第一章:导论
例1：分粥的故事
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
这个案例中存在着怎样的组织问题？
案例2：老板和他指手画脚的秘书
我在这家公司已经三年多了，最近我们公司的老板请了一个新的助理。以前，我的老板一直很平易近人，公司里大多数员工与老板都相处得很好，但是现在公司却发生了一些变化。老板有什么事情不再像以前那样直接通知大家，而是让他的助理代为转达。公司的文件、相关的项目申请等都要先交给他的助理，再由他转交给老板。甚至由于老板经常出差，因此就在外地遥控他的助理组织大家开会、监督项目进程等。那位助理自己也颇为得意，对公司里的其他员工颐指气使，俨然成了“替身老板”。公司里不满的人越来越多，气氛也日益紧张。更让人不解的是，在公司其他员工看来这位助理并没有什么过人之处，既非名校出身，也没有显赫的职业经历，到公司几个月以来更没有表现出任何过人之处。为此，很多同事甚至产生了离职的—某家金融企业员工
这个案例中又涉及了哪些问题？
案例：李一男的起起落落
2008年10月6 日，百度总裁李彦宏宣布华为前副总裁兼首席电信科学家李一男加盟百度，出任CTO。在对李一男的任命书中，李彦宏毫不掩饰自己对新助手的欣赏，称“李一男先生有着丰富的大规模技术团队管理经验，他不仅仅是一位电信基础设施领域的顶级专家，对互联网领域的产品和技术趋势也有着很好的领悟力和深刻的洞见乃。
李一男确实是一位传奇式的人物。1992 年9 月，还是华中理工大学二年级硕士生的李一男来到华为实习。在实习期间的第四个月，发生了一件令他终身难忘的事情：当时李一男负责主持研究开发一个技术项目，需购买一套价值20万美元的外国设备。对于当时财力并不雄厚的华为来说，20 万美元无疑是一笔巨资。但公司领导经研究论证，认可了李一男的项目。谁知，项目因市场变化而搁浅：刚买来的设备一下子成了废品。出人意料的是，公司领导对身为实习生的李一男没有半句责备，只有理解与鼓励：搞技术开发哪能不碰壁？吸取教训从头再来不就行了！于是，1993年6 月，23 岁的李一男义无反顾地迈进了华为的大门。
这个15 岁就从湖南考入华中理工大学少年班的年轻人，很早就显露出了技术方面的天分。从李一男到华为的第一天起，总裁任正非就注意到了这个黑瘦的少年。此后，李一男因技术天才得到认可而备受器重。在试用期的第二个星期，李一男解决了一个技术难题，被破格聘为高级工程师。技术能力和管理才华出色的李一男半年后出任华为中央研究院副总经理，一年后升任中央研究院总经理，两年后又被任命为总
工程师和中央研究部总裁，带领数千名科研人员，开发出C&C08 万门数字程控交换机，国产GSM商业化网络设备等几十项具有世界先进水平和巨大经济效益的技术成果及产品。在27 岁那年，李一男成为年销售额上百亿元的华为公司的副总裁。
当年在华为内部，任正非和李一男之间表现出的是师傅和徒弟般的情谊。而一次意外的机会，使得李一男做出了一个令人意外的决定。当时任正非预测到电信业的寒冬即将到来，于是鼓励员工积极开展内部创业，并为此写下流传至今的《华为的冬天》。任正非认为，要应对电信业的冬天，可以把华为的分销、培训、内容开发、终端设备等业务外包给华为的创业元老，这样，华为就可以把全部精力集中在核心竞争力的提升上。但结果事与愿违。一位原华为员工回忆：“该走的没走，不该走的如李一男这样的技术尖子却跑了。”2000年初，在先后担任了安圣电气(原华为电气)总裁和华为美国研究所所长等边缘职务之后，李一男正式向任正非提出了辞呈。感到震惊的任正非百般挽留却用错了方式，这也更加坚定了李一男离开的决心。到了12 月，任正非只好接受他的要求，并为他举行了隆重的欢送大会。在这次大会上，李一男深情地宣读了创业的个人声明：“华为目前在数据通信领域是一个相对薄弱点，同时也是一个潜在的机会点……我本人也很有兴趣在这方面发展，如果自己可以内部创业的话，一方面可以在一个小公司中比较自由地工作，另一方面可以使内部创业公司的发展随着华为的发展同步发展，这应该是一个很好的选择。”他还承诺，愿意与华为签订同业禁止协议。
当然，他从来也没有想过要遵守这个承诺。在代理了一段时间华为的数据通信产品之后，他创办的港湾网络公司很快就将华为一脚踢开，推出了自己的产品。接着，华为北京研究所的一个研发团队竟然集体投奔港湾网络，这也使得华为在数据通信领域的研发精英几乎损失殆尽。港湾网络挖人的手法几乎与华为如出一辙：除了高薪之外，还有诱人的股票和期权以及美好的上市前景。风险投资商们更是在已经熊熊燃烧的火焰中又投入干柴，在港湾网络身上先后投下了将近1 亿美元的重注，希望能够尽快将港湾网络送到美国纳斯达克上市。一位国际著名投资银行的高层人士更是在2001 年公开表示，李一男是他们看中的中国下一代企业家中的第一人选。
但是，李一男的目标并不是做一颗发着微光的小星星，而是要成为灿烂夺目的太阳，他的雄心壮志就像当年的任正非一样，早在1994年创业初期，任正非就勇敢地声称：将来电信设备市场将会三分天下一一西门子，阿尔卡特和华为。而在港湾网络刚刚成立时，李一男在提起两家国内最知名IT的企业时就颇为不屑，他希望港湾网络能像几年以前的华为那样高速成长，也希望港湾网络不再是一家产品单一的网络设备商，而是像华为那样的全业务解决方案供应商。当然，他本人也想成为第二个任正非。于是，在港湾网络推出宽带接入产品( VDSL和ADSL)大获成功之后，他就急不可耐地杀入路由器、光网络等新领域。他不顾技术部门负责人的反对，下令上马高端路由器，并在2002年底推出了产品。这一次他确实跑在了任正非的前面——当时业界普遍认为，在数据通信领域港湾网络要领先华为至少半年。
与如日中天的港湾网络相比，当时的华为却好像进入了冬天：任正非推出的内部创业不仅没能清除掉所谓的“沉淀层”，反而放走了李一男、黄耀旭、彭松等虎狼之师，而且动摇了华为的军心。全球电信行业的不景气也使得华为颇为受伤，多年来业绩高速增长的华为竟然在2002年出现了第一次负增长!
也许是认为超越华为的时机即将到来，在李一男的坚持下港湾网络进行了一系列的并购，并在2003 年12 月收购了另一位前华为副总裁黄耀旭创办的深圳钧天科技公司。如果说以前港湾网络还只是像蚊子一样在华为这头大象身上叮几口的话，收购钧天之后的港湾网络已经在憧憬着从正面击倒大象的时刻了——钧天是一家专注于光网络的技术型公司，而光网络产品线一直都是华为的利润奶牛，贡献的利润曾经占华为全部利润的l／3 以上。这也使得任正非不得不为此痛下杀手。华为专门成立了“打港办”(打击港湾网络办公室)。任正非下令，凡是有港湾网络参与竞标的项目，一定要不惜一切代价获得订单，谁输给港湾网络，请谁走人。据说，在2004年某电信运营商宽带接入的招标中，华为将原来1.4亿元的投标价一口气下调50%，就是为了阻击港湾网络……
当然，港湾网络失利还有其内部的原因。2001 年，港湾网络获得了有瑞银背景的华平创投和上海实业龙科创投的6 100万美元风险投资资金，其中华平创投直接投资5 300万美元，并为港湾网络提供了3 500 万美元的银行贷款担保。港湾网络为此付出的代价是：李一男让出了50%的股权给华平创投，并由此开始面对资本套现的压力。也就是从那时开始，李一男逐渐丧失了对港湾网络前途的话语权。港湾网络的产品线快速扩大，速度之快令人难以想象。有的产品根本不赚钱，却占用大量的研发力量和资金。为了尽快上市，港湾网络急剧扩张。这种浮躁气氛在公司上下弥漫，最终导致了港湾网络的危局。最后，在投标失利、现金流枯竭、上市无望、与西门子通信的收购意向又被华为硬生生拆散之后，已经撑不下去的投资人再也无法忍受，他们毅然放弃了李一男，将港湾网络的大部分资产出售给了华为。2006年6 月6 日，港湾网络被华为收购的消息公布于众。
这是狼群中的头狼与小狼为争夺领导地位的巅峰之战，双方都使出了浑身解数。此时，李一男在管理能力方面的欠缺暴露无遗：长期以来的独断专行使得他与投资人的关系日趋紧张，对投资业务的陌生又使得他轻率地与投资人签下了对赌协议；他对部下分而治之却无法掌握好平衡，各部门争斗不断，最后甚至出现了两个部门针对同一件事情作出不同规定的咄咄怪事；他对华为出身员工的盲目重用，使得非华为出身员工的积极性备受打击；他对公司内部管理的疏忽使得公司产生了几千万元说不清道不明的坏账……
此时，一直专注于技术领域的李一男才发现自己就像学了半吊子功夫就匆忙下山的习武者，虽然也可称霸一时，但是成不了绝顶高手。他也许是一位很好的技术带头人和组织者，但是还不是一位真正的企业组织者。华为原副总裁李玉琢在《我与商业领袖的合作与冲突》一书中评价李一男时，认为他业务能力很强，但是管理水平一般，没有独立办企业的经验、能力和耐性。港湾网织被华为收购的消息发布以后，李玉琢对《中国新时代》记者感叹道：“去年我在书中说李一男有可能失败，没想到真变成了现实！”在他看
来，一个企业的失败乃是内外因综合作用的结果，华为的打压只是导致港湾网络失败的外因。
在发给港湾网络员工的内部邮件中，李一男亦承认：“公司在发展中遇到很多困难和挫折，由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方面的欠缺，导致在公司战略的制定和内部的管理方面都存在很多不足，错失了企业发展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此也感到深深的自责。”
事实上，港湾网络在发展初期的确创造了一系列辉煌。2003 年，港湾网络完成了10亿元的销售任务，并通过收购欧巴德和深圳均天科技，成为业界为数不多的能够提供全网设备的公司之一。当时，港湾网络成立不过两三年。但是在市场策略上，李一男显然不如任正非精明。在华为发展的早期，任正非采取的是“农村包围城市”的战略，先在国际电信巨头不屑一顾的农村市场发力，最后终于实现了农村包围城市。而港湾网络在业务领域全面铺开，在市场运作上，则是电信、企业、行业市场一把抓。一位港湾网络员工感叹：“如果港湾网络集中精力专注于华为的薄弱市场一一企业网市场，避开与华为在电信市场的正面竞争，或许华为的打压不会那么奏效。”在资本运作上，电信专家余章坤指出，港湾网络的股权结构中风险投资比例太高，是其致命点之一。自2001 年5月以来，华平投资、龙科投资、TVG投资先后三次向港湾网络注资，金额高达9 800 万美元，港湾网络51%的股权掌握在风险投资手中。余章坤说：“风投的目的是短期或中短期获利，它们对长期的利益和战略往往并不是很关心。一旦公司出现危急情况，风投多是赶紧处理股份，而缺少共患难的意识。”2002 年，李一男曾表示，“我们可以选择的合作伙伴很多的时候，为什么会选择华平投资公司？这是因为我们相信他们的基本理念——立足长远的理念与港湾网络的管理方式和运作模式是一致的，如果没有一个长期的价值取向——为客户创造价值，成为业内领先型企业——就会发生资本和经营的矛盾”。可见，他并不是没有看到资本与创业者的矛盾，所以，李一男若不是相信华平与港湾网络的结合是一个特例，就是由于创业初期急需资本，无奈之下铤而走险让资本掌握主动权，而资本选择了让华为成为港湾网络的终点。
2006 年9 月，已经是孤家寡人的李一男被迫再次回到华为，担任专门为其设置的首席科学家的虚职，可以想见，他的心里有多么的酸楚和无奈。其实，任正非要求他回到华为也许并不是要重新起用他，只是将他作为最大的警示牌而已。重回华为的第一天，他的办公室外就聚集了一拨又一拨前来参观的华为员工，他们在窗外指指点点，小声地议论着。最后他不胜其扰，只得将办公室的玻璃换成了不透明的毛玻璃。通过对李一男的“示众”，任正非极大地震慑了有创业想法的华为员工，为华为的大发展争取到了两年多的宝贵时间——在这段时间里，华为的业务突飞猛进，进入了全球电信设备商的前三甲。
对于李一男来说，这可能是他人生中最难熬的两年。还不到40岁，处在瞬息万变的IT行业的他，却被“闲置”了两年，任谁都不甘心。因此，他想离开是很自然的事情。在这两年多的时间里，业界曾经数次传说他要离开华为再次创业，但是最后都被证明是谣言。他想走，但是走不了——据说港湾网络被华为收购时，为了保证港湾网络员工的利益，他被迫签下了“卖身契”，必须为华为效力N年。在这两年中，
华为的员工很少能够在总部的办公室里看到李一男的身影，也没听说他参与过什么重大项目的决策。显然，他更多的时间还是在面壁思过，自己一个人待在那个被遗忘的角落。
两年多之后，他终于重获自由身。出乎众人意料的是，他并没有再次创业，而是加盟了一家互联网公司，出任CTO。2010年1月，李一男离开百度加盟中国移动，任12580运营公司CEO。
分析与思考
l．一个好的管理者应具备什么技能?李一男是不是一个好的管理者?
