产品经理的七个阶段
一、第一阶段：需求细化与研发跟进
这个阶段基本上每天的工作都是写PRD（产品需求文档）、画原型、做DEMO。也就是基本处于一种被动分配任务的状态，接收的都是“二手需求”。一般而言自己思考产生的产品优化会比较少。也就是目前IT行业里面数百万的产品助理，甚至一些泛产品经理（从事类似工作，但不以产品经理为title的人）。基本来说，新人就是从这个阶段进行起步。按照天赋和努力的程度，有的可以半年时间跨过这个阶段，有的需要1-2年时间。
1.1阶段重点-领域知识
基本的工作流程，首先会接到一个相对明确的任务，要能听得懂。每个行业的产品经理都会需要自己行业的领域知识。以笔者所在的汽车媒体行业举例子，作为一个产品经理，我们需要具备：1、传统媒体行业知识；2、汽车行业知识；
3、微信生态知识；
4、敏捷开发知识；..........
1.传统媒体行业知识：因为公司类的编辑同事有许多是从传统纸质媒体转行到新媒体的，所以一些工作流程的规范会沿用报社的管理方式，比如像编辑人员的职能划分会有：采编、美编、责编、统稿编辑、总编等等，当你做一个内部支持的系统产品设计，你就必须要了解相关工作流程，才能设计一款符合内部人员使用的系统。
2.汽车行业知识：在做类似车型库相关业务的时候，需要进行底层数据架构的设计，你必须先了解一个车型的设计关系是怎么样的。以一台领克012017款2.0T四驱时间限量版车型举例，这是一个车型，它对应的年款是2017款，它有价格、配置表、各类车型图片...信息，往上一级是车系，车系是领克01，对应销售状态是什么，是SUV还是轿车、产地在哪里、车厂在哪里、合资还是自主等等，在往上一级是品牌。你在前端上看到的简简单单一个数据，其中包含了很多相关或者级联的其他数据对其进行支撑。
3.微信生态知识：公司是以微信公众号起家的粉丝，在获得腾讯投资以后扎根小程序开发，所以在做产品设计的时候，我们产品经理需要熟悉微信公众号的API文档，小程序的产品设计规范、小程序的API接口，微信开放平台的API
文档与功能等等，熟练的了解每一个微信产品后台功能。
4.敏捷开发：也就是小步奔跑，快速迭代模式，从需求、UI、前端、后台、测试到上线，两周一个版本发布，其间的过程如何利用项目板，燃尽图等把控进度。
1.2如何快速成长
苏杰在书上的三招是：1.做客服；2.写TC（测试用例：是将软件测试的行为活动做一个科学化的组织归纳，目的是能够将软件测试的行为转化成可管理的模式）；3.请吃饭。也就是分别对应熟悉用户、熟悉产品、熟悉团队三种目标能力。
但以我个人的经历来说，我认为的三招应该是：1.做客服、兼运营；2.刷一遍团队所有产品经理的需求文档；3.组织需求评审会议。也能对应上面三种目标能力。
首先说一下我做客服和兼运营的经历。刚进入开发团队的时候，负责接手了公司中违章查缴的产品，那时候团队人少，就兼任了客服人员。因为产品用的是第三方提供的各种接口，有几点原因导致了这个产品的体验并不是太好。第一个：第三方接口不完善、许多异常流程没办法处理需要人工解决；第二个：违章办理需要由接口供应商对接线下，有许多不确定性。第三个：产品因为各种局限没办法全自动，会出现大量的需要人工处理的异常环节，导致客服电话被打爆。
那时候每天都有接不完的电话，所以我作为一个产品经理能清楚知道第三方的接口局限性是什么，怎么样进行流程上的完善与规避，补充原本流程设计的不足。最重要是我是直接对接用户，清楚感受到了用户的需求：省时省力进行代办，不想为这种杂事操心。
而在一款产品进入增长期以后，运营、产品是不分家的。比如大公司的运营总监会和产品总监会互相轮值，也有运营分管产品或者产品分管运营的机制。
首先，运营人员也是直接面对用户的，他们会收集用户反馈的需求、BUG 然后提交给产品经理，还有他们会在日常运营活动中，直接或者间接的使用我们的产品，能反馈许多设计不合理的地方。
刚进入团队的时候，往往手上只会负责一个项目或者从最简单的功能开始入手，但慢慢的在团队待时间长了，就会需要和其他的产品经理手上的功能进行交叉迭代。以我为例，我是在我们团队今年的第10个版本开始陆陆续续的看以前
别人写过的需求文档，然后对着文档去熟悉一遍后台功能。
从团队角度而言，别的部门不会管你是不是这个功能的产品负责人，出现了问题能找到哪个产品经理就会找哪个进行反馈，当你遇到反馈的时候，你需要熟悉这个功能到底在哪里操作，怎么操作，才能定位问题反馈给技术去解决BUG。
另外看别的产品经理的需求文档，可以了解一些很有意思的事情。比如你会以一个普通用户的视角去使用产品，但是只有看了需求文档和操作后台以后，你才知道这个功能花了多长的时间进行迭代，每一个版本迭代的内容是什么。
有一点特别需要强调！作为一名新人，和别的产品经理进行项目交叉迭代的时候，一定要充分熟悉了解功能价格，以及迭代后涉及的方方面面，不然直接就会从流程和逻辑上改出问题，导致上线以后项目频繁报错！
熟悉团队成员最快的方法，其实是开需求会议。组织一场需求会议，把你要实现的功能对着你撰写的需求文档表达出来，需求分配到的开发人员再提出针对这个需求的疑惑之处，这样讨论着讨论着，彼此就熟悉了，需求也能讲清楚实现的方式。
为什么网上这么多产品经理被人骂，就是因为他们不懂技术，还不和技术人员讨论到底能不能实现，凭着自己想当然的去想，当然会产生许多不靠谱的想法。但是，如果产品经理能多和技术团队进行磨合，久而久之就能产生默契，自己懂一点，也就能判断这个需求到底能不能做，大概的成本如何。
二、第二阶段：主动挖掘与项目管理
这时候，产品经理开始会见用户、挖需求，探究人性，而前提是需要有用户研究、数据分析、竞品分析、心理学、社会学等知识。
这一阶段的产品经理，可能会负责产品里的一个模块或者功能。举个例子来说就是：我是滴滴打车的一个产品经理，负责“我的”模块，模块里面有登录注册、我的积分、我的账户、我的行程、设置之类的功能，这是我要做的就是尽量的去优化这些页面的一个逻辑，做到简单易用，同时保证功能开发出来以后不被吐槽，不出BUG。所以这一阶段，应该是IT行业里面数十万计的初级产品经理。
2.1阶段重点-被动变主动
是的，这个阶段最大的特点就是要从一个被动产出PRD的状态变成一个主动产出PRD的状态。因为你需要从用户身上直接获取需求，开始思考并且进行
流程的优化、知道用什么方式表达清楚自己想要实现的功能，解决用户哪些具体的问题。
所以这个阶段工作上应该是快乐的，你能想出来的是一个“一手需求”，并且当你接到二手需求的时候，你开始有话语权去说服上司应该怎么样设计开发比较合理，然后当产品按着你的思路进行优化，能得到一个明显的正向反馈（用户体验变好、评论数量上升、产品口碑变好......）的时候，会油然而生出一种成就感。
2.2如何进一步成长
我认为进一步的成长方式可以总结为2点：1、找准自己专精的方向；2、利用Y模型思考需求。
首先是找准自己专精的方向，一个人的精力是有限的。我们作为一个产品经理，涉猎的广度在第一阶段和第二阶段基本完成了。但是你要想更进一步的发展，必须还要拥有某一个方向的深度。而专精的方向也是随着时代和地域在变化的。我上学的时候，O2O类产品十分火爆，所以你专精的方向是O2O类产品设计的话，能十分吃香。又比如以前我们在外包公司工作的时候，发现佛山地区绝大多数企业以传统工业为主，而传统工业企业需要各种ERP软件、SASS系统，所以如果你能将SASS系统的套路研究得十分透彻，那么你将广受欢迎。再以我自身举例子，现在市面上最流行的无非是AI和大数据挖掘，每一个产品或多或少的都希望能对自己的用户进行行为分析与个性化推荐，所以机器学习和可视化数据分析是一个不错的专精方向。而以我目前所在的新媒体行业来说，新媒体的头部公司拥有大量的用户流量，需要的是变现的渠道，所以广告系统和电商产品是一个很不错的方向。
