分公司管理手册–（讨论稿）
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目录
概述
目的分公司管理主要是指集团通过明确的管理职能汇报路线、财务/业
务权限划分、信息传递路线和方式、主要业绩考核审批等手段，对
其所属分支机构实施合理有效的财务控制与管理。
范围本手册的分公司管理具体体现在：
?集团与总公司
?集团/总公司与分支机构
?集团与其直接投资的企业，具体包括海外公司、安泰、太保大
学等
上述三方面的分公司管理的内容，涵盖了以下两种职能领域：
?前线业务，具体包括市场开拓/产品开发、业务拓展/渠道管理
（包括代理、直销、交叉等）、业务支持（包括客户服务、业务
管理、核保核赔、收款管理、单证管理等）、投资、再保等；
?后援支持，主要包括信息系统、财务中心、固定资产管理中心、
采购中心等。
与其他的业务财务和基本财务的具体操作流程的区别在于，本手册
侧重于理清各层次之间的管理关系和管理原则及方法，而具体的控
制流程则参见各相关操作流程手册。
原则?从职能上明确前线业务及后援支持的定位，即前线业务本着分
业经营和合作的原则；后援支持则着眼于集中控制与资源共享。
?产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务，对其下属分支机构
进行层层管理和控制。
?为顺应“国际化”和“集团化”的运作方针，集团通过建立一
系列的共享服务中心，实现集中控制，同时严格遵循各项业务
的准确记录和分配，从而提高标准规范的管理水平，也有利于
风险的控制。
?明确投资中心、利润中心和成本中心的定位，并建立相应的管
理控制办法。其中利润中心的核算、成本中心的费用分摊是分
公司管理具体办法的基础。
?通过建立预算、成本管理模式，实现成本的有效控制和效益的
优化提高。
说明本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定的，随着公司信
息系统的改进和管理集中化后需及时进行更新。
职能架构体系
职能架构
总貌
职能构架是实现顺畅的分公司管理的前提。架构包括两个层次：
?集团/总公司
?分支机构（包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享服务中心、海外子公司、其他投资企业）
根据以上架构，在整个集团内，将职能分为两大类：业务前线和支持后援。
业务前线：直接参与主要经营业务的相关活动，如市场/产品开发、业务拓展、承保、理赔、客户服务、收款管理、单证管理、再保和投资等。
支持后援：间接参与主要经营业务的相关活动，并为业务前线提供服务支持，如策略计划、投资决策、财务管理、采购、信息技术、人事管理、办公室等。
集团/总公司职能重新定位
集团和总公司都是全公司的司令部，
既是管理机构，要实施严格的内部管控，又是服务机构，要为了业务发展而服务于业务前线。同时，集团和总公司的“司令部”职能又各有侧重。其中，部分业务前线职能，如投资和再保，根据集中管理的要求，设置在集团。 业务前线分支机构
根据集团未来业务发展和财务管理的需要，分支机构（分公司、中心支公司、支公司、营管网点）的业务前线职能与支持后援职能应实行逐步分离，并最终形成业务前线职能由产/寿险总公司统一管理，而后援支持职能则直接归属于集团共享服务中心的管理格局。
一般情况下，市场和产品开发职能直接设置在产/寿险总公司，由相关职能部门进行统一的筹划、审核、实施与总结，各级分支公司有关部门只负责市场营销活动的执行和反馈，以及保险产品的展业销售等。如果根据当地市场情况和业务发展的需要，必须在分支公司进行市场和产品的单独开发，则在经过总公司管理层审批后，可以在分支公司设置相应权限的产品开发人员实施独立开发，但市场活动及开发产品的正式启用，仍必须经过总公司市场/产品开发职能部门的书面审批。
后援支持分支机构
在财务管理框架的渐进转变过程中，集团共享服务中心可根据业务发展及系统管理的需要，先在一些重要地区（如业务量大、区域特点较类似的地区）设立区域性共享服务中心，派驻相关职能的财会人员进行账务处理和财务分析，确定相应的财务审核权限和报告传递路线。而各业务前线的分支机构，则一般只设置财务经理和出纳人员，进行简单的业务/财务收支处理和财务审核工作，其余的财务工作，按照其所属的共享服务区域，由相应的区域共享服务中心提供后援支持服务，并向上级共享服务中心汇报。
在财务管理框架转变的过渡阶段，条件不够成熟的业务前线分支机构可以先申请暂时保留会计职位进行账务处理，以减少区域共享服务中心的压力。等到整体的管理架构、人员职能及信息系统趋向成熟稳定的时候，再进一步精简业务前线分支机构的财务人员，并对共享服务中心进行有效的整合提升，由集团集中提供共享服务。
特别分支机构的领导
太保直接投资的企业，如安泰、太保大学，以及海外子公司，应确认为特别分支机构，一般不享受集团共享服务中心的后援支持服务，而由集团的直接投资职能部门进行领导和监督，并直接向集团管理层进行汇报。
职能具体描述
集团职能说明
?集团的管理职能主要体现在：
1）对业务前线的服务和支持，并进行集中控制与审核；
2）政策、方针和策略的制订，经营计划和预算的审批；
3）重大经营活动的审核、执行与监管。
?具体职能描述如下：
总公司职能说明
?总公司的管理职能主要体现在：
1）集中管理前线业务，审核业务报告，并进行业绩考核；
2）协同集团制订业务政策、方针和策略，编制经营计划和预算，并进行差异汇总分析；
3）重大业务经营活动的报审、执行与监管。
?具体职能描述如下：
业务前线分支机构职能说明
1）分支机构分布在全国各地，有两种类型的分支机构：
?普通分支机构，如各分公司、中心支公司、支公司和营销网点
?特别分支机构，如直辖分支机构（视同分公司）
2）分支机构实施两级管理：
?一级分支公司直接与总公司发生联系，在业务上直接向总公司有关管理部门进行汇报；同时，要按照集团/总公司的要求管理自己辖区内的分支机构，
并审核其递交的业务管理报告。
?二级分支公司直接与上级分支公司进行联系，超过其上级管理权限要报审集团或总公司的，要先经过上级分支公司审查并提出意见后方能上报集团/总
公司，以便有据可查。
3）相关职能描述如下：
区域性后援支持职能说明
注：区域性的后援支持是在集团共享服务整合渐进过程中的过渡机构，在集团人员和系统等方面日趋完善和提升以后，区域共享服务中心将被精简和撤消。
特别分支机构职能说明
管理控制基础
管理原则
必须明确，合理定义各机构、职能部门的经营性质定位，以及建立相应的成本管理、业绩考核模式，是实现分公司管理控制的基础。
明确三种（投资、利润、成本）中心
根据管理责任的区别，可以将管理责任划分为三大块，即：成本中心、利润中心和投资中心。
成本中心是对经营成本进行控制的管理职能中心，通常由一些服务支持部门组成，例如：计划财务部、办公室、法律事务部、信息技术部、人力资源部等。成本中心的主要管理职责是以最小化的费用支出，为公司的其它部门提供所需的服务或物品。
利润中心是同时对经营成本和经营收入进行控制的管理职能中心，主要是一些能产生经济利益的实体或部门。和成本中心一样，它的管理职能也不涉及资金运用。对于利润中心的管理人员的考核通常将实际利润与预算利润进行比较。
投资中心是对资产、资本运营成本和收益进行控制管理的相关职能集合。衡量一个投资中心的业绩表现，通常使用投资收益率、留存收益或经济增加值等统计工具。
