晋西机器工业集团公司
职位评估系统
(保密)
职位评估系统
目录
职位层次对应表
职位评估系统
评估因素权重、最高/最低总点值设定
因素1.组织影响
注：影响：1——24级与职位层次表的层次位置相对应
因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值影响：职位在公司组织机构中所如层次位置
程度：作用/影响的大小
因素2.属员管理
注：类别：1——23级与职位层次表的层次位置相对应
因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小类别：职位层次
人数：管理幅度（指直接属员人数）
因素3.责任领域：
因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度广度：职责涉及范围的大小
独立性：受控程度即活动自由
因素4:沟通关系
【附录】：
沟通关系：沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率沟通频率：职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少
沟通类型：职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度
内部：公司组织机构内
外部：顾客、供应商、协作单位、政府部门
简单：一般礼节性或信息交换
较难：说服的交流，要求与人合作，施加影响。
复杂：充分准备，施加重大影响，作出相应决策
偶尔：每月发生几次
经常：每周发生几次
频繁：每天发生
因素5.任职资格
计算机应用
因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历注1.经历：与职位职责相关的，最低的经历长短
注2.学历：国家承认的学历高低
各岗位学历、经历参照表一 经营管理岗位
各岗位学历、经历参照表二
科研/教幼医卫
技能操作岗位
因素6.问题难度
晋西机器工业集团公司
职位评估系统 职位层次对应表 职位评估系统 ............. 因素 1. 组织影响 因素 1. 组织影响： 因素 2. 属 员 管 因素 2. 属员管 理： 因素 3. 责任领域： 因素 3. 职责领域： 因素 4: 沟通关系 因素 5. 任职资格 因素 5. 任职条件： 各岗位学历、 各岗位学历、 各岗位学历、 各岗位学历、 因素 5. 任职条件： 因素 5. 任职条件： 因素 6. 问题难度 因素 6. 问题难度： 因素 7. 环境条件 因素 7. 环境条件： 职位评估因素点值汇总 职位对公司生存 / 发展的作用 /影响的程度或价值 理 .... 主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 ................... 履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 经历参照表 经历参照表 经历参照表 经历参照表 计算机分类表 计算机分类表 履行职位职责活动过程中，所面临问题处理 / 解决的难易和创新程度 履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 10 .11 12 12 14 15 16 17 18 . 19 20 .. 21 22
职位层次对应表
职位评估系统 评估因素权重、最高/最低总点值设定
因素1.组织影响 注：影响：1 ―― 24级与职位层次表的层次位置相对应
因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值影响：职位在公司组织机构中所如层次位置 程度：作用/影响的大小
Hays 职位评估系统 Hays职位评估系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华?海于1951 年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。 Hays 职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值 加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。Hays 职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。 第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。 第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。 第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。 技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面： ——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级； ——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。 这三个成分的每一中组合分值如见表1—2 所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。 解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评
岗位工作评价系统量表模板 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ●专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。 等级说明举例 A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员 B、初步业务的能同时操作多种简单的设 备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务的对一些基本的方法和工艺 熟练，需具有使用专业设 备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技 师 D、高等业务的能应用较为复杂的流程和 系统，此系统需要应用一 些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所 相关的技术有相当的理 解，或者对科学的理论和会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理
