（一）公发展战略研究
战略管理一词最早由安索夫在《从战略规划道战略管理》中提出。他认为，战略管理是关乎企业长期性、全局性和方向性的重要决策问题，是为了实现目标在复杂、多变的环境中谋求生存和发展，根据内外条件，确定企业组织发展路径的一个动态过程。
1、价值链理论
价值链这个概念是由哈佛商学院教授迈克尔·波特1985年在《竞争优势》一书中提出的。他认为，“每个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合，这些活动可以用一个价值链来表明。”1根据各个价值活动中价值创造中的重要程度不同，可把价值活动分成两类:基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产制造、外部后勤、市场营销、服务等;而辅助活动主要包括企业基础职能管理、人力资源管理、技术开发、采购等。
后来，波特又在其《竞争战略》一书中对价值链进行了重新定义:一系列连续的价值创造作业，从基本的原材料到供应商、到生产者、直到消费者使用的和在运输途中的最终产品。2
综合来看，价值链包括了三层含义
（1）包括企业内外部所有活动，以及供应商之间的关系、与顾客、竞争对手的关系等
（2）企业的各项活动之间有密切联系。
（3）每项活动都能给企业带来有形或无形的价值。
2、PEST分析法
公共环境是由处在企业外部同时影响多个企业的宏观因素构成的，但不一定一个国家或一个地区的所有企业都受同一个宏观因素的影响。可归纳为四个方面的因素，即P-政治因素、E-经济因素、S-社会因素和T-技术因素。对此四种因素的分析简称为PEST分析。它通过这四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
1、p即politics，政治因素，是指对经营有潜在或者实际影响的政治力量和法律、法规等因素。当政治制度与体制发生变化或当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，则企业的经营战略必须随之做出调整。
2、E即Economics，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。对这些要素的合理评估并作出正确的经营决策也相当重要。
3、S即Society，社会要素，是指组织所在社会中成员的文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平、社会环境以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、消费结构和水平、人口流动性等。
4、T即Technology，技术要素。技术要素不仅仅包括那些引起经济发展革命性变化的发明，也包括与企业生产相关的那些新技术、新工艺、新材料的出现等。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域。
3、五力分析模型
五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境，并对企业战略制定产生了全球性的深远影响。五力分别是：潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合将达到不同的效果。3
五种力量模型将不同的因素集合在一个简便的模型中，以此来分析一个行业的基本竞争态势。五力模型确定了竞争优势的五个主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在的进入者的威胁，替代品带来的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该通过确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
现实中，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是:该模型更多扮演的角色是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。这是因为该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的:假定制定战略者了解整个行业的信息，显然现实中是难以做到的;假定同行业之间只有竞争关系而没有合作关系，但现实中企业之间存在多种合作关系而非纯粹的竞争关系。要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。实际上波特五力模型模型的意义在于，五种力量的抗争中蕴含着几种成功的战略思想，那就是：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
4、SWOT分析模型
SWOT分析法又称为态势分析法，是在20世纪80年代初由美国旧金山大学管理学教授韦里克提出，经常用于企业战略的制定、对竞争对手分析等场合。SWOT 分别代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)。因此SWOT分析也就是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。3 SWOT分析的就是为了解企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，进而将公司的发展战略与公司内部资源及外部环境有机结合。因此，确定公司的资源优势和劣势，了解公司所面临的机遇和挑战，对于制定公司的发展战略有着至关重要的意义。所以在企业战略管理中，必须对企业的内外环境条件综合全面地做深层次分析，从所列关键要素中找出问题的实质，研究未来的机会与威肋，优势与劣势。
