系。 根据Berne的理论，两人在相互交往时，会采取三种被称为自我心态的心理定位中的一种。这些自我心态包括家长、成人、孩童的心理状态，人们可以运用其中的任何一种。 家长式自我心态（Parent ego state）表现出保护、控制、呵护、批评或指导倾向。他们会照搬政策和标准，发表类似如下的意见：“你知道学校规矩，必须遵守。” 成人式自我心态(Adult ego state)表现出理性、精于计算、尊重事实和非感性的行为，试图通过寻找事实，处理数据，估计可能性和展开针对事实的讨论，来更新决策。 儿童式自我心态(Child ego state)反映了由于童年经历所形成的情感。它可能是本能的、依赖性的、创造性的或逆反性的。如同真正的孩童一样，具有孩童心态者希望得到他人的批准，更喜欢立即的回报。 第二部分，案例。 经典意味着好与坏的极致表现，不一定是生活中某个具体事件的完整再现，它可能是二个、三个甚至更多个的一种科学的艺术综合。 故事的主角是一个初三男生。 初三，学生感到很大的压力，是各种矛盾激化的时期，这时候男生做事很冲动。所以无法避免的事情就这样凑巧发生，在错误的时间（4月1日），在错误的地点（S中），发生在这个男生、老师和父亲之间。 男生的成长背景。 他从来没见母亲，听婶婶说她跟人跑了，丢下他和父亲过活。在他童年的记忆中，父亲总被叔、婶欺负，那时家里穷，为一盆碗也会发生战争。爷爷偏爱婶婶他们，帮她安排工作，却不关心父亲。而今，爷爷瘫痪在床，他们不管，全靠
一、单选题 1．下列情况下，适合使用单向沟通的是( ) A．时间比较充裕，但问题比较棘手 B．下属对解决方案的接受程度至关重要 C．上级缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事 D．下属能对解决问题提供有价值的信息和建议 2．下列说法不正确的是( ) A．双向沟通比单向沟通需要更多的时间 B．接受者比较满意单向沟通，发送者比较满意双向沟通 C．双向沟通的噪音比单向沟通要大得多 D．在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解 3．最分权化的网络是( ) A．链式B．轮式C．环式D.全通道式． 4．当冲突无关紧要的时候，或当冲突双方情绪极为激动，需要时间慢慢恢复平静时，可采用的策略是( ) A．回避B．合作C．强制D.妥协 5．当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用的策略是( ) A．回避B．迁就C．强制D．妥协 6．当维持稳定和谐关系十分重要时，可以采用( ) A．回避B．迁就C．强制D．妥协 7．当冲突双方势均力敌，争执不下，同时事件重大，双方不可能妥协时，可以采用的策略是( )
A．回避B．迁就C．合作D．强制 8．如果发现一个组织中小道消息很多，而正式渠道的消息很少，意味着该组织( ) A．非正式沟通渠道中信息传递很通畅，运作良好 B．正式沟通渠道中消息传递存在问题，需要调整 C．其中有部分人特别喜欢在背后乱发议论，传递小道消息 D．充分运用了非正式沟通渠道的作用，促进了信息的传递， 9．民主气氛浓，有利于鼓舞士气，能满足个体的心理需要的沟通网络是( ) A．链式B．轮式C．环式D．全通道式 10．冲突的基本过程是( ) A．潜在对立、僵持阶段、行为阶段、结果阶段 B．僵持阶段、认知与个人介入、行为阶段、结果阶段 C．潜在对立、认知与个人介入、僵持阶段、结果阶段 D．潜在对立、认知与个人介入、行为阶段、结果阶段 二、多选题 答题说明：在每小题列出的五个备选项中，选择2-5个符合题目要求的答案，并将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1．在集权网络中，有一个或两个主要的信息发送者，最集权化的网络是( ) A．轮式 B．链式C．环式 D．全通道式E．Y型 2．在完成比较简单的工作中，要求更快、更准确、也更有效，可采用以下网络( ) A．轮式B．链式C．环式
团队沟通与冲突管理 单选题 1.有的人揭人家老底，将对方以前的错误拿出来做证据，这样的做法是非常不好的回答：正确 1. A 是 2. B 否 2.工作准备不足，这是组织间造成冲突的最主要的潜在原因回答：正确 1. A 是 2. B 否 3.有冲突的团队，才能更加健康回答：正确 1. A 是 2. B 否 4.要沟通成功，个人思想仅仅需要被传递回答：正确 1. A 是 2. B 否 5.如果不去沟通，则团队就会变成团体，变成个体回答：正确 1. A 是 2. B 否 6.沟通是要传递出信息的，这种信息只能是语言回答：正确 1. A 是 2. B 否 7.在信息时代，如果不能快速地学习和相互传递知识，那么成员自身会被淘汰回答：正确 1. A 是 2. B 否 8.大家都想把冲突解决的主要原因是回答：正确 1. A 不想得罪人 2. B 懒得争吵 3. C 有更大的目标