2．职业经理人与CEO有什么区别，所需的技能有何不同?
3．结合案例探讨李一男几次沉浮的原因。
第二章:个体行为基础
案例讨论
珍妮特是大城市里一家志愿者机构的负责人，管理超过25名志愿人员。每周她都会与他们开个会通报情况，并告诉他们也许会对他们有所影响的州和联邦政策和程序的改变，或者某新颁布的法律的细则，她还会讨论这个群体的重点和任务。这个会议也为成员交流他们自身和整个机构所面对的问题提供了机会。这个会议每周一早上9点准时开始。而最近几乎每5分钟就进来一个人，一直到10点才会到齐。珍妮特觉得她不得不延迟开会，直到所有的人都来齐了。最后几个星期，会议都在早上10点才开始。实际上，上午9点根本没有人来。珍妮特不知道究竟是怎么回事。她感到在早上9点开会非常重要，这样才能在上午结束时开完会议。然而，她又感到她受到很大的束缚，因为毕竟他们都是志愿者，她不能迫使或者让他们按时来开会。
问题：你会给珍妮特什么建议？就强化理论而言，请解释到底是怎么回事，要让会议按时开始珍妮特应该怎么做？
第三章:知觉与个体决策
案例1：
刘嘉是一家电子企业刚上任的人力资源经理，作为一位刚刚毕业的研究生，刘嘉深知自己的不足，因此她在不断地努力学习，力图在新的岗位上做出成绩。在主持工作的第一个月内，刘嘉针对公司现有的人力资源管理工作的不足，提出建设一个公司专门的Cyber-HR网站，通过互联网进行人事管理工作。
这天，刘嘉拿着自己与下属精心讨论成稿的网站建设建议书，兴冲冲中地走进了负责主管公司的人力资源工作的张总的办公室。张总笑眯眯地看着她，亲切地问道：“小刘，有什么事吗?”
张总的笑容给刘嘉平添了几分自信心，她下意识地晃了晃手中的报告，心想，自己主持制定的这个计划具有较强的可行性以及低廉的成本，一定会让张总对自己刮目相看的。
刘嘉说：“张总，是这样的，现在网络越来越普及，考虑到咱们公司的实际情况，我认为公司有必要建立一个专门的HR网站，通过网络进行人力资源管理。”
张总眉头皱起来了，略带点不满地问：“小刘，就这事吗?”
刘嘉没有发现张总的神情变化，继续兴高采烈地说：“是啊!您看，这是我的一些具体想法，希望得到您的批评。”刘嘉边说，边递给张总一本计划书。
张总没有接计划书，神情变得格外严肃：“小刘，工作热情很高嘛!但是你真的考虑过公司的实际情况吗？”
刘嘉这才发现张总的神情不对，她拿着计划书，不知如何是好。
张总说：“小刘，我知道你有想法是很对的!大家都知道，年轻人，工作热情高是自然的！但是这件事
情我可不主张干！你知道现在大家对互联网骂得多厉害吗?中国现在有哪家网站开始盈利了?我们公司搞这个，还不是赔钱？”
刘嘉辩解道：“可是，我们不是建立对外的网站，而是公司自己的HR网站，这可以为我们公司节省一大笔人事管理方面的开销啊!”
张总严肃地说：“小刘啊，我当年也在人力资源经理的职位上干过，说什么人力资源管理，不就是人事管理吗？那点事情，我清楚。不用担心你们预算不够，也不用去搞什么网站不网站的。年轻人嘛，还是脚踏实地比较好。”
刘嘉觉得委屈，声音放低多了：“那，您，是不是抽空看看这报告呢？我的报告中都……”
张总打断了刘嘉的话：“现在的互联网还不是那些东西，炒来炒去，哪里有什么实质性的内容？你看，咱们公司就一直没有去搞什么网络营销，比如那个B2C，还有那个B什么的……”
刘嘉说：“是B2B！但是网络人力资源管理跟它们不是一回事!”
张总生气地说：“好了好了，搞来搞去还不是那一套，我说了不搞就是不搞，以后不要再提这些了，那就这样吧，你还是好好地将公司的薪酬调整计划早点做出来吧。”刘嘉无言以对。
一整天，刘嘉都觉得没精打采的，感觉很沮丧。她问自己，究竟错在哪里呢?张总为什么这样不信任自己，连计划都懒得看，唉，还没有正式开展工作，就给老板留下了如此不好的印象。刘嘉坐到电脑前，试图写张总催的那份薪酬调整计划，可是始终无法落笔，一直在胡思乱想，脑海中似乎浮现出了越来越多类似的场景。她不断地问自己：究竟哪里做错了?
下班之后，刘嘉仍然觉得心情很郁闷，如果将这种事情告诉男朋友，他肯定嫌自己婆婆妈妈，于是她坐到了心理顾问大唐面前。
大唐平易近人的样子打消了刘嘉的很多顾虑，她一五一十地向大唐讲述了自己心中的困惑与事情的经过。
大唐问：“你当时的感受如何?”
刘嘉沮丧地说：“就好像自己的努力全白费了，似乎还感觉到老板在嘲笑我，你们年轻人啊，才参加工作一两个月，就这么急于表现自己，可是究竟做出了什么成绩呢?”
大唐关切地问道：“于是，你很难过?你觉得自己付出了心血却不被理解?
刘嘉感到得到了理解，回答说：“是啊!这都是我组织我们部门的人经过多次讨论与实际调查才写出来的报告！唉，我真的不知道自己哪里做错了?老板怎么好像越来越不信任我了?”
大唐说：“你感觉到老板不信任自己了?你为此而难过?”
刘嘉不开心地说：“是啊!就是不信任我了。您能不能给我分析一下这是为什么呢?我好像哪里都没有做错。”
资料来源：《来自老板的压力》，www.hroot. com/html2/2004-10-11／publishl9035. htm，2004年10月11 日。分析与思考：
1、假设你是大唐，你将如何帮助刘嘉走出困惑?
2、张总的问题主要有哪些?