可视化数据-机型分析
相对来说，机器学习要求的门槛比较高，特别涉及到算法的层面。而可视化数据分析相对而言比较简单，因为像微信公众号小程序的后台就有各种各样的样式可以参考，在巨人的肩膀上摸索总是比较简单的。对于电商来说，先搞清楚最核心的内容、再学习一遍淘宝达尔文系统、京东开普勒系统、有赞云等主流电商系统，那么做一个能支撑中等流量规模的商城还是一件可行的事情。
再来说一下Y模型，1是用户需求，也就是用户遇到的痛点，不爽；2是产品需求，产品需求就是你根据用户需求写出的一份PRD，3则是为了1和2而开
发出来的功能，但是我们在设计和开发的时候一定不要有为了做功能而做功能的心理。所谓马斯洛需求五层次，就是要从人性的角度进行考虑。
Y模型
三、第三阶段：完整产品与大局观
3.1阶段重点-资源配给
前面两个阶段的产品经理在做加法，不断的给产品做新功能，而到了第三个阶段，就应该开始学会取舍，砍需求了。从产品的概念的概念到产品的功能这个阶段对应着IT行业数万名高级产品经理，或者是小型创业公司的产品总监。
举个例子，在第二阶段，你在滴滴打车里面负责的是“我的”模块，而到了第三阶段，就有可能开始负责整个滴滴打车的车乘客端APP了。比如你需要从各种用户访问分析，漏斗转化去思考哪一个环节让用户打开了APP以后放弃在上面打车，哪个步骤让用户拒绝注册成为滴滴的会员。要思考怎么样提高用户注册率，转化率。
一个公司的资源是有限的，越是大公司越是残酷。20%的头部产品分配了80%的公司资源，公司里面越是边缘化的产品得到的资源配给越少。因此，这个阶段产品经理需要更多的思考：需求管理、资源分配、性价比。有限的资源放在产品里面，就要砍掉不必要的需求，避免人力物力的浪费。
3.2如何再进一步
这一阶段的产品经理，已经拥有了足够的领域知识储备，熟悉开发团队，个人战斗能力强悍。那么你需要掌握的核心技能就是：1.大局观；2.会借力。
所谓大局观就是要思考产品的整体规划，比如产品MVP是什么样的，产品最终形态又大概是什么样的，只有想清楚这些，才能在做产品的过程保持初心，切实解决用户的痛点。一般而言，许多小型创业公司，创始人几度改变产品方向，最终耗光了团队所有的资源，团队就此分崩离析。
而会借力的意思，指的是一个产品的成功与否，并不是单单开发部门努力就能有结果的。以我们公司自己的产品举例子：拥有千万用户的小程序--有车以后。汽车垂直领域的小程序基本是第一的位置了。而这个小程序并不是开发部门做起来就马上火起来的。我们的资讯模块，需要公司内容部门提供视频、提供文章内容；我们的论坛模块，需要运营部门做冷启动，做运营活动，活跃论坛气氛，我
们的车型库版块，需要车型编辑的同事维护车型数据，填充车型图片.......当然我们除了借力公司内部，我们还需要借力外部合作伙伴。比如许多服务我们自己没精力去做，会交给第三方公司，由他们提供接口，我们进行对接。典型的一些如数据监测-talkingdata服务，网易反垃圾系统........
四、第四阶段：产品线与带团队
第三阶段是负责单个产品，到了第四阶段则是负责产品线了。这一阶段，需要的是带团队、培养新人。这个阶段对应IT行业数千真正意义上的产品总监。也就是公司里面综合业务负责人了。这个阶段产品比较大，并且产品算是一种业务形态，一个大产品下面会有几个子产品，而这阶段的产品经理会将子产品分配给下属的产品经理负责。也就是说这阶段产品经理拥有的是洞察行业走势、提前布局的能力。
以C2C的淘宝进行举例，淘宝的产品线很多，比如像商品产品线、交易产品线、会员业务产品线、垂直业务产品线，而像退款退货、购物车等就属于产品线下的具体功能模块。
4.1阶段重点-关注“人+物”
以淘宝举例，光是淘宝就有上百人的产品团队，需要合理的为他们划分好复杂的功能模块。所谓关注“人+物”就是团队管理的能力，要带着前面3个阶段的产品经理设立目标，管理日常中关于人的事务，到deadline的时候拿团队结果向事业部的大佬或者向老板进行汇报。对内管理团队，对外产出成果向上级汇报。
4.2如何成长到这一步
到了这一步，这阶段的产品经理基本已经在行业内小有名气了，在公司里面也有相应的话语权。他们需要考虑的就是如何能利用自己团队负责的产品帮公司更好的实现商业价值了。要达到这一步，就需要长期的工作积累，并且在领域达到一定造诣了。这里贴一个我司技术顾问的公司的招聘要求
小鹏汽车产品总监要求
五、第五阶段，成功案例与影响力
如果说单纯靠个人努力，那么产品经理能达到的上限是在第四层，而要想有一个成功的案例，那么需要具备天时地利人和了，比如能赶上PC时代的浪潮或享受移动互联网的红利。而所谓的成功案例，指的是操盘一个众所周知的产品，
比如苏杰在书中提到的闲鱼、聚划算、钉钉，或者目前很流行抖音、知乎等。也就是说，他们从无到有的做出了一个“颠覆性”的产品。经常听到网上有人说什么产品缺乏颠覆性，殊不知颠覆性并不是这么容易能够得到的。根据书中介绍，国内只有数百人达到这个级别。这种人如果出来创业，能轻松走过A轮，因为有成功案例的强大背书。
从方法论来说，基本没有什么存粹的方法可以教导一个产品经理一步一步跟着走做出一个这样的成功案例，甚至是这些产品的操盘者重新再来一遍也不一定能成功。因为这些产品不仅创造了用户价值，还获得实现了商业价值。
5.1阶段重点-“人才阶梯”
根据书中介绍，这时要有心态的修炼了，要有成就下属、同事、合作伙伴的胸怀。建立团队人才的阶梯，保证产品与公司的可持续发展，只有这样才能在互联网时代一波又一波的浪潮里经久不衰。
5.2如何达到
尽人事听天命，随缘。
六、第六阶段，商业闭环与全职能管理
雷军、周鸿祎都说自己是产品经理，如果要把他们进行归类，至少是第六层，已经是行业大佬，甚至是开宗立派了。这个阶段的人国内可能只有数十位，每年的乌镇互联网大会基本可以一网打尽，比如刷爆朋友圈的6000亿“丁磊局”和7000亿“东兴局”。这阶段是独立公司的总负责人，或则大集团子公司的总负责人，要带领一个全职能团队冲锋陷阵。
6.1阶段重点-“财”
这阶段一般是在某个行业里面践行或则开创了某种商业模式，影响浪潮，负责商业闭环。需要思考如何赚钱，因为要养活一个几百几千人的团队。
财也即是盈利，创造收入，这阶段考虑的就是产品和公司国际化，影响更大范围的人。
6.2如何达到
未知。
七、第七阶段，自己成功到助人成功
第七层的产品经理，需要从自己成功发展到助人成功，从商业过度到人性，
要加一点情怀，力争对社会甚至人类文明有贡献，能开创一个时代，创造一个全新的行业，引领浪潮并站在了浪潮之巅。
书中没有指名道姓说具体是哪一位，做到这个境界的，在国内或者全世界可能就只有几位了。马云、马化腾应该在其中，但是与其说第七层是零星的几个人，不如说第七层是以他们为精神领袖的集团公司。
以阿里举例，促进的是商业文明的进化，养活了数千万人。淘宝卖家，服务卖家的客服，各大快递公司的快递员，保险行业人员，金融行业人员等等等等。又如腾讯，虽然2010前因为山寨问题成为全民公敌，但随后的开放战略成就了无数的互联网公司。又比如腾讯旗下的微信，养活了无数内容原创者，就连我们公司，都是从微信的公众号起家慢慢壮大的。
7.1阶段重点-“责任与情怀”
赚到钱后，自然需要讲求情怀，能解决人类面对的痛点，创造社会价值回馈社会。也即是人性空间无限远，透过内心看宇宙.......
7.2如何达到
略。
结语
上文的观点，是在苏杰写的《人人都是产品经理2.0》上进行总结，并且结合了自己这一年半在产品经理这个行当里面的经历做的一点点思考。
