如何组建销售团队及在业务销售当中的业务回款的几种方
法讨论
组建营销团队，最核心的是对人的识别，找适合的人做合适的事，如果一个人本来就不是做营销的料，把他拉到营销团队，无论对谁来说都是损失。如何正确的识别人是有一套科学的方法的，比如分析他的价值观、他是否有方向和追求、是否有团队意识。
选对了人还不够，还要做好培训工作，每个人的能力都是有限的，不给他职能培训，产品知识培训，只让他工作，就是不会用人，也留不住人；
营销管理是一个系统的工程，企业首先要识别所要满足的客户需求是什么？做好市场调研、市场细分、锁定目标市场，根据目标市场的规模、地理分布、人口情况、风俗习惯等特性，来明确企业的经营目标，和市场营销战略。规划好公司的产品策略、定价策略、渠道策略、促销策略，做好商品管理和客户管理、成本管理、便利管理、沟通管理等。这么多的工作，不可能是一个人来做，所以需要团队，需要团队意识，不需要个人英雄主义。另外要想激发人的无限潜能，要让销售人员实实在在的感受到，企业对员工的尊重与关爱，合理的满足员工的需求、培养销售人员的忠诚度，成就销售人员的理想，这样才能得到员工真正的归属与认同，激发出员工无限的潜能，才能打造出一支战无不胜的营销团队。
首先我们要知道什么是团队：
团队是要一些有共同人生观、价值观、处事方法、的人组成在一起，为了同一个目标去奋斗的一个组织！
不是哪些为了共同的目的聚集在一起的乌合之众，那个不是团队那个叫“团伙”
解决了团队人员的问题，接下来还要注意的是：
1、要有好的制度，优胜劣汰、奖惩分明
2、要有的好分工，该你干的事情肯定是你的强项，就一定要做好
3、要有好的主管，让一些人变成一个人，让一堆草变成一捆绳！
本人在销售一线工作15年，一直担任大区销售主管，其中的付出难以言表，
在此本人从以下方面阐述一下销售团队及销售人员必须具备的
素质，没素质很难进行业务拓展。
团队素质一：一个团队，需要的是朝气、活力，而不是沉闷，坚决杜绝那些抱怨的声音，一旦有人抱怨这个不合理，那个不合理，就会向瘟疫一样传染给整个团队，挫伤团队势气。所以作为一个团队的销售主管应该制止这些制造负能量的人和事。
团队素质二：形象的塑造良好形象是成功的前提，这个团队看上去更专业，像一个做事的团队，能够增强销售人员信心，体现整体化一的集体感，能够增加客户对公司的信任感。形象差，个个蓬头垢面的，形象不统一你穿西服他穿休闲，如何让客户信任没有信任销售不可能达成。
团队素质三：团队协作能力最好是一个团队经理手下带领3至4个业务代表，这种组合比较稳固，团队经理可以照顾过来，而且人员之间不至于孤单，可以相互学习，形成你追我赶的好风气，通过交流心得、互相帮助来不断提升整个团队的战斗力。以上是对于一个销售主管最至关重要的，如果团队没势气，谁还有力气去干活呢？
销售员素质一：积极向上忠诚公司并具有丰富的产品知识，专业并专注，除此之外，作为一名销售人员，我们销售的不是产品，销售也不是技巧，我们要做的是销售自己的真诚，销售是帮助别人解决问题的，销售那些可以拉近与客户之间感情的东西，这样有了信任，得到别人的认可，这样的销售不会显得生硬不自然，有了信任，相信一切都会水到渠成。
销售员素质二：懂得行业潜规则（更要会应用恰当）这样对于现在社会竞争激烈的市场，大家都想多赚点，提成多一点，如何应用是至关重要的，我们每次遇见一个客户，你能否给他产品之外的利益，同时又不损害公司的利益呢？一个傻瓜销售员只会夸赞产品本身多么好，却不知道其实购买你产品的那个人根本不关心这个产品，你还喋喋不休的进行推销，这样适得其反，徒劳无功。一个销售人员不能熟练试探客户心理，对症下药，权衡利弊很难成功销售。
销售员素质三：执行能力团队经理下发任务，例如本月目标拿下某项目，那么每天的日程都要安排妥当严格执行，比如，售前的咨询工作，售中的情报分析，售后的保障工作。目前的市场是产品同质划时代;微利时代;产能过剩时代;如何寻找产品的差异化挖掘产品的优
势，是我们销售人员重点考虑的问题，客户买的是价值，而不是使用产品本身，能为客户解决日常的小问题，等到有大生意自然会想到与你合作，其实你在商场活跃久了就会清楚，客户对销售人员是有感情的，甚至有时像婴儿一样依赖你，这样你想不成功，想不赚钱都难了。销售员素质四：心理抗压能力这一方面和销售主管有很大关系，一旦业务进展困难，往往不是销售员本身不行，而是销售主管坐在办公室不作为，是对销售员的不负责任。应该定期组织培训，进行心理疏导，业务跟踪及业务拓展方面的培训，只有这样，在心理方面，能力方面都会有所提高。一个公司，一段时期业绩不好，是很正常不过的，拿不到业务，没有提成，压力能不大吗？有了业务，迟迟谈不下来，压力能不大吗？面对一系列问题，我们需要一颗定心丸，往往需要领导发话，做或者不做，在这个期间让销售员需要沉住气，进行解释沟通，列举可能的损失，由公司来承担，缓解销售员压力。
销售员素质四：引导能力现在不是计划经济时代，不是卖方市场，买家买谁的都是买，为什么要买你的？因此，作为一个销售员，能够挖掘客户需求，引导客户消费，这样你才能做到先入为主，后来与你抢业务的销售员很难后发制人，挖掘需求才是销售员的真本事。
结语：一个优秀的销售团队是企业走向成功的保障！
下面谈一下在销售当中的业务回款的几种方式和如何避免发生拖欠的措施。
回款难是很多企业面临的一个经营难题，这已经是一个不争的事实，那么回款工作为什么这么难做呢，是企业内部的管理控制不好，还是客户在故意压着你的回款，或者是销售人员自身的素质问题呢？
以下原因有可能导致回款不力
内控不力的原因：
1.销售的盲目性
2.没有意识到市场的风险性
3.缺少对应收账款的管理：应收账款表+财务分析
4.对账时间被拖延：定期对账+合法有效的对账依据
5.对应收账款缺少分类管理
6.企业奖励制度不完善
7.企业对销售工作缺乏有效的管理和监督销售人员自身不足，
销售人员素质不高的原因：
1.自身素质差
2.缺乏责任感：①没有对客户采取目标管理（回款计划要靠销售人员同客户双方共同制订才有效）；②对客户的承诺没有跟踪或跟踪不力；
③对客户的要求过低。
3.缺乏业务知识和技能：①缺乏完全销售的理念（将货物变为现金才是完全销售）；②缺乏回收货款的完善计划；③大做人情；④销售人员缺少收款的技巧
在催款前我们先了解哪些措施呢
一:诉前保全是指人民法院在诉讼开始之前对有关财产进行的财产
保全。它的作用是：防止欠款人转移、挥霍或隐匿财产为收款人实现权利创造条件。
督促欠款人自觉清偿债务。
二：申请支付令
支付令，即督促程序，是人民法院根据债权人给付金钱和有价证券的申请以支付令的形式，催促债务人限期履行义务的一种法律程序。条件：双方的债务具有法定性，标的物应该是金钱和有价证券；收款人与欠款人之间没有其他的债权债务；
支付令能够送达欠款人。
辅之以诉讼手段，确保收款人实现权利。但这种诉讼手段我们尽量不用
尽可能的使用常规手段回款。对于销售人员而言，要做好回款这件事，掌握并善用一些催款技巧是十分关键的.