第四章:个体差异与管理
案例：谁当总经理更合适
某电子电器工业公司是一个由十几家小厂组成的专业公司。公司行政领导班子由一正三副四个成员组成。总经理由于年事已高即将退休，需要物色一个合适的新总经理。该公司的上级主管部门经过一段时间的研究考察，认为现在三位副经理不宜提升，新的总经理需要从下面挑选。各方面的意见最后集中到李厂长和王厂长两人中选取一个。下面是有关他们两人的资料。
李厂长，男，39岁，文化程度大学本科(电子专业)，中共党员，原是该厂技术员，高级知识分子家庭出身。他从技术科长提升为厂长后，对厂里进行了一系列的改革，加强了科学管理，使工厂的面貌大为改善，大大提高了经济效益，年利润和人均利润都是本系统的首位，职工收入也大幅度增加。全厂精神振奋，一派欣欣向荣的景象。
李厂长，性格开朗，精力充沛。善言谈，好交际，活动能力很强，积极开展横向联系，在全国十多个省市开设了二百多个经销点，三十多个加工企业，效益都很显著。他认为，要发展就要靠技术，因此千方百计、不惜重金引进人才，至今该厂已有十多位外来的高级工程师和中级工程师。他还很重视产品的广告，每年都要花几千万的广告费，电台、电视台、路边广告牌、电车、汽车及铁路沿线都有该厂的广告，可谓“无孔不入”。他担任了市企业管理协会的理事，在协会中活动频繁，与各方面关系融洽，对厂里工作也有促进。李厂长事业心强，一心扑在工作上，早出晚归，南来北往，一年到头风尘仆仆，不辞辛苦。该厂曾被评为市企业管理先进单位，李厂长获该市的优秀厂长称号，该厂的产品也被评为该市的优质产品。
但李厂长也有一个明显的缺点，这就是骄傲自满，自以为是，常常盛气凌人，有时性情急躁，弄不好还会暴跳如雷，不大把公司领导放在眼里，经常顶撞他们，公司的“指令”常常被他顶回去。因此公司领导对这点颇为不满。各部门也不大愿意和他打交道，他同公司下属的其他几个兄弟厂的关系也不太融洽。这些厂的厂长们对其敬而远之，对上级表彰他颇有微词，他也不善于做思想工作，和员工的沟通也不够，认为这是党支部的事情。所以平时遇到思想问题，他都是作为“信息”告诉书记，要支部去做工作。他和几个副厂长的关系处理得也不太好，领导几次协调也无济于事。
王厂长，男，37 岁。文化程度大专(企业管理专业),中共党员，有技术员职称。家庭出身为小业主。组建该厂时就担任了厂长，至今已近十年，他经历了该厂由衰到盛，几起几落的整个过程。对电子行业的特点非常熟悉，自己又有动手设计的能力。他最大的特点是精于企业管理。在学校学了计算机技术后，他率先把计算机运用到企业管理中去。他对整个厂的机构设置、行政人员的职责都有明确的规定，每年考核两次，奖惩分明。因此，平时大家各司其职，他却显得很悠闲自在，常常上这个部门转转，到那个车间看看，以便了解情况，发现问题。公司及有关部门召开的会议，他从来不缺席，而有的厂长常常忙得脱不开身。他似乎比别的厂长“超脱”得多，厂长们都很羡慕他。
王厂长性格内向，沉稳．不喜欢大大咧咧地发议论，对什么事情总要深思熟虑，三思而后行，人们说他“内秀”。他对自己厂今后五年的发展，有一个远景规划，听起来切实可行，也颇鼓舞人心。对一些出风头的社会活动，他不太喜欢参加，但对各种开阔思路的业务技术讲座却很感兴趣。他很善于做员工的思想工作，和员工们沟通得也很好，认为企业职工的思想问题都是在生产过程中产生的，都和生产有关；一厂之长，要抓好生产怎么能不做思想工作呢。因此，对于一些老大难的问题，他从不推诿，都是亲自处理。他还要求各级行政干部做人的思想工作，并把它作为考核的内容。他和党支部、工会的关系都很好，而且
积极支持他们的工作。他待人谦和、彬彬有礼，和本公司上下左右关系都不错，公司有什么事，只要打一声招呼，他就帮助解决了。因此，他的人缘很好，厂里进行民意测验，几乎异口同声称赞他。
和李厂长不同，他不喜欢花高价引进工程技术人员，他认为这些人中不乏见利忘义之徒，只能同甘，不能共苦。关键时刻还是要靠自己，宁愿多花些钱来培养自己厂里的技术人员，这几年来，厂里也确实培养了一批骨干，有些人还很拔尖。他也不喜欢高价做广告，他说我们的产品质量自己心里有数。我不能干这边排队卖、那边排队修的事情。他把做广告的钱用来购买先进的技术设备，提高质量服务。他说等到质量经得起“吹”的时候再做广告，但实际上他们厂的产品质量还是不错的，开箱抽查，合格率达98%。
该厂是该市企业管理先进单位，区文明单位。工会是区“先进职工之家”，团支部是区“先进团支部”，他本人则荣获市优秀厂长和局优秀党员称号。
但也有不少人认为，王厂长缺乏开拓精神，求稳怕变，按部就班，工作没有多大起色。按照厂里的基础和实力，应该发展得更快些。可他们厂的效益都比不上李厂长他们厂。和李厂长比．他就显得保守、过于谨慎，处事比较圆通、不得罪人。王厂长听了这些议论，不以为然，依旧我行我素。
问题：
依据个体差异的相关知识，对两位厂长进行全面分析和比较，选出你认为合适的经理，说明理由。
2、扩展阅读：
所选择的工作不但要与自己的价值观相匹配，而且要与自己的性格相匹配。性格影响着一个人对职业的适应性，一定的性格适合于从事一定的职业，不同的职业对人有不同的性格要求。因此，在考虑或选择职业时，要考虑自己的职业性格特点，考虑职业对人的性格要求，从而根据自己的性格特点选择最易适应的职业，或者改变自己的性格特点来适应职业的要求。只要找对职业，每一种性格的人都能成功。
然而，遗憾的是，世界上几乎有近一半的人正在从事着与自己的性格格格不入的职业。我们应该问问自己是不是这样，如果是，想怎么做?
赫敦职业咨询研究中心的抽样调查显示，71%初涉职场的新人表现出不同程度的对于不可知的职场的恐惧和茫然；另有18%的人表示无所谓，走一步算一步，反正都是逃不掉的；只有11%的受访者表示有明确的职业发展方向，并为此制定了自己的发展规划。
在问及为什么会对进入职场表现出恐慌时，在出现职场恐慌的受访者中，有49%的受访者表示，因为在面对巨大的竞争压力时，对自己的职业发展方向感到困惑，无法把握自己职业发展的罗盘，不知道该去干什么、怎样开始，所以产生了一种逃避的心理；23%的受访者表示，因为学校的环境相对单纯，而已经毕业的师兄师姐所描述的职场存在复杂的人际纷争，所以非常担心进入社会后，会成为办公室斗争的牺牲品；另有21%的受访者表示，应届毕业生一年一年增多，就业的压力越来越大。几乎80%以上的受访者存
在其他各种问题。
当问及这些职场恐慌者如何去克服目前的这种心理时，38%的受访者表示，不管害怕与否，丑媳妇总要见公婆，还是会去社会上摔打一下；10%的受访者表示，会考虑在国内继续进修或者出国留学；另有52%的受访者则意识到，应该去寻求专业的职业咨询公司为自己把把脉，然后再确定方向。
新人的职场恐慌症其实早就在很多的莘莘学子中蔓延。Kent 三年前去俄罗斯留学时，其实并没有明确的发展目标。在其临近大学毕业时，因为害怕立即进入社会，又不想在国内深造，所以就和很多人一样选择了出国，想在象牙塔里再过几年舒服的日子。由于家境不错，在专业的选择上比较随意，他最终进入俄罗斯的一所大学读了新闻系。很快三年过去了，Kent 又到了抉择的时候。
他留学归来就陷入了迷惘：快奔三十的人了，没有任何的工作经验，本科的化工专业忘得差不多了，英语不好，而俄语在国内似乎又派不上大用处，在“海归”满天飞的今天，有谁会注意自己呢?当问及接下来该怎么办时，Kent 一脸茫然：“还能怎么办呢?继续往下读呗！”
新人遭遇职场恐慌的实质就是对于进入社会的一种逃避。究其原因，主要在于以下方面：
1、职业发展方向不明。
除了少部分人对于自己的职业有明确的规划之外，更多学子所报考的志愿仍
然是“父母的志愿”、“社会的志愿”，而非个人的志愿。而父母和社会往往并没有意识到需要评估你的性格的优劣势、兴趣爱好以及适合的职业发展方向，没有专业的技能去帮助你做到这一点。如果说评估你上大学以前的个性是为了更好地找到你的原始个性与职业所需要的个性的契合点，那么在此基础上选择专业是为了在理论上培养你的专业能力。而如果在这一环节发生错位，所学非所用，那么必然导致自己因能力不足而自信心不足，最终惧怕进入社会。
2、高智商低情商。
只重视学习成绩而忽视了其他能力的培养。很多初涉职场的新人仍然不知道怎样进行有效的沟通，仍然不懂得做好一件事情需要团队合作精神，仍然不了解，除了你超强的专业能力之外，企业更看重的是你的责任心。情商方面的缺失，使得很多初涉职场的新人遭遇“不良反应”，也让很多即将步入职场的新人产生心理恐慌。
3、心理承受力有待加强。
大学有时就像温床，它在教给你知识的同时，也包容了你的一切。很多人都把大学生活当成十几年苦读书的一种释放，以及即将进入“地狱般社会”前的狂欢。从生命中不可承受之轻的云端，到直面现实的残酷，让毫无准备的职场新人一下子跌入了心理难以承受的谷底。
专家支招：
1、找准方向：职场新人可以通过自我评估，或者寻找专业的职业咨询机构进行评估，为自己先做职业定位
并为未来几年制定一个明确的发展方向。因为没有目标的胡乱碰撞以及由此带来的职业挫折本身就会让你的恐惧进一步加重。
2、调整心态：既不要过于清高，与“世俗野社会格格不入,也不要对社会存在恐
慌心理，进而害怕涉入。抱着一种学习和接受摔打的心态，从基层介入，培养自己情商方面的各项能力。打好基础，才是向纵深发展的关
第五章:价值观与态度
练习：理解你自己的工作体验
描述你自己的工作价值观。它们主要是内在的还是外在的？
你的工作价值观是如何影响你对下列事件的反应的？
得到晋升
被重新安排到一个岗位上，在该岗位你需要承担更多的责任，但是报酬并没有增加。
在一个你觉得非常有趣的工作上，你需要工作得很晚，而且每个月有一周时间需要出差。
拥有一份压力很大的工作，但是报酬也相当可观。
拥有一份令人兴奋的工作，但是没什么工作保障。
作业：理解你自己的工作体验
工作的哪些方面对你的工作满意度影响最大？在这些维度上，你使用哪些标准来评价你的工作？
对于哪种类型的组织，你最有可能表现出情感承诺？对于哪种类型的组织，你最有可能表现出继续承诺？你对组织的情感承诺会怎样影响你的行为？
你喜欢从事哪种类型的组织公民行为？为什么？哪种形式的组织公民行为你最不喜欢做?为什么？
案例：
俗话说：“四十不惑”，今年46 岁的A科长近来常常有很多困惑涌上心头，却又不知该如何面对。他在这个国有大企业里已经有22年的工龄了，没有大起大落，一切按部就班：从实习生到科员再到副科长干了十年，担任副科长六年，如今担任科长又近六年。虽然算不上企业元老，但他将自己的青春全部奉献给了企业。A科长原本以为按资历可以有望担任副厂长一职，但没想到上级选拔干部要求年轻化、高学历，新提拔的副厂级以上干部年龄不得超过45 岁，学历不得低于本科。A科长倒是正规本科毕业，但在年龄上遇到了问题。最后，经过考察，另一位年轻的拥有硕士文凭但只有五年工作经验的B同志被上级看中并得到提拔。
A科长愤愤不平，认为自己无论工作能力还是工作经验都比B同志强，凭什么受他领导?然而A科长没有想到的是，上级要求深入贯彻干部年轻化的精神，企业各科室的负责人似乎也要年轻化。他甚至还听到谣言，说他的这个科长肯定要被别人取代了。A科长有些坐不住了，连夜去找厂长，没想到厂长也是含含糊糊，不作正面回答，只是说安心干好工作，厂里暂时不会进行人事调整，即使有调整也是微调。
A科长越想越觉得不对劲，微调不就是冲我来的吗?A科长想到直己上初中的孩子、在车间三班倒的
老婆、在农村的老母亲；想到自己经常为工作加班加点，吃了晚饭还常到办公室里转悠；想到前几年自己放弃了跳槽到外资企业的机会……A科长困惑不解：事到如今我该怎么办?