（二）中小企业信贷问题的研究现状
中小企业在我国社会经济发展中有着至关重要的作用，有关资料显示目前我国注册登记的中小企业已经超过100万家，占全国企业总数的90%，在全国企业总资产和实现税利中所占比重分别为53%和47%中小企业提供的就业岗位，也占了全国城镇就业岗位总数的75%。
近期，中国银行业协会与普华永道联合发布了《中国银行家调查报告》（2011年），报告显示，有的银行家认为，未来3年中小企业贷款产品是公司金融业务的发展重点银行家对利率市场化持冷静态度，逾八成的银行家认为利率市场化能够“促使银行加快转型，优化业务结构”，大多数银行家认为未来3-5年是推行利率市场化的时间窗口。区域性金融风险也受到银行家的关注。调查显示，小企业融资难的问题并未得到实质解决。
周天松对我国中小企业融资现状进行了分析，并在此基础上提出了有效的对策及建议。
中小企业在进行融资的过程中,导致它们融资难问题出现的主要原因既有外部因素也有内部因素，除了企业自身的缺陷主要原因是我国金融体系不完善，这些原因包括
（1）中小企业立法和相关政策都不够完善
（2）我国还缺乏专门为中小企业提供贷款的金融机构
（3）中小企业信贷担保体系不够健全
（4）中小企业融资途径单一，民间融资和外资融资还有许多限制，导致巨大的资金流量不能充分为中小企业融资所用，严重束缚了中小企业的
发展。
（5）金融发展市场化程度不高4
以上原因是我国中小企业融资现状的一个深度解析。
李毅从信息不对称角度进行了分析，他认为因为存在严重的信息不对称，中小企业信贷配给现象突出，而关系型信贷有助于解决这个问题，作者通过建立信贷分析模型，阐述了中小企业信贷配给的理论依据，然后又论证了中小企业发展关系型信贷的必要性，本文结论认为要有效解决中小企业融资困难，应合理适度地发展关系型信贷。5
1迈克尔·波特著陈小悦译，《竞争优势》，华夏出版社，19997
2迈克尔·波特著，陈小悦译，《竞争战略》，华夏出版社，2003
3迈克尔·波特著，陈小悦译，《战略竞争(M)》，北京华夏出版社，2004年
4周天松，我国中小企业融资现状分析《金融视线》2011第12期
5李毅，中小企业融资困境与新型信贷关系研究《经济与金融》2011第11期
6邱国栋，《公司发展战略》，人民出版社，2005年
7杨莹、栾景龙，中小企业融资现状与商业银行的策略选择《中国经贸导刊》2011第23期
8易宪容，中小银行如何在竞争中生存《中国经济时报》，2003-10-29
9纪敏，构建多层次的中小金融体系《上海证券报》，2003-11-11
10林毅夫,、李永军，中小金融机构发展与中小企业融资《经济研究》2001第1期
11陈忠阳、郭三野、刘吕科，我国银行小企业信贷模式与风险管理研究—基于银行问卷调研的分析《金融研究》，2009第5期
12黎群，张文松，吕海军，《战略分析》，清华大学出版社，2006
13John A.Pearce II,Richard B.Robinson,Jr. Strategic
Management:Formulation,Implementation, and Control,8th Edition[M].New York:The McGraw-Hill Companies, Inc.，2003.
14 C. K Prahalad &Gary Hamel，《The Core Competence of the Corporation》Harvard Business Review.5-6:79-91.1990
15 N.Foss, C.Knudsen，Towards a Competence Theory of the Firm，1998，235-258
16Dan Marlin,Brure https://www.doczj.com/doc/5812244633.html,mont,James J.Hoffman,Choice situation,Strategic and performance :a re-examiation，strategy Management Joural,1994，Vol.15,No.3,229-239
17 Allen N.Berger & Gregory F.Udell.Lines of Credit and Relationship Lending in Small Business Finanee.Journal of Business.1995(68):351-382.
18 Michael E. Porter, What is Strategy?(M)，Harvard Business Review,1996
19 Porter M https://www.doczj.com/doc/5812244633.html,petive Strategy:techniques for analyzing Industries and competitors (M) New Year:Free Press, 1998
项目工作成果之六： 三年发展规划报告 报告版本：定稿 完成时间： 报告执笔：*** 督导：*** 发送:北京xxxx公司刘玉奇先生及相关人员
北京xxxx公司 三年发展规划报告 长城企业战略研究所
一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1机械式停车设备特点 1.2机械式停车设备市场分析 1.3机械式停车设备制造业发展环境 1.4机械式停车设备业竞争态势 1.5 加入世贸后影响分析 二、xxxx公司现状分析 2.1 公司市场营销 2.2 公司生产管理 2.3 公司知识资产 三、 xxxx公司发展总体战略及发展模式分析