4. D 对自己无所谓 9.以下对待冲突的态度不正确的是回答：正确 1. A 在冲突中并不是去百分之百认同别人的价值观 2. B 让对方有充足的时间表达不同的意见 3. C 尊重对方 4. D 表情和肢体语言的传导不必在意 10.组织中容易发生冲突的潜在原因不包括回答：正确 1. A 情绪化 2. B 资源或信息混乱 3. C 有确切的规范规定 4. D 组织结构不对 11.组织中容易发生冲突的潜在原因包括回答：正确 1. A 权责不清 2. B 价值观差异 3. C 分工或责任不清晰 4. D 以上都包括 12.在协调的时候更多的是回答：正确 1. A 多用眼睛观察 2. B 多用耳朵听别人的想法 3. C 多用嘴巴提问存在的疑惑问题 4. D 以上答案都正确 13.团队沟通协调的注意点包括回答：正确 1. A 收集与问题相关的事实与意见 2. B 以组织的目标为最高原则来统合对立的意见 3. C 考虑对方的权限、能力与立场
论工作中的平行沟通 我工作的部门是检验检测中心，我的工作职位是设备管理员，我们部门承担着公司所有产品的环境模拟试验以及相关检测，所以我们部门的设备仪器很多。我们部门的设备仪器也经常需要保养维修，所以我经常和本部门的同事，以及其他部门的同事打交道，通过长时间的工作我发现平行沟通很重要，下面说下组织内部的平行沟通。 在组织内部，平行沟通通常指部门与部门之间，管理者与管理者之间的沟通。管理者之间的沟通应互相尊重，采取合作的态度，认同共同的目标，避免本位主义；要遵守游戏规则，不越权行事，对事不对人，不打小报告，出现分歧找上同协调发展；要换位思考；建立横向沟通制度，明确分工，多采用协商手段，已实现双赢与共享。 平行沟通，同僚、同事之间就跨部门事务工作进行协商、协调。平行沟通以互通有无、争取配合为主要目的，并且在企业内部进行，不同于公关、不同于谈判，应该直截了当，简明扼要。 一、下面就主动沟通所遵循的各种原则作如下阐述： 1、沟通从工作出发 如果需要沟通，一定是自己感到对方对正在进行的工作重视不够，或是对上级的安排理解不透，妨碍了工作顺利进行。如果你认为只要和对方进行一次沟通就能解决问题，应该首先选择互相沟通，以求得问题的迅速圆满解决；沟通失败，才考虑报告上级。因此，沟通一定要着眼于工作。二人因工作产生误会而沟通也是为了工作。 2、沟通遵循制度和流程 你正在进行的工作遇到了阻碍，问题出在哪个环节，谁是这个环节的负责人，公司的制度或流程一定是有规定的。因为我们必须遵循各司其职、各负其责的原则开展工作。如果你找一个不相干的人进行沟通，一是对方会认为你无事找事，二是你的目的根本达不到。 页脚内容1
学习课程：团队沟通与冲突管理 单选题 1:有的人揭人家老底，将对方以前的错误拿出来做证据，这样的做法是非常不好的回答：正确 1. A 是 2. B 否 2:讨论事情导致的冲突属于非理性冲突回答：错误 1. A 是 2. B 否 3:别人说话，他就“嗯、啊、嗯、哈”的打马虎眼，这就是消极接收回答：正确 1. A 是 2. B 否 4:有冲突的团队，才能更加健康回答：正确 1. A 是 2. B 否 5:压力达到一定的程度时，皮球会反弹跳起来，肯定会产生斗气回答：错误 1. A 是 2. B 否 6:要沟通成功，个人思想仅仅需要被传递回答：正确 1. A 是 2. B 否 7:如果不去沟通，则团队就会变成团体，变成个体回答：正确 1. A 是 2. B 否
8:沟通是要传递出信息的，这种信息只能是语言回答：正确 1. A 是 2. B 否 9:在信息时代，如果不能快速地学习和相互传递知识，那么成员自身会被淘汰回答：正确 1. A 是 2. B 否 10:大家都想把冲突解决的主要原因是回答：正确 1. A 不想得罪人 2. B 懒得争吵 3. C 有更大的目标 4. D 对自己无所谓 11:下列属于组织机构问题的是回答：正确 1. A 组织的信息资源混乱 2. B 组织没有确切的规范规定 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 12:组织中容易发生冲突的潜在原因包括回答：正确 1. A 权责不清 2. B 价值观差异 3. C 分工或责任不清晰 4. D 以上都包括 13:在协调的时候更多的是回答：正确