A科长开始不按时上班，经常外出很久也不回办公室，有时甚至不来办公室，只是打两个电话问问科里的情况。科员向他请示工作，他也是马马虎虎应付。
科室的工作真的开始马马虎虎了。
A科长经常挂在嘴边的“我们厂……”变成了“他们……”。科里的年轻人现在常说的是“管他们怎么怎么”。
[分析与思考]
l．案例中的关键问题是什么?A科长的年龄是不是一个尴尬的问题?
2．组织在机构改革中应注意哪些问题?
3.组织应该如何避免A科长出现消极的态度?
[分析提示l
l．本案例涉及员工的工作态度与组织认同感的问题。
工作态度是指员工对工作所持有的评价与行为倾向。一个人要从事何种工作，与对工作评价的高低有很大关系，这主要是与工作态度的认知因素相联系的。对于工作的行为倾向表现为对工作的需要、动机、自觉性、责任感、积极性、目标导向性等，这主要是与工作态度的情感与意向因素相联系的。积极的工作态度对工作的知觉、判断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响，因而能提高工作效率，取得良好的工作绩效。
组织认同感是指员工对其组织认同的程度，它包括：对组织目标和价值观的信任和接受；愿意为了组织的利益付出努力；渴望保持组织成员的资格。组织认同感远远超出了对组织忠诚的范围，这意味着员工愿意与组织同舟共济，即使为了维护组织利益而牺牲个人自身利益也在所不惜。
案例中A科长的年龄是引发消极态度的导火索，但不是影响态度的关键。管理者应充分注意到组织机构改革、晋升等措施可能给员工带来的态度上的变化，以及对工作满意度的影响。
2.在本案例中，习惯于按部就班、稳步升职的A科长，面对社会的变化，面对人事制度改革和新的用人制度的出台，感到茫然和沮丧，转而感到愤愤不平，这正是不断变革的社会和日趋激烈的人才竞争使得一部分员工对组织认同感产生动摇和怀疑的表现。经济环境的不稳定、行业的不景气以及公司裁员和合并的浪潮等因素都会导致员工出现焦虑情绪，这种焦虑严重地阻碍了员工和管理者对组织产生认同感。
3．面对这些状况，作为组织的高层管理者应该通过一些积极的工作方法来改善基层管理人员和员工的工作态度，并提高他们的组织认同感。
(1)表明组织真诚关心员工的利益。如果组织能采取有效的措施将组织的目标和利益与员工的个人的目标和
利益捆绑在一起，表现出对员工利益的真诚关心，那么员工也会以同样真诚的工作态度和对组织高度的认同来回报组织。
(2)为员工创造更多的实现个人目标的机会。实现个人目标不一定只有升职这一种渠道，还可以通过提高员工专业技术水平、员工各项能力以适应社会等方式来实现。
(3)为员工在工作中提供更多的自主权，提供更多的参与决策的机会。
(4)对员工要有及时和正确的反馈。及时发现并解决员工工作、生活和情绪上的各种问题，提供及时的帮助，有利于员工形成有益的工作态度。
(5)提高员工自我管理的能力。
第六章:激励
案例1：
日产汽车公司面临一个问题：它在日本的工厂招不到足够的工人。日本的年轻人抵制装配线工作，认为这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦，他们宁愿从事环境清洁和安全服务等工作。即使在那些想尝试从事汽车业工作的年轻人中，也有30%在第一年中辞职。劳工短缺意味着工作大量超时，许多员工每天工作12个小时，周六也不休息。不仅员工不喜欢太长的工作时间，就连管理层也因为工作时间太长带来的高成本和雇用临时工而苦恼。
日产公司的管理层能做些什么呢?不论提出什么解决方法，他们都认识到这只是一个权宜之计。这是因为：日本人口日趋老龄化，随着人口出生率的下降，10年后18岁的年轻人会从现在的200万人急速下降到150 万人；此外，日本政府强迫汽车制造商缩短平均工作时间，以便与其他工业化国家保持一致。
美国卡车公司面临着与日产公司相似的问题。位于阿肯色州的长途货运公司为固特异、通用汽车等公司运输轮胎纤维和汽车部件。由于员工的流动率较高，公司面临卡车司机短缺的问题。当新的管理层接管公司时，他们决定勇敢地面对这个问题。他们直接去与600名司机沟通，征求他们对降低流动率的建议。从此以后，公司管理层与资深司机之间会定期召开季度性会议。
美国卡车公司的新管理层从司机那儿得到大量信息。当工资高时(通常是每年 5 万美元或更多)，司机抱怨工作时间长——每周通常要工作70个小时。当司机要求安装反锁刹车和气动装置时，公司同意了。当公司在阿肯色州的西孟菲斯市终点站建造了司机住宅区，员工建议配置私人浴室而非公共浴池时，公司也照办了。当司机要求在漫长的横跨全国的长途运输中有更多的时间回家时，公司把出差时间从每周6次减为2 次。
美国卡车公司的这些变革极大地提高了员工的士气，也降低了司机的流动率。但司机的工作依然是很辛苦的，因为管理层要求按时送货。美国卡车公司对送货时间的承诺是准确到小时，而不是像大多数运输
公司那样准确到天。管理层在表现出对员工日益尊重的同时，并没有减少对司机的期望，例如，一年内迟到两次的司机会失去工作。
分析与思考
1、可以用哪些激励理论分析日产公司的问题，如何分析？
2、比较美国卡车公司与日产公司解决员工短缺问题的方法，运用激励理论深入分析。
3、工作单调乏味是许多现代企业面临的较为严峻的问题，请提出可行的解决方案。
案例2：
张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。
问题：请用有关激励理论分析此案例。
案例3.
助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。
罗厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是罗厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，罗厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“罗厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……
最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次罗厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条，写着：罗厂长：
您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。黄大佑于深夜
试回答以下问题：
1、在本案例中，根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？
2、根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？为什么？如果你是罗厂长，你将根据什
么激励理论，采取什么激励措施来留住黄工？
案例4、施科长没有解决的难题
地点：富强油漆厂供应科
人物：供应科科长：施迪闻；科员：老张，小李
事件：科室年终奖金的发放
第一场：科长办公室
（施科长坐在办公室和对面的老张讨论科室的奖金发放问题）
老张：科长，我们科室的年终奖到底怎么发？同志们可都在议论这件事呢！
施科长：是啊，老张，我最近也在考虑这件事，你觉得呢？
老张：这是一个老大难问题，难啊！
施科长：咱厂科室工作人员的那套奖金制度，我看，到了非改不可的地步了，是彻底的‘大锅饭’、平均主义。奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出5％当奖金，这5％是固定死了的，一共才那么一点钱。说是具体每人分多少，由各单位领导按每人每月工作表现去确定，要体现‘多劳多得’原则，还要求搞什么，‘重赏重罚，承认差距’哩。可是谈何容易，‘巧妇难为无米之炊’呀!总共就那么一点点，还玩得出什么花样?理论上是说要奖勤罚懒，干得好的多给，一般的少给，差的不给。可是你真的不给试试看?不给你造反才怪呢!
老张：就是，就是！
施科长：结果实际上是大伙基本上拉平，皆大欢喜；要说有那么一点差距，确定分成三等，不过这差距也只是象征性的。照说这奖金也不多，有啥好计较的?可要是一个钱不给，他就认为这简直是侮辱，存心丢他的脸。唉，难办!
一个是咱厂穷，奖金拨的就少；
二是咱中国人平均主义惯了，爱犯“红眼病”。
老张：对对对，那套奖金制度我们早就觉得不合理了，可是没人敢说，没人敢该，施科长，我支持你，但问题是该如何进行改革呢？
施科长：改革科室奖金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好点子来。直到上个月，厂里派我去市管理于部学院参加一期中层管理干部培训班。有一天，他们不知打哪儿请来一位美国教授，听说还挺有名，来给咱们作一次讲演，对我的启发很大。
老张：快说说！
施科长：那授说，美国有位学者，叫什么来着?……对，叫什么伯格，他提出一个新见解，说是企业对职工的管理，不能太依靠高工资和奖金。又说：钱并不能真正调动人的积极性。你说怪不?什么都讲金钱万能的美国佬，这回倒说起钱不那么灵来了。
老张：有意思
施科长：那教授继续说，能影响人积极性的因素很多，按其重要性，他列出一长串单子。我记不太准了，好像是，最要紧的是‘工作的挑战性’。这是个洋名词，照他解释，就是指工作不能太简单，轻而易举地就完成了；要艰巨点，让人得动点脑筋，花点力气，那活才有干头。再就是工作要有趣，要有些变化，多点花样，别老一套，太单调。他说，还要给自主权，给责任；要让人家感到自己有所成就，有所提高。还有什么表扬啦，跟同事们关系友好融洽啦，劳动条件要舒服安全啦什么的，我也记不准，记不全了。可有一条我是记准了：工资和奖金是摆在最后一位的，也就是说，最无关紧要。
（施科长越说越激动，站了起来）
施科长：老张，你想想钱是无关紧要的!闻所未闻，乍一听都不敢相信。可是我细想想，觉得这话是有道理的，所有那些因素对人说来，可不都还是蛮重要的吗?!我于是对那奖金制度不那么担心了，还有别的更有效的法宝呢。但那教授还说，这理论也有人批评，说那位学者研究的对象全是工程师、会计师、医生这类高级知识分子，对其他类型的人未见得合适。他还讲了一大堆新鲜事。总之，我这回可是大开眼界啦。老
张，你听懂我的意思了吗？
（老张似懂非懂，点了点头又摇了摇头）
施科长：算了，反正我自有高招，你看着就是了！
第二场：科长办公室
（施科长找来小李谈他的奖金问题）
小李：（敲门）科长，你找我？
施科长：来来来，小李，找你来聊聊，别站着，坐啊！
小李：谢谢施科长！
施科长：在我们科里，论工作，就数你最突出：大学生，聪明能干，工作积极又能吃苦，还能动脑筋。
小李：谢谢科长夸奖！
施科长：小李，我知道这一年你挺努力的，工作业绩也排在前几名，明年我们还要再接再厉哦，要更好地发挥你的专长，把你身边的同志们都带动起来，要让同志们觉得工作更有趣，责任更重，也更有挑战性……小李：科长放心，我一定会努力干好的！
施科长：小李，至于这回的年终奖，你跟大伙儿一样，都是那么多。
小李：（嚯地一下站起来嚷嚷）什么?就给我那一点?说了那一大堆好话，到头来我就值那么一点?得啦，您那套好听的请收回去送给别人吧，我不稀罕。表扬又不能当饭吃！
施科长：（尴尬地站起来）小李，小李，别发火，我的意思是、是……
施科长满心疑虑：这是怎么一回事：美国教授和学者的理论听起来那么有道理，小李也是知识分子，怎么就不管用了呢，把我搞糊涂了。
思考题
1．案例中所提到的激励理论，是指哪个激励理论?按照这个理论，工资和奖金属于什么因素，能够起到什么作用?
