学校代码：
学号：0716103026国立华侨大学
工商管理专业学位论文
我国企业战略联盟探讨
院系：工商管理学院
专业：工商管理
届别：2011届
学号：007
姓名：LYY
指导老师：LF 教授
摘要
作为一种新的现代企业组织形式，企业战略联盟被众多当代的经济学家视为企业发展全球战略最迅速且最为经济的方法。自进入20世纪90年代以来,我国出现了数量可观,类型不少的企业战略联盟，这些企业战略联盟的构建对于提升企业竞争力发挥着积极的作用。但是与西方发达国家的企业战略联盟相比，我国企业战略联盟在发展的数量和成熟度上都存在这巨大的差距，战略联盟的失败率相当之高。我国的企业战略联盟在运作上存在这各种各样的问题，因此导致不能充分发挥日渐流行的“企业战略联盟”的优势。为此，本文从论述企业战略联盟这一概念着手，分析我国企业在经营发展中建立企业战略联盟的必然性，指出建立企业战略联盟的优势，讨论我国企业在构建企业战略中存在的问题进而提出一些自以为可行的措施。
关键词：企业战略联盟，问题，对策
Abstract
As a new organization of modern companies, corporate strategic alliance is considered by many contemporary economists as the most speedy and economical method for the global strategy. Since the 1990s, all kinds of corporate strategic alliances emerge in Chinese entrepreneur.
These corporate strategic alliances have great positive significance to Chinese entrepreneur. However, huge gap between Chinese corporate strategic alliance and Western's exist in the development of numbers and maturity of this. The failure rate of Chinese corporate strategic alliances is rather high. Chinese corporate strategy alliance have various problems in the operation, therefore it did not leads to display the superiority of the advantage of “the corporate strategy alliance” fully. Therefore, I elaborate from the concept of “corporate strategic alliance” and discuss why should we establish “corporate strategic alliances”in management. Then I will point the advantage of establishi ng “corporate strategic alliance” and offer some feasible measures to solve these problems in the process.
key words：Corporate strategic alliance, problems, methods
目录
绪论 (1)
1 我国企业构建战略联盟的必然性 (3)
1.1企业战略联盟形成的内部动因和利益 (3)
1.1.1资源方面 (3)
1.1.2技术方面 (4)
1.1.3风险方面 (4)
1.2企业联盟形成的外部因素 (5)
1.2.1 市场环境 (5)
1.2.2科技的发展 (5)
1.2.3经济全球化 (6)
2 我国企业构建战略联盟的途径 (7)
2.1合资企业 (7)
2.2技术与研究开发联盟 (7)
2.3产品联盟 (7)
2.4营销联盟 (7)
2.5功能协议 (8)
3 我国企业实施战略联盟的风险性和风险防范策略 (9)
3.1 我国企业实施战略联盟的风险性 (9)
3.1.1 企业控制权的削弱 (9)
3.1.2企业独立性的降低 (9)
3.2.3企业重要知识的泄露 (9)
3.2.4 企业战略联盟成本的增加 (10)
3.2.5合作伙伴企业的机会主义行为 (10)