集团和总公司的性质相同，既是成本中心，又是投资中心。
所谓成本中心，即集团/总公司为业务前线分支机构（即利润中心）提供共享服务，如集团财务中心、采购中心和固定资产管理中心，总公司的两核中心等。
所谓投资中心，即集团和总公司对投资建议具有最终的审批权，如投资管理中心等。
为了使利润中心和投资中心的收入和成本相配比，防止费用失控和不必要的浪费，集团和总
成本中心 投资中心 利润中心
公司的成本中心为各利润中心和投资中心发生的费用必须按照服务受益对象，分摊到对应的利润中心和投资中心，即业务前线的分支机构和投资管理中心。
业务前线分支机构–利润中心
业务前线的分支机构属于利润中心，包括各分公司、中心支公司、支公司以及更小规模的营业网点，他们的职能是完成集团及总公司下达的业务拓展计划和指标，控制所发生的各项成本和费用，并对综合经营盈利负责。利润中心的考核指标一般以利润的多少为基准，并综合考虑其他影响利润的业绩指标，如责任准备金充足率、费用预算达成率、应收保费周转率和资产收益率等。
后援支持分支机构–成本中心
在整合共享服务的过渡时期，在各级业务前线机构同集团共享服务中心之间设有后援支持分支机构，即区域性共享服务中心，其作用是向各前线业务分支机构提供管理支持服务，因此属于成本中心，一般不形成或不考核其收入，而着重考核其发生的成本和费用。
为了使利润中心的收入和成本相配比，防止费用失控和不必要的浪费，区域性共享服务中心为各利润中心提供服务而发生的费用必须按照服务受益对象，以所提供服务的内容、数量等为基础分摊到对应的利润中心，即业务前线的分支机构。
利润中心核算基础
利润中心利润定义
利润中心经营利润= 保费收入–变动成本–固定成本–分摊费用–应缴税款+（其他
收入–其他支出）
利润中心经营利润率= 利润中心经营利润/保费收入
变动成本和固定成本
分支机构为了业务扩展，发生的费用应该按照性质进行归类：
变动成本–随着保单的销量发生比例变动的成本，如销售佣金或奖金、代理费、理赔费用、续期服务费、单证费用等。
固定成本–不会随着保单的销量变动而比例变动的成本，如折旧、业务后勤人员工资、办公杂费等。固定成本中的一部分可明确由某一相关受益单位（部门或产品）承担的，称为“直接固定成本”，应分摊至相应的受益单位；另一部分费用支出可能有若干个受益单位，不能进行直接分摊的，则先归集为“待分摊固定成本”，再通过预先设定的原则和方法进行分摊。
共享固定成本–共享固定成本是指各个利润中心所需要的管理、各项后援支持而应承担的费用，包括从集团/总公司，以及区域共享服务中心分摊来的费用。具体见第3节。
为了实现成本的有效利用，应将成本和费用按照性质、发生部门、受益产品及相关客户等进行归类，并相应归入可控成本和不可控成本，以便进行管理。（具体成本控制参见预算管理建议报告ABC部分）
利润中心利润（率）考核法与费用率控制法的对比
与费用率控制法相比，本流程建议的经营利润（率）考核法具有如下改进之处：
?促进管理层具有节约成本的积极性；
?真实反映成本状况，改进公司整体的策略决定；
?使前线业务管理层意识到后援支持的成本开支，进而可以促进公司整体的后援支持部门节约成本；
?有助于经营质量的提高：赔付、坏帐、风险控制、客户服务等所引起的损失，计入相应的利润中心，并作为主要的考核标准，有助于敦促管理层改进管理水平。
成本中心费用分摊
集团和总公司应该组织各成本中心（即各级共享服务中心）在编制年度预算的同时，与对应的利润中心和投资中心签订服务协议，规定需要进行分摊的成本费用项目，确定相应的分摊办法和分摊比率，并通过预算对上述费用进行严格的控制和管理。
财务管理信息系统功能应充分支持费用的分摊工作，通过为各个成本中心、利润中心、投资中心、相关部门、相关产品等费用归集和分摊单位（包括后援支持共享服务部门和各前线业务部门等）设置系统编码，将系统编码作为费用申请和录入的必要内容，以便在进行费用信息的系统录入后，系统能根据设定的分摊参数（包括归集和分摊的原则和程序）自动识别费用的归集和分摊对象。
费用归集和分摊
?费用归集和分摊的原则是：所有费用应先归集到费用实际发生部门，如果费用发生部门就是应承担该费用的部门，则无需进行费用分摊，直接记入部门相应费用；如果费用发生部门不是应承担该费用的部门，则应根据费用的性质、内容、金额、服务受益对象和预先设定的费用分摊原则和程序，将归集在费用发生部门的有关费用分摊到应承担该费用的部门。
分摊范围
?成本中心所发生的费用应该按照其性质和内容，以及为各部门和各级业务前线分支机构所提供的服务为分摊基础，并非所有发生的费用都应该分摊到前线业务部门和分支机构，即服务受益方。比如：由于成本中心工作效率低下而发生的，与提供服务无关的费用等。
?按照签订的服务协议，可以纳入分摊范围的费用，应按照双方认可的比率或原则进行分摊；而共享服务协议中规定不可分摊的费用则计入各成本中心的不可分摊费用，不进行分摊。
?不可分摊费用的内容和金额应通过费用预算和差异分析进行严格控制，并作为成本中心业绩考核的重要依据和基准之一。
分摊比率
一般，可以考虑作为共享服务费用分摊依据的主要包括以下因素：
?时间（有效服务时间）
?人数（具有服务关系或行政隶属关系的）
?面积（如服务部门使用面积等）
?规模（金额/数量）
?其他
例如：对于共享服务–财务中心，其可分摊费用一般可根据为各级部门和各级业务前线分支机构提供对口服务的财务中心员工人数进行分摊；对于采购中心，则其可分摊费用一般可按各分支公司的采购金额进行分摊；对于固定资产管理中心，其可分摊费用中的日常维护项目可按照各分支公司的固定资产规模进行分摊，而专项管理费用则直接按照项目进行分摊。
必须选择合理的分摊依据和分摊原则；同时，上述依据和原则可以混合使用。
分摊步骤
?费用分摊的步骤建议采用步进法，即在每月关账之前根据关账项目检查表将共享服务费用从服务提供部门一步步分摊到服务受益部门或单位。
?通常，费用分摊开始于那个向其他共享服务部门和业务前线分支机构提供最广泛服务的部门。在它的成本分摊以后，这一过程继续，按照提供服务的广泛程度对服务部门进行排序，一步步分摊，最后以那个向其他共享服务部门和业务前线分支机构提供最少量服务的部门为费用分摊的终点。例如：可以先将财务中心的费用分摊到其他共享服务部门（如采购中心、固定资产管理中心和信息技术部门等）和业务前线分支机构，再将信息技术部门的费用分摊到其他共享服务部门（如采购中心和固定资产管理中心等）和前线业务部门（这里假设信息技术部门提供服务的广泛程度仅次于财务中心），以此类推，依次将采购中心、固定资产管理中心等服务部门的费用进行分摊，最终将所有可分摊的费用分摊到业务前线分支机构，然后再进一步分摊到相应的产品或客户中去。
?成本中心将可分摊费用按照服务协议中规定的比例和原则分摊到各业务前线分支机构时，应注意分摊的方法的一致性和连续性。
?分摊前后的数据要进行验算和系统复核，以保证信息数据的正确性。
分摊执行
?分摊计算属于内部财务管理范畴，与对外会计报表核算存在差别。
?分摊计算由集团共享服务—财务中心每月负责完成。
?策略计划部对服务费用的归集方法、分摊范围、分摊比率和分摊步骤等进行定期审核（至少每季度一次），以保证费用分摊的合理性和准确性。
投资中心的核算
投资中心范围
集团的股权投资决策体现在：
-直接投资产险总公司
-直接投资寿险总公司
-资金运用投资（资产管理）
-海外直接投资
-其它直接投资（如合资企业等）
总公司的投资决策体现在：
-分支公司的增设
-各分支公司业绩评价
-分支公司撤销