打电话催款:
电话催款的注意事项：
确认金额：首先要核对对方拖欠的明细和确切金额。
选对时间：绝佳的吉时是对方刚开始上班的一段时间。午餐、午休时不宜电话催款。
选对日子：每周五是最好的电话催收吉日，其次是周四和周二，最不宜催收的日子是周一和周三。
要找对人。
要说对话。
沟通良好：模仿对方说话的方式、速度和音量；冷静应对乱发脾气的客户，好好安抚对方；对于少数乱骂人的客户，冷静地告诉对方两个解决方式：一是跟我们的律师谈，一是跟我的老板谈；保持且友好的态度。
沉默是最高明的说话术，对方说话时要懂得保持沉默。
维护关系。
催收函催款
催款函书写原则：
（1）收信人具体：街道名称、门牌号码、单位全称、个人职称及全称。
（2）债权债务清楚：要求支付的欠款金额写在信函的突出位置，一般位于信函的第一行或右上角。
（3）内容容易阅读：少用客套话，最好一开始就直奔主题，多使用简明的语句，遇到行业术语时应标出注解。
（4）措辞要文明谨慎：就事论事，不能一概而论，不要有脏话，黑话，对欠款人进行人身攻击的话。
（5）语气坚定：明确的表明自己的目的，使对方知道如果不能及时付款将要承担责任。
（6）提出具体要求：在信函中注明欠款人给予答复的，欠款人应偿还的具体金额，包括违约金和银行利息等，欠款人应当履行偿债义务的方式及最后期限。
（7）发函日期并签名或者盖章，然后再邮寄或直接发送。
上门催讨货款
（1）必须按时或提前到达。
（2）时刻牢记上门的目的。
（3）要找准时机。
（4）事先通知。
（5）准备相应的单据。
（6）应收账款数目要准确。
（7）表现要坚决。
（8）留心倾听。
（9）依据规定执行。
（10）避免争辩。
因人而异，巧用心理战术催款
（1）合作型客户：互惠互利。①假设条件：清债过程中向债务人提出一些条件，以探知对方的态度；②私下接触。
（2）虚荣型客户：满足虚荣心+善于利用其特点作为跳板
（3）强硬型客户：避其锋芒，设法改变其认识以达到尽量保护自己利益的目的
上乘的沉默策略；
软硬兼施，黑脸+白脸。
阴谋型客户①反车轮战术；②兵临城下。
固执型客户①试探；②运用先例加以影响。
感情型客户①以弱胜强；②恭维；③有礼有节的进攻态度。
不宜采用的几种催款方法
（1）利用金钱诱惑帮助实现催款目的：经济犯罪。
（2）利用色情手段达到催款目的。
（3）恐吓、绑架、打人等暴力行为催款。
（4）有些催款人专门选派一些能吵能闹、撒泼的中年妇女到债务人大本营大吵大闹。
作为销售人员，也许我们无法改变“催款难”这一事实，但是，我们可以改变自己的催款思路。有些销售人员催款不成时，往往只知道向法院起诉，其实，一样的款，可以不一样的收，不打官司也可以成功催款的
以利诱利注意事项：
（1）以和蔼的语气、坚决的态度向对方解说遵照交易条件付款的长期利益。
（2）详细掌握欠款人的情况，如果公司坚决全数收回，欠款人是否能够接受。
（3）客户要求折扣的金额不多，且客户付款信用良好，信用等级高，不妨做个顺水人情。
（4）客户信用不佳，且经常有短付前科，则不宜同意其无谓的折扣。（5）强调公司对所有的客户都有一个信用的评定，如果他按照支付欠款，公司会对他的评价非常高，在未来的交易中，他就会获得更多的优惠、更高的折扣以及较长的回款期。
软磨硬泡，巧“缠”巧“闹”
如何做既不会让客户厌烦，又能够达到“缠”到回款的目的：（1）要找对欠款人，找关键人物，即是那个拍板的人。
（2）正确地分析客户的借口。
（3）找出突破口，实施重点攻击。
建立信任，温情感人
注意事项：
（1）平等原则。
（2）激发对方兴趣的原则。
（3）争取同情的原则。
（4）要有表演天分。
顽固阵线，内部攻破
从内线方面收款，即是在欠款人内部培养一个“内奸”，让这个人为自己服务，不论他是向领导游说，还是利用职权直接划账，总之是很可能成功收回欠款。
射人先射马，擒贼先摛王
在收款过程中找出真正的付款人，是收款的关键：
（1）确定“王”者，以明晰催款目标人物
（2）分析“王”者，以制订擒“王”策略
（3）要有穷追不舍的精神，直到事情圆满解决
（4）对目标人物的纠缠要讲究一个度和一些方法
巧设圈套，等其投网
在与客户关系管理中有这样几个真理：
（1）在厂商合作中的维护过程中，双方永远要保持一定的距离，平时要做到不卑不亢，出了事情要大胆维权，而不能丧失原则，甘当老好人。
（2）一旦合作出了问题，首先不能急躁（急躁就表明你手足无措），而应该认真分析事情发生的原委，耐心探寻对方的蛛丝马迹，然后寻求突破。
（3）即便事情漂亮的办成了，也绝不能自鸣得意、居功自傲，而应该引导客户快速忘记前嫌，放眼长远，在进一步的合作中获取更多的合法利益。
要成为销售冠军，先成为回款高手
关注企业账款动态
完善企业风险管理
识别往来客户优良
避免企业赊销损失
微利时代下，建立“完全销售、全数收款”的观念，提高管理应收账款的能力，以及具备催收不良债权的技巧，是人人需要培养的。获得利润的秘诀，除了要全心全力大量销售你的产品之外，更要学会怎样捷足先登，收回你的货款。
回款的意义
1、没有回款的营销是失去灵魂的躯壳
2、成交≠成绩
3、销售业绩≠个人价值
4、销售的目的是：得到现金！！！
5、企业的保障是现金流量
如何避免发生拖欠
灵活运用现款现货的原则，把赊欠的风险降到最低
选择市场口碑好的客户与之合作选择适合自己的客户
见客户要合适姿态，不能讨好，乞求
经常性的强化客户的回款意识，将本公司的货款放到第一位
从源头上杜绝大量的应收帐款的产生。
对新市场，产品数目不宜过大
对信用程度不好的老市场，时刻注意坏帐的产生
明确交易条件，先小人，后君子
写明付款时间，如“8月25日前结清”或货到现场付款卸车，不能写“货到付款”
交易条件不能双方口头约定，加盖单位公章或合同专用章
所有交易必须有书面的约定，并加盖公章
约定收款日期一定提前拜访
有其他人在时候，抽时间说明来的目的，并在旁边等候，不能走。约定当天不能拿到款项，一定约好下次付款的时间。
打消催款会让对方不高兴，影响以后关系的想法。
客户欠款越多，越容易从其他厂家进货。
信用不好的客户，往往也是成绩不好的客户，保留的成本会更高
赊销—回款—现款现货，形成良好的循环，才是长久合作的前提
要理直气壮，不能被客户所解释的推脱理由说的心软。否则你会被公司罚的心痛。
要义正词严，表明非收不可，不能低声下气，让他们认为你好对付。有款没货，有货没款。在调查清楚存货的基础上，阐明欠债还钱，天经地义。
在回款的时间，客户面对众多的厂家，会躲，常常不在办公室或者其他理由推脱，所以有恒心的会结到款。
不要拖帐，帐拖的越久，越不好结。
不卑不恭，有礼有节
不要讲太多的话。
表情要严肃，不可嬉笑
不要说“对不起，我来收款，方便了麻烦结点款”之类的话
收款不畅时，不要逃避，增加拜访次数，反复走访本人或者上级领导。做客户的影子，蹲点守侯
天天去要，坐办公室不走
对待客户态度一定要好。
即使其再过分，也必须冷静处理，不可与客户争吵
注意一些模糊性的语言：这几天还，等领导回来就签字等。
一味讨好你，让你发货
冷静分析其“最充分”的理由，并用自己的方法处理。“如领导不在，钱没到位”
做好人，做好事，做好市场
有利有理，还有力
所有的钱必须入公司帐面或合同制定账户，不能进个人口袋，做好自己该做的，他也就没有理由不给钱。
即便你的销售过程做的再完美：送货及时、拜访周到、促销到位……可是如果没有回款这个结果来确认，那么对于企业和个人来说，你所做的一切都将是零，有时甚至还会给企业还来不必要的麻烦。
●体现一个优秀的团队的唯一条件就是业绩
用业绩证明你的存在
●最好的销售技巧就是没有技巧
用你的真诚感动客户
●最好的回款技巧就是没有拖欠
未雨绸缪是我们必备的素质