原则基本理解 F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实 践而具有相关知识，或者/ 并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业 人士（工程、法律等 方面） G、精通专门技术精通理论，原则和综合技 术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁 H、权威专门技术在综合技术领域成为公认 的专家 公认的专家 ●管理决窍 等级说明职位 Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和 目的，而不关心对其 它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员 Ⅱ.相关的决定部门各种活动的 方向、活动涉及几个 部门的协调等 主任、执行经理 Ⅲ.多样的决定一个大部门的方 向或对组织的表现有 决定的影响助理副总、副总、事业部经理
Ⅳ.广博的决定一个主要部门的 方向，或对组织的规 划，运作有战略性的 影响中型组织CEO、大型组织的副总 Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO ●人际技能 等级说明职位 1、基本的对多数岗位在完成基 本工作时均需基本的 人际沟通技巧，基本 沟通技巧要求在组织 内与其他员工进行礼 貌和有效的沟通,以获 取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员 2．重要的理解和影响人是此类 工作的重要要求。此 种能力既要理解他人 的观点，也要有说服 力以影响行为和改变 观点或者改变处境， 对于安排并督导他人订货员、维修协调员、青年辅导员
海氏工作评价系统 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ● 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。 等级说明举例 A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员 B、初步业务的能同时操作多种简单的设 备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务的对一些基本的方法和工艺 熟练，需具有使用专业设 备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师 D、高等业务的能应用较为复杂的流程和 系统，此系统需要应用一 些技术知识（非理论性 的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所 相关的技术有相当的理 解，或者对科学的理论和 原则基本理解 会计、劳资关系专 员、工程师、人力资 源顾问、中层经理 F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实 践而具有相关知识，或者/ 并且掌握了科学理论 人力资源经理、总 监、综合部门经理、 专业人士（工程、法 律等方面） G、精通专门技术精通理论，原则和综合技 术 专家（工程、法律等 方面）、CEO、副 总、高级副总裁 H、权威专门技术在综合技术领域成为公认 的专家 公认的专家
● 管理决窍 等级说明职位 Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和 目的，而不关心对其 它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员 Ⅱ.相关的决定部门各种活动的 方向、活动涉及几个 部门的协调等 主任、执行经理 Ⅲ.多样的决定一个大部门的方 向或对组织的表现有 决定的影响助理副总、副总、事业部经理 Ⅳ.广博的决定一个主要部门的 方向，或对组织的规 划，运作有战略性的 影响中型组织CEO、大型组织的副总 Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO ● 人际技能 等级说明职位 1、基本的对多数岗位在完成基 本工作时均需基本的 人际沟通技巧，基本 沟通技巧要求在组织 内与其他员工进行礼 貌和有效的沟通,以获 取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员 2．重要的理解和影响人是此类 工作的重要要求。此 种能力既要理解他人 的观点，也要有说服 力以影响行为和改变 观点或者改变处境，订货员、维修协调员、青年辅导员
岗位价值评估评分指导手册 此次岗位价值评估实用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有的职务包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介 分值
一、知识水平&技能技巧 知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实 际运作技能的总和。 （一）、专业知识技能 注：技术岗位由E等起评。
2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能 并使之一体化的技巧。 评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度）。 （二）、管理技巧 3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技 巧。 评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下级的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。 （三）、人际沟通的技巧
一、解决问题的能力 解决问题的能力有二个子因素构成。 1、思维环境 评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 （一）、思维环境的等级划分： 2、思维难度 评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。 （二）、思维难度的等级划分
二、承担的职务责任 1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。 评分关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。
海氏(Hay Group)岗位评估法 Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。 海氏(Hay Group)三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素 该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： 1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。