路漫漫其修远兮，吾辈将上下而求索。
浅忆
一个年轻的产品经理。目前就职于全国第一的汽车垂直新媒体-有车以后。擅长微信生态圈产品设计，正在探索小程序相关业务领域.....
文章同步更新于简书?浅忆
转载联系，学习交流请加微信：Albert__luo（两个_)
产品经理工作计划 1，了解公司运作方式及产品 ，了解公司 工作开始后，了解公司业务流程，认识这个业务链条上相关同事。包括销售经理，销售工程师等。 准确定位自己的工作范围，工作内容，及在公司中的位置。 理解公司的企业文化，并尽快融入其中。 ，初步熟悉需要推广的产品 熟悉公司需要推广的产品。包括各个产品的规格，工艺，特征，以及同行业其他公司产品之间的替代或竞争关系。和原厂沟通，详细学习产品的技术细节。 以洗板机为例，现在市场上以进口品牌帝肯、原芬兰雷勃MK2/MK3、国产品牌沈阳惠明、桂林优利特、深圳华科瑞、上海科华、北京拓普等品牌市场占有率相对较高。 对于竞争对手的产品，应当积极尽快整理出来，以此将市场进行细分。 2，市场进一步规划 ，公司内部市场信息整理 通过向销售经理等了解整个行业的市场状况，公司在该行业中的细分市场定位，以及竞争对手状况；并通过销售人员初步接触公司客户，将这些客户信息归类，方便日后统筹
管理。 ，客户端市场信息整理 从内部整理出的市场信息中，和销售人员协商挑选出有代表性的客户，做出时间表，同销售人员一起拜访。通过客户端，了解所销售产品在市场上的反馈，更深入地掌握客户所关心的产品的关键技术参数和客户的需求。 3，日常工作 ，安排好时间表，和销售人员对需要技术咨询的客户拜访，帮助客户了解并认可公司产品，协助销售人员完成销售任务 ，对市场需求大的产品，做库存备货预估 ，每日与个别销售同事详细review工作情况，每周简单与所有销售同事review工作情况；并定期给销售人员做产品培训。 每月做工作计划及竞争对手的分析报告。 ，对客户投诉及时做出反应，协助客户解决应用难题。遇到疑难或重大问题，积极与原厂沟通，共同解决客户端的技术或产品质量问题。 ，和原厂建立畅通的沟通渠道和良好的关系。充分利用原厂可利用的各种资源，并争取价格和交期优势。 整理并挖掘出对产品可能有需求的市场，与销售经理一起拜访这类市场的个别客户，看是否能够扩大产品应用范
产品经理工作说明书 、岗位资料 岗位名称： 产品经理 岗位编号 岗位人数： 职位等级 所属部门/科室：营销总部 直属上司职位： 营销总部经理 临时替代岗位： __________________________________________________ 可轮调岗位： 售前工程师、产品工程师、 可升迁岗位： 营销总部经理 位在组织中的位置 商 售后主办 务 售后服务人员 三. 汇报程序及督导范围 直接汇报对象：营销总部经理 直接督导个岗位，共 人 间接督导 _________ 个岗位，共 ________ 人 四. 岗位职责： 1:收集行业及竞争对手信息，协助确定产品发展目标及战略 ； 2:及时收集、处理所负责产品的各方面信息，为本人和相关人员的决策提供依据; 3:协助公司领导层确定产品价格，根据市场变化及时提出调整价格的建议和方案; 4:进行市场调研，对行业及相关行业的发展进行调研； 5:根据市场调研结果，提出新产品立项方案； 6:提交项目可行性报告，对新产品的前景进行分析； 7:负责新产品开发的立项并组织实施； 8:参与新产品的市场前期推广及销售工作； 9:以产品负责人的角色，协调营销总部、制造部、开发部等部门的关系； 10:负责对新的销售人员进行产品知识、市场和竞争信息的培训； 11:负责产品专利的申请，对知识产权进行保护。 五. 权限范围 1 .产品市场定位及定价建议权 2. 产品开发建议权 六. 使用设备电脑 七. 任用资格 1.受教育程度：大学 2 .年龄：25以上 产 品 工 程 师
3.经验：技术管理经验、市场管理经验 4.基本技能：电脑操作，机械（电器）设计。 5.基本素质：严谨的工作态度，敏锐的市场嗅觉和洞察力，协作能力，沟通能力强。 6.特殊要求：较好职业道德和较强的保密意识。 八.业务接触对象 1.公司外：客户、 2.公司内：生产部门、品质部门、各技术岗位、客户服务部、销售部 九、绩效考核标准 撰写人_____________ 初审人________________ 核准人_______________ 日期
什么叫“功能”? 往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。 什么叫“产品”? 产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。 但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。 腾讯是如何培养产品经理?其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。 一、腾讯的职级分层： 动作层、任务层、战略层、愿景层
腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下： 第一级是动作层：完成动作、优化效率; 每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的?完成动作、优化效率。脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。
完成动作 这里要讲系统性和颗粒度，腾讯培养的产品经理和所有人，不管级别多低，在做产品的时候，他们完成的颗粒度都是一致的，就像一个很牛逼的将军带兵，不管什么兵，最后带出来的兵都是一样的，就是因为动作的颗粒度做到一样，在一级的时候，强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现，接着在流程里面优化效率。 第二级是任务层：协调动作、完成指标; 就是到了经理和总监的级别，任务层的意义是协调动作、完成指标。动作层的人不需要为是否完成指标负责，创业企业的纷争常常在于，你明明招的是一个动作层的人，他的能力也只是限于完成动作，他能完成动作的颗粒度品质就很好了，然后你问他为什么没有完成指标，那是因为他这个人的水平还没有到这个地步，他不能完成的。 协调动作 所以你要想清楚谁能够帮你把一套动作协调，完成指标。动作层和任务层加在一起，就是执行层和执行力。一个企业是否有执行力，第一是看他的所有动作是否到位，第二是看每个底层的执行干部能够协调动作，把每个人任务完成。 第三级是战略层：执行战略、配置资源;
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互联网产品经理终身定制服务平台课程大纲 第一阶段：互联网基础 第一章：互联网历史及发展趋势 第二章：互联网产品及产品经理 第三章：互联网思维 第二阶段：产品需求 第一章：需求分析与管理 第二章：三大需求文档 第三阶段：以用户为中心的产品设计 第一章：用户体验 第二章：交互设计 第三章：视觉设计 第四阶段：Scrum敏捷项目管理 第五阶段：产品运营 第六阶段：产品经理实战 第一章：产品经理基础实战 第二章：产品经理高级实战 第三章：面试实战课程说明： 共六阶段，学习周期3个月，实战周期一个月 学习方式： 录播自学+直播导学+一对一互动+在职指导 考核方式： 任务得分：40% 实战得分：40% 行为得分：20% 学习工具： 产品说官网 产品说腾讯课堂、百度传课、网易云学堂等平台；产品说微信公众平台； 导师个人微信、QQ等