3.1战略目标及战略选择 3.2xxxx公司的商业模式分析 3.3以虚拟制造为基本模式 3.4以客户增值扩展市场 3.5 以知识资产为核心能力 3.6 借资本市场实现快速增长 3.7 三年中重点工作列表 一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1 机械式停车设备特点 目前，我国城市的停车场主要有三种形式，即平面停车库、自行式立体停车库、机械式全自动立体停车库。比较而言机
械式立体停车库具有如下的优点： ●充分利用空间，节省占地面积 机械式停车设备可以向空中和地下发展，占地面积仅是平面车场的1/2—1/25，比建筑自行式停车楼节省空间达75%以上，也比建筑自行式地下车库用地面积少50%以上，这在寸土寸金的大城市显得尤为重要。 ●造价低 机械式停车设备每个泊位投资约2—12万元，而建筑自行式停车楼每个泊位在20—40万元，平面停车场在某些地段仅土地使用费就要4万元/泊位。 ●使用方便 机械式停车设备操作十分简单，存取车辆所用的时间也不长。按照机械式停车设备设计要求，每次存取车时间不超过120秒，一般不能出现存取车排队的现象。 ●增加汽车防盗性和保护性 目前，我国每天有300辆汽车被盗，轮胎、反光镜等配件经常丢失，挡风玻璃被砸碎、车体被划伤的情况也时有发生，而机械式停车设备一般不会出现这种情况。 但机械式停车场（库）也存在如下不利因素： ●一次性投入仍然很高，同时投资回收时间比较长 对于普通消费者来说，由于机械式停车设备每个泊位至少也要几万元，一般人暂时是不会购买机械式停车泊位的； 同时，租用一个泊位每月也至少需要几百到几千元，而在城市的非中心地带租用一个平面式停车位的费用要低于机械式停车设备。
前言 企业战略规划是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 定位将决定公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动。战略定位不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来，即“配称”。现对进行相关联的业务以及各项业务之间如何关联提出以下方案，供董事会决策。希望能对进一步提升公司的竞争力，为股东创造价值的战略方向有所启示。 选择公司发展方向，对公司未来业务发展进行定位应围绕公司的核心竞争力，它是企业永续经营、持续成长的关键，是一个企业竞争优势，是为公司能带来优势利润或效益一系列技能和知识的组合。我公司现在面临的一系列外部机会与压力及公司内生的成长性要求，都使立足长远对公司进行战略规划、确定企业发展方向至关重要。 一、公司业务现状及发展障碍 （一）现状公司成立七年来，从主要为股东提供融资担保服务的互助型担保公司发展成为今天治理完善、运营规范的互助-商业混合型担保机构，在帮助股东解决融资难题、提升经济实力的同时，公司获得银行业、担保业、政府有关部门的高度认可。 （二）经营状况分析 从公司的收益性、流动性、安全性和成长性角度综合分析，公司
目前从事的以满足股东客户融资需求为主的业务模式相对强调财务安全，属保守型经营模式。长此以往，有向均衡缩小型转变的趋势。公司宜采取积极推进策略，开拓新产品，开发新市场，向成长型→稳定理想型发展。 （三）目前面临的问题 1、政策规制问题根据七部委联合下发的《融资性担保公司管理暂行办法》、《山西省人民政府办公厅关于开展全省融资性担保机构规范整顿工作的实施意见》（晋政办发【2010】54号）、山西省财政厅《关于进一步落实融资性担保机构规范整顿工作有关事项的紧急通知》（晋财金【2010】78号）等相关规定，融资性担保机构不得从事发放贷款的业务，我公司现进行的临时短期资金拆解业务面临涉嫌违规经营、被主管部门查处的风险。 2、市场竞争问题在国家支持中小企业发展，鼓励金融机构设立中小企业服务中心及鼓励设立信用担保机构的环境下，太原市近两年先后成立了有一定竞争力的担保公司。在金融机构和担保机构的双重挤压下，使原本由我公司占据优势地位的钢材担保市场被不断拆分。同时，我公司担保客户融资渠道的增加使其负债多大于正常财务杠杆作用，间接加大我公司的担保风险。 3、盈利回报问题随着公司业务量的增长，公司的担保风险也随之累积。从财务上看，按照规定提留各项风险准备金后，利润并未呈现与业务量相匹配的可观增长；从担保风险上看，公司虽然获得政府给予的各项风险补贴资金，###仅靠担保费的积累远远不能弥补担保
华为公司战略分析报告 作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院
目录 一、公司简介 (4) 二、企业使命 (4) 三、企业外部环境分析 (5) （一）宏观环境分析——PESTL (5) 1、政治环境 (5) 2、经济环境 (5) 3、社会文化环境 (6) 4、科技环境 (6) 5、环保因素 (6) 6、法律环境 (6) （二）微观环境分析 (6) 1、产业的寿命周期 (6) 2、行业分析——波特五力模型 (7) 四、企业内部环境分析 (8) (一)企业资源分析 (8) 1、人力资源分析 (8) 2、物力资源分析 (9) 3、财力资源分析 (10) 4、技术资源分析 (11) 5、信息资源分析 (13) 五、综合分析——SWOT分析 (13) 1、S—优势 (13) 2、W—劣势 (14) 3、O-机会 (14) 4、T-威胁 (14) 六、公司战略建议 (15) 1、公司层战略——多业务优势战略 (15) 2、业务层战略——差别化战略 (15) 3、产品战略——开发新产品战略 (15) 4、人力资源战略——研发销售股权战略 (16) 七、参考文献 (16)
摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略
公司发展战略规划 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适