1. A 多用眼睛观察 2. B 多用耳朵听别人的想法 3. C 多用嘴巴提问存在 4. D 以上答案都正确 14:关于沟通的说法正确的是回答：正确 1. A 沟通是一个互动的过程 2. B 沟通是一个双向的过程 3. C 双方就看法达成一致的过程 4. D 以上说法都正确 15:企业的竞争优势体现在以下哪种能力上回答：正确 1. A 知识管理文化 2. B 知识的碰撞 3. C 以上都正确 4. D 以上都不对 学习课程：团队沟通与冲突管理 单选题 1.有的人揭人家老底，将对方以前的错误拿出来做证据，这样的做法是非常不好的回答：正确 1. A 是 2. B 否 2.讨论事情导致的冲突属于非理性冲突回答：正确 1. A 是 2. B 否 3.别人说话，他就“嗯、啊、嗯、哈”的打马虎眼，这就是消极接收回答：正确
第十六章永成公司的矛盾与冲突 案例概述： 由中方GT集团、日方D公司、日方I公司合资组建的（中日）永成有限公司，在新上任盒子公司董事长发布相关有损中方高层管理者利益的文件后，产生冲突。由于中日双方文化差异的原因，合资公司冲突激发，中方高层领导力士气低下，作为中方总经理的吴一明，该做出怎样的选择。。。。。。 1. 合资企业（中日）永成有限公司内部发生了什么冲突？ （中日）永成有限公司内部发生了由跨文化冲突引起的横向冲突，冲突的双方是分别代表合资企业中原组织的各一方。从根本上讲，冲突双方的利益是一致的，其冲突的根源只是利益及权利的公平分享。事实上，本案例中叙述的合资企业在合作初期就已经对权利分配以及利益分享做了周密的协商：一方做董事长，另一方就做总经理，相互制约，相互督促。合资的多方都期待着从合作中分享到最大利益。他们是矛盾体，也是互相支撑着的联盟体。因此，它们之间的矛盾与冲突不是不可调和的，事实上，有效的沟通对于避免或化解这类冲突具有重要作用。 2.请评价作为高层管理者新上任的合资公司董事长的沟通技能。 董事长的跨文化沟通技能比较差，他并未对公司具体情况，尤其是中国方面的事情加以调查、了解，便对中方高层进行批评。规范收入，不易获得中方的信任，从而导致组织凝聚力低下，员工（中方）士气低落。 作为合资公司，存在双方文化、价值观、行为方式上面的差异，合资双方在一个共同体中，应正确认识文化差异，努力寻求共同价值观，进而消除文化差异。 3. 董事长在新上任时“烧的三把火”产生了怎样的效果？ 董事长的“三把火”： 1）损害了中方管理者的利益，中日矛盾加剧，合资公司的内部正常运作被打乱，工作中对立情绪严重。 2）导致合资公司生产经营状况下降，高层管理人员，员工间小道消息传播，破坏了组织凝聚力和员工士气。 3）合资公司中方高管对公司失去信心，甚至有提前退休的想法。 4．合资企业（中日）永成有限公司合资各方围绕新董事长的“三把火”先后向对方发送的传真文件对于这次冲突起到什么作用？ 中方总经理在收到GT公司文件后，与日方总经理大高进行传真交流，而大高半月后回，已被撤职。双方没有把握好沟通的实际，未能在冲突出发时采取措施，导致了冲突的激化。 日方已河恶武先生担任总经理，I方以小野田先生担任总经理的决策均未与合作关系中的中方进行沟通，双方仅从自身利益出发做决定，未与中方国情政策结合，不利于组织目标的实现，不利于合资公司的绩效提升。 日方总经理对中方的答复未与中方文化结合，将冲突激化，合资公司内部正常运作被打乱，中方员工、管理者对公司失去信心。
⑴如何化解由于不同价值观引发的冲突 ①加强沟通。最简单的策略就是通过与发生冲突的人聊天，了解对方的立场和观点，避免因为自己的价值观的差异产生不必要的偏见，使得双方都对对方有一^和以前不一样的认识。 ②保持距离。这种策略是用于冲突双方实在无法化解之间的矛盾，价值观的差异确实是无法消除，就只有保持一定的距离以免矛盾激化，不能将两个势不两立的人放在一起工作。 ③下达官方命令。这种策略往往是用于无法自己化解冲突，但又不得不需要合两个人之力来共同完成工作，这就需要领导者用强制的命令方式或权威来暂时缓冲双方的冲突，保证工作的继续进行。 (2) 如何化解由于沟通问题引发的冲突 ①让当事人直接沟通。这是最直接的方法，可以防止矛盾的进一步激化，也有利于领导者的 管理工作。因为如果领导者对每个冲突都要过问，这样的管理工作会很大，所以让员工自己解决是最好的也是最省事的方法。 ②培养沟通能力。其实很多情况下，冲突双方不是不愿意自己化解矛盾，而是由于缺乏必要 的沟通技巧以至于事丨青越弄越糟糕，造成矛盾的停滞甚至激化，因此企业就要为员工开展必要的沟通能力的培训。 (3) 如何化解由于不同认识引发的冲突 ①换位思考。