互联网产品经理终身定制服务平台?互联网产品及主流产品形态 ?产品经理的定义，职责，能力 ?产品经理如何入行
互联网产品经理终身定制服务平台目标： 1.了解产品要素及产品经理职责及能力 意义： 1.能不能爱上这个职业就看本章课程
从产品的五要素、形态、成功的产品等方面看产品
互联网产品经理终身定制服务平台 产品是指能够提供给市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。产品一般可以分为三个层次，即核心产品、形式产品、延伸产品。 智能手机 男朋友： 打电话看电影听音乐售后服务…… 幽默会玩，带给你快乐……；有才艺，有能力让你崇拜……；让你朋友羡慕（帅、高……）； 让你有安全感（有钱、稳重……）； …… 产品和商品： 商品，并不是所有的产品都要变成商品，公益性、盈利的产品也随处可见。但我们工作中所做的产品，绝大多数都是在人们的需求，即用户目标和公司的商业目标之间寻找平衡。 只考虑用户，公司无法盈利，必然死掉；只考虑商业，光想着公司得好处，用户留不住，公司也会死掉。本课程里我们重点讲的是，产品就是要同时解决用户的问题和公司的问题，一个都不能少！ 产品定义
产品经理如何管理产品团队 2011年11月7-8日上海 2011年11月10-11日北京 2011年11月15-16日深圳 2011年12月5-6日北京 2011年12月8-9日深圳 2011年12月13-14日上海 2012年1月5-6日北京 2012年1月9-10日上海 【会务组织】：百乔罗管理咨询公司 【课程费用】：￥2200元/两天/人 3200元/两人两人以上1600元/人, 不再打折（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等） 【课程对象】：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【咨询电话】：朱老师 【温馨提示】：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程介绍 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1. 产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2. 产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3. 产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4. 产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5. 如何推动产品开发全流程的工作？ 6. 如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7. 产品经理如何管理产品团队？ 8. 公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？…… 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。
产品经理的岗位职责 一、岗位概述 担任公司软件产品的研发、运营、管理的经理人，主要工作从前期市场调查、产品的创意、策划实施、产品研发、产品上市、市场推广、一直到产品生命周期的结束全过程。 二、工作关系 直属上级：总经理 直属下级：无 三、职责范围 1、需求分析及产品原型设计： 1）市场调研，对接客户充分了解工作业务流程，并挖掘客户需求，解答客户技术问题
2）深入了解市场，搜集行业动态和相关政策信息 3）分析解剖需求，梳理产品原型并形成开发技术文档 4）功能确认，依据原型与客户确认软件开发功能及方向 2、开发管理，负责产品研发各流程把控： 1）根据客户需求，完成产品规划、产品需求文档；编市场规划、设计方案；编写方案设计报告、实施方案报告等 2）根据项目交期制定合理的开发进度表，配合项目经理保证按期保质完成开发任务 3）根据产品原型协调设计部门完成软件UI及交互效果设计，协调项目经理，与客户对接进行二次确认，敲定或调整最终软件展示效果 4）程序开发，跟进开发进度，保证功能点效果实现 5）监督测试部门对产品进行测试，协调开发及时修改软件BUG 3、产品上线部署及培训工作 1）配合开发人员完成产品上线部署工作，完成现场实施及客户对接等工作 2）负责产品说明书灯相关文档的编写，产品上线后对业务人员、市场人员进行功能及使用培训 3）客户产品使用培训，功能讲解 4、上线跟踪及产品优化 1）配合项目及销售人员应对客户提出的各类问题或新增、修改需求，协同开发人员给出合理的技术指导意见 2）阶段性调研，建立消费者及市场反馈意见档案，挖掘用户使用反馈，发现产品问题和筛选有价值的需求，调整优化产品功能 3）汇集整理产品设计到上线的各类文档，归档保存
设计师职业规划：走总监还是产品经理路线 来源：taob https://www.doczj.com/doc/585266228.html,/ 许多设计师在步入了而立之年后，对自己的未来产生了一些迷茫，拥有丰富的工作经验，多年设计了大量的产品，未来发展方向是产品经理还是总监呢?到底哪条路更适合自己?是进一步提升自己在公司的地位以谋求总监?还是学习产品策略、转职销售来争取产品经理的位置，一时间，设计师们很难做出合理的选择。下面让倔丫头谈谈设计师职业规划路线这块吧。 是善于谋略还是精通产品 我们清楚总监的职位在大多数公司是要高于产品经理的，通常总监也是产品经理的奋斗目标，不过不同的优势决定了你是善于做产品经理还是做总监——总监善于谋略全局，需要考虑的是一个行业面，工作内容包括计划公司一年甚至几年内的发展方向、资金投放目标、盈利目标，具体执行策略等，是站在一个高度上去俯瞰全局，引领企业未来的职位。 而产品经理的工作职能则是一条线，设计师的设计方式要按照你的思路去执行，计划要在你指定的日期前完工，最重要的是带领团队将产品全部销售出去，并保障合理的利润。你的思维面宽窄决定你更适合总监还是产品经理，设计师们不妨审视一下。 技术和销售哪个你更擅长 设计总监需要对企业产品有着丰富的了解，并对行业的发展趋势有一定预判，拍板产品的设计方案，监督产品的设计及制作，技术方面绝对不可以是总监的软肋，否则一个失败的产品很有可能令公司万劫不复，一天里有数不清的产品设计等着总监去确认，也有数不清的竞争对手产品等着总监去了解并制定应对策略。 因此总监必须对自己所处行业的产品技术有着全面的了解，在你的企业，没有一个人比你更懂产品!而产品经理则不然，对产品的熟悉程度足够应付客户即可，出差、每天面对不同的客户是他们生活的主旋律，一定要有强悍的销售能力，充沛的市场渠道，才能为企业带来利润。 根据地和战场，哪里更适合你? 总监和产品经理的另一个区别就是，总监要和公司的内部的人打交道，让其管理的产品经理甘于为其卖命，要捋顺各部门之间的关系，并规划如何使他们紧密相连，将工作效率最大化，在公司内部给大家以充分的指引及管理。而产品经理则拼搏在行业内，能稳稳当当坐在办公室的时间少之又少，天南海北，大江内外，你需要大量的时间去开拓新客户，调整现有的渠道，每天跟战斗无异，因此设计师们要充分考虑到自己的性格及喜好，来选择自己未来的道路。 搞定一个孙悟空，还是搞定一堆白骨精?