应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是
. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋
《公司发展战略管理与分析》课程 网络教学案例 案例分析基本要求:要点清晰,理论与实践依据逻辑严谨表述完整,结论明确,有一定理论与实际应用价值,问题解决方案合理、简单有可借鉴之处。用A4型纸作答或打印,不得相互抄袭,独立思考,如发现雷同答案按不能结业处理。有问题请通过发送E-mail至as2961065@https://www.doczj.com/doc/5812244633.html,进行沟通与交流。 案例一 有这么一个故事，说某报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动，题目是一个充气不足的热气球上载有三位关系世界命运兴亡的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，使地球免于因环境污染而面临灭亡的厄运；第二是核专家，他有能力防止全球性的核战争，使地球免于陷入灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地运用专业知识成功的种植食物，使几千万人脱离因饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？(不超过100字) 案例二 1984年，海尔只是一个亏损147万元的集体小厂。如今，它已成为我国加电行业中门类最齐全、水平最高、规模最大，堪称多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，拥有57家企业（其中销售收入过亿元的有14家），直属员工1.8万人，总资产达56.8亿元。它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚等地开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。 海尔兼并扩张的基本原则是“总体一定要大于局部之和”。虽然希望加盟海尔的企业很多，1997年上半年，平均每两天就接到一个企业要求加盟的信息，涉及重工、轻工、电子、生物、服务等各个行业。但海尔的宗旨是求强、必须兼并一个成功一个，最大限度地优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能。在接收兼并企业时，海尔派出的不是财务部门，而是企业文化中心，根据被接收企业各自不同的情况，海尔选择了不同的兼并重组形式。靠海尔精神、海尔理念成功地激活了“休克鱼”，海尔的15个兼并扩张案例个个成功，走上了一条成功的扩张之路。问题：海尔能够成功扩张的根本原因是什么？对我国其他企业的改革具有什么借鉴意义？海尔集团采取的公司层发展战略是什么，试进行有效说明？(不低于1500字) 案例三 一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们工作表现十分出色。但人事部的主管认为，按同行业平均水平来说，这两位财务管理人员的薪资水平已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。对于这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现十分出色，这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人质疑，公司人事部门主管明显地反对该项提薪要求，但是否
为了有效的提高各部门的工作与企业发展战略目标相配，充分的 激发各部门的工作激情，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现 企业的高速稳定、健康、有序的发展，使公司全体员工能明白企业年 度发展目标和企业经营方针路线，更好的做到自身的职业愿望与企业发展前景相结合为目的，现根据我公司就年度企业发展规划未有效的传达和执行，特拟定如下实施办法。 一、整体年度规划实施流程包括以下步骤： 1、办公室发出战略规划准备通知； 2、各部门准备并提供本单位的战略规划相关信息； 3、办公室制订集团公司战略规划草案，分解整体战略规划目标； 4、总裁、总经理提出年度发展目标、包括项目开发完成目标、新 市场开拓经营情况、企业内部体制管理建设整体发展目标； 5、各部门就本单位的战略发展目标提出建议和意见，形成战略规 划子计划； 6、办公室修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案； 7、总裁审批战略规划提案，确定战略规划正式稿，总裁签发批准。 二、年度规划需要包括以下内容： 1、整体年度规划总结与环境分析：对集团公司内外部环境、现 有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 2、整体年度规划：分析并确定集团公司愿景、使命、价值观； 3、对业务规划的战略定位、发展目标及业务组合方式；
4、核心业务发展战略：规划集团公司核心业务的发展策略、盈 利模式和支持体系； 5、财务指标规划：对集团公司整体和各核心业务未来的关键费 用的预算、支出规划。 三、各单位拟定对应的体系文件 各单位部门应根据自身部门出发，对工作核心职责进行分析、对工作经营范围进行划定、对内外部环境进行梳理，就自身工作职责目标和部门管理细则、方案进行拟定、归档，出台相对应的体系文件，如：工程部《质量管理体系》、《安全管理体系》、《验收管理体系》、《现场会签管理体系》等；财务部《费用控制体系》、
华为公司战略分析报告文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