运用"同理心"，尝试着从別人的角度想想〃如果我是他，我会怎么想〃，这样会很容易发现自己平时看不到的问题甚至是自己一直坚持的错误的观点。 ②尝试接受他人的看法。这个方法和上一^有着异曲同工之处，俗话说得好"海纳百川，有容乃大"，只要自己放开胸怀，用公正的态度去接受别人正确的、好的看法，就会很容易化解双方的冲突。 (4) 如何化解由于个人主义引发的冲突 ①提倡员工的奉献精神和团队精神。作为领导者最不喜欢遇到个人色彩很强烈的员工，他们所希望的是以团队为重，乐于奉献的员工，因而遇到个人主义型的员工，领导者一定要在组织内通过培训，培养员工与他人的合作意识，并大力宣传奉献精神，让员工以和企业荣辱与共而自豪。如联想集团，其内部提{昌的是一种亲情文化：平等，信任，欣赏，亲情。这种文化激励了多少联想人的忠诚和奉献，激荡了多少联想人的心，为了联想的成功，联想人愿意付出他们的青春、汗水、鲜血和生命。由此可见，臝得员工的献身精神是企业成功的关键。 ②加强合适人员的选拔。如果一^团队里面长期以来一直存在着冲突，那么作为领导者一定要设计好相应的甄选程序，严格把关以保证所甄选的人才是具有合作精神和奉献精神的人，以避免那些自私自利，唯利是图的人进入企业。
、单选题 1 ．下列情况下，适合使用单向沟通的是( ) A?时间比较充裕，但问题比较棘手 B. 下属对解决方案的接受程度至关重要 C. 上级缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事 D .下属能对解决问题提供有价值的信息和建议 2. 下列说法不正确的是( ) A .双向沟通比单向沟通需要更多的时间 B. 接受者比较满意单向沟通，发送者比较满意双向沟通 C. 双向沟通的噪音比单向沟通要大得多 D .在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解 3. 最分权化的网络是( ) A. 链式 B.轮式 C.环式 D.全通道式. 4. 当冲突无关紧要的时候，或当冲突双方情绪极为激动，需要时间慢慢恢复平静时，可采用的策略是( ) A. 回避 B.合作 C.强制 D.妥协 5. 当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用的策略是( ) A.回避 B.迁就 C.强制D .妥协 6. 当维持稳定和谐关系十分重要时，可以采用( ) A.回避 B.迁就 C.强制D .妥协 7. 当冲突双方势均力敌，争执不下，同时事件重大，双方不可能妥协时，可以采用
的策略是( ) A.回避 B.迁就 C.合作D .强希9 8. 如果发现一个组织中小道消息很多，而正式渠道的消息很少，意味着该组织() A .非正式沟通渠道中信息传递很通畅，运作良好 B. 正式沟通渠道中消息传递存在问题，需要调整 C. 其中有部分人特别喜欢在背后乱发议论，传递小道消息 D .充分运用了非正式沟通渠道的作用，促进了信息的传递， 9 .民主气氛浓，有利于鼓舞士气，能满足个体的心理需要的沟通网络是() A. 链式 B.轮式 C.环式D .全通道式 10 .冲突的基本过程是() A .潜在对立、僵持阶段、行为阶段、结果阶段 B. 僵持阶段、认知与个人介入、行为阶段、结果阶段 C. 潜在对立、认知与个人介入、僵持阶段、结果阶段 D .潜在对立、认知与个人介入、行为阶段、结果阶段 二、多选题 答题说明：在每小题列出的五个备选项中，选择2-5个符合题目要求的答案，并将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1 .在集权网络中，有一个或两个主要的信息发送者，最集权化的网络是() A .轮式 B .链式C.环式 D .全通道式E. Y型 2 .在完成比较简单的工作中，要求更快、更准确、也更有效，可采用以下网络
管理沟通案例分析 一、案例简介： 双迟集团创建于1985年，当时在一无资金二无技术的情况下，28岁的张德仁凭借一股冲劲向自己工作的研究所要了3万元钱，注册成立了双迟贸易公司，专营电子通讯产品。经过初期的经营，使得双迟贸易公司有了不少原始积累。1988年，张德仁开始考虑将公司做大，经过充分考虑，张德仁决定投资通信设备领域，并聘请研究所里比自己大七岁的同事李旭生担任公司总工程师，负责技术开发和工艺研究，从此，两个人的合作开始了。 李旭生没有辜负张德仁的期望，产品开发和工艺设计都很成功，有了这一坚强的技术后盾，加上张德仁的市场打拼能力，双迟公司在通信设备制造领域成功地站稳了脚跟。公司的主导产品即大众消费产品“双迟”电话机受到市场的欢迎，市场份额日渐提高，公司的名气也不断提升。