产品经理手册管理知识和规范即产品经理工作流程 工具 The document was prepared on January 2, 2021
4.5.1 产品扩张：长度、宽度、深度，由产品经理主抓，不断地开发新产品，形成系列产 品，不断地改进产品，与老产品一起形成统一周密的产品布局格式； 4.5.2 市场扩张：全新市场、拓展市场、老市场，由市场经理主抓，不断地开拓新市场， 扩大现有的市场份额，维持老市场的市场份额； 企业扩张2条线的图示： 4.6产品经理的职责： 4.6.1 对产品的市场成功和财务成功负责； 4.6.2 实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务 以及品牌等方面具有相当的市场竟争能力 4.6.3 对产品全流程负责，包括产品需求、开发、推广、生命周期各过程； 4.6.4 对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、营销网络、 运营支撑、定价、知识产权等； 4.6.5 协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享； 4.6.6 进行信息收集和数据分析，为产品策略制定和决策服务； 4.7产品经理的必备素质和能力（按百分比计算）： 4.7.1 优秀的项目管理能力，是一个精明而讲究实际的管理者，占产品经理能力的35%； 4.7.2 扎实的业务管理能力，有全流程的丰富的工作经验，占产品经理能力的20%； 4.7.3 一定的技术和研发能力，有创造性思维，占产品经理能力的15%；
4.7.4 娴熟的沟通协调能力，具有灵活性，同时有组织性和纪律性，占产品经理能力的15%； 4.7.5 具有优秀的魅力和人格指数，使项目组成员快乐而有生气，占产品经理能力的 15%； 4.8产品经理坚守的七项原则： 4.8.1 关注竟争，学会将竟争对手变成合作伙伴 4.8.2 关注手中的资源和筹码 4.8.3 先思考后行动，以销为主到营销并重最终到先营后销 4.8.4 关注团队运作，学会跨部门协调，以非原则问题妥协换取别人对原则问题的支持 4.8.5 不要与规则和约束对抗，主动承担责任，做比自己职责大一丝的事情，但不抢功 4.8.6 关注业务，不在乎组织架构 4.8.7 学会对最终结果负责任，不要纠緾细枝末节 4.9产品经理如何获取有效的支持： 4.9.1 善于调动各种资源做事情，而不是自已亲自去作； 4.9.2 首先，要有意识地关注周边部门，关心和支持他们的工作和活动； 4.9.3 其次，采用例会、周报、日常联系等形式，定期和周边部门进行交流，了解对方的 状况，获取他们的认同； 4.9.4 再次，要学会在矛盾中解决矛盾，善于处理和化解各种纠纷，搞好部门间的团结； 4.10产品经理的任职资格标准： 4.9.1 产品经理应该具备专业的技术等级素质，是直接参与技术研发的人员； 4.9.2 产品经理应该具备丰富的产品全流程管理经验，在任务管理、团队建设、流程执 行、资源调配和利用有丰富的经验，在职位素养和工作态度上是都是优秀的； 4.11产品经理的培养途径和晋升通道：
产品经理职业发展的五个阶段 产品经理是这几年最火热的互联网职位之一，随着这些年的发展积累了大量的顶着产品经理称号的年轻人。虽然在数量上有了巨大的增长，但是在我们实际的工作招聘中却很悲哀的发现，很多产品岗位死活招不到人；相信有很多人都会这样的切身体会，职位挂出去大半年面试的人不说上百也有大几十，但是想找到一个合适的人真的是千难万难。考核一个产品经理的能力每个人都有自己的一些小心得，从常规的工作经验对照、背景比较到临场观察、心理分析、谈吐举止等等等等。 虽然产品职位发展到现在，很遗憾的是大量的产品经理也好、HR也好都没有一个合适的方式来系统的考量产品经理的能力。 这其中既有客观原因： 1、优秀的产品人基本都是背景比较复杂； 2、对于产品经理的定位也有每个公司各自的原因。 我基于这些年的产品工作，总结出产品经理的5个发展阶段，并在实际应用、自我定位、和招聘面试中取得非常好的效果。 第一阶段：准产品经理 做产品经理职业的目前数量最多的就是这类，他们拥有很高的产品热情，并对互联网、智能手机等等抱有很大的兴趣，并拥有一部分的基本产品技能，如：可以熟练画原型、有一定的文档功力、对交互比较熟悉等等。但他们不足以承担产品经理的工作的根本原因是他们没有”把控一个产品”的能力，无法把控产品生命周期的各个环节，需要跟着产品经理，一步一步的成长，并最终达到一个产品经理的能力范畴，这类”产品经理”在公司中的职位一般称为“产品专员”或“产
品助理”。 第二阶段：合格的产品经理 这是产品经理的中坚梯队，我们平时说的产品经理，大部分指代的就是这样一类产品经理，他们坚实沉着，根据上层的目标上传下达，做产品、带项目、运营、数据分析、产品优化等好不热闹，这一类的产品经理有了一些常见的标识：能对老板汇报、逻辑思维强、能和技术沟通、还能和设计劈劈情操，整合八仙过海各显神通的角色对产品的精确把握，随着产品发展自身能力也逐步提升，这类人在行业内统称“产品经理”。 在社招中这类职位占了招聘的绝大部分，由于公司对产品经理职位定位的差异，在职能上也会有所偏差，在一般招聘时，我们会随着每个职位侧重的能力点，在面试中有所侧重的筛选候选人。 第三阶段：优秀的产品经理 他们是从“合格的产品经理”中异化出来的群体，数量不多但是却是整个产品经理中有机会再上一步的少数，他们通常都有非常杂的背景。对多个行业、多种业务模式都有涉猎，并有极强的悟性，可以快速抓住整个工作中的重点，并能持续推进。同时他们还有很重要的一些特性： 1、脱离了大部分产品经理所局限的视角，擅长从多视角来看待问题，如：运营、用户、市场、商业模式、公司战略、行业发展等等； 2、脱离了对所属产品的自身禁锢，更习惯从矩阵上对公司业务相关进行梳理，在纷繁复杂的表象下找到关键点，并找准自己的定位，从而使得自己对于公司价值的最大化； 3、从工作习惯上来说，这类人更习惯自己找寻目标的工作方式，他们的工作方
产品经理如何打造一个成功的产品团队 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间： 2010年10月28—29日深圳 10月25—26日杭州 2010年11月29—30日北京 11月25—26日上海 2010年12月30—31日北京 12月27—28日深圳 价格：￥2200 /人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和 经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