咨询公司岗位评价体系大比拼 前不久，接受一家世界500强公司的委托，要求从公司现有岗位中筛选出关键性的岗位。这家公司的人力资源的基础工作已经相当完善，刚聘请过国际著名的专业人力资源管理咨询公司进行工作分析、岗位体系设置以及岗位评价、制定薪酬与业绩考核体系。 但是在同一个职级（特别是部门经理以下）的大量岗位中，公司仍然无法确定岗位中哪些是更关键的，对公司的战略意义更强，贡献更大。为弥补过去岗位评价的不足，我们和客户形成了一致的意见，完全从岗位工作对公司战略的贡献来评估，不再如传统的岗位评价那样重视知识、技能、风险等因素。经过反复讨论，借鉴平衡记分卡在战略实施中的强大作用，我们建立了一套基于平衡记分卡的评估体系，终于在公司现有岗位中筛选出15%的关键岗位，总计近50个。 岗位价值评估为企业组织建立公平的薪酬体系奠定了基础无疑日益受到企业的重视。常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法。评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。 目前国际上著名的人力资源咨询公司开发了不少岗位评价体系。如Hay group，Hewitt Associates（翰威特）、Mercer（美世）、Watson Wyatt（华信惠悦）等。Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。 美世咨询公司的国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）已经开发出第三版，共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。这套评估系统的4个因素是影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。是在系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结
工会主席考核评分表
七、团支部书记考核评分表
八、总务主任考核评分表
九、招生办主任考核评分表
十三、政教员考核细则根据学校有关规定，结合校情，特制定本细则。 1、不出席会议-2，迟到-1，无会议记录-1。 2、未按时上交工作计划、总结及其他活动记录-1，未交-2。 3、广播操未到位-1。 4、未妥善处理好学生违纪事件（视具体情况扣1~5）。 5、接待家长简单、粗暴，造成不良影响（视具体情况扣1~5）。 6、未配合班主任、年级组长、教官搞好德育工作-1。 7、未做好卫生检查黑板报检查，及其他常规检查工作-1。 8、未做好德育资料的收集整理工作-1。 9、未做好学生的奖惩事宜、个别学生档案的建立-1。 10、未做好学校布置的其他工作（视具体情况扣1~5）。 11、上班期间未在政教处坐班-1。 12、出色完成各项工作，具有创新的思路且有实效酌情给予奖励。
处罚办法：所扣分数按考核基金折算成经济处罚 十四、年级组长考核细则 根据学校有关规定，结合校情，特制定本细则。 1、根据学校工作安排，从本年级实际出发，制订工作计划，组织全年级教师开展德、智、体、美诸方面的工作，对本年级学生全面负责。充分发挥年级组在教育教学过程中的整体作用。（10分） 2、组织本年级教师认真参加政治学习、升旗等学校组织的活动，协助学校做好本年级教师的思想工作，努力提高教师的师德修养。（10分） 3、领导、指导本年级班主任全面开展工作，督促班主任写好每期工作计划、工作总结，主持开好每周班主任工作例会，检查、评价、总结班主任工作，检查记录班主任到位情况。（10分） 4、组织本组教师分析学情，分类指导，分层推进，团结协作，完成教学质量目标。（10分） 5、督促本年级教师履行岗位职责，主持年级全体教师大会，配合校办公室、教导处做好本年级教师的考勤、考核工作。负责按程序组织教师评优工作。（10分） 6、协助有关部门抓好年级艺术、体育、卫生工作，组织和安排本年级学生德、智、体、美、劳的教育活动和社会实践，促进学生全面发展。（10分） 7、指导各班团支部、班委会开展好工作，负责培养管理年级学生干部。（10分） 8、负责按程序组织学生评优工作以及按程序调查、处理学生违规、违纪事件，对偶发事件要及时处理，对有关人员要进行教育。（10分） 9、配合学校办好家长学校，主持召开年级学生家长会，努力争取家长和社会对年级工作的支持。（10分） 10、组织德育工作资料归档，为学校领导、教导处提供依据。（10分） 处罚办法：所扣分数按考核基金折算成经济处罚 十五、班主任考核细则 根据学校有关规定，结合校情，特制定本细则。 1．全面负责班级的思想、纪律、学习、劳动、卫生、文体等各项工作。每学期应有班级工作计划和总结。（10分） 2．有计划有目的地对学生进行思想品德教育，分析学生思想动态，客观、全面地写好学生的品德评语。（10分） 3．加强团干班干的培养，通过开展活动培养团干、班干独立工作的能力，把班级建设成积极向上、勤奋好学、热爱劳动、团结友爱、有正确集体舆论的班集体。（10分） 4．经常与任课教师交换学生的思想、学习、生活等方面的情况，反映学生对任课教师的意见，保持良好的师生关系，共同把学生教育好。（15分） 5．经常与学生家长联系，听取家长意见和建议，不歧视差生，对后进生工作做到“有措施，有检查，有记载”，每学期转化率达到或超过50%。（10分） 6．经常进行安全、法纪、环保教育，关心学生，抓好“三操两课”和班级文体活动，
1.1海氏职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。 海氏职位评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表3—1。海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。 ?第一张表是供技能水平评价用的，见表3—2。 ?第二张表是用来评定解决问题能力的，见表3—3。 ?第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表3—4。 1.1.1技能水平 在海氏职位评价系统中，技术水平是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面： ?有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务 的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ?有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的 和全面的五个等级； ?有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。 这三个成分的每一中组合分值如见表3—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。 1.1.2解决问题能力