企业财务治理规章制度 第一节总则 第1条为加强财务治理，依照国家有关法律、法规及财务制度，结合公司具体情况，制定本制度。 第2条财务治理工作必须在加强宏观操纵和微观搞活的基础上，严格执行财经纪律，以提高经济效益，壮大企业经济实力为宗旨。 第3条财务治理工作要贯彻“勤俭办企业”的方针，勤俭节约，精打细算，在企业经营中制止铺张白费和一切不必要的开支，降低消耗，增加积存。 第4条公司及全资下属公司、企业（含51%股权的全资、内联企业）的财务工作，都必须执行本制度。其他中外合资合作及内
联企业参照本制度执行。 第二节财务机构与会计人员 第5条公司及下属独立核算的公司、企业设置独立的财务机构。非独立核算的单位配备专职财务人员。 第6条公司部会计师。 公司设打算财务部。打算财务部设部长、副部长。 下属独立核算的公司、企业设财务部。财务部设部长、副部长 打算财务部及各财务部，依照业务工作需要配备必要的会计人员。 第7条总会计师协助总经理治理好整个系统的财务会计工作，对全系统的财务会计工作负责。 总会计师要紧职责如下： 1.执行公司章程和股东大会、董事会的决议，主持编制并签署公司的财务打算、信贷打算和会计报表等，落实完成打算的措施，对执行中存在的问题提出改进措施，指导各项财务活动，考核生产经营
成果，对总经理负责并报告工作； 2.审查公司基建、投资、贸易等进展项目及重要经济合同，对可行性报告提出评估意见； 3.负责全系统的资金融通调拔决策工作，经总经理或董事会签署后执行。 4.审核下属公司、企业投资和效益的计算方案； 5.编制公司职职员资、奖金、福利方案和股东分红派息方案； 6.监督全系统的财务治理和活动； 7.监督全系统的财务部门和会计人员执行国家的财经政策、法令、制度和遵守财经纪律，制止不符合财经法令、不讲经济效益、不执行打算和违反财经纪律的事项； 8.对各级财务人员的调动、任免、晋升、奖惩等提出建议、评定，总经理批准后执行； 9.负责搞好全系统财务人员的培训工，断提高财会人员的素养和业务水平； 10.签署下属公司、企业的100万元以下贷款担保书。 第8条打算财务部是公司的财务主管部门，除做好本部门各项业务工作外，负责从业务上对下属各级财务部门和会计人员进行
中国太平洋保险公司管理手册 编制人：授权人： 版本：生效日期： 目录
第二部分职能架构体系 (3) 1职能架构 (3) 1.1总貌 (3) 1.2特点 (4) 2职能具体描述 (6) 2.1集团职能说明 (6) 2.2总公司职能说明 (8) 2.3业务前线分支机构职能说明 (11) 2.4区域性后援支持职能说明 (14) 2.5特别分支机构职能说明 (15) 第三部分管理控制基础 (16) 1管理原则 (16) 1.1明确三种（投资、利润、成本）中心 (16) 1.2集团/总公司–投资与成本中心 (17) 1.3业务前线分支机构–利润中心 (17) 1.4后援支持分支机构–成本中心 (17) 2利润中心核算基础 (17) 2.1利润中心利润定义 (17) 2.2变动成本和固定成本 (18) 2.3利润中心利润（率）考核法与费用率控制法的对比 (18) 3成本中心费用分摊 (18) 3.1费用归集和分摊 (19) 3.2分摊范围 (19) 3.3分摊比率 (19) 3.4分摊步骤 (20) 3.5分摊执行 (20) 4投资中心的核算 (20) 4.1投资中心范围 (20) 4.2股权投资业绩考核主要指标 (21) 第四部分前线业务分支机构具体管理办法 (22) 1分支机构增设条件 (22) 1.1前期研究准备 (22) 1.2股权投资计划 (23) 1.3增设申请与审批 (23) 2分支机构的撤销 (24) 3管理手段 (24) 3.1权限控制制度 (24) 3.2管理报告 (25) 4经营业绩评比 (27) 4.1业绩考核机构 (27) 4.2等级评定 (27) 4.3等级评定步骤 (29)
经 营 管 理 制 度 市 场 篇 昆明圣川装饰工程有限公司 页脚内容1
业务部管理制度 第一部分业务部规章制度 1、业务部作为公司第一服务窗口，在外应注意言行举止，充分展现公司的形象。 2、业务部员工每天必须以饱满的精神上岗，以真诚、热情的服务对待每一位客户。 3、由业务部经理安排当天的工作任务，部门所有员工必须在规定时间内到达指定地 点，到达指定地点后应马上投入工作，杜绝拖拉现象。 4、见到客户应积极、主动上前，不得相互推让，攀谈时应注意客户的言行举止，及时了解 客户所需，并做详细记录。 5、与客户充分沟通，尽一切可能得到客户的信任，为其测房。 6、测房前应携带测房工具。（7米以上钢卷尺、速写本、测房记录表、正规笔记本。） 7、测房时要求数据准确，（如房间长宽高、梁、柱、门洞、窗洞、油烟机孔、下水道位置） 并用正规笔记本/客房登记表，记下客户对装修的要求、预投资金额、户型优缺点，以便做出相应的预算、设计。 页脚内容2
8、测房后应预约客户看预算的时间、地点。 9、测房当天应做出至少3份有价值的预算及平面布局图供客户参考。 10、客户对所提供方案略感兴趣，尽可能争取立即签合同；如客户还有待考虑或修改方案，在分别时要和客户约好下次再见面时间，为再拜访客户做好铺垫。 11、每天下班必须汇报当天工作情况及做好第二天的工作计划。 12、有事或生病须请假者3天以内写好请假条到部门经理处签字，四天以上到总经理处签字得到批准方可生效。 第二部分业务经理岗位职责 第二部分业务员岗位职责 第二部分业务部薪酬制度 一、业务部经理底薪：1500；（工程总造价） 1）保底任务15万的业绩；目标任务20万的业绩； 2）未达到保底任务每少1万，底薪下降100元，底薪最低不低于1000元；（无小组提成） 页脚内容3
第一篇市场部工作概述 一、市场部的工作目标 1.总体目标 结合公司的经营战略和营销目标，为市场战略的实施提供有力的支持，为达成营销目标奠定基础。 2.目标分解 （1）为营销战略及战术的制定提供支持：通过市场调研与分析，为营销战略及战术的制定提供智力支持。 （2）提高品牌知名度，形成品牌美誉度与忠诚度。 通过营销策划与市场推广，提高品牌知名度，逐步形成品牌美誉度及忠诚度，为实现营销目标提供支持。 二、市场部的职能、权力与职责 1.市场部的职能与权力 （1）有权参与公司经营战略的研讨过程 （2）有权参与国营销战略的论证、制定过程 （3）通过市场调研与分析，为营销战略与战术的制定提供建设性意见 （4）维护企业与品牌形象，一切市场推广活动以企业及品牌形象为核心 （5）有权参与年度、季度、月度营销计划的制度，并提出意见和建设性建议 （6）开展部工作的自主权 （7）有对破坏公司市场形象的行为提请处罚的权力 （8）有考核销售人员的参与权 （9）有对部员工违规行为进行处罚的权力 （10）有对对部员工考核的权力 （11）有部员工雇用、解聘的建议权 （12）有要求相关部门配合相关工作的权力 （13）有对影响市场部工作的其他人员提请处罚的权力 （14）有权参与产品开发战略的制定 2.市场部的职责 （1）市场调研的策划与实施：包括市场环境调查、消费者心理行为调查，销售渠道调查、竞争对手调查、产品调查、营销模式调查等 （2）通过市场调研，进行市场分析，对产品定位与定价提供建议，并对市场及消费趋势进行预测，对公司新产品开发提供市场资料 （3）在营销目标的指引下，进行营销策划和品牌推广的策划，包括宣传、公关、渠道、会议等活动的策划与实施 （4）建立竞争对手信息库，对竞争对手进行分析与监控 （5）其他相关职责 三、市场部组织管理 1.工作目标