此文愿与商界同仁交流指正
张新中2015-11-4
;. ;.' 大通公司张总经理在一次职业培训中学习到很多目标 管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。张总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。张总感到很困惑。 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析张总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理? 答：（1）根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误： A、对于如何制定合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制定就行了。 B、对于目标到底定多高认识错误，他认为目标越高越好。 C、在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。 D、没有鼓励下属自我管理、自我控制。 E、考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。 （2）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式： A、要有一套完整的目标体系。目标的制定必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。 B、组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。 C、检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。 D、新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。 格兰仕再挑价格战 自1999年4月下旬开始，广东格兰仕集团以特价机形式大幅降低微波炉价格，主流机型降价40%，在东北、华北两大市场上，其降价矛头鲜明指向主要竞争对手：韩国LG。 （1）直逼韩国品牌 一向以“刚性经营”铸成的格兰仕精英人士在解释此次降级背景时说：为重点开拓海外市场，格兰仕自春节前开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场，目的是培育国内品牌。但是经过半年时间，国内品牌非但没有成长起来反而让个别韩国企业乘机抢占了市场。于是，在扩充了8条生产线以后，格兰仕再开杀手戒，以降价为武器，再度担任其“驱除外敌”的主力。联想到此前格兰仕 曾经对竞争对手发出的“保留强有力的杀手锏”的警告， 这次降价是否就是“杀手锏”？ 自1997年发动大规模降价以来，格兰仕微波炉的市场 份额一直居高不下，全国市场的平均占用率在50%以上。继 1998年完成300多万台的产销任务后，格兰仕把目光投向 了海外，然而韩国LG和三星的市场份额从1998年下半年 起连续攀升，对格兰仕构成了直接威胁。格兰仕副总经理 俞尧昌说：我们的生产线24条，生产量250万台就能够保 本，LG有几条？“不过他也认为外资品牌尤其是LG的咄咄 逼人的上升势头正式促使格兰仕下决心降价的原因。 （2）LG意欲以逸待劳 2002年5月18日，面对记者的提问，天津LG电子 微波炉营业部郑灿科长说：在天津、沈阳、北京这3个大 型城市，微波炉的市场占有率在今年3月份取得了历史最 好成绩，超过了格兰仕，以格兰仕在中国微波炉市场的地 位，这是绝对不能接受的局面。很明显这次降价就是对准 LG来的。又分析到降价对市场造成的冲击肯定有的，但LG 的销售额一直在增长。 还指出，在4月底格兰仕降价后，3地（北京、天 津、沈阳）市场一度热销，格兰仕的市场份额迅速增长到 50%以上，但“市场总量在增大，所以LG的销量也在增大”。 郑灿认为：企业仅仅依靠价格为武器很危险，“因为微波炉 市场经过这么多年的发展已经成熟了，消费者不仅仅要看 价格，还要看你的质量和服务水平。”他认为价格一降再降 有可能使企业陷入无力提高科研开发力度，甚至无法保证 产品质量的危险境地。 当年在各大商场都能看到，微波炉专柜的显要位置 无一例外地摆放着格兰仕销售广告，两款特价主流机型分 别为WP700S和WD700S-1，价格分别为498元和598元，随 机赠3件塑料器皿。LG微波炉看来已成气候，相比于松下、 惠而浦、三星等品牌，LG的专柜不仅品种多，而且位置显 眼，它的特价机价格是499元。 竞争已经到了白热化阶段。 分析任务： （1）如果你是LG，将采取何种竞争对策？ （2）请评论格兰仕的价格策略。您认为格兰仕下一步 应该怎样做？ 答：（1）A、LG首先要分析国内微波炉市场状况，进行市 场细分，分析不同地域消费者的购买行为特点及心态，消 费者是看中价格还是看重质量或服务？ B、明确自己的实力已定位市场 C、利用已有的品牌实力，走品牌营销策略 D、从技术入手保证质量性能的同时，完善服务体系，提高 产品附加价值。 （2）对价格战认识的不同观点 A、降低不应以打击竞争对手为目的 格兰仕再次大幅度降价与长虹彩电降价不同，因为两个企 业所处的市场本质有区别。相爱点是一个很大的市场，而 微波炉的市场相对要小得多，可以说是一个很小的行业， 国外大企业未必要争取这个市场。如果格兰仕自己宣称的 73%的市场占有率和10%的利润都属实的话，那么其的降价 策略是可以理解的。因为在这样的比较小不被大厂家拼命 争夺的市场上，它是市场的主导者。但要强调做降价策略 时，一般企业目的更多的针对竞争对手的，其次才使消费 者受益。事实作为一个企业第一应该考虑的是消费者。再 是考虑打击竞争对手。 B、没有任何一个企业能独霸市场，格兰仕应该注重长远利 益，实施可持续发展策略。因为微波炉技术壁垒不高、也 没有什么资金壁垒，行业进入很容易，加上现在生产切做 越来越便利，可以做OEM，所以说微波炉行业只有以品牌 优势和网络优势为代表的壁垒。 C、时涨时降不利于建立品牌：格兰仕本来创建了一个很好 的品牌概念（努力，让大家感到），也作了许多具体的产品、 顾客服务工作。但是表现给消费者的最大印象是规模不小、 价格低，不停的玩价格游戏。有利于品牌感念的印象被价 格掩盖了。另外，格兰仕现在高、中、低档次全做，从一 个品牌概念上来讲，一个品牌高、中、低档全做，让人无 法相信，消费者只认一个品牌是什么档次，不会说这个品 牌有多少档次。 D、从高水平的竞争策略来看，可以通过品牌提升、开发数 字化产品、开发新的业务领域、完善全方位服务体系，不 断地增加顾客价值，与顾客建立、维系一种良好、互惠互 利的关系。 案例1：海尔品牌成功打入美国市场(第9章) 1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州的小镇坎姆登 （Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心奠基。 一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下 线，海尔开始了在美国制造冰箱的历史，也成为中国第一 家在美国制造和销售产品的公司。 海尔一贯的国际化战略是“先难后易”，即先进入国 外最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国 家市场。但是海尔进入美国市场的战略路线恰恰相反。海 尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式，然 后才开始打自己的品牌。而在美国投资建厂则是在近5年 之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。从 海尔投资的区位来看，1995年至1997年，海尔先后在香港、 印尼、菲律宾、马来西亚等国家和地区投资建厂。按海尔 CEO张瑞敏的说法，以上的投资都是海尔为进入美国市场练 兵。