到1988年，公司在全国电话市场的份额已达到60%以上，在行业中占据主导地位，成了行业的领头羊。李旭生在公司的地位也坚不可摧，有着绝对的权威。张德仁在这一领域终于取得了成功，双迟集团成了拥有90亿元总资产的大集团。 矛盾危机的孕育 双迟集团的成功壮大可以说是一帆风顺的，张德仁和李旭生各自负责的一块都井井有条，当然两人都十分繁忙，也正是因为繁忙，使得两人很少有时间就企业的发展战略进行探讨。作为职业经理，张德仁对公司的发展战略有着自己的考虑；而李旭生从技术角度，对公司的长远发展也有着自己的想法，李旭生认为双迟集团一直是在自己的努力下发展壮大的，因此他在集团内有着很高的权威，而张德仁也十分尊敬他，以致他可以凌驾于公司之上，这也是双迟集团的特殊之处。 1994年以来，张德仁和李旭生在许多方面开始出现分歧，主要表现在对公司管理和发展的观点上。由于李旭生对公司的卓越贡献，张德仁开始一直十分迁就他，甚至连已经宣布的决定也曾经收回过。面对这样的分歧，为了不至于和他产生矛盾而对公司发展不利，张德仁往往采取克制和容忍的态度。 分歧和矛盾的产生 1994年，经过9年的探索，张德仁和公司副总裁吴敏慢慢理出了“贸、工、技”的发展思路，他们觉得李旭生立项太多，几十个项目一起上，双迟的能力跟不上，技术无法变成钱。 第一次冲突发生在1994年春节，吴敏提出设立总工办，建立立项制度，定出研发的指导思想。吴敏当时明确提出，研发是种“西瓜”还是种“芝麻”？提出研发“是不是应该有重点？一年是不是就做有把握的一两个重点项目”，并和李旭生商讨。但是李旭生不同意：“怎么不好分？”就按投入的资金规模分，争到最后大家都不吭声了。 晚上，李旭生给张德仁打电话，提出辞职，说：“总工我不当了，立项审批我不同意，成立我也不同意。”第二天早上，李旭生和吴敏说了一遍。 张德仁、吴敏很快妥协，对本来已经宣布的总工办主任，只好找个理由，收回任命。此
高效沟通与冲突管理 课程背景： 沟通能力从来没有像现在这样成为个人成功的必要条件。对企业内部而言，人们越来越强调建立学习型的企业，越来越强调团队合作精神，因此有效的企业内部沟通交流是成功的关键；对企业外部而言，为了实现企业之间的强强联合与优势互补，人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧；对企业自身而言，为了更好地在现有政策条件允许下，实现企业的发展并服务与社会，也需要处理好企业与政府、企业与公众、企业与媒体等各方面的关系。这些都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。对个人而言，建立良好的管理沟通意识，逐渐养成在任何场合下都能够有意识地运用管理沟通的理论和技巧进行有效沟通的习惯，达到事半功倍的效果，显然也是十分重要的。 学习沟通技巧，将使您在工作、生活中游刃有余。本课程通过对最新沟通理论的系统总结以及对众多成功人士的深入研究，总结提炼出一套完善的沟通学习体系。通过学习本课程您将接受系统的沟通技能训练和沟通专家的言传身教。 课程收获： 1.理解沟通在管理工作中的重要性； 2.掌握沟通的基本结构； 3.精通高效沟通的各种形式； 4.掌握高效沟通的步骤，强化相关的沟通技能； 5.提高与上司的沟通质量，提升工作效能； 6.改善与下属的沟通方法，提升工作效率； 7.培养管理者的主动与服务意思，掌握跨部门沟通的工作要点，提升部门间的沟通效果； 8.了解冲突和学会管理冲突和化解冲突，并升华冲突。 课程时间：2天，6小时/天 授课对象：中高层管理者 授课方式：激情授课+电影教学+互动体验+案例分享+现场行动+课后作业 课程大纲： 导论：职场能力模型 一、职场人士的三种类型的能力
1.技能能力 2.人文能力 3.理念能力 二、职业晋升的结构化矛盾 三、管理者与被管理者的根本区别 第一讲：沟通的基本结构 一、沟通模型与沟通原则 1.沟通的漏斗：人与人之间本身是处于理解还是误解状态? 2.沟通是为了寻找交集，达成共识 3.没有对错，只有利益、立场和情感不一致 4.语言是流动的还是凝固的? 二、人际思维决定了你的沟通习惯 1.了解人际沟通的思维基础：六种人际思维沟通的影响 2.双赢思维是沟通习惯的出发点 案例分析：从两个企业合作人看人际思维的影响 3.培养双赢思维的三个品格 三、人际沟通的基本环节 1.表达 1)说话时首先要知道的每个人“自我与满足自我”心理 2)有效表达九大方法 3)如何表达不同意见：沟通的“合一”构架 4)事实(Fact)和情感(Feeling) 案例：先理解别人，再表达自己 角色扮演：如何与下属小林沟通 5)波浪式的沟通节奏 6)如何训练自己的同理心 7)不同场景下的沟通练习 2.聆听 1)倾听能力自我问卷 2)倾听的意义在于理解而非判断 3)倾听中的“区分”和“回应”