华为公司战略分析报告作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院
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摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略 一、公司简介
华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 二、企业使命1 为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。 推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。 促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引 1引自华为2014年年度报表
蒙牛公司发展战略分析 蒙牛公司发展战略分析述评提到蒙牛，我们不得不提到牛根生，可以说是牛根生成就了蒙牛，也可以说是牛根生创造了一个神话，的确，蒙牛的崛起是一个超越了伊利的一个神话，但是，这个神话是如何创造的，它的形成条件；他的战略部署；它每走的一步；下面我们就为您解读蒙牛的创造神话。 说道蒙牛，我们就不得不提到伊利，不光是因为它们的市场战略的相似，也不是因为牛根生和伊利那说不清道不明的关系，最主要的是因为伊利的存在即阻碍了蒙牛的发展，也成就了今天的蒙牛，可以说是成也萧何，败也萧何。 一蒙牛的发展战略众所周知，今天的蒙牛的企业愿景是争做行业第一，但是，蒙牛初期的口号并不是这个。蒙牛在不同的发展阶段，为自己制定了不同的企业发展目标及规划，也正是它的正确规划也才让蒙牛有如此神奇的成长，下面我们就来解析蒙牛的成长过程。 1、家有小牛初长成-----------蒙牛创立之初蒙牛刚刚创立时，只有1000万的启动资金。而且由于牛根生与伊利的关系，更使得蒙牛的发展举步维艰，因此，初期发展时的蒙牛，并没有暴露出自己的野心，也没有把矛头指向伊利，而是打出了“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”、“向伊利学习，为民族工业争
气，争创内蒙古乳业第二品牌！”这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。 在别人眼里，似乎蒙牛在为伊利打广告，其实，蒙牛是凭借着伊利的名气，提高了自己的身价，显性上，似乎蒙牛在学习伊利，伊利是乳品行业的龙头老大，而实际上，这样的广告也给蒙牛带来了实际的意义：其一，在成立之初，蒙牛和伊利的关系就很不愉快，这样在外部环境上，给蒙牛带来不少的困难，而这样的口号打出来，一下子就降低了伊利的敌意，变被动为主动。其二，蒙牛刚刚兴办的时候，启动资金较少，不能做大规模的宣传，但是利用伊利的名声来宣传自己，不仅可以节省开支，还可以在很短的时间里，让人们记住自己。 2、小牛长成了蒙牛---------蒙牛逐渐成熟蒙牛接着伊利的声望，逐渐座上了行业第二的位置，这个时候的蒙牛应该算得上是羽翼丰满了，因此它的宣传口号也随之变化了，此时的蒙牛已经和伊利并驾齐驱了，因此把发展的重点逐渐向全国扩大，在宣传上，蒙牛投入300万引进灯箱广告的宣传方式，这种宣传方式在中国尚属首家，而此时的宣传口号也变为“我们共同的品牌——中国乳都呼和浩特”。蒙牛在此提出了一个“乳都”的概念，什么叫乳都，顾名思义，乳制品的出产的首都，给消费者一种呼和浩特出产的牛奶就很好的暗示，让消费者潜意识中就承认了蒙牛的质量比别人的好的思想，可以说这是蒙牛战略中的一大
企业发展中期战略规划 未来得一年，将就是公司实现跨越式发展至关重要得一年,就是夯实企业基础、培育核心竞争能力、实现管理提升、战略结构调整、转变成长模式得一年。根据上述战略评估以及发展态势展望，对未来一年得规划，公司将着重以公司职能战略、组织战略发展为基础核心,以财务规划、组织结构与人力资源管理为资源保障，来设计年度具体战略实施方案。 一、公司治理 （一）公司发展战略阶段定位 (１）第一阶段—XXXＸ年至ＸＸXX年 这一阶段就是公司完成“大规划”战略目标得准备期与发展期,主要特征表现为企业资源、文化得整合与传播、公司战略意图得上传下达、组织结构调整、工程项目与创新激励机制得健全与完善、成本与质量管控等等，战略重心就是以潜利润培育、开发为主要绩效考核指标得管理提升与产能结构得进一步调整。 (2）第二阶段—XＸXX年至XXXX年 这一阶段就是公司完成战略初步目标得决战期与收获期,主要特征表现为项目建成、稳健运行、快速发展、战略层面业务逐步走向成熟，公司得战略重心就是培育自身各产业尤其就是主导产业得核心竞争力，完成人才与管理平台得提升。 这一阶段公司初步进入稳定得收获期,同时又就是实现公司高速度发展，为下一个发展计划夯实基础得关键时期.本阶段公司战略层面业务开始实现利润增长,着手培育第三层面业务所需能力，并逐步涉足资本市场运作，力争有所建树。同时培育一批精干得资本运作人才，并基本剥离不相关得产业，本阶段得战略重