3.2.6影响和未结盟企业的关系 (10)
3.2.7联盟伙伴的过分依赖 (10)
3.2企业战略联盟风险防范策略 (11)
3.2.1选择恰当的合作伙伴 (11)
3.2.2采取逐步深入的模式 (11)
3.2.3建立合理的利益分配机制 (11)
3.2.4 合理的进行知识和技术的分享和控制 (12)
3.2.5 建立合理的退出机制 (12)
4 我国企业战略联盟实践中的问题 (14)
5 解决我国企业战略联盟实践中问题的对策 (16)
5.1 政府发挥引导职能 (16)
5.2企业层面改善联盟治理 (17)
结语 (18)
参考文献 (19)
致谢 (20)
绪论
（一）课题背景
战略联盟的出现大约是在二十世纪八十年代末九十年代初。战略联盟和竞争环境变化存在着密切的关系。随着时代的发展，竞争优势也在不断变化。例如，20世纪60年代，企业的主要竞争优势是成本；在20世纪，质量竞争是重点；而在20世纪80年代，企业开始更多地关注交货时间，即基于时间的竞争。然而，随着世界经济和高科技的发展，在全球经济一体化下新形势的发展，传统的内部优势，如廉价的劳动力和资源成本，质量保证，交货及时等，已难以确保企业在日益激烈的竞争中取胜。此外，由于产品从卖方市场向买方市场的转变，消费者的购买力，消费者呈现出多元化和个性化不断发展。因此，企业以单一的产品，技术和内部资源为依托，显然是不能接受的。单一产品的生命周期越来越短，新产品开发的风险也越来越大，这就要求企业在短期内响应所需的资源。经理们开始意识到了只靠企业自身的资源无法跟上新观念和竞争对手的发展步伐。他们并没有意识到的合作也可以产生新的机会。然而，企业之间的合作和联盟却没有消除竞争，反而使竞争更加激烈。在当今的全球市场，企业必须与竞争对手建立战略联盟，以及如何更好地理解和建立战略联盟，这些都是值得学者和企业管理者的深思。
（二）研究的目的及意义
企业战略联已然被管理者和学界所关注，管理者门探讨如何更好的构建企业联盟，做出企业层面上的实践，以追求更好的企业业绩表现；学界的研究则能更好的深化认识，提出对策，以为实践提供更好的指导。因此有必要加深对于战略联盟的研究。战略联盟实际上牵涉到更深的经济学和管理学理论。由于对于交易费用，博弈论，新制度经济学等等理论所知甚少，因而研究这以课题，能搞好的激发今后对于相关理论的兴趣。同时，在毕业后从事企业工作，此项研究也能为今后的实践提供一些理论上的指导。
（三）研究现状
企业联盟的大量出现，一直得到学界的关注。总结起来，理论上主要从三个方面研究企业战略联盟:首先是从经济学角度，借助于企业理论，包括交易费用理论、委托—代理理论、契约理论、激励理论、产权理论等，从联盟的形成机制、利益分配、联盟的稳定性及联盟成员的制约机制等方面展开研究。其次从管理学的角度对企业联盟的内容管理和协调模式进行研究，企业联盟是竞争性合作组织，联盟中各成员的利益与冲突不能以行政命令的方式加以解决，如何处理竞争与合作的关系是成功实现双赢联盟的重要保证。第三从伦理、社会学、生态学角度对企业联盟的形成必然性的研究，抛弃“赢利是企业唯一目的”和“经济人”的假设，强调人性的丰富和内心的和谐，将经济现象上升到哲学高度。
具体内容上对企业联盟的研究，主要是对联盟的组织性质、联盟的形成动因、联盟的组建、联盟的管理、联盟的利益分配、联盟的稳定性等内容展开研究。
纵观国内外研究状况，有关学者、专家从不同的角度对联盟的各种问题都进行了大量的分析和研究，取得了很多丰硕成果。总体上，论述大都集中在对联盟本身特性的研究，定性说明和解释联盟形成的原因、类型、组织和管理等问题，总结
联盟成功的经验以及失败的教训，从宏观上提出了联盟组建和管理的一般方法与原则。而通过模型进行定量计算和论述的还不够。运用博弈模型定量研究较多的是从两个企业之间的合作与竞争关系出发，分析联盟形成的动因和条件，进一步扩展探讨多企业联盟形成动因和条件问题，研究联盟内部成员之间的合作竞争关系。对联盟形成以后，联盟作为整体参与市场竞争时，联盟与联盟外部的企业(没有加入该联盟的企业，可以是单个企业，也可以是其它联盟)之间的关系如何，联盟较联盟外部企业的优势是什么、如何发挥这种优势，以及联盟的策略选择等问题，几乎没有研究。还有就是缺乏对联盟进行系统的分析和研究。
（四）研究方法
从分析企业战略联盟的概念入手，说明企业战略联盟是什么，其组织形式和类型，接着分析企业战略联盟的必然性和其对企业的益处，再分析其风险性，点出其风险防范策略，进而把研究所得成果应用与中国企业实施战略联盟的实践当中。
本文主要以定性分析为主，限于本人知识水平所限，无法对其做定量分析，如没有对企业战略联盟的经济效益作出分析。
(四)企业战略联盟简述