腾讯产品经理谈经验精 编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
说实话，我已经忍了很久了。但是我还是需要先申明，今天的会是胜利的大会，圆满的大会，有阶段性意义的大会。在今天的会上，大家对长此以往的很多交互难点和产品目标都做了比较深入的探讨和分享，这是非常大的一次进步，至少现在整个项目组内，我们要完成什么产品目标，核心需要解决的矛盾点，以及解决问题的思考方法，我们都讨论过了，真的非常好。但是这里，就产品经理的基本素质要求，我还是想重申一下，也顺便记录下来，免得以后又说我没有明确要求过。 先讲产品经理的基础素质要求。 1、挑剔的精神。做产品经理一定要挑剔，无与伦比的挑剔，在别人眼里的无懈可击，在产品经理的眼里依然是漏洞百出。不过我们内部将产品做了细分，一个产品运营一个产品策划。对此还是可以再细分，产品策划要求的精神是挑剔，而产品运营要求的精神就是折腾。之前已经跟很多人聊过这一类概念了，折腾的无中生有和借题发挥能力，需要灵活积极善于借刀杀人的气势。其实，很多人身上都有其中一个特性，但是很多时候都是无意识的，没有将这个特质总结出来，并有意识的去加以磨练，所以很难发挥到极致。这二者有时候能兼顾在同一个人的身上，而能将这2种精神运用得游刃有余的人，不多见。挑剔的精神有一个决定性的基础，就是独到卓越的鉴赏能力，或者说叫欣赏品味。去欣赏更优秀卓越的东西，并懂得拆析它
之所以优秀的潜在成功秘诀，以见多识广，慧眼识珠的能力积累，作为挑剔的立足之本。举一个可以以此推彼的小例子就是，看一个男人的品格是否优秀，你只需要去纵观他的朋友圈，以及这个圈子的核心就可以知道了。 2、耐得住寂寞。成功并非朝夕之时，而且一个真正能引起行业关注的产品，需要的是天时地利人和等各方面的配合，这是一个非常需要练内功的行业，不仅考验智慧、勤奋，还考验忍耐力和潜心造诣的决心，这是锻炼一种性情。为每个产品找到安身立命的根本，并将之发挥到极致，然后再结合其他资源，锦上添花。该沉积的时候，静下心修身养性，绝不急功近利，贪图眼前。其实，很多潜质很好的产品经理，之所以没有最终再更上一个台阶，就是因为他们容易被眼前的利益和行情牵绊，放下对产品根本的价值追求的精益求精，而且做一些杀鸡取卵的事情，最终心浮气躁，流于高不成低不就的尴尬境地。潜龙在渊，修炼是一个必经的阶段，闭关为的就是出关后一飞冲天。 3、抗的住压力。其实，在产品体验或功能设计上来讲，没有对错之分，只有好和更好的区别。所以贯彻于产品的整个生命周期中，会有来自四面八方对产品的意见、建议甚至是命令。如果，产品经理能有完整的产品思路，数据分
产品经理，路在何方之我们从何而来 看到这个题目，估计大部分的朋友都会立刻想到宝洁的故事，也确实是，我们听宝洁和产品经理的故事听的太多了，耳朵都磨出茧来了，要是我继续这个故事，估计板砖就上来了，呵呵！ 说些别的，说些大部分朋友没听说过的。 我们知道，在历史的发展过程中，任何一个个体（无论是人物还是事件）都是偶然的，是人类社会的发展的选择了他，而不是他决定了社会的发展。 因此说，宝洁诞生产品管理制度并不是因为为了调和佳美和象牙香皂的营销资源，而是当时的经济环境迫使企业不得不去寻找更好的产品生产营销模式，而宝洁所建立的产品管理体系最终获得了成功，就是这么简单的一个过程。 让时光倒转80年，让我们去看看产品的先辈们是在一个什么样的环境中呱呱坠地的。 第一次工业革命使产品的生产从作坊走向工厂，典型的模式是“工厂—>消费者”，就是说，产品从工厂出来到消费者手中，基本无需销售环节。 如果用现代的4P营销理论来衡量一下的话，在那个阶段，只是实现了1P（）而已。 这个时候，还没有产品经理什么事情，我们就耐心等着吧。 但是随着第二次工业革命的发展，工业化生产成为主流，越来越多的产品被生产出来，企业之间的竞争开始越来越激烈，企业发现，现在消费者有了更多的选择余地，自己生产的产品不一定好卖了，需要企业花一些人力和物力去做推销了，因此，在这个阶段，生产反而成了次要的，而推销则成为了主要的，那个阶段的模式变成了“生产—>推销—>消费者”，只要有好的推销人员，就能把产品卖出去。 如果用现代的4P营销理论来衡量的话，在那个阶段，开始出现了2P（和）。 这个时候，依然没有产品经理什么事，我们继续耐心等待。 虽然推销解决了企业销售产品的问题，但是副作用也很明显，就是“名不副实”、“”夸大其词、“不切实际”，甚至是“威逼利诱”的推销模式让消费者开始越来越不信任这些企业，同时，又因为企业从来不考虑消费者到底需要什么，越来越多的企业开始被消费者抛弃。 大概到了上世纪20年代末，学过历史的都知道，那个时候世界上发生了一件影响了美国甚至是世界的大事，对，就是资本主义市场上最大的一次经济危机，历史课本上说这次经济危机的背景是因为生产过剩，这是从经济角度来看的，其实从商业角度来看，这种生产过剩其实就是高额利润和产品生产过量的一种矛盾，这个时候出现了两种声音，一种声音是通过消灭过量的产品而实现高额利润的维持，另一种声音则是希望通过企业内如的自我改造来生产对路适销的产品，让资源优化配置。 历史当然无情的抛弃了前者。 大家注意了，在这个阶段，产品经理就要开始进入历史舞台，展示他的魅力了。 刚才说到了，许多企业发现产品积压，滞销，本质上并不是社会上的产品多的用不了，而是虽然产品很多，但是真正能够满足用户需要的产品太少了，用我们现在的话说，叫市场开始出现细分，企业如果仅仅靠已经让消费者感到厌烦的推销形式去销售产品，其效果已经荡然无存了，根本靠什么呢？只能靠生产能够满足消费者需要的产品来维系企业的发展。 因此，许多我们现在非常熟悉的术语在那个时候开始诞生，像“市场调研”、“数据获取”、“需求分析”、“产品策划”等等，这样，越来越多的环节出现在产品生产之前，企业的目的很简单，就是要知道市场上，消费者到底需要什么样的产品。 这个问题解决了，但是另一个问题又出现了，就是虽然对市场进行了细分，但是生产出来的产品往往却是雷同的，尤其是在大众消费品上，我们都知道的象牙和佳美的竞争就是典型的