心就是资本运营与种子业务经筛选后发展成为第二层面得战略业务。 在XＸＸX年度，公司得职能战略发展初步实现了既定得发展战略目标“五化"方针,即：标准化生产、专业化管理、资本化经营、合作化开发、品牌化发展。重点把握了公司项目“建设年”、公司内控“质量年”得核心管控理念。 严格意义上公司在XXXX年组织战略得实施上,具有很大得成果.公司立足现有得各项内控措施进一步动态打磨，按照科学得组织管控方法,逐步深化、分析、集成、升华，形成管理体系，按照扁平、集约得管理方针，分别落实到企业得战略管控、财务管控与业务管控三个系统单元内，使之规范化、系统化。组织战略得有效实施,直接促成了XＸXX年得分阶段工作成果，如XＸXX项目得顺利开工建设、指挥部新址得建设及使用等等。 （二)构建业务运营系统 在XXXX年度内，在公司董事会得领导下，公司逐步培育成具有ＸXXX特色得组织管控战略模式。模式得诞生直接产生了系统得需求，在正确得管控模式下，通过怎样得管控系统来实现组织目标，就是XＸＸＸ年得战略构建重点。 １、构建以战略管理、实施为重点得业务运营系统 根据公司总体战略布署与分解后得工作计划,把ＸXＸX年得重点业务工作、流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到那个月应该达到什么效果，取得多少成绩，出现了那些失误、如何纠偏,这就就是业务运营系统.业务运营系统由四个模块组成,构造了一个严密而有效得实施系统，保证将公司制定得任何战略举措都可以转化为实际行动，且卓有成效；而且，它就是一个制度规范监控下得平台，各个职能部门领导及相关执行经理与员工都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流经验。 构建以战略管理为主得业务运营系统，关键得起点就是将公司得战略目标按照年度得经营预算计划进行分解，并且通过量化得经营目标将公司战略转化为部
万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长
第一工程公司发展战略与规划 (2010年-2012年) 一、企业基本情况 （一）目前现状 第一工程公司是三峡实业公司针对规范公司化管理、大力发展施工主业，于2007年底组建的。截止到2009年10底在册职工有3 6人，组织机构设置为三部一室(财劳部、质量安全技术部、经营租赁部、综合办公室)和四个外营项目点(宜城项目部、老河口项目部、大悟项目部、釜山项目部)。公司前期虽开展了兴山、宜城、老河口葛洲坝水泥厂厂房土建、大悟铜矿尾矿库闭库整治工程以及设备租赁等业务，承揽施工了1亿多产值的任务，但施工任务仍严重不足，况且管理型项目单价极低，几乎没有形成利润。同时公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展有一定的影响，如企业发展方向、战略目标不明确，工程的开拓受市场信息和公司资质的制约，内部机构设置有待进一步与市场和项目管理的特点接轨等。尽管存在种种困难与问题，但截止到目前，我公司依然呈现出人心齐、干劲足、队伍稳定的良好局面。 （二）公司发展环境分析 2008年，为了应对由于全球性金融危机及国内诸多因素造成的经济下滑的巨大风险，国务院出台了十项扩大内需的措施，预计在2010年底要投资四万亿元来促进经济的增长，其中近一半资金投向交通基础设施和城乡电网建设，目前甚至将来一段时间，国家特别是我省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗
风险能力，有效化解市场风险，我们在公司的发展战略上必须突出自身的专业，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸。 2009年年初，集团股份公司、三峡实业公司“两会”精神提出，我们除了要继续巩固传统水电市场优势以外，还要借助国家扩大内需的契机，向非水电市场领域发展，不断积累非水电市场业绩，丰富公司施工主业的外延和内涵。为此，公司在继续做好现有项目的基础上，要密切跟踪在建和未建工程信息，继续加大工程承揽力度，尤其是基础建设方面，积极参加工程投标，争取集团公司、三峡实业公司等上级单位的支持，拿到更多的内部、外部施工工程，逐步积累资金，使我公司达到持续发展的目标。 （三）存在的问题 在看到国内外政策对施工建筑业有利形势的同时，必须清醒看到公司发展中然存在的不足。 一是任务储备不足。2008年公司市场开发工作虽然取得了一定成绩，但中标情况不理想，尤其是缺少大标，含金量高的好标。从长远来看，投标有效信息储备量还是相对不足，特别是基础条件好，把握大的项目不多，加上公司现有的在建工程项目陆续进入施工收尾阶段，施工主业缺乏足够的项目支撑。 二是管理水平不高。从成立至今，公司根据部门设置和工作开展情况也制定了相关的管理制度，但还是不够健全。另外公司职工均来自各兄弟单位，人员素质参差不齐，在执行公司管理制度时存在一定的偏差，对在建项目的管理还不够精细，没有达到规范化、标准化、程序化的要求，不能很好地满足现代企业管理的需要。 三是人才比较缺乏。目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，公司
金鼎公司企业进展战略咨询报告 （1）：背景陈述 金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理讲，应是一条日夜通明的星光大道。但是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。 金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津”，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料理”顾客的呢？那个地点不但饭菜的味道差强人意，而且价钞票更是贵得离谱。可确实是如此一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的情况了。什么缘故？因为整条街只有这么一家“看上去专门美”的餐厅，顾客没有选择。 我们要谈的确实是治理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80 年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，