虽然战略联盟的概念是由美国DEC公司的前总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔最早提出，但是至今并没有一个关于战略管理联被广为接受的明确定义。但这并不妨碍我们对战略联盟形成一个比较一致的认识。战略联盟通常是指两个或以上的企业为了实现各自的企业战略目的，通过公司协议或联合组织等方式而结合成为一种网络式的联合体。一般上组成战略联盟的企业有着共同的战略利益和对等经营实力，它们为了达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议契约而结成优势互补、风险共担、生产要素水平式双向或者多向的流动的松散的网络组织。战略联盟必须是联盟的双方或者多方从公司的企业整体战略的高度，审视公司及伙伴现在及未来的发展，而达成的具有战略意义的联盟。例如麦当劳、可口可乐和迪斯尼一直形影不离，他们的合作初级从联合使用商标协议、联合开拓市场到联合开发新项目等领域。再如福特汽车公司与马自达公司从1979年以来共同研制10种新车型，福特负责大部分汽车式样设计，马自达奉献关键部件。福特擅长市场营销和资金筹措，马自达善于开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共赢。
1 我国企业构建战略联盟的必然性
作为全球化经济竞争中的企业，为了加快自身企业实力的壮大，有条件构建企业战略联盟的企业必须着手实施这一企业成长战略。分析中国企业实施企业战略联盟的必然性，也即可以了解中国企业构建战略联盟的动机，这大致可从内部和外部两方面进行分析。
1.1企业战略联盟形成的内部动因和利益
只有了解企业构建联盟的动因，才能更好地研究中国企业战略联盟。企业形成联盟的原因可能是为了研究开发新产品、市场营销、分销或管理，或者是加强协作，形成规模经济和范围经济效应等等。了解双方企业构建战略联盟的原因，可以提高企业战略联盟成功的可能性，从而鼓励人们继续支持此类关系。企业采取合作对策构建企业联盟对企业发展、提高企业竞争力具有以下益处:
1.1.1资源方面
1)优化资源配置。企业战略联盟改变了传统的资源配置方式。各企业在资源共享的基础上，交换所需的特定资源。联盟各方利用协调、合作效应，在资源的交叉、融合中创造出高附加值的结合效应，从而使企业赢得强大的竞争力，增加新的市场机会与赢利机会。
2)获取外部资源。资源学派认为，企业竞争优势持续的源泉是企业所拥有的稀缺性的、有价值的、难以模仿的资源。获取外部互补性资源是企业发展现有资源，提高其核心竞争力的重要手段。企业通过联盟，充分利用其他企业的资源来弥补自身的不足，集中资源于自身核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。从而使自己企业的整个运作提高到先进级别水平，变得更具竞争优势。
3)实现规模经济。当合作各方可以共享便利条件、设备等资源的时候，在联盟关系中实现规模经济就成为可能。规模经济是指当企业的规模发展到一定程度以后，单位产品的成本便会下降并维持在最低点，从而实现企业以低成本进行生产经营的一种经济现象。企业联盟是企业争取规模经济的有效手段。
1.1.2技术方面
1)技术优势互补。由于技术复杂性日益增加，技术开发的成本也越来越高，风险也越来越大。在这种情况下，通过联盟承担巨额的研究开发费用，进行技术优势互补，可以扩大信息传递的密度和速度，避免单个企业在研发中的盲目性和孤军作战导致行业范围的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。
2)促进技术创新。技术创新具有集群效应。具体来说，技术集群效应是指，当某项基本的技术创新出现之后，由其内含的核心技术可以引发或促成一系列在技术上与之互有关联的创新，从而形成一个技术关联型的创新组合。这些相关创新既包括对这项基本创新本身的技术改进，又包括利用这项创新所产生的新技术。而通过企业间的联盟，企业可以共享最新的产业信息和科技新知识，聚集各企业的技术和人才资源，共同进行基本技术创新的开发，并在基本创新技术基础上，进行相关联的技术持续创新，共享一系列创新成果。这样就可以加快技术创新速度，大大地提高技术创新的效率，降低技术创新的成本。
3)降低学习成本。知识经济时代，建设学习型企业是成功的关键之一。企业要针对外部的挑战和机遇，根据自身拥有的资源和技术，通过周密计划的学习过程来弥补自身的不足和弱点，建立独特的核心专长进而形成自己的竞争优势。由于世界创造的隐性知识越来越多，企业如果只依靠自己投入资源获取知识来满足自身需要将日益困难。联盟是一种低成本的学习机会，是获取知识的一种最佳形式。企业通过技术合作，可以很快学到先进的技术，获取新知识，并将其与自身的核心能力融合，使可持续发展的竞争优势得以加强，核心专长得以扩展，迅速跨入行业领先地位。