产品经理年度工作计划模板 1，了解公司运作方式及产品 1.1，了解公司 工作开始后，用大概一周左右，了解公司业务流程，认识这个业务链条上相关同事。包括销售经理，销售工程师，销售助理等。 准确定位自己的工作范围，工作内容，及在公司中的位置。 理解公司的企业文化，并尽快融入其中。 1.2，初步熟悉需要推广的产品 用大概一周的时间，熟悉公司需要推广的产品。包括各个产品的规格，工艺，特征，以及同行业其他公司产品之间的替代或竞争关系。和原厂沟通，详细学习产品的技术细节。 以BCD公司为例，其拥有的产品线比较广泛，电源管理方面的IC种类也比较多。它的产品在市场上和UTC等公司的产品重合比较多，替代性强。工作中需要详细分析其中产品的差异，特别是BCD 产品的优势特征。 比如说创达公司主页上有推广BCD公司生产的AS339电压比较器。这类芯片应用范围非常广，制造厂商也多。现在市面上较流行
的还有IR2339、ANI339、SF339和LM339。这几款基本都可以互换。 对于Everlight公司的LED类产品，其主要关心的参数有波长，亮度和一致性。对创达公司所代理的也应当详细了解。 对于竞争对手的产品，应当积极尽快整理出来，以此将市场进行细分。 2，市场进一步规划 2.1，公司内部市场信息整理 估计需要一周时间，通过和销售工程师的谈话了解整个行业的市场状况，公司在该行业中的细分市场定位，以及竞争对手状况;并通过销售人员初步接触公司客户，将这些客户信息归类，方便日后统筹管理。 2.3，客户端市场信息整理 从内部整理出的市场信息中，和销售人员协商挑选出有代表性的客户，做出时间表，同销售人员一起拜访。通过客户端，了解所销售产品在市场上的反馈，更深入地掌握客户所关心的产品的关键技术参数和客户的需求。 3，日常工作 3.1，安排好时间表，和销售人员对需要技术咨询的客户拜访，帮助客户了解并认可公司产品，协助销售人员完成销售任务 3.2，对市场需求大的产品，做库存备货预估 3.3，每日与个别销售同事详细review工作情况，每周简单与
保险行业-产品经理岗位职责 说明书 一.岗位信息 二.岗位工作概述 负责完成公司的销售指标，与设计师配合，按时完成打算，保证新品上市，且保证质量。并跟踪产品及竟品的 三.工作职责
1．按照流行趋势以及设计部门的要求，开发新原料、辅料。 2．按照设计部门的指示令，选择合理工艺和供应商，安排打样，保证准时看陈设样。 3．按照预算制作COLLETION PLAN，下订单。完成辅料和面料的确认和跟踪。 4．审核供应商的报价，合理操纵成本，报呈生产治理部或面料开发部审核。 5．在产品经理助理协助下，制作面料合同，加工合同，领料单等文件，做好产品进仓的预备工6．在质检部协助下，大货封样，确保产品职责。 7．在产品经理助理里协助下，按照进仓情形审核供应商的结帐单，申请货款。 四.工作绩效标准 1．销售业绩达成率。 2．库存指标达成率。 3．毛利达成率。 4．折扣指标达成率。
五.岗位工作关系 A．内部关系 设计师、生产治理部（包括质检部）、财务部、面辅料开发部、物流部、销售部 六.工作岗位权限 1．对产品经理助理的工作有监督检查权。 2．对样品有部分确认权，对封样有确认权。 七.岗位工作时刻 按规定的工作时刻，按照需要有时加班。
八.岗位工作环境 九.知识及教育水平要求 1．关于公司政策、产品和服务方面的知识。 2．服装面料工艺方面的专业知识。 3．有关专业大专或以上学历。 十.岗位技能要求 1．电脑要求：熟练操作Windows,MS office。 2．杰出的沟通和谐能力，分析摸索能力，谈判能力，解决突发事件的能力。
3．敏捷捕捉时尚趋势的能力。 4．良好的服装面料的专业知识。 5．良好的文学及口头表达能力。 十一.工作体会要求 三年有关工作经历 健康躯体、充沛体力，强烈责任心，性不无要求。
（产品管理）腾讯产品经理 谈经验
腾讯产品经理谈：产品经理的基础素质 说实话，我已经忍了很久了。可是我仍是需要先申明，今天的会是胜利的大会，圆满的大会，有阶段性意义的大会。于今天的会上，大家对长此以往的很多交互难点和产品目标均做了比较深入的探讨和分享，这是非常大的壹次进步，至少当下整个项目组内，我们要完成什么产品目标，核心需要解决的矛盾点，以及解决问题的思考方法，我们均讨论过了，真的非常好。可是这里，就产品经理的基本素质要求，我仍是想重申壹下，也顺便记录下来，免得以后又说我没有明确要求过。 先讲产品经理的基础素质要求。 1、挑剔的精神。做产品经理壹定要挑剔，无和伦比的挑剔，于别人眼里的无懈可击，于产品经理的眼里依然是漏洞百出。不过我们内部将产品做了细分，壹个产品运营壹个产品策划。对此仍是能够再细分，产品策划要求的精神是挑剔，而产品运营要求的精神就是折腾。之前已经跟很多人聊过这壹类概念了，折腾的无中生有和借题发挥能力，需要灵活积极善于借刀杀人的气势。其实，很多人身上均有其中壹个特性，可是很多时候均是无意识的，没有将这个特质总结出来，且有意识的去加以磨练，所以很难发挥到极致。这二者有时候能兼顾于同壹个人的身上，而能将这2种精神运用得游刃有余的人，不多见。挑剔的精神有壹个决定性的基础，就是独到卓越的鉴赏能力，或者说叫欣赏品味。去欣赏更优秀卓越的东西，且懂得拆析它之所以优秀的潜于成功秘诀，以见多识广，慧眼识珠的能力积累，作为挑剔的立足之本。举壹个能够以此推彼的小例子就是，见壹个男人的品格是否优秀，你只需要去纵观他的朋友圈，以及这个圈子的核心话题就能够知道了。 2、耐得住寂寞。成功且非朝夕之时，而且壹个真正能引起行业关注的产品，需要的是天时地利人和等各方面的配合，这是壹个非常需要练内功的行业，不仅考验智慧、勤奋，仍考验忍耐力和
工作计划 1，了解公司运作方式及产品 1.1，了解公司 工作开始后，了解公司业务流程，认识这个业务链条上相关同事。包括销售经理，销售工程师等。 准确定位自己的工作范围，工作内容，及在公司中的位置。 理解公司的企业文化，并尽快融入其中。 1.2，初步熟悉需要推广的产品 熟悉公司需要推广的产品。包括各个产品的规格，工艺，特征，以及同行业其他公司产品之间的替代或竞争关系。和原厂沟通，详细学习产品的技术细节。 以洗板机为例，现在市场上以进口品牌帝肯、原芬兰雷勃MK2/MK3、国产品牌沈阳惠明、桂林优利特、深圳华科瑞、上海科华、北京拓普等品牌市场占有率相对较高。 对于竞争对手的产品，应当积极尽快整理出来，以此将市场进行细分。 2，市场进一步规划
2.1，公司内部市场信息整理 通过向销售经理等了解整个行业的市场状况，公司在该行业中的细分市场定位，以及竞争对手状况；并通过销售人员初步接触公司客户，将这些客户信息归类，方便日后统筹管理。 2.3，客户端市场信息整理 从内部整理出的市场信息中，和销售人员协商挑选出有代表性的客户，做出时间表，同销售人员一起拜访。通过客户端，了解所销售产品在市场上的反馈，更深入地掌握客户所关心的产品的关键技术参数和客户的需求。 3，日常工作 3.1，安排好时间表，和销售人员对需要技术咨询的客户拜访，帮助客户了解并认可公司产品，协助销售人员完成销售任务 3.2，对市场需求大的产品，做库存备货预估 3.3，每日与个别销售同事详细review工作情况，每周简单与所有销售同事review工作情况；并定期给销售人员做产品培训。