2．施科长用美国教授介绍的理论去激励小李，结果碰了钉子，问题可能出现在什么地方?说出你的理由。
3.你认为富强油漆厂在奖金分配制度上存在的主要问题是什么，可以用什么办法解决?
第七章:群里行为基础
三、从众
从众( conformity)又叫顺从，是指个体在群体中与大多数人的意见发生分歧时，会感到一种群体的压力，当这种压力非常大时，会迫使个体违背自己的意愿，迁就大多数人的意见，从而顺从群体规范的一种行为。（1）真从众又称内化的从众，其特征为表面从众，内心也接受。
（2）假从众，其特征为表面从众，内心却拒绝。
（二）从众产生的原因
1．群体的原因
（1）群体的规模。
（2）群体的吸引力。
（3）群体的领导者。
（4）群体中相似成员的影响。
（5）群体中他人的反从众。
2．个体的原因
（1）智力
（2）自尊
（3）年龄。
（4）性别。
（5）性格。
（三）从众的意义
1．从众的积极意义
（1）整合群体的行为。
（2）改变个别成员的不良行为。
2．从众的消极影响
（1）扼杀了群体成员的创造性。
（2）使决策失误。
办公室里来的年轻人
小张于1998—2002年在某重点大学学习行政管理专业。在校期间品学兼优，多次获得奖学金、“三好”学生、优秀团员，并于2001年光荣加入中国共产党。2002年，小张参加了某市公务员考试，顺利通过，被该市政府法制办录用。
进入了公务员系统，小张认为从此有了稳定的收入，而且自己的所学又能派上用场，感到很高兴，并且暗自下定决心：要好好的做出一番事业。于是，每天小张早早地来到办公室，扫地打水，上班期间更是积极主动承担各种工作任务，回家还钻研办公室业务。
法制办公室是一个有五个人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年纪较长的办事员A、B、C。几位老同志听说办公室要来这么一个年轻人，顾虑重重，他们认为现在的大学生从小娇惯，自命甚高，很难相处，而且业务又不熟，还需要他们手把手地教，来了他无异于来了一个累赘。令他们没有想到的是，这个年轻人热情开朗，待人谦虚，很容易相处。更重要的是，小张有行政学专业背景，再加上聪明好学，很快就熟悉了业务，成为法制办工作的一块好手。而且小张很勤快，承担了办公室大量工作，让几位老同志一下子减轻了许多地压力。几位老同志渐渐喜欢上了这个年轻人，主任,副主任也经常在办公室会议上表扬小张。
可是聪明的小张发现，随着科长表扬的次数增多，几位老同志对自己越来越冷淡。有一次，忙着赶材料，B居然冷冷地对他说：“就你积极！”小张一时间丈二和尚摸不着头脑。
一年很快就过去了，小张顺利转正。
市政府办公室年终考核的时候认为，法制办工作能按量优质提前完成，，被评为“优秀科室”。并且在制定下一年度（2004年）计划时，又增加了法制办的工作量。法制办的几位老同志本来因为小张的到来轻松了许多，这下子又忙起来。而且他们发现，虽然繁忙依旧，但是“名”却给夺走了，每次得到表扬的总是小张。小张更加被排斥了。随着2004年小张被评为法制办第一季度先进个人，A、B、C对小张的反感达到了顶点。从此，几位老同志再也不邀请小张参加任何一次集体活动，还在背后称小张是“工作狂”、“神经病”、“都这么大了还不谈恋爱，是不是身体有毛病”。话传到小张耳朵里，小张很伤心,“我这么拼命干不也是为办公室吗？要不是我，去年办公室能评上先进科室？怎么招来这么多怨恨？”他一直都不能理解。有一次，小张把自己的遭遇同另外一个部门的老王讲了。老王叹了口气，“枪打出头鸟,你还年轻，要学的还很多啊！”小张恍然大悟，正是自己的积极破坏了办公室原有的某些东西，让几位老同志倍感压力，才招来如今的境遇。
从此，小张学“乖”了，主任不布置的任务，再也不过问了；一天能干完的事情至少要拖上两天甚至三天。办公室又恢复了平静与和谐，先进个人大家开始轮流坐庄，几位老同志见到小张的时候又客气起来了，集体活动也乐意邀请上他。小张觉得，这样很轻闲，与大家的关系也好多了，心里压力骤减，生活也重新有了快乐。
第九章冲突
案例：
亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自199 1 年7 月成立以
来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。
作为合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。
亚通公司的组织结构是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部的订单无法达到成本要求。
研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己，因此常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。
分析与思考：
l．亚通公司的冲突有哪些?导致冲突的原因是什么?
2．如何解决亚通公司存在的冲突?
情景1
会议室里，张强正和经理争吵不休。今天是3 号，按照惯例正在召开部门月度工作布置会议。
“这个指标我完成不了，经理你每天坐在办公室里，根本不知道我们在一线的辛苦。现在市场竞争这么激烈，新客户很难开发。现在你要求这个月的业绩增长30%，这根本就不现实。”张强对于经理布置的本月工作任务很不满。
“为什么你完成不了呢?”经理问道。
“我人手不够。我带的三个业务员中，钱可刚毕业没什么经验，老周和赵明不错，可赵明这个月18 号就将离职了。没有兵你让我怎么打仗?”张强觉得这理由很充分。
“就这个原因吗?这是你的问题。怎么带新人，怎么降低老员工离职带来的业绩影响，是你这个做主管应该考虑的事情。”经理说。
“我的问题？那经理你做什么？难道部门任务都是我们的事情？”张强不服。
“如果你觉得做不了，可以选择辞职。”
“辞职就辞职，照这样下去根本就没法做了。”
“好，你可以离开会议室了，等会议结束后把辞职报告交给我。”
1.张强在沟通中存在的问题有哪些?
2.张强应怎样给经理提出建议?试进行情景模拟。
张强提出建议的情景模拟
张强根据自己的团队现状写好《关于申请增派业务员的报告》，来到经理办公室，“经理，我这有份申请报告，麻烦您批示一下。”说着，将写好的报告递上去。
经理拿过来看了一眼标题，明白张强想要增派人手。报告的开头是目前张强所负责业务组的情况分析。
几个表格很清晰地反映出目前该业务组人手不齐的实际情况，同时几个业绩报表也反映出近几个月的业绩增长情况。
张强走后，经理拿出已经做好的业绩分配表，想了想刚才张强的报告，觉得这个月给张强制定“业绩增长30%”的目标似乎很难实现，决定再斟酌斟酌。
3号那天，经理在部门月度工作布置会上宣布：“张强的业务组这个月的业绩增长目标是10%。”经理解释说：“其他组的目标比张强业务组的指标要高一
些，因为张强组里的赵明18号就要离职，而钱可现在还需要锻炼和学习，所以
就酌情少派了一些任务。不过人力资源部门已经开始招聘新人，等人手配齐后就不会有这种情况了。”
情景2
公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是13名员工都想去，作为部门经理，李锐非常为难，觉得需要再向上级领导申请3个名额。他走进朱总的办公室，说：“朱总，我们部门13 个人都想去海南，可只有10个名额，剩余的3 个人会有意见，能不能再给3个名额？”朱总说：“筛选一下不就完了吗?公司能拿出10个名额已花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3 个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？”
1.李锐在沟通中存在的主要问题有哪些?试进行情景模拟。
李锐提出建议的情景模拟
李锐：“朱总，今天大家听说了旅游计划，非常高兴，非常感兴趣，觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这真是公司给大家的一个惊喜。”
朱总：“这一年公司效益不错，是大家的功劳。考虑到大家辛苦一年，年终时有必要组织这个活动。一是让大家轻松轻松，二是让大家放松后更好地工作，三是增加公司的凝聚力。只要大家高兴，我们的目的就达到了。”
李锐：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。” 1
朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。”
李锐：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解、没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们的打击会不会太大？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果就太可惜了。我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出3个名额的费
用，让他们有所感悟，促进他们来年改进，那么他们给公司带来的更大的利益要远远大于这部分支出的费用。不知道我说的有没有道理。公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人帮带一个人，帮助他们放下包袱，树立有益于公司的积极工作态度。朱总，您能不能考虑一下我的建议？”
案例1：知识分子与工人 知识分子阶层出身的人，举止比较文雅、有修养，待人礼貌，但爱幻想，不大喜欢深交，遇事缺乏果断性；农民阶层出身的人，作风朴素，不怕苦和累，憨厚老实，但有时有自卑感，有点倔强固执；工人阶层出身的人，集体主义强、守纪律，情感较强烈直爽，讲究实际。 问题：上述材料反映了什么现象？试分析其原因。 答：（1）上述材料表明：不同阶层的人具有明显的个性差异。 （2）阶级和阶层因素是影响个性形成的重要因素。人总是生活在一定的社会中，在阶级社会或有阶级的社会里又必然是属于一一的阶级或阶层的成员，作为阶级或阶层的成员，所形成的个性不可避免地要打上本阶级或阶层的烙印。 案例2：同一张照片 心理学家曾作过这样一个实验：给两组不同的人看同一个人的同一张照片。在看这张照片之前，对其中一组的人说，照片上的人是一位屡教不改的罪犯；对另一组的人说，照片上的人是一位著名的学者。然后，让这两组人分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。结果两组人的解释截然不同；第一组的人说，深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表现他死不悔改的决心；第二组的人说，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。 问题：试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。
答：（1）该实验充分表明了第一印象对于社会知觉的重要影响，在人对人的知觉过程中给人留下的第一印象是至关重要的因素。第一印象也称初次印象，它是指两位素不相识的人第一次见面时所形成印象（主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象），一个人在初次见面时给人留下的良好印象会影响人们对他以后一系列行为的良好判断，反之则形成不良的判断，这就是第一印象效应。 （2）一般来说，第一印象的作用是消极的，但它是客观的、无法回避的，况且它也具有一定的积极意义，它是人们进一步加深认识的基础和必要阶段。因此在管理中，关键是如何正确运用第一印象的作用，发挥其积极的一面，克服其消极的另一面。具体而言，要从三个方面加以注意：①在看待别人时，要昼避免仅仅凭第一印象就下判断，并根据这种片面的判断去待人接物，对人、对事要多观察、多分析，以发现对方的优点；②在对待自己时，要严格要求自己，注意随时随地给人留下第一个良好印象，为以后顺利开展工作打下有利的基础；③处理人际关系问题时，要注意克服由于第一印象的不良影响而造成的各种偏见和误解，引导人们全面地看待问题、分析问题，以建立和谐的人际关系。 案例3：骨干员工为何要走 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦 恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该 员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如 此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，