盛大网络风险投资案例分析 一.背景介绍 1.盛大网络 盛大网络集团（上海盛大网络有限公司）由陈天桥创建于1999年11月。公司以50万元 创业资本起步，早期从事网络游戏业务，因2001年引入游戏《传奇》获得中国游戏市场 认可而名声大噪。2003年引入软银亚洲（今软银赛富）风险投资，在软银的帮助下于 2004年成功在美国纳斯达克股票市场上市，市值高达10亿美元。历经多年发展，成为领 先的互动娱乐媒体企业，如今已发展成为一个自有资产数百亿元的大型投资控股集团。 主要聚焦于科技、互联网、传媒、出版、金融等领域，积极拓展文化及相关产业，其主要业务有盛大游戏、盛大文学（起点中文网）、盛大在线及酷6视频等。2012年公司实现 私有化，高管随之调整调整，谭群钊离职张向东接任CEO。2013年正式进军投资领域， 投资形式包括私募股权投资、风险投资、不动产投资及对冲基金。2014年盛大创始人陈 天桥宣布离职。公司主要发展历程有： 1999年11月盛大成立，推出中国领先概念的图形化网络虚拟社区游戏“网络归谷”。 2001年09月盛大正式进军在线游戏运营市场，开启大型网络游戏《传奇》公开测试序幕；同年11月《传奇》正式上市并迅速登上各软件销售排行榜首。 2003年05月盛大正式开通电子支付业务，促进了互动娱乐电子商务的新发展。 2003年07月盛大自主研发的第一款网络游戏《传奇世界》公开测试；同年9月，正式商 业化运营。 2004年05月盛大在美国纳斯达克股票市场成功上市。 2004年07月盛大战略投资中国领先的在线对战游戏平台运营商上海浩方在线信息技术有 限公司。收购中国领先的棋牌休闲游戏开发运营商杭州边锋软件技术有限公司。 2004年10月盛大收购中国领先原创娱乐文学门户网站–起点中文网。 2004年11月盛大 宣布收购韩国Actoz公司控股权。 2005年11月盛大宣布《热血传奇》、《传奇世界》、《梦幻国度》等三款游戏采用“游 戏免费，增值服务收费”，旗下游戏全面实行免费模式，并开创了网游行业盈利新模式CSP（come-stay-pay）。 2008年07月盛大文学有限公司正式成立，作为盛大网络旗下主要企业之一，和盛大游戏 有限公司等一起，走上集团化发展轨道，继续向互动娱乐媒体的战略目标稳步迈进。
Human Science Fiction decades, or even a few years ago near vision is becoming a reality. We see mobile intelligent equipment, is expanding its wide range of vision and thinking to our borders; extensive use of holographic technology, allowing virtual reality vividly and accompanied by the line, 3D printing technology has kept virtual copy reality, virtual reality has become possible to create . We see that humanity is trying to control his mind by Avatar, and even try to put their own consciousness implanted PC. The digital age, nanotechnology, parallel universe …… from the space, so that you can end the lives of the extreme microscopic architecture continues to create miracles macroscopic world; from the time, our imagination and our world has never been so so Surprise people towards the same direction. Ethical evolution of humanity seems to suffer never had challenges. From Mencius to Plato, Aristotle, people always lost in fast and fragmented modern society in the pursuit of the “world harmony.” Updated information technology, social infrastructure continues to flatten, the accumulation of large data with unprecedented speed allows resources to be developed, so that needs to be matched. Their talent, the best use. Behind this grim reality, we are still looking forward to a fair and equitable to culture. The so-called virtual fact our hearts. As I have answered questions Miss Yang Lan, the network ever-changing, half-truths, only one thing is certainly true: humanity. On the Internet, there are hundreds of millions, billions of people in the beating, vividly demonstrating their humanity every day, thereby constituting a virtual community. In the online world, everyone is starting from scratch, scratch, accumulated bit by bit they rank in the game, the experience of people in all kinds of forums, reputation in the community where we can relatively calm …… This state is closest to the true humanity, so imagine, it would be our productivity. Equality, openness, sharing, aggregation. These new ethics