管理沟通中存在的问题 到底什么是沟通难题?日常工作中，我们都能遇到那种无法沟通的情境。在哈佛的处理沟通难题课程中，沟通难题的范畴不仅限于单次的沟通，而是长期无法沟通积累下来的一种境况。那么要如何处理呢?下面整理了处理生活中的沟通问题的方法，供你阅读参考。 处理生活中的沟通问题的方法：自问实际冲突是否因你而起 有时候，与他人之间的沟通难题更多是源于你自己，而非你和对方的关系使然。如果是这种情况，那么就沟通进行讨论也是于事无补。例如，假设你总是替几个下属处理问题，而不是帮助他们学习如何自己解决问题。那么，你会发现，自己的工作时间越来越长，而实际管理工作却越积越多。你开始感觉到了压力，并对这些员工感到不满。进行一次开诚布公的讨论，能否缓解这些沟通难题?如果你替下属处理问题的理由是，若让下属自行解决，怕别人认为自己无能或对下属冷漠无情，那么答案可能是否定的。不要和员工进行漫长、费时、气氛紧张的讨论，相反，你应该认真审视自己极力替员工处理问题的真实动机，并提醒自己，授权是一项重要的管理技能。 处理生活中的沟通问题的方法：审视自己的动机
对于某些沟通难题，你可能很想干脆任由自己感情用事。你可能会这样安慰自己毕竟，至少我做了一些努力来处理这些问题。可是，你是真的只求一时的情绪宣泄，还是尽可能从长远考虑问题。将自己的不良情绪发泄到长久以来令你不满的员工身上，可能会暂时缓解你的不满，甚至会迫使这名员工在短期内改变自己的行为方式。但从长远看，发泄可能会留下隐患，对彼此的关系产生不良影响。 尤其出现新晋领导和有经验的下属共事，而你就是那个新晋领导的时候，你就更需调动自己的主动性去处理沟通的难题。通常，在这样的管理情境里，新晋领导会遭遇有经验下属的一些挑战：比如某个项目，你非常重视，事无巨细，但对这位有经验的下属来说，这个项目就是他原来每天都会做的，驾轻就熟，不需要你时刻地盯着，否则他会有不被信任的感觉，容易有敌对情绪。聪明的老板这时候应该放低自己。因为你的目标很明确，是要这个部门的发展，你对这个有经验的下属是倚重的。所以，你需要有对专家应有的态度，而不能利用权力打压他。盲目地生气并不能解决问题。而且，你也不要指望能一次解决问题，它一定是一个渐进的过程。特别需要注意的是，当沟通的双方陷入某种负面情绪的时候，马上把确认时间、地点、具体事项等等沟通的具体内容放在一边，因为这时候，越说事实，对方越有压力，觉得你是不是认为他动机不纯。
冲突管理与高效沟通培训课程 （主讲人：蒋小华在线咨询：161 2586 114 : 159 **** ****） ?课程说明 根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的。——这是对时间的巨大浪费吗？当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服从上级的指示。——这个团队的绩效会最优吗？ 孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新带来的副产物。没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。 冲突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在折磨。出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。当冲突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？ ?课程对象： 公司各部门的中高层管理人员 ?课程时间：1天 ?课程形式： 案例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。 ?课程大纲： 前言： 1.冲突无处不在 2.你的脑海里可能出现哪些词？ 3.有关冲突的2个思考题 4.博弈：囚徒困境 第一部分：正确认识冲突 1.冲突的定义及新观点 2.冲突的类型