保险集团公司管理手册 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
保险集团公司管理手册 概述 目的分公司管理主要是指集团通过明确的管理职能汇报路线、 财务/业务权限划分、信息传递路线和方式、主要业绩考 核审批等手段，对其所属分支机构实施合理有效的财务控 制与管理。 范围本手册的分公司管理具体体现在： 集团与总公司 集团/总公司与分支机构 集团与其直接投资的企业，具体包括海外公司、安 泰、太保大学等 上述三方面的分公司管理的内容，涵盖了以下两种职能领 域： 前线业务，具体包括市场开拓/产品开发、业务拓展/ 渠道管理（包括代理、直销、交叉等）、业务支持 （包括客户服务、业务管理、核保核赔、收款管理、 单证管理等）、投资、再保等； 后援支持，主要包括信息系统、财务中心、固定资产 管理中心、采购中心等。 与其他的业务财务和基本财务的具体操作流程的区别在 于，本手册侧重于理清各层次之间的管理关系和管理原则 及方法，而具体的控制流程则参见各相关操作流程手册。原则从职能上明确前线业务及后援支持的定位，即前线业 务本着分业经营和合作的原则；后援支持则着眼于集 中控制与资源共享。 产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务，对其下属 分支机构进行层层管理和控制。 为顺应“国际化”和“集团化”的运作方针，集团通过建 立一系列的共享服务中心，实现集中控制，同时严格 遵循各项业务的准确记录和分配，从而提高标准规范 的管理水平，也有利于风险的控制。 明确投资中心、利润中心和成本中心的定位，并建立 相应的管理控制办法。其中利润中心的核算、成本中 心的费用分摊是分公司管理具体办法的基础。 通过建立预算、成本管理模式，实现成本的有效控制 和效益的优化提高。 说明本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定的，随 着公司信息系统的改进和管理集中化后需及时进行更新。
零售终端日常营运业务经管手册 在进军零售终端过程中，我们必须对重要的零售终端（即：超市卖场）有一个详细的日常营运经管操作流程，这个流程就是公司的终端经管模式和基础。通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，健康运行。 必须要指出的是：超市卖场的业务经管是一项非常细致和繁琐的工作，它要求经管人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求供应商有正规的运作经管机制和一整套的终端经管体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。 本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品经管、结算（回款）四大工程来进行业务流程设计。 超市卖场业务的合作洽谈工作 一、新客户的资信调查与评估 在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面情况进行调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最后，根据评估结果，在得到总公司总经理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。具体的操作流程是： 1、资信调查 1) 由业务员与对方（最好是总部）的商品部进行初步的接触； 2) 对对方的经营规模进行调查并汇总； 3) 对对方的资信状况（客户回款情况）进行调查并汇总； 4) 对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总； 5) 对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总； 6) 对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总； 7) 对对方各家分店中办公文具商品结构进行调查并汇总； 8) 对对方的物流配送体系进行调查并汇总； 9) 对对方的仓库经管和收货经管流程进行调查并汇总； 10) 将对方各部门（各分店）之经管人员名单和联系方式进行归类并汇总； 2、竞品调查 1) 各家分店中竞品的品种结构； 2) 各家分店中竞品的价格； 3) 各家分店中竞品的销售情况； 4) 各家分店中竞品的促销状况； 5) 各家分店中竞品的包装结构（有无超市装或特色包装）； 6) 各家分店中竞品的排面陈列情况； 7) 各家分店中竞品的新产品销售情况； 8) 竞品公司的物流配送经管情况；
财产保险公司报账制财务管理 对于报账制的内涵，笔者搜索了相关的资料，没有找到明确的定义，叙述各不相同，归纳起来可这样理解:报账制是某些企事业 单位为了加强财务管理，提高资金使用效率，对下级机构在财务上实行统收统支的一种 管理体制。具体表现为:实行报账制的下级 机构不单独设置财务账套，所有会计资料都上交上级机构，纳入上级机构财务账套核算，上级机构在账套中设明细会计科目或设部 门对下级机构进行会计核算。从以上对报账制的描述可知，报账制是一种高度集中的财务管理模式，这种财务管理模式对于保证资金安全、预防下级机构财务风险有着重要的作用。目前，国内的金融保险业、邮政电信业、石化业、运输业、烟草公司、部分行政事业单位等对其基层机构或单位的财务管 理中大都采用这种模式。 财产保险公司在县级城市设有支公司 或营销服务部，在地级市设有分公司或中心
支公司，分公司或中心支公司对于县级城市的支公司或营销服务部一般采用报账制财 务管理模式。各家财险公司在实际运用报账制管理过程中的具体做法各不相同，对于报账制的流程、方法，业内也无统一的规定。如何做到既有利于分支机构的生产经营，又能保证财务管控的严格到位，在实际工作中并不是一件简单的事情。笔者查阅了相关的资料，总结了永安财产保险股份有限公司苏州中心支公司在报账制管理过程中的经验，归纳了财产保险公司在几个重要财务管理 方面采用报账制管理模式中较为合理的做法，与大家一起探讨。 一、实行报账制分支机构的财务人员的管理 实行报账制分支机构财务人员的管理，目前存在由实行报账制机构自主招聘管理、上级机构进行业务指导的模式以及由上级 公司统一委派、集中管理模式等。由上级公司统一委派、集中管理模式就是上级机构统一招聘财务人员进行培训，委派到实行报账制分支机构，并对委派的财务人员集中进行
业务拓展管理手册 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
目录 定位 工作流程汇编 小区拓展成本分析及解决文字 部门薪酬方案 组织职能履行承诺书 设计名家建筑装饰工程有限责任公司，以创造优秀家居品质为宗旨，以家装产业为核心，力求以领先的服务水平，成为最具服务价值品牌与中国着名家居系统服务商。阔达人以“真诚、勤奋、学习、创新”的企业精神，向着“第一品牌，百年阔达”的目标快速前进。为此，制定做为人力资源管理及维系企业正常运营的基础性文件——《组织职能说明手册》，并应确保其在企业内得到贯彻与执行。 本人作为设计名家集团设计名家分公司市场工作部负责人，代表部门全体员工，郑重承诺： 1、承担市场工作部部组织职能说明手册中所规定的各项责任，履行各项义务，出色 完成各项工作任务。 2、对公司承担本部门全部工作的最终责任。 3、不断优化与创新各项工作流程。 4、不断提高工作效率，降低运营成本 5、营造良好的工作氛围，建设高素质团队。 市场工作部经理： 公司总经理：