Internet age, a new culture, to build the foundations of modern society, to promote the progress of society. From this perspective the grand mission and responsibility today, more than the following four meanings: First, how to get more young people come to the fore. As a former entrepreneur brilliant business experience, we know it is not easy to start, but in the Internet age bit hard to understand the wisdom of the essence of the precious converging. With the best resources, capital and experience, support personnel, support innovation, the success of young people standing on our shoulders, which is one of the grand mission. Second, how to get more industry “Internet-based.” Whatever the industry, they are the heart of the industry. Internet thinking, not just a way of thinking, it is an existence of force. We should not touch that kind of industry, such as simplified replication of the real world logistics, capital flow on the network, or just some of the information stream aggregation; we esteem with web-based, Watch people\’s way, can be polymerized to create and share content and new industries cultural stream, as interactive, make life more vivid. This is a grand mission of the two. Third, how to use the Internet culture stand, how to use the Internet in the new culture of social legislation. Cultural efficiency is the highest efficiency. We often say that a drop of water can reflect the entire sun. So, a person, a company, and a group of countless millions of people, will be able to achievement of a country, even the world\’s civilization. This is the mission of the three grand.
格兰仕案例分析 ——进军空调市场格兰仕公司在微波炉市场基本站定统治地位，但是由于中国的微波炉市场需求潜力巨大，吸引了例如日本的松下、夏普、日立、三洋和三菱，韩国的三星和LG，美国的惠而浦、法国的万能等大型外国公司纷纷在华投资设厂，打出自己的品牌。 尽管格兰仕一直强调自己以微波炉为主打产品，将其做大做精，但是领导层深知微波炉的核心技术都在外国人手里，包括格兰仕自己都必须拿钱去买。其建立起的微波炉垄断地位主要还是由于其实施的价格战将其他竞争对手击垮，但是仅仅依靠这一种手段是无法在今后的国际市场中站稳脚跟的，再者微波炉的利润空间不断下降，因此格兰仕需要寻找其他的产品使其竞争手段多样化。出于这种考虑，格兰仕的领导层决定携20亿巨资正式进入市场前景十分巨大的空调市场。 但是，相对于微波炉业务而言，这一决定的实施效果并没有达到预期，2001年开局就并不顺利。格兰仕引进生产线的方式是这样的，比如引进一条年产10万台的生产线（按国外一年的工作时间计算），格兰仕每年按最低的成本价格（甚至还要低一些以作为对方提供生产线的补偿）返回产品10万台，10年后（不等，取决于生产线的价值，是否部分付款和供货的价格和数量）生产线就归格兰仕所有，生产线的搬迁安装以及管理等均由格兰仕负责。这样一来，格兰仕以最低的成本拥有了生产线未来的产权，但必须支付由此带来的低价供货、相当于分期还款以及利息的损失。 空调机预计三个月的投产准备期拖了6个多月，以至于产品生产出来以后销售的旺季已过，出口不能及时兑现，匆忙生产的50万台空调机大多只能季后贴本处理；对空调来说，延期3个多月错过旺季意味着一年的损失。格兰仕2000年产品未出就直奔广交会，结果基本空手而归；2001年又未能及时投产，无法给国外的生产线提供商以交待，因此只有赔偿合同，给他们不得不外购补上相应的差价，虽不能以国外其他厂商的供价和自己的供价之差来计算补贴，也得以国外其他厂商的供价和国外厂商自己生产的价格之差来计算补贴；这样一来，格兰仕2001年在空调上的损失就可见端倪：20多亿中投入部分的利息损失、120万台合同补贴损失、50万台部分削价销售损失和经营管理费用等等。如此一来，
1.思维革命的天娱模式 对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。 “超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。 从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。 《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。 购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。 这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。 新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。 盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人的扩张战略有关，这就和打仗一样，历代的战争，最大的战果往往不是在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中。 企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 3.概念为王的分众模式分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。 与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。