3.冲突产生的原因 4.如何正确看待冲突 5.冲突的过程 6.冲突处理的5种常用方式 第二部分：化解冲突的智慧 1.竞赛还是共赢？ 2.冲突解决的原则 3.如何达成统一？ 4.冲突解决的方法 5.管理者处理冲突的技巧 6.组织处理冲突的要点 ?小结：冲突管理48字原则 第三部分：高效沟通的策略 7.沟通的目标 8.沟通的步骤 9.沟通的底线 10.沟通的策略 11.如何与上、下级沟通？ 12.如何进行有效的会议沟通？ ?小结：高效沟通24字方针 蒋小华化干戈为玉帛的智慧： 没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。值得说明的是，冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。从某种意义上讲，冲突是企业创新的重要源泉。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新带来的副产物。 在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。当冲突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？ 关键是基于立场（对与错）还是基于利益（得与失）的处理方式，即竞赛还是共赢的问题。如果要竞赛，即导致冲突的升级。基于利益的冲突处理迫使人们走向双赢的策略，即
团队沟通与冲突管理学习总结 有幸参加公司安排的团队沟通与冲突管理学习。在着几天的学习过程中，讲师通过各种案例，向我们讲解了什么是团队沟通和管理，如何打造高绩效团队等问题。通过本次学习，自己激活了思维，开阔了视野，体会到团队建设的重要性，领悟到管理者、领导者在团队中扮演的角色的定位和作用，增强了工作的使命感。经过学习，对照自己的实际工作，现简单谈谈个人的一些心得感受。 一、关于学习的认识 每个人都要不断的学习，实现自我增值，才能超越自我。通过本次学习，认识到：现在的企业竞争，归根结底是人才的竞争，也就是知识、信息、技术的竞争。因此，每个人都应该通过不断的学习来增加知识，提高自己的学习能力，观察能力，分析辨别能力，决策执行能力。只有这样，才能实现自我的超越，胜任本职工作，从而更好的为企业服务。否则，在社会不断进步的情况下，自己的固步自封就等于倒退，最终只会被企业和社会淘汰。 二、关于管理的认识 （一）管理者要善于激发员工的工作积极性，鼓励员工超越自我 管理者在团队里的角色相当重要，充当教练的角色，起着镜子的作用，让被教练者看清自我、发现自我、完善自我；起着指南针的作用，为被教练者指明努力的方向和方法，而不是要替代被教练者的工作；起着催化剂的作用，激活被教练者的思维，提升他的创意、表现和绩效；起着一扇窗的作用，拓宽被教练者的视野，让他们看的更宽、更高、更深、更远。管理者表现的好坏会直接影响到团队每一个员工，继而影响到整个团队的绩效表现。因此，作为团队的教练和领导者，必须做出表率作用，激发团队成员的斗志和工作热情，提升整个团队的绩效。 （二）管理者必须学会授权
管理者的作用是要思考问题，是要接受心得信息，是要指导下属员工工作，而不是要取代团队中的成员，不是要代替他们的工作。员工感觉清闲是一件很可怕的事情。而领导者凡事亲力亲为，不但身心疲惫，工作还会事倍功半，并且可能造成团队凝聚力的弱化。学会用人，适当授权下属参与管理，鼓励下属主动工作，能唤起他们的主人翁意识，从而令他们更理解管理、服从管理、优化管理。越接近问题的人，越有办法解决问题。解决的问题本身就是一个集思广益的过程。适当的授权使员工获得满足感，能提高员工的自信，激发员工的潜能，从而增强他们在工作中对存在问题的敏感度，并主动探寻解决办法。 （三）要采用人性化管理 管理者要有亲和力，对下属不能过于严厉。过于刚性的管理要求会挫伤员工的积极性，过于严格的管理会束缚了员工的手脚。把握人心，平等对待员工，对他们给予信任和支持非常重要。人性更多的时候需要的是关怀，鼓励会比批评好。适当的时候，还需要挑起责任，给下属减压。管理者还应该保持良好的心境，利用情绪感染下属。情绪是一种生产力，成就也与心态有关。管理者要善于利用愉快的情绪为感召，营造和谐、轻松的工作环境，让下属在工作中找到乐趣。 三、关于如何打造高效团队的认识 （一）要重视学习与沟通方式。高效团队的领导人应该学会让每一个团队成员与其他成员进行有效沟通，说出自己心中的真实想法，并提倡成员注意倾听伙伴们的意见，在经常的沟通中，减少他们之间的不信任和摩擦。 （二）适当授权。用人不疑，疑人不用。通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。应该鼓励每一位团队成员积极参与管理。企业是大家的，团队也是大家的，只有每一位成员都有“主人翁意识”才能把团队经营得更好。 （三）注重合作精神的建立。精诚合作要求团队里的每一位成员都必须明白自己的角色和责任并与其他成员“心往一处想，劲往一处使”，注重整体搭配、