组织行为学案例（5个） 案例1 沃尔沃的工作再设计 汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。 沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？ 沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。 卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。 这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。 没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。
《组织行为学》课程综合案例 （一） 张林这一辈子 张林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作，在那里干了一年半。后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。下面就是他在一次谈到他的工作历史时 的诊断记录： 心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？ 张林：确实是这样。我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。 心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？ 张林：首先它很烦人。我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。 心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？ 张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。 心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。 张林：我不适应那种类型的组织。我监督工人们操作制造箱子的机器设备。这些工人都是从最偏远的农村招来的，很难管理，至少对我而言是这样。他们对工作和公司没有积极的态度，毫无感情。我的老板，那个幕后指挥者，总是要求我对他们狠一些，督促我要求他们提高工作速度。告诉你一个例子，你或许就知道他是个什么样的人了，我手下有一个老年妇女，大约有50岁，生产装冰箱用的箱子，因为箱子太大，所以她处理起来比较困难。我敢说，她已经竭尽全力了。但我看见老板站在她身后，手拿着秒表，大声叫着，呵斥她快点。我一点也不喜欢他那样做，就象我不喜欢穿着鞋磕着地走路一样。一次，老板请我们这些管理人员出去吃饭，那些同事极尽阿谀奉承之能事，嘴脸极其令人厌恶。我自言自语地说：“这就是为了提升而必须做的事”。那之后不久，老板就叫我到他的办公室，告诉我不适合做这样的工作，他认为我不会或不愿强迫别人努力工作。 心理医生：你对此有何反应？ 张林：我十分难过。那时我真不知道如何是好。我不能确定我究竟适合什么工作，因此我去一家职业介绍所去作能力测试。 心理医生：那么，测试结果怎么样？
案例1 卢作孚和他的事业 1.讨论卢作孚的价值观及其与“民生精神”的联系。 答：1).价值观概念：价值观代表了一系列基本的信念：从个人或社会角度来说，某种具体行为类型或存在状态比之于相反的行为类型或存在状态更为可取。 2).影响因素：家庭教育，学校教育，同伴团体，社会舆论，大众传媒及 其它社会文化因素（历史，民族，宗教等） 3).卢作孚的价值观：A：口号“服务高于一切”——对社会、对他人负 责的价值观。 B：提倡“个人为实业服务，事业为社会服务，个人的工作是超报酬的，事业的任务是超经济的”（事业中心论）——将国家、将社会的利益放在第一位的价值观。C:培养群体的团结意识。——由小到大的个人到群体到社会的责任价值观。 4).卢作孚的“民生精神”。目标：“民生主义”；宗旨：“服务社会、便 利人群、开发产业、富强国家”集中强化爱国、集团服务和艰苦创业等意识。 5).价值观与“民生精神”的联系。民生精神促进了他价值观的发展， 价值观也同时让他亲近了民。生精神，两者是一种相互联系、相互促进、相得益彰的关系。 2.民生公司的管理有什么特点？这对今天中国企业的管理有哪 些启示？ 管理特点：1).提出了“安全、迅速、舒适、清洁”的理念，同时提 出了“服务高于一切”的口号。 2).完善业务流程、够用渠道、建立员工参与监督的制度。 3).提倡“职工股东化、股东职工化” 4).将员工教育作为提高公司竞争力的头等大事。 5).民生精神教育，居于员工训练的核心地位。 启示：1).建立科学的企业领导体制和管理制度 2).要致力于组织的文化建设 3).注重创新，创新将是企业取得竞争优势的根本途径 4).重视员工，尊重员工，满足需求。 5).重视的价值观的作用 6).制定合理的用人制度要根据每个的能力安排不同的工作。 7).公司要制定合理的激励机制。
案例一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。 ?这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实 际的目标发挥最大的激励作用，提高 工作效率，正是她所面临的问题。? 要解决这个问题则要遵循激励原则：1 按需激励原则2组织目标与个人目标 相结合的原则3奖惩相结合的原则4 物质激励与精神激励相结合原则5内 在激励与外在激励相集合的原则6严 格管理与思想工作相结合的原则。她 要用目标激励的方法通过制定切实可 行的目标，使员工参与目标的制定， 可以是使员工看到自身的价值和责 任，感到工作的乐趣，并从实现目标 中得到满足感。?激励理论认为：激励 =目标*实现可能性，要使目标发挥最 大的激励作用凡必须使目标本身具有 重要的意义和实现的可能性。也是艾 琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的 方法? 二、围绕核心竞争力的组织变革—— 日产公司由衰落走向兴盛：在看完上 述案例后，你认为卡洛斯是如何运用 组织变革理论来拯救日产公司的？日 产公司从衰落再度走向辉煌，对中国 企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织 变革的基本动因对日产公司进行了全 面的剖析之后，采取了一系列的组织 变革措施从而使日产公司再度走向了 辉煌。? ???????组织变革的内在基本动因主 要有：?1、组织目标的选择与修正， 组织目标的选择与修正主要决定着组 织改革的方向，戈恩的第一个动作就 是对企业发展的战略模式进行重新审 核，目的是使企业集中有限的资源重 点发展企业的核心业务?2、组织结构 的改变，组织结构的调整主要是对组 织结构中的权责体系，部门体系的调 整。他对企业内部的组织机构进行大 刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方 式终结了日产的“终身雇佣”和“年功序 列”规划，在企业内部搭理推行“能力 晋升”制，这在日本企业中甚至引起了 一场风暴，到2001年，日本有近一 半的大公司放弃了“终身雇佣”制?。3、 组织职能的转变，他认为：日产的组
组织行为学案例分析---富士康十三连跳 班级：09信管本三班 姓名：马俊 学号：0911051305
事件简介 2008年至2010年5月,富士康公司连续出现了13次员工非正常死亡事件,”富士康十三连跳”由此诞生 分类 介绍完大概事件后我想将这13次自杀行为进行分类,第一类是第一个自杀的人,而第二类是后面12个有过自杀行为的人. 据部分媒体报道,富士康的第一跳并不是单纯的自杀,而是在自杀前被怀疑有盗取富士康公司的机密物品,大家都知道在我国,每次有意外发生,都会有一个神一般的临时工出现并承担事件的全部责任,于是“第一跳”便是这个神一般的临时工,甚至要面对牢狱之灾的他无法承受这巨大的压力,便在自己25岁这一年结束了自己的生命. 假如部分媒体报道属实,那么第一跳因素太多,在此不多说,但是后面的12次事件,值得使用组织行为学所学到的东西用来分析并以此为戒. 从工作压力谈起,导致压力的原因 潜在的压力来源包括三大类： 1）环境因素 2）组织因素 3）个人因素
在这个案例中,我们着重分析组织因素. 组织内部存在众多因素给我们带来压力，主要表现在任务要求，人际关系，组织结构等几个方面。 任务要求: 指的是那些与个人工作任务有关的因素。 当工作任务具有以下特点时，容易产生压力： 1、工作负担过重，员工必须集中精力，从事高强度工作。 2、工作任务以简单、枯燥、重复性为特点。 3、工作责任大，稍有不慎造成的损失不可弥补。 人际关系 指的是由于个体与他人的关系而带来的压力。 如果一个人在组织中得不到群体的接纳、他人的关怀和领导的支持，就容易产生压力。 组织结构 组织结构界定了组织中的层级水平、规章制度的效力、决策在哪里进行。 如果组织中的机构设置不合理，组织制度不健全，员工缺乏参与决策的机会，这些结构变量都可能成为潜在的压力源。工作条件 工作条件中也有不少因素会引起压力。 1、工作经常面临着潜在的危险；
案例 一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。 这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。 要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法 二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛：在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后，采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。 组织变革的内在基本动因主要有：1、组织目标的选择与修正，组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向，戈恩的第一个动作就是对企业发 展的战略模式进行重新审核，目的是使企 业集中有限的资源重点发展企业的核心业 务2、组织结构的改变，组织结构的调整 主要是对组织结构中的权责体系，部门体 系的调整。他对企业内部的组织机构进行 大刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方式 终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列” 规划，在企业内部搭理推行“能力晋升” 制，这在日本企业中甚至引起了一场风暴， 到2001年，日本有近一半的大公司放弃了 “终身雇佣”制。3、组织职能的转变， 他认为：日产的组织僵化，已经坏死，必 须搭理减少决策人数，建立信息信箱，提 高办事程序和行政效率。他勇于打破日本 人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的 科长被他连升5级，在企业内形成了“地 震”。三年内日产裁员21000人，但生产 效率却大大提高，2000年产量比1999年 高出8%。4、组织成员内在动机与需求 的变化。在组织中个体成员的行为是组织 运行有效性的基础，日产公司的股东，大 多数是由它的前雇员创办和经营着，由于 股份关系，是日产很难拒绝购买持股公司 的原材料和零部件，尽管这些供应商的产 品非常缺乏竞争力。卡洛斯·戈恩要打破这 些规矩，他力排众议将日产公司交叉持股 公司的数量由1400家变成了现在的4 家。卡洛斯·戈恩宣布公司将于2002-3 月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的 同时，提前一年实施下一个三年期事业计 划，即“日产180计划”。他正是运用了组 织变革的内在基本动因原理实现了日产公 司的第二次复兴。对中国企业 的借鉴：中国的企业首先要认识到自己的 企业本身具有的优势和不足，变革的内容 不同变革对策措施不同：1首先：要打破僵 化的用人模式，招贤纳士，便真正有能力； 有觉悟的人充分得到施展才能的机会2企 业要有明确的目标，建立完善的目标体系， 围绕目标的达成展开具体的工作3结合中 国企业自己的目标体系，不断完善内部的 机制，从而使用企业发展的需求4要以调 节和控制外部环境为中心的组织变革，建 立现代化的管理体系，是企业既要做好内 在变革，又要认识到组织变革外部驱动因 素所起到的作用。 三、年轻人辞职引发的风波：在看完上述 案例后，你认为企业应该怎样做才能留住 优秀的人才？