案例分析：从海尔集团看风险管控 https://www.doczj.com/doc/5e11370816.html,2009-05-13 16:05:05 来源：CIO时代 【导读】：海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得益于其在亚洲金融危机以来的十多年中对风险管控的强化和创新。 海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得益于其在亚洲金融危机以来的十多年中对风险管控的强化和创新。 美国次贷引发的金融风暴席卷全球，其影响还在不断扩散之中，作为全球制造业大国的中国同样面临着巨大挑战。 而在此背景之下，位于青岛的海尔冰箱生产车间却是一片热火朝天的景象。世界著名的消费市场研究机构EuromonITor International(欧睿国际)最新发布的监测数据显示，以单一品牌计，2008年海尔品牌在全球冰箱市场份额已达6.3%，超过惠而浦、LG和伊莱克斯等，跃居全球第一。 在弥漫着悲观情绪的市场上，2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元，同比增长8%，其中海外营业额同比增长9.8%，利润同比增长20.6%，目前海尔集团已经是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。这样一组数据，无疑勾勒出了在全球危机(尤其是在国内制造业危机)的寒冬之下的一抹盎然春意。 海尔今天的这一切得益于其十分注重吸取1997年亚洲金融危机的教训，重视内控和风险管理体系的建立和完善。 我们认为，所有风险的源头可以说是战略，确定战略的时候，就锁定了全部风险。企业里的风险可以通过一些手法进行有效规避：财务管理、预算管理、人事管理、有效授权、投资管理和风险监控，制定风险管理体系以量化各项企业风险，制定风险防范的办法，降低经营的风险。 以海尔的具体风险管理措施来看： 战略层风险管理 集团化、国际化：目前海尔在全球30多个国家和地区建有贸易公司与设计中心，全球有10多个工业园，这么大的规模如果不建内控体系，企业的风险将非常大。 风险随着企业集团化、多元化、国际化等新经营空间的拓展，而有了很多新的课题、新的表现，在拓展的同时，需要不断提升对风险的认识、理解和控制。风险在遇到集团管控问题后会立即变得更加复杂：首先，集团企业在取得协同、整合、规模优势等利益的同时，随着资产规模的扩大、涉足产业的增加、所属子公司地域分布趋于分散，企业所面临的各种投资、运营、管理风险必将显著放大，对集团管控能力特别是风险内控体系也提出了更高的要求；其次，因集团化、多元化和国际化之后产生的多层次、多法人问题，风险也成为一个跨层次、多对象的体系。因此，随着企业规模的壮大，其触角的全球延伸，风险管理便自然成为企业经营的充分必要命题。 在国际化运作中，海尔的理念是“出口创牌”，战略分为三步“走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外：“走进去”则是应成为在当地被认可的产品，进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务“走上去”则是成为当地的名牌。在国际扩张的路径上，海尔的手段主要是：整体兼并、投资控股、品牌运作和虚拟经营。海尔兼并扩张的一条基本原则就是“总体一定要大于局部之和”，必须兼并一个成功一个，最大限度地优化资源配
中小企业管理案例分析1 一、张明晖的提拔 本案例可以分析中小企业在进行组织结构设计时应注意的问题。 组织职权设计时， 1、要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务、配备适宜的管理人员，做到人与事的统一。 2、权责对等、适度授权 3、中小企业应该采取扁平的组织结构。管理幅度大一些，管理层次少一些 4、在部门化过程中要注意的问题是：现实性；弹性；最少化；均衡性；统一指挥。 5、应该处理好集权和分权的关系，做到集权和分权相平衡。应根据组织的发展阶段和需要决定 集权还是分权。 二、美特斯邦威的虚拟经营之道 本案例可以说明中小企业可以采用虚拟运作或虚拟经营的方式实现自身的发展壮大。 （一）选择题：
1．下列关于所给材料中“哑铃式结构”的表述，不正确的一项是( C )． A，在“哑铃式结构”中，企业将某些业务外包给社会上具有业务优势的厂商。 B，在“哑铃式结构”中，企业应集中力量打造核心竞争优势， C，在美转斯邦威的“哑铃式结构”中，企业本身要突出的是设计、研发和销售功能，被外包的是生产制造功能。 D，在美特斯邦咸的“哑铃式结构”中，企业的生产制造和销售都被虚拟化了。 （二）分析问答题：见举例分析题（一） 启示：虚拟运作使得中小企业能够充分借用企业外部力量，以增强自身实力、提高企业竞争力。 三、均瑶走出“中国制造”发展新路 本案例可以用来说明中小企业可以采取怎样的品牌战略。中小企业在自身创建名牌的条件还不是十分成熟的条件下，应该如何走出一条适合自己的发展道路？ （一）选择题： 1.下列对均瑶走出"中国制造"发展新路的概述中，哪一项是不正确的？（D ）
A、均瑶通过和世界知名品牌合作，选择“借壳”世界品牌的方式来推销自己的产品，可以省时.省力的获 得巿场份额. B、均瑶通过成为世界知名品牌的特许经销商.可以节省大量市场推广的资金. C、要想成为国际品牌的合作者，均瑶应该注重提升自身的研发创意水平. D、通过和国际品牌合作，均瑶的产品以"质优价廉"的特点不断获得市场的青睐. （二）分析问答题： 1.均瑶是怎样走出传统的"中国制造"发展模式的？请试从经营模式和品牌战略两方面来分析. 在经营模式上，均瑶通过获得国际赛事或大型活动特许经营授权的方式，为知名品牌设计、生产和销售产品； 均瑶通过借用品牌（或称商标许可）的方式，使得国际品牌成为自身产品的核心竟争力，从而借助品牌附加值提升产品价格，扩大市场份额，最终实现利润的增长. 2、上迷案例对中小企业实施品牌战略有哪些启示？ 中小企业应该重视品牌的作用，应重视通过实施品牌战略来提升产品的附加值和扩大市场份额，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，求得生存和发展.同时应该认识到，品牌的创建和
大通公司张总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。张总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。张总感到很困惑。 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析张总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理? 答：（1）根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误： A、对于如何制定合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制定就行了。 B、对于目标到底定多高认识错误，他认为目标越高越好。 C、在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。 D、没有鼓励下属自我管理、自我控制。 