最重要的确实是掌握了垄断性资源——金鼎街。在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，尽管有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，但是照样租售得火。20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末进展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听讲什么赚钞票他们就做什么。 结果几年下来，钞票是砸到里面去许多，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又惋惜。另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。金鼎街依旧那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系进展的时代过去了。 提出问题 现在，金鼎公司希望治理咨询公司回答这一系列的问题：
公司发展战略与规划 1 2 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实3 施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。4 可以由企业自主完成;借助微咨询专家网络完成;必要时邀请专业管理咨询公司5 操盘完成。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容:企业发6 展方向和企业资源配置策略。随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经7 的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要8 随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。 9 定义 10 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的11 过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 12 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发13 展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 14 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什15 么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 16 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那17 可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 18 简介 19 在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿20 博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题: 21 过分强调多元化发展，企业资源被过度分散; 22 企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标; 23 企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导; 24 战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统;
发展战略规划 2010年-2013年 山西六建集团有限公司国际工程承包公司
目录第一章公司发展现状 1.1 概况 1.2 国内工程项目情况 1.3 国际工程项目情况 第二章发展环境分析 2.1 外部环境分析 2.2内部条件分析 第三章发展战略计划 3.1 指导思想 3.2 战略宗旨 3.3 战略目标 3.4 战略重点 3.5 战略对策 第四章战略计划执行 4.1 战略实施核心 4.2 组织结构 4.3 目标管理及目标分解 4.4 全面预算管理及控制 4.5 全员绩效考核管理体系搭建 4.6 各项工作流程库搭建 4.7 管理信息系统平台搭建
4.8 完善各项制度建设 第五章战略计划控制5.1风险管控体系建设5.2 战略评估与控制 5.3战略调整 第六章战略规划说明6.1 战略规划制订依据6.2 战略目标调整项目6.3 战略目标调整依据
国际工程承包公司发展战略规划 2010年—2013年 第一章公司发展现状 1.1 概况 国际工程承包公司是为适应集团总体发展战略，于2010年3月，在原总承包公司国际合作分公司和原北京分公司的基础上，合并重组成立的以事业部制运行的新公司。重组后的公司在技术力量配给、市场分布、市场占有、公司规模等诸方面都趋于合理，整体实力跃上一个新的台阶。 1.2 国内工程项目情况 国内工程项目承揽工作，已经完成立足于北京，向全国辐射之势。2009年全年完成开发总量4146.6万元，经营总量8832.5万元的任务。 1.3 国际工程项目情况 国际工程项目承揽工作，自牙买加项目开始，已经完成向非洲、南亚、东南亚、西亚发展扩张之势。2009年全年完成开发总量7.41亿元，经营总量1.35亿元的任务。 第二章发展环境分析 2.1 外部环境分析 2.1.1 国内环境分析 从国内的大环境来看，政治局势稳定，经济已经走出危机的低谷，和谐社会的构建正在逐步完善，建筑行业正在向新材料、新技术、智能化、环保节能的方向发展。为公司的市场开拓提供了有利的条件，也提供了更多的机遇。 2.1.2 国际环境分析 从国外的大环境来看，政治格局向多元化、自主独立、区域性合作的方向发展，国际经济危机也从低谷走出，呈缓慢复苏态势。从我们的目标市场分析，当地整体建筑业水平都比