行政人力中心总监：
编制及职位说明书管理制度 职位说明书是企业人力资源管理的基础性文件，也是人力 资源管理的重要信息来源，保证企业在合适时间有合适的 人在合适的岗位，达到"岗有其人，人尽其才，人职匹配" 的目的。作为招聘与选拔、绩效管理、薪酬管理、培训等 人力资源管理活动的依据。 公司内的所有职位均需有职位说明书，做为工作指 导性文件。在岗位设立之前，由职位所属部门负责 撰写职位说明书的初稿，交由人力资源部门审核修 订，形成最终的职位说明书。 公司内所有部门如需增加部门编制时，需事先以书 面的形式提出申请，并撰写新增编制人员的职位说 明书初稿，报经人力资源部审核批准后，方可增 加，增加人员由人力资源部负责招募。 任何部门与人员无权直接修改职位说明书，需以书 面形式提出职位说明书的修改申请，写明修改理由 及内容，报送人力资源部，职位说明书的修改权属 人力资源部。 工作内容完全相同职位，可以数职位同时适用同一 份职位说明书。 职位说明书每年由人力资源部组织各部门，根据企 业的实际情况，进行统一修订。 职位说明书一式三份；执行人、执行人上级、人力 资源部三方共同签字以后，对具体执行人生效，三 方各留一份。 部门定位
公司财务管理制度手册1 财务管理制度 一、总则 第一条为规范本公司的财务管理，强化内部控制制度，规范会计行为，维护投资者和债权人的合法利益，根据财政部《内部会计控制规范——基本规范(试行)》的规定，制定本制度。 第二条公司的经营活动和财务管理工作应遵守国家的法律、法规，并接受财政、税务机关的检查和监督。 第三条公司应依据《企业财务会计报告条例》的规定，并按国家统一的会计制度规定按期编制财务会计报告，要求审计的，须经政府批准的注册会计师机构审查、验证，出具审计报告后，方可向外提供。 第四条公司应加强经营管理，堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护资产的安全、完整。 二、资金筹集的管理 第五条公司设立时，股东可以以货币投资，也可以以建筑物、厂房、机器设备或其它物料、商标权、专利权、专有技术、土地使用权等非货币形态的资产入股。但股东用于出资的各项资产须符合公司法的规定。 股东以无形资产（不含土地使用权）投资不得超过公司注册资本的百分之二
十。 股东以非货币形态资产入股时，应当委托有资格的评估机构进行资产评估。 第六条各股东的出资需经有资格的会计师事务所和注册会计师进行审验，作为入股各方计算股本或投资比例的依据。 第七条股东权益，是指股东对公司净资产的权利。公司的全部资产减全部负债后的净资产属股东权益，包括股本、资本公积金、盈余公积金和未分配利润。 第八条除经股东会决定减少注册资本外（并需按公司法规定的相关程序执行），股东投入公司的股本，在公司存续期间不能抽回。 投资者按照出资比例或者合冋、章程的规定，分享公司利润、承担亏损及经营风险。 第九条公司应根据长期发展规划和市场的发展变化，对资金的使用全面进行监控，按项目实施进度分期投入的原则，最大限度地保障资金发挥最大的效益。 第十条公司以各种方式借入的资金是公司的负债。 第十一条公司不得用应缴纳国家的各种税款归还各项借款的本金和利息。 第十二条公司借入短期借款的利息支出，在财务费用中列支，其中高于人民银行同期贷款最高利率计算的利息支出部分，
泰康人寿保险股份有限公司 北京分公司 绩效管理手册
第一部分手册总则 一、目的 为了更好地把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，推动公司业务发展和效益提高，实现公司的超常规、跨越式发展，在引进国际先进理念的基础上，结合公司实际，特制订本手册。 二、本手册自正式颁布之日起实施。 三、本手册由人力资源部负责解释。
第二部分绩效管理指南 一、绩效管理基本原则 1、采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则； 2、采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则； 3、采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则； 4、坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。 二、绩效管理的实施流程 绩效管理的实施流程由以下四个主要过程组成： 1、从上到下逐层分解公司经营目标，制订个人绩效考核指标并签订绩效合同/绩效考 核表； 2、绩效指导和绩效合同/绩效考核表调整； 3、绩效考核； 4、绩效沟通。 三、绩效管理的组织 1、公司成立绩效管理工作领导小组，负责平衡各部门绩效分数，确定各绩效等级的薪 酬系数。该小组由北京分公司总经理、人力资源部经理、绩效考核岗及财务部一人组成。 2、人力资源部下属绩效岗负责落实绩效管理的具体工作。
3、各部门分别指派一人为人事协调员，为人力资源部的绩效考核工作提供支持。主要 负责按时收集绩效合同/绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。人事协调员名单报人力资源部备案。 四、绩效考核 1、考核目的： 1)鼓励员工工作情绪，有效改进员工工作绩效； 2)发掘员工潜力，帮助员工成功与发展； 3)促进员工人事升迁、调派、奖励公平合理，作为薪酬调整的依据； 4)增进主管与员工之间的相互沟通和了解。 2、绩效考核对象：公司全体正式员工(不含团险、银行外勤)。 3、绩效考核方式：绩效合同：考核总经理室成员(由总公司发放) 绩效考核表：考核部门经理及以下级职员(绩效考核表见附录1) 4、绩效考核周期： 1) 季度考核：对全体员工进行考核，是为各级主管提供的管理手段，不做状态分布要求，考核结果在人力资源部报备，作为经理辅导员工，帮助员工发现、解决问题并鞭策员工进步的工具，为半年和年终考核提供依据。季度考核只在每年的第一季度和第三季度进行。 2) 半年及年终考核：对全体员工进行考核，其考核结果作为员工奖金发放、薪资调整、聘任、培训、劳动关系调整等工作的依据。 5、考核关系： 依据由上一级考核下一级的原则： 1)总公司考核总经理室成员； 2)总公司计划财务部与分公司分管财务部门的总经理室成员共同考核北京分公司财务部负责人；