E、考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。 （2）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式： A、要有一套完整的目标体系。目标的制定必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。 B、组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。 C、检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。 D、新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。 格兰仕再挑价格战 自1999年4月下旬开始，广东格兰仕集团以特价机形式大幅降低微波炉价格，主流机型降价40%，在东北、华北两大市场上，其降价矛头鲜明指向主要竞争对手：韩国LG。 （1）直逼韩国品牌 一向以“刚性经营”铸成的格兰仕精英人士在解释此次降级背景时说：为重点开拓海外市场，格兰仕自春节前开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场，目的是培育国内品牌。但是经过半年时间，国内品牌非但没有成长起来反而让个别韩国企业乘机抢占了市场。于是，在扩充了8条生产线以后，格兰仕再开杀手戒，以降价为武器，再度担任其“驱除外敌”的主力。联想到此前格兰仕 曾经对竞争对手发出的“保留强有力的杀手锏”的警告， 这次降价是否就是“杀手锏”？ 自1997年发动大规模降价以来，格兰仕微波炉的市场 份额一直居高不下，全国市场的平均占用率在50%以上。继 1998年完成300多万台的产销任务后，格兰仕把目光投向 了海外，然而韩国LG和三星的市场份额从1998年下半年 起连续攀升，对格兰仕构成了直接威胁。格兰仕副总经理 俞尧昌说：我们的生产线24条，生产量250万台就能够保 本，LG有几条？“不过他也认为外资品牌尤其是LG的咄咄 逼人的上升势头正式促使格兰仕下决心降价的原因。 （2）LG意欲以逸待劳 2002年5月18日，面对记者的提问，天津LG电子 微波炉营业部郑灿科长说：在天津、沈阳、北京这3个大 型城市，微波炉的市场占有率在今年3月份取得了历史最 好成绩，超过了格兰仕，以格兰仕在中国微波炉市场的地 位，这是绝对不能接受的局面。很明显这次降价就是对准 LG来的。又分析到降价对市场造成的冲击肯定有的，但LG 的销售额一直在增长。 还指出，在4月底格兰仕降价后，3地（北京、天 津、沈阳）市场一度热销，格兰仕的市场份额迅速增长到 50%以上，但“市场总量在增大，所以LG的销量也在增大”。 郑灿认为：企业仅仅依靠价格为武器很危险，“因为微波炉 市场经过这么多年的发展已经成熟了，消费者不仅仅要看 价格，还要看你的质量和服务水平。”他认为价格一降再降 有可能使企业陷入无力提高科研开发力度，甚至无法保证 产品质量的危险境地。 当年在各大商场都能看到，微波炉专柜的显要位置 无一例外地摆放着格兰仕销售广告，两款特价主流机型分 别为WP700S和WD700S-1，价格分别为498元和598元，随 机赠3件塑料器皿。LG微波炉看来已成气候，相比于松下、 惠而浦、三星等品牌，LG的专柜不仅品种多，而且位置显 眼，它的特价机价格是499元。 竞争已经到了白热化阶段。 分析任务： （1）如果你是LG，将采取何种竞争对策？ （2）请评论格兰仕的价格策略。您认为格兰仕下一步 应该怎样做？ 答：（1）A、LG首先要分析国内微波炉市场状况，进行市 场细分，分析不同地域消费者的购买行为特点及心态，消 费者是看中价格还是看重质量或服务？ B、明确自己的实力已定位市场 C、利用已有的品牌实力，走品牌营销策略 D、从技术入手保证质量性能的同时，完善服务体系，提高 产品附加价值。 （2）对价格战认识的不同观点 A、降低不应以打击竞争对手为目的 格兰仕再次大幅度降价与长虹彩电降价不同，因为两个企 业所处的市场本质有区别。相爱点是一个很大的市场，而 微波炉的市场相对要小得多，可以说是一个很小的行业， 国外大企业未必要争取这个市场。如果格兰仕自己宣称的 73%的市场占有率和10%的利润都属实的话，那么其的降价 策略是可以理解的。因为在这样的比较小不被大厂家拼命 争夺的市场上，它是市场的主导者。但要强调做降价策略 时，一般企业目的更多的针对竞争对手的，其次才使消费 者受益。事实作为一个企业第一应该考虑的是消费者。再 是考虑打击竞争对手。 B、没有任何一个企业能独霸市场，格兰仕应该注重长远利 益，实施可持续发展策略。因为微波炉技术壁垒不高、也 没有什么资金壁垒，行业进入很容易，加上现在生产切做 越来越便利，可以做OEM，所以说微波炉行业只有以品牌 优势和网络优势为代表的壁垒。 C、时涨时降不利于建立品牌：格兰仕本来创建了一个很好 的品牌概念（努力，让大家感到），也作了许多具体的产品、 顾客服务工作。但是表现给消费者的最大印象是规模不小、 价格低，不停的玩价格游戏。有利于品牌感念的印象被价 格掩盖了。另外，格兰仕现在高、中、低档次全做，从一 个品牌概念上来讲，一个品牌高、中、低档全做，让人无 法相信，消费者只认一个品牌是什么档次，不会说这个品 牌有多少档次。 D、从高水平的竞争策略来看，可以通过品牌提升、开发数 字化产品、开发新的业务领域、完善全方位服务体系，不 断地增加顾客价值，与顾客建立、维系一种良好、互惠互 利的关系。 案例1：海尔品牌成功打入美国市场(第9章) 1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州的小镇坎姆登 （Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心奠基。 一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下 线，海尔开始了在美国制造冰箱的历史，也成为中国第一 家在美国制造和销售产品的公司。 海尔一贯的国际化战略是“先难后易”，即先进入国 外最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国 家市场。但是海尔进入美国市场的战略路线恰恰相反。海 尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式，然 后才开始打自己的品牌。而在美国投资建厂则是在近5年 之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。从 海尔投资的区位来看，1995年至1997年，海尔先后在香港、 印尼、菲律宾、马来西亚等国家和地区投资建厂。按海尔 CEO张瑞敏的说法，以上的投资都是海尔为进入美国市场练 兵。 最新可编辑word文档