3.4每月做工作计划及竞争对手的分析报告。 3.5，对客户投诉及时做出反应，协助客户解决应用难题。遇到疑难或重大问题，积极与原厂沟通，共同解决客户端的技术或产品质量问题。 3.6，和原厂建立畅通的沟通渠道和良好的关系。充分利用原厂可利用的各种资源，并争取价格和交期优势。 3.7整理并挖掘出对产品可能有需求的市场，与销售经理一起拜访这类市场的个别客户，看是否能够扩大产品应用范围。
腾讯如何培养产品经理 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
什么叫“功能” 往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。 什么叫“产品” 产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。 但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。 腾讯是如何培养产品经理?其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。 一、腾讯的职级分层： 动作层、任务层、战略层、愿景层 腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下： 第一级是动作层：完成动作、优化效率; 每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的?完成动作、优化效率。脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。 完成动作 这里要讲系统性和颗粒度，腾讯培养的产品经理和所有人，不管级别多低，在做产品的时候，他们完成的颗粒度都是一致的，就像一个很牛逼的将军带兵，不管什么兵，最后带出来的兵都是一样的，就是因为动作的颗粒度做到一样，在一级的时候，强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现，接着在流程里面优化效率。
第二级是任务层：协调动作、完成指标; 就是到了经理和总监的级别，任务层的意义是协调动作、完成指标。动作层的人不需要为是否完成指标负责，创业企业的纷争常常在于，你明明招的是一个动作层的人，他的能力也只是限于完成动作，他能完成动作的颗粒度品质就很好了，然后你问他为什么没有完成指标，那是因为他这个人的水平还没有到这个地步，他不能完成的。 协调动作 所以你要想清楚谁能够帮你把一套动作协调，完成指标。动作层和任务层加在一起，就是执行层和执行力。一个企业是否有执行力，第一是看他的所有动作是否到位，第二是看每个底层的执行干部能够协调动作，把每个人任务完成。 第三级是战略层：执行战略、配置资源; 就是公司副总这一层，协调战略、配置资源。资源永远不够，再大的企业，你会有更大的野心和雄心，而且永远会出现误判的情况，所以对于战略层的最大要求就是心力，要心硬如铁，该对不起你的时候，只能对不起，该牺牲你的时候，就只能牺牲你。如果还好你没有牺牲掉，你还活过来，我会再温暖地拥抱你，然后你再到那儿再去牺牲一次。 心力 为什么有些优秀的业务骨干不能成为你的帮手是因为他可能太快于执行任务，但是能否用他的心力和你站在你的同一个层面配置所有的资源，处理所有问题未必能够。当做一个企业的时候，你要首先判断一个人能够在什么层面上和你合作，这和他的业务能力未必相关，他未必是一个业务能力强的人，但属于心力强健的人，可以帮你看着资源，这也是好的合作伙伴。 第四级是愿景层：制订战略、搞定资源; 就是愿力，要制定战略、搞定资源，就是各位CEO，什么都没有，就有自己，就有愿力。 企业如树，树叶和树根 一个企业就是一颗完整的树，员工是树叶，树叶都是来帮忙的。一到冬天，气候一不好，资源一不够，树上的树叶都掉光了。只要树根还活着，忍到冬季过去了，忍到重新天降雨水，再到市场上招一批人，树叶又长出来了。
产品经理个人工作计划范文 1、了解公司运作方式及产品 1.1、了解公司 工作开始后，用大概一周左右，了解公司业务流程，认识这个业务链条上相关同事。包括销售经理，销售工程师，销售助理等。 准确定位自己的工作范围，工作内容，及在公司中的位置。 理解公司的企业文化，并尽快融入其中。 1.2、初步熟悉需要推广的产品 用大概一周的时间，熟悉公司需要推广的产品。包括各个产品的规格，工艺，特征，以及同行业其他公司产品之间的替代或竞争关系。和原厂沟通，详细学习产品的技术细节。 以××公司为例，其拥有的产品线比较广泛，电源管理方面的IC 种类也比较多。它的产品在市场上和××等公司的产品重合比较多，替代性强。工作中需要详细分析其中产品的差异，特别是××产品的优势特征。 比如说××公司主页上有推广××公司生产的××电压比较器。这类芯片应用范围非常广，制造厂商也多。现在市面上较流行的还有××、××、××和××。这几款基本都可以互换。 对于××公司的LED类产品，其主要关心的参数有波长，亮度和一致性。对××公司所代理的也应当详细了解。 对于竞争对手的产品，应当积极尽快整理出来，以此将市场进行细分。
2、市场进一步规划 2.1、公司内部市场信息整理 估计需要一周时间，通过和销售工程师的谈话了解整个行业的市场状况，公司在该行业中的细分市场定位，以及竞争对手状况;并通过销售人员初步接触公司客户，将这些客户信息归类，方便日后统筹管理。 2.2、客户端市场信息整理 从内部整理出的市场信息中，和销售人员协商挑选出有代表性的客户，做出时间表，同销售人员一起拜访。通过客户端，了解所销售产品在市场上的反馈，更深入地掌握客户所关心的产品的关键技术参数和客户的需求。 3、日常工作 3.1、安排好时间表，和销售人员对需要技术咨询的客户拜访，帮助客户了解并认可公司产品，协助销售人员完成销售任务 3.2、对市场需求大的产品，做库存备货预估。 3.3、每日与个别销售同事详细review工作情况，每周简单与所有销售同事review工作情况;并定期给销售人员做产品培训。 3.4、每月做工作计划及竞争对手的分析报告。 3.5、对客户投诉及时做出反应，协助客户解决应用难题。遇到疑难或重大问题，积极与原厂沟通，共同解决客户端的技术或产品质量问题。