1.1 海氏职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华?海于1951 年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。 海氏职位评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表3—1。海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。 第一张表是供技能水平评价用的，见表 3 —2。 第二张表是用来评定解决问题能力的，见表3—3。 第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表 3 —4。 1.1.1 技能水平 在海氏职位评价系统中，技术水平是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面： 有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；有关激励、沟 通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。 这三个成分的每一中组合分值如见表3—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值 的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。 1.1.2 解决问题能力 解决问题能力与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%来测量。进一步分为两个层面：环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性 的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。 1.1.3 职务责任 职务责任是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。 行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、
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岗位价值评估评分指导手册 此次岗位价值评估实用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有的职务包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介 分值 一、知识水平&技能技巧
知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及 其相应的实际运作技能的总和。 （一）、专业知识技能 注：技术岗位由E等起评。 2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的 各种职能并使之一体化的技巧。 评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度）。 （二）、管理技巧
3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等 方面活动技巧。 评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下级的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。 （三）、人际沟通的技巧 一、解决问题的能力 解决问题的能力有二个子因素构成。
1、思维环境 评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 （一）、思维环境的等级划分： 2、思维难度 评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。（二）、思维难度的等级划分
XXX公司岗位价值评估系统
岗位价值评估系统 目录 职位层次对应表 (1) 岗位价值评估系统 .................................................................................................... 错误！未定义书签。因素1.组织影响 . (3) 因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (4) 因素2.属员管理 (5) 因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (6) 因素3.责任领域： (7) 因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 (8) 因素4:沟通关系 (9) 因素5.任职资格 (10) 因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 (11) 各岗位学历、经历参照表一 (12) 各岗位学历、经历参照表二 (12) 各岗位学历、经历参照表三 (14) 各岗位学历、经历参照表四 (15) 因素5.任职条件：计算机分类表一 (16) 因素5.任职条件：计算机分类表二 (17) 因素6.问题难度 (18) 因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (19) 因素7.环境条件 (20) 因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 (21) 职位评估因素点值汇总 (22)
职位层次对应表
岗位价值评估系统 评估因素权重、最高/最低总点值设定
因素1.组织影响 注：影响：1——24级与职位层次表的层次位置相对应
haygroup海氏职务评估系统海氏工作评价系统 海氏工作评判系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛同意。 海氏工作评判系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决咨询题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评判量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位尽管千差万不、各不相同，但不管如何总有共性，也确实是讲，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一样地能够将之归结为三，即技能水平、解决咨询题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评判的量表。依照那个系统，所有职务所包含的最要紧的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分不由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。海氏工作评判系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评判指导图表。 第二张表是用来评定解决咨询题能力的，见表1—3。 第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。 技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面： ——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为差不多的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、差不多专门技术的、熟练专门技术的、熟知专门技术的和权威专门技术的八个等级； ——有关打算、组织、执行、操纵及评判等治理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级； ——有关鼓舞、沟通、和谐、培养等人际关系技巧，分为差不多的、重要的和关键的