对员工的激励除了多给薪酬 以外还有哪些激励措施？企业要想留住人 才，要引进合理的激励机制，激励就是鼓 舞和维持个体努力指向目标行为的驱动 力，它对行为起着激发加强和推动的作 用，员工受到适当的激励会努力工作，以 实现绩效目标。这家制造公司要想留住 人才，除了加薪外还可以采取其他行之有 效的激励措施，充分调动他们为公司创造 财富的积极性：如：1目标激励2工作激 励3持股激励4榜样激励5荣誉激励6组 织文化激励7危机激励。铜鼓上述激励措 施，制定出符合本公司实际的激励措施； 从而充分调动每一名员工的积极性。 四、王安电脑公司：（1）根据西方人性假 设理论，王安的人性观属于哪一种？根据 西方人性假设理论，王安的人性观属于“自 我实现人性的假设”。此假设认为：第一、 工作可以成为满意的源泉；第二、人们在 实现他们所承诺的目标任务时，会进行自 我管理和自我控制；第三、对目标、任务 的承诺取决于实现这些目标、任务后能得 到的报偿的大小；第四、在适当条件下， 一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求 负有职责的工作；第五、在解决组织问题 时，大多数人具有运用相对而言的高度想 象力、机智和创造性的能力。 （2）如果用M(积极性的高低)=E(期望 值)·V(效价)来表示王安激励员工的过程, 那么请你指出这个模型中什么是目标、变 量和关系？如果用M=E*V来表示王安激 励员工的过程，那么这个模型中目标是自 我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、 理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动 机的强度，即调动一个人积极性，激发其 内在潜力的强度。它表明人们为达到设置 的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指 目标对于满足个人需要的价值，即一个人 对某一结果偏爱的强度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ 代表期望值，是指采取某种行为可能导致 的绩效和满足需要的概率。即采取某种行 为对实现目标可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。 五、研究所里来了个老费：1、请用个性理 论分析老费、老鲍和季老的个性特征。老 费：从文中可看出属外倾型性格，他与人 交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表 现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊
案例1、亚华建筑公司 亚华建筑公司是浙江省的一家小公司。公司收益的半数以上来自地下管道安装工程，所以公司的经营有明显的季节性，员工流动率也非常高。 林斌是一个大学生，每年夏天都来亚华公司兼职做反向铲挖土机的操作员，今年是第4年了。公司考虑，林斌已经有了9个月的工作经验，属于高级技师，就安排他去操作公司里最新的机器。但是现在那台机器归王富贵操作，公司的这种安排使得他不得不去操作一台旧机器。王富贵对此很不满意，因为他觉得自己是公司的老员工，也是一名正式职工，没理由将机器让给一个兼职的临时工。角色冲突的出现使公司里的其他员工很快就分成了两派，一派支持王富贵，一派支持林斌，双方都把为对方制造工作上的麻烦作为乐趣。不出1个月，林斌就辞职了。 讨论题 1、你是否遇到过这样的问题？ 2、这涉及到什么问题？ 3、怎样解决这个问题，有没有可以提练的经验？
案例2 华南理工三剑客的性格与命运 创维集团原董事长黄宏生与TCL的李东生、康佳原掌门陈伟荣都是华南理工大学无线电78级的同学，曾经三星同辉，同为彩电业大佬，如今却悲喜浮沉迥然不同…… 1978年高考时，三个年轻人李东生、陈伟荣、黄宏生分别从惠州、罗定和海南岛考到了华南工学院(1988年改名为华南理工大学)无线电专业。黄宏生和李东生当年都是18岁，陈伟荣比他们俩年长不少。三人中黄宏生最有冒险精神，也最有激情；年长的陈伟荣老成稳重；李东生则刚柔并济。不一样的性格也成就了他们不一样的人生道路。 毕业时各奔东西 1982年三人毕业后就各奔东西。 李东生选择了回惠州老家，被分配到惠州科委当机关干部。李东生却不满足，自己联系了一家合资企业“TTK家庭电器有限公司”，这是一家只有40人的企业，但那时已算是惠州跟电子沾边的“大厂”了，也是以后发展起来的TCL集团的第一家企业。凭着踏实、执著的工作态度，李东生得到了领导和同事的肯定，逐步做到了车间副主任、主任，28岁时被任命为TCL通讯设备公司总经理，实现了自己事业上的第一次飞跃。 毕业时，黄宏生进入华南电子进出口公司工作。3年后，个人业绩占公司半壁江山的黄宏生被破格提拔为常务副总经理，享受副厅级待遇。1988年，在同事的惊讶与叹息声中，黄宏生辞掉了令人羡慕的职位，只身“下海”，到香港闯天下。1988年，一个小公司“创维”在香港诞生。 陈伟荣的经历没有两位小兄弟传奇，毕业后，他被分配到深圳康佳电子股份有限公司工作。从一个普通技术员做起到董事总经理兼党委书记，经历了12个年头。不知是偶然还是命中注定，三个人虽然有着不同的成功经历，却走到了一个终点，都成为了中国彩电行业的大佬。 三星同辉 1993年，陈伟荣率先发力，开始了全国版图的扩张。20世纪的最后时间里，陈伟荣的事业达到了顶峰：康佳的总资产从1992年的5.49亿元增加到2000年上半年的89.13亿元；其彩电产量在1999年超越长虹，成为当时的“老大”；而康佳的产品，亦从彩电扩展到手机、影碟机、冰箱等等。 巧的是，同样是在1993年，李东生出任TCL集团总经理，自己掌勺做菜，开始甩开膀子大干一场。李东生的第一招是“消费革命”：拿三四千元就可以抱回一台TCL王牌71厘米大彩电，质量跟那上万元才买得到的画王、火箭炮相差无几，讲求实惠的国人纷纷抱回家里。仅在一次全国家电产品交易会上，订货总额就达到2亿元的天文数字。 与他的两个同学相比，黄宏生是进入彩电行业最晚的一个。下海后的黄宏生发现创业是何其艰难！学理工的他开始从最简单的电视遥控器做起。1990年，创维的销售额迎来了珍贵的第一个100万，成为了世界很多电视机厂的遥控器供应商。1992年在德国的展览会上，创维接到了2万台电视机的订单，接着第二批5万台……1993年后创维电视开始全面走向世界。2000年4月，创维成功在香港主板上市，融资10亿港元。2003年度，创维实现销售额120亿元，出口创汇2亿多美元，成绩相当骄人。
《组织行为学》常见案例分析题参考答案: 案例一 参考答案或提示: 开始组织较小, 采用的方法很使用这种较小的组织, 随着组织的变大, 管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法, 管理方法不适应组织的进一步发展。从组织变革的步骤着手分析。 案例二 参考答案或提示: 1、由职权之争引发冲突, 又因信息沟通障碍产生矛盾。 2、威恩解决矛盾的方法是可行的。她采用了转移目标的策略, 如给她们设置一个共同的冲突者马德, 并促进明娟和阿苏之间沟通信息, 协调认知。 3、改进人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解, 且告知她们未升迁的利益更大, 并使她们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则, 运用科学的方法, 帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。 案例三 参考答案或提示: 1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质, 即真
才实学很重要。 同时还说明, 王义堂采用的专制管理方式, 在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下, 具有很好的效力。 2、在当前研究王义堂现象, 有以下现实意义: A、改革应首先从企业领导人入手; B、改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行, 落到实处; 并根据客观实际情况, 适时调整领导人的管理方式。 C、改革要进行制度创新, 要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。 案例四 参考答案或提示: １、我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现, 陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制( 或直线职能制) 组织结构。２、根据钱德勒的组织结构理论和权变思想, 鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。 案例五 参考答案或提示: 1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导, 有利于她实施控制和管理, 因此要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构: 它包含了直线关系、参谋和委
组织行为学案例分析题及答案[转自人大杨兴坤老师] 案例分析题 案例一： 50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。 从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。 科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。 问题： 1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？ 2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？ 案例二： 明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。 但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。
组织行为学案例分析 ——公司是他的你能怎么办 正如材料中指出的，艾乐基公司目前正处于极大的困境中，而引致这种困境的原因在于企业内存在的多种矛盾： 第一，价值观的冲突。 作为公司的创始人兼首席科研官，哈里成立公司的初衷和目的不是为了盈利，而是为了找到治病救人的方法并从中得到快乐而工作。他的这种理想和价值观无疑是崇高的。但是，正如材料中指出的，大部分员工并不是和他想的一样，员工更需要的是一家成功的企业，是一家能够有足够的盈利能力以支持他们的各类物质需求以及提供长期职业发展可能的企业。这种价值观的冲突如果不能得到合理的协调将导致员工的满意度大幅下降，并可能引致大量的人员流失。 第二，企业管理者对自身角色定位的认识错位。 首先，对于公司的创始人哈里来说，他技术超群并对科研有着无比的热情，他是一个合适的研发团队的领导人。但是，他在商业治理方面没有太多的天分，或者说是热情，因此，他应该专注于自己“首席科研官”的职责，放权给能够担负经营责任的职业经理人。 同时，作为公司第二、第三把手的布拉德和莱恩也都是技术出身，且在公司的职务也是负责研发管理。换言之，整个公司根本没有负责市场或业务方面的高管。他们二人在清楚了解公司的现状，且明知自己不具备营销或业务能力的情况下，不应该听任哈里一意孤行，而是要积极行使自己作为核心管理团队的作用，说服哈里转变观念，挽救公司。事实上，在海斯在艾乐基苦苦挣扎的三年间，他们一直旁观而没有帮助他促成变革，是错失了大好的良机。 第三，公司组织架构的失效。 名义上公司有董事会，也有核心管理团队，可实际上，董事会成员都是哈里的亲人或朋友，且对他言听计从，完全无条件的支持，而核心管理团队的其他高层管理人员的任免也都完全由哈里一人决定。这样，整个公司的组织架构虽然形式上存在，但在实际运营中已经完全失效了，公司赫然已经成为哈里的一言堂。而任何对哈里的权威和决定的挑战，都会引起他极大的反弹——布拉德这次的“T恤事件”就是一例。 在目前的情况下，布拉德和莱恩只有两种选择：要么离开艾尔基，另谋出路；要么努力说服哈里，接受培养基的市场项目，并对公司管理实行变革，避免艾尔基走上破产之路。因为他们两人对于哈里和艾尔基公司都有着深厚的感情，而且需要在这里稳定的工作，因此前者显然不是理想的出路。而要达成后者，至少需要以下几个方面的努力： 一方面，要说服哈里，转变观念。现在公司变革的最大阻力来源不是别人，而恰恰是公司的创始人哈里，是他的“只要治病救人，不要利润”的观念。的确，正如德鲁克所言，创造利润仅仅是一家企业最起码而不是唯一或最高的目的。但是，没有利润，任何公司的前景都只可能是失败。没有利润，艾尔基将无法生存，公司众多怀抱梦想的员工将失去起码的生活依托，而哈里“治病救人”的梦想也将彻底破碎。布拉德和莱恩的任务就是让哈里充分认识到这一点，意识到“创造利润“和“治病救人”并不矛盾，相反，“创造利润”只是他们实现梦想的一种手段而不是目的。这或许是让哈里放弃固执，转变观念的关键所在。当然，在