人力资源管理专业案例分析专题 著名公司员工培训案例 西门子—入职前的多级培训制度 ?金字塔型的分层次培训 为了不断提高人员的业务能力，有力选拔管理人才，西门子公司采取的培训制度是分级别、分层次的方式，其中的主线是“管理学习教程”，该教程是一个多级培养体系，分5个层次，各级培训分别以前一层次培训为基础，从第五级到第一级所获技能依次提高。 以其在中国的西门子分公司为例，最低的第五和第四级别在中国进行，用中文教学，也包括英文的资料。第五级别为管理理论教程，针对具有管理潜能的员工。在此基础上，具有较高潜力的初级管理人员参加第四级别，也就是基础管理教程。接下来更高的第三层次，在亚太地区进行，培训人员是中层以上的管理者，授课方式也改为全英文，为高级管理教程。第二和第一级别的教程分别设在德国的西门子管理培训中心，解决公司战略导向问题。 ?职业技术人员的普及教育 1986年，西门子投资4000万马克与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，像这样的中心，西门子现在在全球拥有60多个，负责工商知识和技术的传授，另外，深受年轻人欢迎的“学徒基金”是西门子1992年拨专款设立的，第一职业培训把理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障。 评价 从技术人员的培训到员工再培训，再到管理人员的分层次培训，可以说，西门子的人才培训是一个非常完整的体系。涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培养，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新、提高提供了保证。西门子的各级培训体系是其一贯保持着公司员工高素质的秘诀，这也是西门子强大竞争力的重要来源。 西门子深信员工的知识、技能和对工作的胜任力是公司宝贵的资源，也是公司成功的基础。西门子通过管理教程培训，使其从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工之间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能，培养公司管理人才的目的。 英特尔---多方位的新员工培训 英特尔有专门的新员工培训计划，首先是入职前的培训，培训内容包括公司常识、各部门规章制度、在什么地方可以找到所需的东西等等。其次是技能和商业知识培训，如提高管理水平和沟通技巧等。再次是语言培训。公司会聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。最后是专业技术的在职培训。总之，一个完整的新员工培训的周期是9个月，通过一系列培训计划的实施，使新员工 能够完全适应工作环境，熟悉英特尔的企业文化与价值观、岗位职责、并胜任其
一.背景介绍 1.盛大网络 盛大网络集团（上海盛大网络有限公司）由陈天桥创建于1999年11月。公司以50万元创业资本起步，早期从事网络游戏业务，因2001年引入游戏《传奇》获得中国游戏市场认可而名声大噪。2003年引入软银亚洲（今软银赛富）风险投资，在软银的帮助下于2004年成功在美国纳斯达克股票市场上市，市值高达10亿美元。历经多年发展，成为领先的互动娱乐媒体企业，如今已发展成为一个自有资产数百亿元的大型投资控股集团。主要聚焦于科技、互联网、传媒、出版、金融等领域，积极拓展文化及相关产业，其主要业务有盛大游戏、盛大文学（起点中文网）、盛大在线及酷6视频等。2012年公司实现私有化，高管随之调整调整，谭群钊离职张向东接任CEO。2013年正式进军投资领域，投资形式包括私募股权投资、风险投资、不动产投资及对冲基金。2014年盛大创始人陈天桥宣布离职。 公司主要发展历程有： 1999年11月盛大成立，推出中国领先概念的图形化网络虚拟社区游戏“网络归谷”。 2001年09月盛大正式进军在线游戏运营市场，开启大型网络游戏《传奇》公开测试序幕；同年11月《传奇》正式上市并迅速登上各软件销售排行榜首。 2003年05月盛大正式开通电子支付业务，促进了互动娱乐电子商务的新发展。 2003年07月盛大自主研发的第一款网络游戏《传奇世界》公开测试；同年9月，正式商业化运营。 2004年05月盛大在美国纳斯达克股票市场成功上市。 2004年07月盛大战略投资中国领先的在线对战游戏平台运营商上海浩方在线信息技术有限公司。收购中国领先的棋牌休闲游戏开发运营商杭州边锋软件技术有限公司。 2004年10月盛大收购中国领先原创娱乐文学门户网站–起点中文网。 2004年11月盛大宣布收购韩国Actoz公司控股权。 2005年11月盛大宣布《热血传奇》、《传奇世界》、《梦幻国度》等三款游戏采用“游戏免费，增值服务收费”，旗下游戏全面实行免费模式，并开创了网游行业盈利新模式CSP（come-stay-pay）。 2008年07月盛大文学有限公司正式成立，作为盛大网络旗下主要企业之一，和盛大游戏有限公司等一起，走上集团化发展轨道，继续向互动娱乐媒体的战略目标稳步迈进。
商业模式案例——海尔品牌创新 海尔久已实行的缝隙战略源自于毛泽东兵法：在总体战略上处劣势、防御、内线作战的部队，可以而且必须力争在局部战役、战斗上造成优势，实施进攻，变为外线作战。今天，海尔冰箱在美国的日益旺销这一案例，正是兵战战法转用商战的一个经典版本。 上世纪末，在国内家电市场已处于恶劣竞争环境和消费者“需求不足”的情势下，海尔开始大力推进国际化战略，直取世界最高端市场，以“缝隙产品”进入美国。时至今日，海尔已成为美国消费者认可的家电品牌，开始树起了中国产品决不再是什么贴牌产品“质低价廉”的光鲜新形象。一切事物的发展都有它的缘由，并不是一开始就能自然而然产生的。同样，一个企业的成功也必定有它艰难的发展历程，海尔缝隙战略的成功又雄辩地表明了这一点。海尔这种模式的基点可以追溯到上世纪90年代初，当别人都在引进技术一味搞贴牌、做出口的时候，海尔便开始了以自主品牌出口。事实已表明，海尔的创牌发展把整个商业运行模式推进到了一个崭新的阶段。 为什么海尔敢于而且能够从一开始就自主创牌（OBM），而非贴牌（OEM）呢？最根本点并不在于资本、实力、技术、研发水平等个别环节的优势，关键在总体商业模式的颠覆性创新与创造。在我看来，海尔全新的卓越的商业模式是一种“营消”范式类型的原创。 大致说来，它的模式起码形成了以下几个特点： 1.摸准了“营消”单元生态基础，抓准了生活方式演进的大致路径 我以为，每个企业同他的客户群是一个鱼水相连——经营者与消费者生死与共的，经“营”与“消”费融合为一的“营消”单元。最初，海尔出口到美国市场时发现，在美国，160立升以下的市场需求量不大，像GE、惠尔普这样的国际型大公司都没有投入多少精力去开发市场。海尔在其深入市场调研中发现了这一新的市场商机，这就是：消费客户群的消费方式正在悄悄逆转。由于美国的家庭人口正在变少，小型冰箱日益受到欢迎；同时，小冰箱更受到独身者和留学生的尊崇，可这小型冰箱正是原有世界级品牌打造者们不生产的缝隙产品。海尔摸准了这一窍门，开始集中优势兵力打歼灭战，把火力多集中到160立升以下，向全局市场开火。海尔的电脑桌冰箱上市后很快风靡美国大学校园，并迅速占到美国市场50%的份额。事实最终证明海尔冰箱靠这种源在生活、需求本身的市场细分之差异化战略，赢得了美国新生代的认可。直到第一批大学生参军后仍然点名购买海尔冰箱。 2.扣准了营销“核心用户对象”的需求脉搏，抓准了具体的目标客户群 这就是说，海尔从实实在在的生活底蕴视角上建立起了同美国年轻一代息息相通的企客互动的融合关系。 其一，他们自身生活习惯倾向于用小不用大。在美国社会中，诸多独身者和留学生，从他们的生活习惯来讲，在冰箱的容量上并没有太大的需求。由于是一个人，也就没有太多的食物需要储放；再者对于留学生来讲，他们多半住在学生公寓里，需求更趋向于既方便又适用的小型冰箱，因此对大冰箱并不“感冒”。 其二，尚未形成对大冰箱的观念性依赖。对于年轻一代来讲，他们刚开始拥有自己的第一个公寓或者正在建立自己的第一个家，买自己的第一台电冰箱，对家电还没有形成固化的购买——使用模式，在此当口进入其新型消费理念比较容易。由此，海尔冰箱定位于年轻人的战略不仅顺利地赢得了市场，并进而成为美国新生代的首选品牌。