《冲突管理与高效沟通》课程大纲 上海蓝草咨询 课程背景： 孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新带来的副产物。没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在解决冲突上，可见，如何有效化解冲突，是企业管理者不能回避、必须掌握的一项管理技能。 冲突管理一门学问，出现冲突并不可怕，关键是当冲突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？ 本课程通过对冲突的深度认知，以如何用正确管理手段，化解冲突的消极影响，激发建设性冲突，保持企业发展活力为主线，通过提升情绪管理和有效沟通等化解冲突的能力，帮助企业管理者认识冲突根源，学习沟通技巧，提升管理能力，做一名优秀的管理者。 课程目标： ﹡建立对冲突的正确看法与认识 ﹡掌握管理和解决冲突的方法与技巧 ﹡有效提升沟通效能、减少不良冲突 ﹡化解冲突、强化管理，做一名优秀的管理者 培训时间：1天 课程大纲：
第一部分：正视冲突 (一)冲突的概念 (二)冲突的潜在因素分析 ?认知差异 ?人格差异 ?目标差异 ?价值观差异 ?沟通不力 ?资源分配不均 ?权与利的争夺 ?组织变革 (三)冲突的不同种类及对企业的影响 ?冲突的种类 ?冲突对组织文化和氛围的影响 (四)冲突管理失当带来的损失 第二部分：冲突中的沟通 (一)沟通是管理者必备技能 (二)有效沟通的实质与方式 (三)冲突沟通之如何精确表达 ?如何批评 ?如何下达工作任务 ?如何进行解释 (四)冲突沟通之如何设身处地的倾听 ?倾听的5个层次 ?倾听的注意点 ?用同理心去解码 ?积极倾听的技巧 (五)冲突沟通之如何运用非语言沟通
一、判断题 1、沟通的目的是要对方接受自己的立场、观点、情感倾向和价值观念，以使当事的双方（各方）达成共识或形成一致意见。（错误） 2、偏见就是对某一类人的僵化的不合理的概括。（正确） 3、沟通中的心理障碍等同于病态心理学意义上的心理障碍。（错误） 4、庞地提出了冲突行为强度联合体的概念，认为冲突行为与攻击、侵犯、暴力等联系在一起。（错误） 5、自我沟通是我们每个人每天都要进行的一种自觉的、有意识的沟通活动。（错误）本题得2 分 6、英语为母语的沟通者经常选择书写作为首选的沟通渠道。（正确） 7、成功的协调，首先来自我们对自己的控制。（正确）本题得2 分 8、东西方文化在个人取向——集体取向方面的差别是理解东西文化价值观差异的关键之一。（正确） 9、公共关系冲突协调行动内在地包含了冲突处置、冲突化解和冲突转化等三个层面的内容。（正确） 10、对于知识层次比较高的受众，演讲时可以考虑应用更多的例子和情感影响。（错误）本题得2 分 11、用词很准确和句子精炼是演讲的最基本要求。（正确） 12、在陈述事实方面，来自高语境文化的人倾向于要求获得事实、统计数字以及其他一些可靠的数据，作为支持性证据。（错误）本题得2 分 13、面对面沟通作为传统的主要沟通渠道，是任何新式的沟通手段都无法取代的。（正确）本题得2 分 14、一般来说，上午及星期二、星期三比较适合召开重要会议。（正确）本题得2 分 15、支配——温和型的人际沟通行为模式是基于任务完成背景下最为理想的建设性沟通行为模式。（正确）本题得2 分 16、“要说服他人，首先要说服自己”就是对自我沟通重要性和必要性的现实概括。（正确）本题得2 分 17、对冲突进行有效的预警，是公共关系冲突预防的根本目的。（错误）本题得2 分 18、恶性竞争是造成组织公共关系冲突的最基本原因。（错误）本题得2 分 19、人们以“冲突管理”的概念来阐释冲突协调理念，认为必须对不同类型的组织冲突进行有差别的管理。（正确） 20、协调是沟通的高级表现形式。（正确） 21 对一个组织来说，成员彼此间的无效沟通是组织冲突最根本、最具破坏性的原因。（错误） 22 在运用幽默的语言艺术进行协调沟通时，尽量以编出来的故事作为笑料（错误） 23 介绍他人的顺序讲究“尊者居前”的原则。（错误） 23 一般来说，在赞扬对方和批评对方时，要尽量使用评估性语言，少使用描述性语言。（错误） 24 在自我沟通的过程中，以自我调适的方式去适应环境，本质上就是调整好人与人之间的关系。（正确） 25 书面沟通是人们按照社会交往规则而进行的文书性写作活动（正确） 26 利益关系是考察人际冲突产生的外在原因和客观基础（正确） 27 书面沟通在主体内容安排上，应当按照实施要求来安排先后顺序，即“一般性——次重要——最重要”（错误）