零售终端日常营运业务管理手册 在进军零售终端过程中，我们必须对重要的零售终端（即：超市卖场）有一个详细的日常营运管理操作流程，这个流程就是公司的终端管理模式和基础。通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，健康运行。 必须要指出的是：超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求供应商有正规的运作管理机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。 本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品管理、结算（回款）四大项目来进行业务流程设计。 超市卖场业务的合作洽谈工作 一、新客户的资信调查与评估 在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面情况进行调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最后，根据评估结果，在得到总公司总经理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。具体的操作流程是： 1、资信调查 1) 由业务员与对方（最好是总部）的商品部进行初步的接触； 2) 对对方的经营规模进行调查并汇总； 3) 对对方的资信状况（客户回款情况）进行调查并汇总； 4) 对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总； 5) 对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总； 6) 对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总； 7) 对对方各家分店中办公文具商品结构进行调查并汇总； 8) 对对方的物流配送体系进行调查并汇总； 9) 对对方的仓库管理和收货管理流程进行调查并汇总； 10) 将对方各部门（各分店）之管理人员名单和联系方式进行归类并汇总； 2、竞品调查 1) 各家分店中竞品的品种结构； 2) 各家分店中竞品的价格； 3) 各家分店中竞品的销售情况； 4) 各家分店中竞品的促销状况； 5) 各家分店中竞品的包装结构（有无超市装或特色包装）； 6) 各家分店中竞品的排面陈列情况； 7) 各家分店中竞品的新产品销售情况； 8) 竞品公司的物流配送管理情况；
保险公司财务管理 保险公司财务管理：特殊性和目标 保险公司财务管理通过实施具体的财务活动和财务决策、制定财务预算、进行财务分析和控制等措施为各方提供及时有效信息，避免或防范风险，支持并参与经营管理。 特殊性表现为以下几个方面： 1保险公司现金流的特殊性(现金流入先于现金流出);2保费收入确认的复杂性(需要计提未到期责任准备金);3保险精算对利润的影响(通过精算技术提取的准备金与利润之间存在此消彼长的关系);4动态的现金流管理;5需要满足更加严格的财务监管(GAAP，SAP，信用评级) 目标： 基本目标是保证偿付能力(从监管要求和保单持有人的角度)，根本目标是保证保险公司的价值最大化(从公司所有者或者投资者的角度) 保险公司财务管理：基本原理 公司治理包括两层含义：公司治理是一组合同关系;公司治理的功能是分配权责利。 三种公司治理结构模式：以英美为代表的市场主导型模式、以日德为代表的银行导向型模式、以韩国和东南亚为代表的家族控制型模式。 保险资金战略配置的理论，了解配置步骤和流程 步骤和流程： 考虑的因素：资产与负债的匹配、风险与收益的匹配、公司经营战略的需要、政府监管部门的要求、资本市场状况的制约。
主要步骤： 1进行资产负债的匹配：确定风险资产的上限(用低风险资产来 匹配资产负债表的技术负债部分，用风险资产来匹配偿付能力资本金);保证资产的久期和现金流安排相匹配; 2确定资产混合比例(设定目标收益率和风险度;计算备选资产类 别的历史收益风险状况;利用情景分析确定资产类别的未来收益风险 状况;确定资产比例); 3对各类别资产比例进行再平衡和动态调整 保险公司财务管理：基本内涵及其模式 保险资产委托管理模式中的资金运作机制包括资产委托和资金委托两个方面 保险公司财务管理：绩效评估方法 1目前保险资产应侧重于自身的收益目标和市场进行比较，包括 三个方面：与同业比较、与市场情况比较、与自身收益目标比较。 2应从资产类别和投资账户等多个角度进行。 3应比较收益和风险。证券投资的收益指标有净指增长率、利率，风险指标有久期、凸度、Alpha、Beta等;非证券投资的收益指标有 内部收益率、投资回收期等。 保险公司资产负债管理 了解资产负债管理的背景及基本原则 资产负债管理途径(投资策略、产品设计、再保险、整体分析) 传统方法是通过资产负债的匹配使公司免除利率风险(免疫); 新方法：1选择权定价;2动态套期保值;3在险价值VaR; 保险公司绩效管理
重客部工作手册 总则 一，指导思想： 1，根据公司发展经营战略，加强重客渠道建设与管理，促进重客渠道业务健康、持续发展，突出重客业务是公司利润的重要来源，充分体现公司品牌、综合实力、技术力量和经营特色。 2，重客部建设管理遵循制度化、科学化、公开、公平、公正的原则。3，科学细分市场、分险种分区域分渠道差异化经营、以目标市场细分为手段、进行重点突破，形成局部优势，通过不断创新产品和服务，打遣核心竞争力，塑造公司品牌。 二，战略部署 1，战略思想： 1.1紧紧围绕经营利润和经营特色展开战略部署，实施新的展业渠道及业务发展方向，大力发展以银保，意建险，水险等为主的利润险种。各分支机构同时设立重客部，根据本地实际情况开展优势业务。 1.2加强和专兼业经、代公司的联系，发挥公司优势，充分介入大型项目招投标业务或统括业务以及其他保费规模可观、影响力较大的项目。 2,战略方针： 2.1银保避开大型国有银行的抵押物财产险竞争，重心放在商业银行及各地方银行，以借款人意外险为突破口，逐步占领财产险市场。
2.2意建险以人意险、建工险为主，结合各机构市场实际情况，一地一策，有的放矢，开展优势业务，形成固定客户群。 2.3水险方面，考虑在、、、等地大力发展，先从小型企业入手，借鉴美亚成功模式，采取营销员展业制度，以小带大，逐步形成固定市场，形成保费规模。 2.4着重发展专兼业经、代公司业务，积极参与型招标业务及统括项目。借助目前市场大环境有利因素，开拓具有规模及影响力的项目。三，部门职责 1.制定省分公司意建险、水险及银行保险业务的中长期发展规划、年度计划和竞争策略 2.研究意建险、水险及银行保险业务的风险及其特征，进行市场调研，制定并实施相关险种产品开发、营销和承保管理制度和实务规章，建立风险管理体系 3.指导、监督所辖分支机构意建险、水险及银行保险业务业务经营、承保政策和产品定价等情况，适时调整经营策略，促进业务的健康发展，确保保费、利润计划的完成 4.加强对外合作，积极开拓意建险、水险及银行保险业务中介营销渠道，组织对集团招标等业务的研究，促进招标业务的规开展 5.加强意建险、水险及银行保险业务客户资源管理，开发客户服务项目和手段，维护大客户资源，积极开展意建险、水险及银行保险业务大项目和重点项目的公关、展业和服务工作， 及时处理意建险、水险及银行保险超权限业务的审批和上报工作，协