组织行为学案例分析 一．人际知觉专题 案例1：心理实验的启示 案例2：什么人做了什么事？ 二. 个体心理专题 案例3：个性差异和管理 案例 4 谁当经理更合适 三. 群体心理专题 案例5：群体一和群体二 案例6：FS有限公司的员工集体辞职 四. 组织激励专题 案例7：大明服装厂 案例8：青田乳胶制品厂 案例9：激励招术：让员工敲锣 案例10：白泰铭跳槽 案例11：索尼公司的内部招聘制度 案例12：日立公司内的“婚姻介绍所” 案例13：黄工程师为什么要走? 五. 领导管理专题 案例14：里根与卡特的领导风格 案例15：岂能“一条道走到黑”！ 案例16：工厂经理李萧及其它人的工作 案例17：哪种领导类型最有效 案例18：“强强联合”的领导班子 案例19：技术人才和劳模就适合当领导？ 案例20：冷面硬汉变奶油小生 案例21：为葛多特当餐厅服务员 案例22：领导方式的确定 六. 管理沟通专题 案例23：撞机事件 案例24：沟通方式之一——暗示的运用 案例25：我失去了它 案例26：小道消息 案例27：聪明的船长 案例28：售票处的一场口角 案例29：摘掉总统的乌纱帽——水门事件的媒介关系 案例30：巧借“危机”为“契机”——山东东阿阿胶集团应对“福胶事件”案例31：失败的危机沟通 案例32：李克的策略 案例33：降低心中的分贝 七. 组织冲突专题 案例34：谁是赢家 案例35：病理实验室 八.组织变革专题 案例36：杨利平糯米美食厂 九.企业文化专题 案例37：上海波特曼丽嘉酒店城 案例38：ＴＣＬ的企业文化 十. 组织结构设计专题 案例39：XX公司组织结构设计 案例40：三九集团的案例
组织行为学经典案例——企业文化 大连三洋制冷公司的企业文化建设 主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如 何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产 生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的 一个重要基础建设。 公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来 的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正 轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起 来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。 首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方 针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。 在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和 我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。 通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念 达到一致。 如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我
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精品文档 组织行为学案例分析 生利空调有限公司的冲突与沟通 生利空调有限公司是中国一家民营企业，生产基地设在长沙，占地20万平方米，在中国10余个主要城市及纽约、巴黎设有分支机构。公司专门生产以热能为动力、以溴化锂为冷媒的吸收式中央空调产品。 在公司的发展过程中，经过多次交流磋商，吴经理被生利公司聘请为销售部经理。吴经理以前是某跨国公司的职业经理人，负责中国南大区的运营。由于业务上的往来，结识了生利公司总裁张跃先生。在几番来往后，张总很欣赏吴经理的办事能力，并且在交谈中了解他对现状不是十分满意，虽然职位已经很高了，但他总感觉到有“玻璃天花板”，没有充分发挥才干的余地，很苦恼。 吴经理刚上任3个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单据上面还有吴经理的签名。这件事惹得张总很恼火，于是他亲自到销售部质问此事。 “我不知道你是怎么当经理的，”张总对吴经理说，“你手下的销售代表，竟然敢贪污客户的返利，这么长时间了你居然不知道？要等到客户投诉到我这里才知道！唉，也不知道你平时是怎么做管理的。” “我也知道了这件事，”吴经理辩解道，“按照流程，小李是把返利单报到我的助理那里，她审查一下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没有看清楚。” “就没有看清楚那么简单吗？你的工作比我忙吗？”张总怀疑地看着吴经理。 吴经理无奈地说道“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改正工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。” “处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！”张总对吴经理这种模糊的态度很气愤。 “是这样的”吴经理继续辩解道，“张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺。我们都知道，这个助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理的很顺。甚至有时侯，我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今后这样的事情一定不会发生了，你再给我一次机会吧。” “本来我今天是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下你的工作能力问题了。” 吴经理对张总的指责是一肚子委屈，作为公司的领导，应该很清楚经理不可能事无巨细统统自己揽着，大部分文件的审查工作都是由助理做的。这件事，最应直接负责的是公司指派给他作为助理的小俞。虽然自己的职位比小俞高，但毕竟进公司不久，对许多事物的处理没有小俞那么明白。更何况，公司有责任也有义务指派一名老练并且有责任心的助手协助其做好刚上任这段过渡时期的工作。吴经理觉得张总刚才的责问太不讲道理。 想着想着，吴经理越来越上火，把助理小俞叫进办公室。 “刚才张总来是为什么，我想你应该很清楚吧，我想请你解释下这件事。” “对不起，吴经理。当时小李的那份文件和其他号几份文件混在一起，可能是我漏查了，如果需要承担责任的话，我愿意负全责。”小俞一改往常清高的姿态，对错误的认识态度很诚恳。 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除
组织行为学案例分析 这会是一份令人满意的工作吗 1.作为一名员工对工作的满意度主要体现工作本身、薪酬、晋升机会、主管、同事等方面，对工作本身的喜欢往往与高水平的整体工作满意度有着很强的相关关系。相对于可预知的、常规性的工作，多数人更喜欢具有挑战性的、刺激性的工作。对于一个很喜欢某种特定工作的人来说，首先要提供一个能为其生活无忧的条件，较低的薪酬不会使其产生较高的满意度，同样虽其它的条件都比较好，但如果长期于同样的工作，而未晋升机会，也会使员工产生不了满意感。 总之，工作满意度受条件因素的影响，特定的人类型对特定的工作以及相匹配的工作的特点，会促使产生较高的满意度。满意度不会必然产生。 2.能够给人们带来高水平工作满意度的工作其自身的特点：一是心理挑战性的工作。中度挑战性的工作将会使大多数员工感到愉快和满意；二是公平的报酬。在同地区，同行业中，与自己类似满意的群体，或本企业中的同类工作者，其工作所得报酬具有公平性，将使大多数员工感到满意；三是支持性的工作环境。员工工作的物理环境、地理位臵及设备的现代化程度直接影响到员工对工作的整体满意度；四是融洽的同事关系。在工作中，人际关系、组织文化、
沟通、人格与工作的沟通质量，也是员工对工作满意度的衡量标准之一。 3.满意度与工作绩效之间具有很强的相关性。当我们站在组织水平而不是个体水平，同样会找到绩效与满意度之间关系的支持。当我们为作为整体的组织收集满意度与生产率方面的数据时，就会发现，员工满意度较高的组织比员工满意度较低的组织更有效。 从满意度与公民行为的关系来看，感到满意的员工更可能以积极的心态来谈论组织，帮助他人，所做的工作也比期望的更多。另外感到满意的员工可能更倾向于承担正式要求之外的更多责任，因为他们希望回报自己的积极体验。 从工作满意度与离职率的关系来看，两者之间存在着负相关。对工作满意度较高的员工往往创造更多的绩效，他们会得到更多的表扬和认同以及更多的晋升机会等等。组织都会做出相当的努力来挽留这些绩效的员工。而那些低绩效的员工，得到的正好相反，组织也很少会挽留这样的人，他们甚至会受到一些微妙的压力，以促使他们辞职。工作满意度对于低绩效者的影响大于对高绩效者的影响。 4.拥有一份别人都羡慕的工作会使员工产生较高的成就感和优越感，这种感觉是产生工作较高满意度的一项主要影响因素。当一份拥有以上特色的工作摆在人们面前时，是很容易吸引大多应聘者的，这也就是人们对此类工作的态度，也就是所谓满意度的设定标准。 作为一名管理者要做的最重要的一件事情就是：关注工作的内
（一）案例分析题 三联软件公司 在过去的几年里，其他产业很少像网络的相关产业那样一直处于混乱状态。以得州奥斯汀为基地的三联软件公司(Trilogy Software)是这一产业中的领头羊之一。该公司于1989年成立，它编制软件以帮助企业解决电子商务问题，如物流管理、客户服务、关系管理和数据整合。它拥有1500名员工，并为很多著名客户提供服务，包括福特、联邦快递、陆之端(Land‘s End)、嘉信理财以及摩托罗拉等公司。 乔·莱曼特(Joe Liemandt)是三联软件公司的总裁兼首席执行官，他致力于招募并留住那些能在混乱的环境中发挥才干的员工，以及那些愿意进行冒险、不怕长时间工作的人。莱曼特为公司制定的战略方针是，在已有经验的基础上，继续保持创业时期的高度热情和冲动。这项战略中的一个重要组成部分是，不断招募“那些最好的人员”——那些毕业于最好的大学和商学院的学生，或是那些来自最好的企业中最聪明和最活跃的员工。通过雇用这些最出色的员工，并从工作第一天起就请他们承担大量的责任，使得三联软件公司有充分资源应对竞争的挑战，能够保持创业精神长久不衰，能够实现它的目标——成为充满活力和影响力的公司。 通过招聘面试后的新员工被请到奥斯汀共进晚餐，进德公司文化和娱乐的旅行，并得到极有竞争力的薪水。而后，这些新成员要经历“新兵训练营的生活——在三联大学接受高强度的培训项目。培训课程由莱曼特及公司其他老员工主持，第一周要学习程序语言、产品规划和市场营销等内容。课程从早上8点开始，而且在第一个月里至少要到午夜才结束。从第二周开始，新成员分成小型工作团队，给他们3周时间完成项目。可供选择的项目范围很广，可以是加快某种现有产品的运作速度，也可以是根据设计思想创造一种新产品。新员工在该项目上取得的成绩将影响他们能否被最终留用，还影响他们在“新兵训练营”结束时能否得到去拉斯韦加斯旅行的奖励。 三联公司引人“新兵训练营”的设计思想，是为了灌输公司的价值观并塑造新员工的期望。新员工被告知仅有努力是不够的。莱曼特在一次讨论团队项目的演讲中，给新成员看了一张胶片并且不客气地说，“尝试不会得到奖励”，他直截了当地指出：“如果你设定了一个困难的目标却没有达到它，那和输有什么区别呢?”这是每一个新成员必须面对的残酷现实。当然，如果新成员通过了培训。那么其后在三联的生活可以说非常有意义和令人满足。 公司气氛是工作和娱乐相结合。三联公司让员工享有责任和资源，并帮助员工实现最高目标。三联的企业文化鼓励员工最充分地展示自己的热情、精力和承诺，而且企业根据他们