对于公司发展战略的理解 以下这些信息反映了翰威特公司在高层访谈之后对于华润发展战略、经营重点的理解。对于战略问题的理解有助于咨询公司帮助华润管理层制定公司层面的战略性的目标，并且指导今后有效地下放目标。 一、核心主业 华润从创业到现在（1991到2001），一直是生产和销售家具漆的专业化企业，是国内同行业中的知名品牌。2001年华润实现销售收入增长4%。目前华润的年营业收入大致在8亿左右。2002年华润为自己设定了今后3-5年内年营业收入递增20%到25%的目标，同时希望能够通过加强新的市场和产品策略来达到这一目标。 由于技术以及销售网络上的优势，华润于最近几年开始发展具有巨大潜力的民用装修市场，公司未来主要的增长点将依赖于这一市场。 华润的产品种类繁多、齐全，目前有各类产品共4000多种。目前，家具漆的销售额占华润总体销售收入的40%。越大公司的家具漆事业部和重点客户事业部的主要客户对象是专业的家具厂商。其他销售部门直接对口的是民用市场的销售渠道。目前华润已经发展了三个不同层次的品牌，销售额占到总体销售收入的60%。 多数的高层经理认为目前国内涂料市场逐渐饱和，增长空间缓慢。华润的销售额已经连续三年左右时间保持持平的增长态势。华润目前在民用市场的占有率大约占5%，有巨大的空间可以发展。但同时，涂料行业的门槛比较低，竞争对手较多，因此市场的竞争相当激烈。据一些高层估计，在未来的几年内，国内的知名品牌将在未来几年减至5家。因此，要在此行业内快速发展，建立被消费者所认同的品牌，并长期跻身于前列必须有强有力的发展战略。 二、战略性目标 华润的战略性目标是： 1、今后的5年当中，年销售额从8个亿增长到20个亿，其中70%到80%从民用市场当中得到每年销售额目标增长20-25%。3年内，华润将建立1500家店。
公司发展战略规划范文 不知道你对公司发展战略规划范文是否有所了解呢?那你知道它的内容有哪些书写要求吗?下面橙子为你整理了一些公司发展战略规划范文，我们一起来学习一下吧。 公司发展战略规划范文一 一、历史回顾 ***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，***企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮;在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从二零零X年起，***公司实行全质化管理，
倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：20xx国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势;随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步! 十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易! 十年多了，历经沧桑，***公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜! 二、SWOT 分析 ***公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁;具备优势，又不乏劣势——具体分析如下：
公司发展战略规划2014年-2018年 ******工程公司
目录第一章公司发展现状 1.1 概况 1.2 省内工程项目情况 1.3 国内工程项目情况 第二章发展环境分析 2.1 外部环境分析 2.2内部条件分析 第三章发展战略计划 3.1 指导思想 3.2 战略宗旨 3.3 战略目标 3.4 战略重点 3.5 战略对策 第四章战略计划执行 4.1 战略实施核心 4.2 组织结构 4.3 目标管理及目标分解 4.4 全面预算管理及控制 4.5 全员绩效考核管理体系搭建 4.6 各项工作流程库搭建 4.7 管理信息系统平台搭建
4.8 完善各项制度建设第五章战略计划控制 5.1风险管控体系建设5.2 战略评估与控制5.3战略调整 第六章战略规划说明6.1 战略规划制订依据6.2 战略目标调整项目6.3 战略目标调整依据
第一章公司发展现状 1.1 概况 公司是为适应总体发展战略，公司在技术力量配给、市场分布、市场占有、公司规模等诸方面都趋于合理，整体实力跃上一个新的台阶。 1.2 省内工程项目情况 省内工程项目承揽工作，成立足于江西，向全国辐射之势。2014全年完成总产值量****万元，经营总量****万元的任务。 1.3 省外工程项目情况 省外工程项目承揽工作，自****项目开始，完成向**、**、**、**发展扩张之势。2014年全年完成开发总量****万元，经营总量****万元的任务。 第二章发展环境分析 2.1 外部环境分析 2.1.1 省内环境分析 2.1.2 省外环境分析 2.1.3 省内建筑行业分析 2.1.4 省外建筑行业分析 在我们目标市场的竞争中，相对于发达城市的建筑企业，我们有成本的优势，所以，我们的主要竞争对手是省内的建筑企业。我们对省外市场的开拓，还处于起步和摸索阶段，这就要求我们本着学习的态度，加强横向的合作，逐步加强技术和管理水平，实现向工程总包的全面过度。 2.2内部条件分析 2.2.1 技术力量配备 需要数据和相关资料，包括：技术资质、设计能力、技术人员资料等。 2.2.2 人力资源配备 需要数据和相关资料，包括：工作人员分类情况，年龄构成、学历情况、职称情况等。 2.2.3 财务状况