集团分公司管理制度 第一章总则 第一条为了明确公司与各分公司的责任权限，谋求公司业务有组织、有效率地运营，特制定本管理制度。 第一条本管理制度中的用语定义如下: 1、总公司系指公司。 2、分公司系指总公司拥有其一半以上股本或实质上控股的公司，其中包括“全资分公司”、“合资分公司”，包括独立核算的机构、计划单列项目、独立的投资主体。 3、本地分公司系指在总公司本部所在地注册的公司，异地分公司系指在总公司所在地之外注册的公司。 4、权限系指为执行分担的业务所必要的权利，责任系指执行业务的义务，以及对行使或不行使权力的结果应负的责任。 第三条总公司对所属公司管理的范围:计划财务管理、投资管理、人事管理、利润分配管理、审计监察、述职制度。 第二章总公司的责任与权限 第四条总公司对所属分公司负有资本投入和资金投入的责任，以保证各分公司的正常运行 第五条总公司对所属分公司，包括全资分公司和合资分公司有下列基本权限: 1、制定、修改分公司的基本组织原则、管理原则和经营方针; 2、决定向分公司委派董事、监事或专员，监查各分公司的高层经营管理，保证使其按总 公司制定的组织原则、管理原则和经营方针运行; 3、决定分公司的总经理和财务部经理人选的任命、调遣、变动和罢免，批准分公司对副 总经理、部门经理人选的任命、调遣、变动和罢免; 4、决定分公司的资本投向与资金流向，保证总公司按期回收对分公司的投入资本金，保 证总公司对分公司投入的股份资本增值或免遭损失，并且收回合理的股份红利。 第三章分公司的责任与权限 第六条职权范围 按照总公司制定组织原则、管理规则和经营方针，以及分公司董事会决议，制定分公司的经营计划、经营方针，制定相应的组织原则与管理规则，展开分公司产供销以及开发、教育培养与经营管理业务活动，谋求分公司的生存与发展。 第七条基本责任 1、对分公司的经营管理运行，以及相应的业务执行结果负有全部责任; 2、对分公司计划落实和经营效益以及分公司的生存与发展负有全部责任; 3、对分公司提高经营效率、降低成本以及加速流动资金周转负有全部责任; 4、对分公司提高职工志气、工作热情，开发和合理利用人力资源负有全部责任; 5、负有总公司以其他特殊方式所规定的责任。 第八条基本权限 1、经营计划与经营方针的起草、编制与推行; 2、分公司内部组织结构的设置、人员安排与配置; 3、资金的运用和管理: 4、总经理以下人员(除计财部经理外)的招聘、录用、任命与罢免; 5、人员的教育与培养; 6、所辖车辆、固定资产、器具的管理与使用; 7、采购与销售以及定价的决策; 8、与本管理制度不相抵触的其他生产经营权限。 第四章财务计划管理 第九条为有效地平衡与调度财务收支，使财务收支在时间与数量上保持平衡，保证资金运动与经营活动通畅进行，各分公司必须加强对财务收支活动的计划管理，即认真编制本公司财务收支计划，并搞好财务收支的日常管理。 第十条财务收支计划可按年、按季、按月编制。年度财务收支计划总括反映本公司全年的财务规模(即资金流入或流出总量); 季度财务收支计划是年度指标按季度划分的具体化，可与年度计划结合编制;月度财务收支计划是财务收支活动的具体作业计划，是具体组织财务收支活动的主要工具。 第十一条年度财务收支计划的编制
保险经纪公司财务管理制度 第一章总则 第一条为了加强保险经纪有限公司（以下简称“公司”）的财务管理，规范公司财务行为，真实、完整地提供会计信息，保证公司各项经营活动的正常开展，维护投资者的合法权益，根据国家相关法律、法规及公司《章程》的有关规定，特制定本制度。 第二条公司财务管理的主要任务是：以稳健经营为原则，建立健全内部控制制度；科学编制公司财务预算，依法组织收入，合理控制成本费用，增收节支；加强经济核算，有效利用公司资源，提高资产使用效益；定期进行财务分析和考核，如实反映公司财务状况；加强资产管理，维护公司资产安全与完整；董事会、总经理交办的其他事项。 第三条公司及所属分公司、营业部（以下简称“分支机构”）在开展各项经营活动时，必须严格遵守本制度。 第四条公司及分支机构主要负责人为执行本制度的第一责任人。 第二章财务管理体制 第五条公司财务管理实行统一领导、集中管理、逐级授权、自主经营的管理模式。 统一领导：公司本级在财经政策、规章制度、财会业务等方面做出统一安排与部署。 集中管理：公司本级侧重研究企业发展战略、选择合作保险公司、开拓市场产品以及指导相关经营业务。 逐级授权：即公司本级内部授权、公司对各分支机构授权，公司各部门及分支机构在授权范围内开展各项经营活动。 自主经营：各分支机构作为非法人单位，经济上实行独立核算，自负盈亏。 第六条公司实行财务总监制度，财务总监由董事长提名，董事会聘任，对董事会负责。其职权是：宣传、贯彻执行国家相关财经政策和法规；协助公司领导班子建立健全公司财务管理制度，组织指导和推动公司的财务管理及会计核算工作；检查财务工作中存在的问题并提出改进意见和建议；参与公司重大财务活动的研究和决策；受董事会委托，督促、检查分支机构的财务工作。 公司充分运用现代办公手段，逐步实现公司及分支机构财务电算化，加强财务管理，提高工作质量和工作效率。 第七条公司按照国家规定缴存营业保证金，依法、及时计算缴纳税款，接受国家有关部门的监督和检查。公司实施内部稽核制度。 第三章财务机构和财会人员 第八条公司及分支机构设置独立的财务部门，非独立核算的单位，可以只配备专职财会人员。公司各级财务部门是具体承担公司财务管理及会计核算工作的职能部门，在总经理的领导下，统一管理本公司的财务工作。公司及分支机构所有财务收支均必须纳入财务部门统一核算，各项开支（除限额以外）实行总经理“一支笔”审批制度。
市场部管理手册 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-MG129]
市场部管理手册 目录 定位 工作流程汇编 小区拓展成本分析及解决文字 部门薪酬方案 组织职能履行承诺书 同济装饰设计工程有限责任公司，以创造优秀家居品质为宗旨，以家装产业为核心，力求以领先的服务水平，成为最具服务价值品牌与中国着名家居系统服务商。同济人以“真诚、勤奋、学习、创新”的企业精神，向着“第一品牌，百年同济”的目标快速前进。为此，制定做为人力资源管理及维系企业正常运营的基础性文件——《组织职能说明手册》，并应确保其在企业内得到贯彻与执行。 本人作为同济集团同济分公司市场工作部负责人，代表部门全体员工，郑重承诺：
职位说明书是企业人力资源管理的基础性文件，也是人力资源管理的重要信息来源，保证
企业在合适时间有合适的人在合适的岗位，达到"岗有其人，人尽其才，人职匹配"的目的。作为招聘与选拔、绩效管理、薪酬管理、培训等人力资源管理活动的依据。 公司内的所有职位均需有职位说明书，做为工作指导性文件。在岗位设立之前，由职位所属部门负责撰写职位说明书的初稿，交由人力资源部门审核修订，形成最终的职位说明书。公司内所有部门如需增加部门编制时，需事先以书面的形式提出申请，并撰写新增编制人员的职位说明书初稿，报经人力资源部审核批准后，方可增加，增加人员由人力资源部负责招募。 任何部门与人员无权直接修改职位说明书，需以书面形式提出职位说明书的修改申请，写明修改理由及内容，报送人力资源部，职位说明书的修改权属人力资源部。 工作内容完全相同职位，可以数职位同时适用同一份职位说明书。 职位说明书每年由人力资源部组织各部门，根据企业的实际情况，进行统一修订。 职位说明书一式三份；执行人、执行人上级、人力资源部三方共同签字以后，对具体执行人生效，三方各留一份。
发〔2014〕号 XXX〔2016〕24号 XXX孵化器有限公司 孵化工作治理方法（试行） 第一章总则 第一条为规范XXX孵化器对入孵企业的服务和治理工作，明确企业的入孵、毕业标准和孵化程序，促进入孵企业的健康进展，依据XXX孵化器（以下简称XXX）的实际情况，立足于长远进展，制定本方法。 第二条本方法仅适用于在XXX孵化器孵化的企业，不涉及本市范围内其他经市政府有关部门或高科技企业孵化器网络认定的高新技术创业服务中心、大学科技园、专业孵化器、留学生创业园、孵化器公司等高科技企业孵化器网络成员单位。