岗位竞聘人员评分表 姓名：原部门：原职位：竞聘部门：竞聘岗位：
面试问题汇总 逻辑思维： 1、有人说:“一个优秀领导者的眼睛应该是看着明天, 而不是今天”; 也有人说:“一个优秀领导者的眼睛应该是看着今天, 而不是明天”。请谈一谈你的看法。 （1）“基本态度”: 这两种观点都有一定的道理。然而, 第一种说法更有道理, 一个优秀领导者的眼睛应该是看着明天, 而不是今天, 更能够体现领导者的作用与职责。 （2）“阐述理由”: 首先, 领导者是一个组织中具有突出的知识、能力和品德的人, 他们的主要职责率领和引导其他被领导者实现领导目标。确立和制定各种领导目标, 是领导者的主要作用和任务。这就决定了一个优秀领导者的眼睛必须是看着明天, 也就是必须有战略思维, 能够高瞻远瞩, 通揽全局。 人际沟通： 1、请联系实际谈谈怎样妥善处理同下级的关系。 (1)真诚尊重与严格要求相结合。(2)合理授权与有效调控相结合。(3)注重激励与适当批评相结合。(4)一视同仁与有所倾斜相结合。 2、公司安排你负责一次外出活动，而另一位协作的同事与你有矛盾，你怎样处理? (1)团结出战斗力，团结出生产力。 (2和同事外出活动，必须以工作为重，以大局为重，注意讲求团结，人与人之间有点矛盾是正常的。 (3)应时时考虑工作，事事出于公心，争取做到求同存异，精诚团结，同舟共济，圆满完成领导交办的任务。 (5)应该在活动一开始就对这次活动进行详细分工，明确各自职责，活动中对他多尊重，工作中多沟通，生活中多照顾。 3、你善于与他人和睦相处吗? （1）能够具备与人“协调”行动能力的人是最好的选择，过于孤僻、不能有丝毫容忍和妥协的人，在未来的工作中有妨碍他人和事业的可能。但“协调性”并不仅仅意味着“合群”，而是要求在注意集团整体动向的基础上，发表自己的意见，并尽可能使个人的意见和其后的行为同群体一致。也只有这样，才能做到与人“和睦”相处。
岗位价值评估系统要素说明及定义 以下是岗位价值模型的具体说明及定义： 一、对公司的影响（权重20%，20 分）： 指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，包括对企业的生存影响和对企业发展的影响两方面的二级要素。 1. 生存影响（50%，10 分）： 包括收入、成本、质量三方面的影响。共分为6级,公司领导为最高级6级,分数为9.0-10分,总监级为8-9分. 工人为最低级,0-1分. 2. 发展影响（50%，10 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为六级，最高6级,6-10分,最低工人0-1分. 二、工作难度（权重20%，20分）： 指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1, 复杂性（50%,10分）： 指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。可分为五级： 1级—问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式，例如，缺货处理等。 2级—问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3级—问题需要深入研究确定： 工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立地完成。即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析、讨论后判断，例如：
岗位竞聘人员评分表 欧阳光明（2021.03.07） 姓名：原部门：原职位：竞聘部门：竞聘岗位：
面试问题汇总 逻辑思维： 1、有人说:“一个优秀领导者的眼睛应该是看着明天, 而不是今天”;也有人说:“一个优秀领导者的眼睛应该是看着今天, 而不是明天”。请谈一谈你的看法。 （1）“基本态度”:这两种观点都有一定的道理。然而, 第一种说法更有道理, 一个优秀领导者的眼睛应该是看着明天, 而不是今天, 更能够体现领导者的作用与职责。 （2）“阐述理由”:首先, 领导者是一个组织中具有突出的知识、能力和品德的人, 他们的主要职责率领和引导其他被领导者实现领导目标。确立和制定各种领导目标, 是领导者的主要作用和任务。这就决定了一个优秀领导者的眼睛必须是看着明天, 也就是必须有战略思维, 能够高瞻远瞩, 通揽全局。 人际沟通： 1、请联系实际谈谈怎样妥善处理同下级的关系。 (1)真诚尊重与严格要求相结合。 (2)合理授权与有效调控相结合。(3)注重激励与适当批评相结合。(4)一视同仁与有所倾斜相结合。 2、公司安排你负责一次外出活动，而另一位协作的同事与你有矛盾，你怎样处理?
(1)团结出战斗力，团结出生产力。 (2和同事外出活动，必须以工作为重，以大局为重，注意讲求团结，人与人之间有点矛盾是正常的。(3)应时时考虑工作，事事出于公心，争取做到求同存异，精诚团结，同舟共济，圆满完成领导交办的任务。 (5)应该在活动一开始就对这次活动进行详细分工，明确各自职责，活动中对他多尊重，工作中多沟通，生活中多照顾。 3、你善于与他人和睦相处吗? （1）能够具备与人“协调”行动能力的人是最好的选择，过于孤僻、不能有丝毫容忍和妥协的人，在未来的工作中有妨碍他人和事业的可能。但“协调性”并不仅仅意味着“合群”，而是要求在注意集团整体动向的基础上，发表自己的意见，并尽可能使个人的意见和其后的行为同群体一致。也只有这样，才能做到与人“和睦”相处。 4、假如你新到了现在这个岗位，向领导提出了一些建议，但是领导没有采纳，你该怎么办? (1)如果这些建议不是必须立即执行的，可以在有了更充分的依据后，再向领导提出。 (2)如果这些建议应该立即执行，应从两方面考虑：一方面，我不在领导的位置上，看问题不如他看得全面，可能我的建议在当前确实不可行。如果我确信自己的建议正确，但领导坚持不同意，我也只好服从领导的命令。另一方面，如果这些建议关系到单位的重大利益，我会向领导的领导反映，然后再向领导解释清楚。 5、领导让你负责处理一件紧急事情，但应配合的人不但不配合，反而从中作梗，你怎么办? (1)任何事都不可能一帆风顺，挫折是难免的，但不能因此而颓废低迷。 (2)冷静地考虑原因及应对的方法，向应配合的人说明该事的紧急性和重要性，讲明完成这一任务得到他的配合是非常关键的，并适时说明不配合要承担怎样的责任。