第三条本方法所称的入孵企业是指所有达到XXX孵化器入孵标准，并与XXX孵化器有限公司签订入孵协议，办理完入孵手续后正式进入XXX孵化器有限公司场地内的企业。 本方法所称的入孵项目是指入孵企业自带的、拥有自主知识产权的在XXX孵化器内重点进行商品化、产业化的高新技术成果或正在研制开发、转换的高新技术成果和项目。 第四条XXX孵化器对入孵企业（项目）提供以下服务： 1．创业辅导。包含创业咨询、政策辅导、手续代理等内容。 2．治理咨询。包含财务代理、法律咨询、专利服务等内容。 3．交流培训。包含治理培训、技术交流、专家咨询等内容。 4．项目推介。包含成果展示、项目申报、新闻公布等内容。 5．市场推广。包含展览会议、产品对接、信息咨询等内容。 6．融资投资。包含银企对接、孵化基金、风险投资等内容。 7．人才引进。包括校企合作、猎头服务、人才招聘等内容8．专业服务。包含技术平台、检验测试、技术联盟等内容。 9．基础设施。包含办公场地、商务会务、物业服务等内容。 第二章入孵标准
市场拓展部规章制 度 1
市场拓展部规章制度 【篇一：市场开拓部门管理制度】 市场拓展部管理制度 一，适用范围 市场拓展部员工，以及和市场开发工作有关的其它员工。 二，市场拓展部区域划分及范围 1，当前市场部分为，华北区域，华东区域，及大客户组区域。 2，华北区域：以大庆、北安、华川等城市为主 3，大客户组区域：北京等城市为主 三，市场拓展部主要职能 1、负责公司品牌和形象的对外树立。 （1）负责向外界传播和介绍公司的经营理念、服务意识、操作项目等。 2、负责公司新项目的开发拓展。 （1）掌握所在地市开发商的数量、名称、公司性质、办公地点、负责人姓名及联系方式。
（2）拜访开发商，了解合作意向。 （3）新项目洽谈、拓展。 （4）新项目投标或公关活动的组织。 3、房地产市场的调查研究 （1）调研项目所在地市的房地产行业的具体情况。 （2）提供项目所在地市的地块和楼盘详细数据资料。 （3）进行房地产市场分析、项目市场调查。 配合其它部门，调查竞争对手及周边项目的情况。 四，市场拓展部人员组成和管理 1、市场部员工包括市场拓展部经理、市场拓展部总经理，区域市场拓展总监，集团 市场总监 2、市场拓展部具体事务由市场部总监作出规划，由市场拓展部经理负责领导执行。 市场拓展部员工由公司统一招聘、录用，市场拓展部总经理有人事建议权。 五，市场拓展部工作规范
1、工作时间安排 一般情况下和公司总部一致；特殊情况下可根据实际情况由市场拓展部经理进行 调整或安排。 2、集团市场部总监岗位工作内容： （1）根据公司年度计划做出市场部年度、月度工作计划，并向市场拓展部经理分配工 作任务，监督执行； （2）对市场拓展部员工安排组织企业文化、专业知识的培训学习；（3）对目标开发公司、开发项目进行代理合同的谈判、沟通。 3、市场拓展部总经理岗位工作内容 （1）市场拓展部人员工作安排、业绩考核和考勤记录； （2）负责统计保存公司的市场信息，建立市场信息库，每月向公司上报备案； （3）每周主持市场拓展部周例会，根据周例会讨论情况、周报表形成、部门周报表（含 工作总结和计划），例会结束后报总经理。
广西创新港湾公司财务管理通则 第一部分总则 第一条为了加强广西创新港湾公司的财务管理和会计核算,规范公司的财务行为,根据《企业会计准则》、《企业财务通则》和《企业财务制度》, 结合广西创新港湾公司的实际情况,制定本制度。 第二条本制度是处理广西创新港湾公司财务事务的规范和准则，适用于广西创新港湾公司所有部门。 第三条本通则只针对公司财务管理中的一般运行规则做出规定，特殊问题处理制定专门的管理制度。 第四条公司财务部负责行使财务管理职能，具体职责由公司部门职责规定。第五条公司财务部包括财务部经理、会计、成本会计、出纳等岗位，具体职责由公司岗位说明书规定 第六条本公司业务流程处理按照公司业务流程体系执行，相关制度对业务执行的标准做出规定。 第二部分会计工作细则 第一章原始凭证 第一条凡是用以证明会计事项发生的及其经过的文书、单据均为原始凭证。原始凭证经法令规定必须具备某种条件的，应依其规定。 第二条原始凭证按其来源分为外来原始凭证和自制原始凭证两种。 1、外来的原始凭证的审核 外来的原始凭证是指企业与单位或个人发生的经济业务往来的各种原始 凭证,如"进货发票"、"收款收据"等,对其审核的内容要求如下: （1）必须是符合国家税务机关统一管理和使用的发票和收款收据。 （2）企业的各项经济业务必须符合国家的政策、法令的有关规定。 （3）凭证的内容必须有单位的名称、日期、品名、数量、单价、金额、 公章（或财务专用章、发票专用章，其它专用章均无效）、金额计算准确无误。 （4）外来原始凭证的抬头必须是本单位的全称,涂改无效。 （5）任何经过涂改或以其他方式进行篡改的凭证都不得作为原始凭证。 （6）公司和其他单位或个人发生的往来借款，可以使用一般的没有税务 局认可的收据，但必须要有相应的借款合同或协议做附件。 2、自制原始凭证审核 自制原始凭证是指公司在经营活动过程中发生的记录经济业务活动的书 面凭证，如入库单据、验收单据、领用单据、个人借款单据等，对其审核的 内容要求如下: （1）必须使用本单位统一印制的自制原始凭证; （2）必须按规定的格式和内容填写,各栏目反映的内容真实准确,大小写 金额必须相符,涂改了大小写金额的凭证不能报销;
******保险代理有限公司内部管理制度 前 言 ******保险代理有限公司为有限责任公司。 公司主要业务范围：代理销售保险产品；代理收取保险费；辅助保险公司进行损失的勘 本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】
查和理赔；开展保险和风险管理咨询服务；以及保监会批准的其他业务。 为了进一步规范公司保险代理的管理，卓有成效地开展各项工作，依据《保险法》、《保险代理机构管理规定》等有关文件精神，特制定《******保险代理有限公司内部管理规章制度(试行)》。本规定涉及公司综合、人事、财务、业务等方面。营业部可依此规定，结合实际制定有关细则。 本规定解释权属公司总经理室。 公司组织结构如下： 第一章经理岗位职责 一、总经理岗位职责 第一条在董事会的领导下，实行总经理负责制，主持本代理公司全面工作，代表公司签署有关文件。 第二条充分发挥总经理室集体领导作用，认真贯彻执行党、国家的路线、方针、政策和保险法规。建立完善内部管理规章制度，协调各部门工作，推动各项工作正常运转。 第三条负责组织研究、制定代理公司业务发展中长期规划和年度工作计划，并组织和指导所属单位加强经营管理，努力完成和超额完成任务。 第四条加强本代理公司思想政治工作和职业道德教育，积极传播企业文化，关心员工生活，努力营造团结进取，奋发向上的工作氛围。 第五条负责召集和主持总经理办公会、业务分析会。分析形势，掌握动态，解决工作中存在的问题，及时调整对策。 第六条密切与保监办、同业协会、保险公司的关系，掌握信息，拓展思路，与时俱进，锐意进取。加强与同行业公司的交流，促进本代理公司健康发展。 二综合部经理岗位职责 第七条加强政治、业务学习，断提高自身素质。认真贯彻执行党和国家及保险行业法律、法规，不断提高自身素质。 第八条负责绩合部和协调公司各部门工作。参与政务，管好事务，当好公司领导的参谋。第九条协助领导做好主管机关、社会及有关机构的联络工作。 第十条负责公司各类综合性文件、报告、计划的起草，以及负责公司发文审核和收文的拟办意见。 第十一条负责公司信息和来信、来访工作。 第十二条负责公司印鉴和档案管理工作。 第十三条负责公司的各项单证的管理工作。 第十四条负责公司后勤及车辆管理工作。 第十五条完成领导交办的其他工作。 三人事部经理岗位职责 第十六条加强政治、业务学习，认真执行党和国家及保险行业法律、法规，不断提高自