1.1.3风险方面
1)有利于分散投资风险。一方面，科技的迅猛发展，使产品生命周期不断缩短，产品不断向高级化、复杂化方向发展，企业开发新产品的投资加大。另一方面，当企业面临资金投入较大的市场机遇时，单个企业无力进行，更承受不起独立运营失败的巨大债务风险。企业通过合作，共同投资，可以达到优化产品开发投资的结构、加速行业和市场进入成本的回收、降低投资总成本的目的，降低投资风险。
2)减少经营风险。由于企业对新的市场了解有限，因而进入一个不熟悉的市场存在着很大的风险。企业通过结成联盟，利用各方面的市场知识和信息，可以将所面临的风险降低到最小的程度，并且可以提高进入市场的成功率。
1.2企业联盟形成的外部因素
企业的外部环境包括人口、社会文化、政治法律、科学技术、宏观经济与全球化等多方面。而促使企业合作的重要因素主要是市场需求的快速多变、科学技术的不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场的形成。
1.2.1 市场环境
随着时代的发展，社会文化、大众知识水平的提高和消费观的变更，用户对产品的多样化、个性化需求日益突出，消费结构普遍向高层次发展。因此，面对瞬息万变的市场环境，越来越多的企业意识到从原材料的生产到消费者实际使用这个产品是一个漫长的价值增加过程，仅仅依靠一个企业的力量是很难使顾客完全满意的，要做到这一点，就要借助联盟，才能使企业具有高度的灵敏性，抓住稍纵即逝的机遇，快速提供更高性能和更具性价比的产品，变被动适应客户为主动引导市场，使企业具有更强的综合竞争力，保证企业在竞争中立于不败之地。
企业联盟包括企业横向合作和企业纵向合作，横向合作可以实现合作采购，降低成本。纵向合作即供应商、生产商、销售商联合形成的供应链式合作。这一合作，可以降低生产商(还有买主)的成本，并能缩短产品的交货时间，还可以使供应商/卖主对用户需求更好地了解，提高对用户的服务质量。
企业联盟可以共同打造联合品牌，也可以通过交叉促销创造面向消费者的市场合作，提高产品竞争力，扩大市场份额，并给新来者造成市场进入障碍，保护现有的市场参与者。企业联盟还是企业突破贸易壁垒，进入一个新市场的最好方式之一。联盟可以形成整合优势，改变势单力薄的状况，迅速掌握市场需求变化的信息，扩大企业产品的市场覆盖率。同时建立销售网络是一项需要巨额固定成本投入的工程，而销售网络的非竞争性使其具有某种公共物品的性质，通过联盟相互提供进入对方销售网络的机会，可以使每个合作伙伴避免一大笔沉没成本的支出。如法国雷诺汽车公司根据与美国汽车公司的市场联盟协议，通过美国汽车公司的1700个经销商网络，在全美国销售其雷诺汽车。日本丰田汽车公司和美国通用汽车公司的合资联盟，冲破了美国对日本汽车出口的限制要求。
1.2.2科技的发展
企业为增强自身的竞争优势，必须不断进行技术创新，并不失时机地将其转化为具有竞争力的产品投放市场为企业创造收益。然而，区域综合化和整体化的现代科技发展的新特点使单个企业开发新产品的难度加大，主要原因是，首先新产品的科技含量高，往往涉及到多个学科领域，需要大量高素质人才。二是产品寿命周期缩短，由于消费者需求的快速多变以及企业产品开发能力的不断提高，企业为了抢占市场，都尽可能快的将新产品投放市场，新产品的研制周期大大缩短。如当今的计算机市场，新产品几乎是一上市就过时了。三是开发新产品的投资巨
大。企业能否快速地研制出受市场欢迎的产品并迅速投放市场，这一过程中企业需要承担巨大风险。
因而，企业为了减少风险和缩短研究周期，让新产品适时投放市场，开始同其他企业(包括竞争对手)联合进行研制。这种联合研制不仅节约了单独研发的巨大支出，而且由于优势互补加速了研制周期。
1.2.3经济全球化
随着经济开放程度的日益提高，一些原先相对封闭的国内市场也涌进越来越多的新竞争者。这些竞争者的进入不可避免的要求重新瓜分市场，这给当地企业带来很大的竞争压力。全球化使得任何一个企业在理论上面临着行业内所有企业之间的竞争，每个企业都必须树立全球化的眼光，建立全球化战略。全球化战略的核心是利用全球范围内最佳的资源，实现全球化生产和全球化市场进入，充分发挥差异性和低成本的优势。由于贸易保护主义和东道国企业竞争实力的增强，对企业来说，赢得全球竞争最不足取的方法就是什么都靠自己来做，同时全球化的力量扩展了企业之间的合作范围和合作深度，联盟成为公司谋求发展、参与全球化竞争的有效和必要的合作手段。
总之，在“新竞争”环境下，企业必须高效地运作。这时，仅仅靠内部获取和调动资源不仅效率低下，而且往往缺乏竞争力。过去企业间破坏性冲突被协调性合作取代，联盟成为企业有效竞争的组织创新。
综上所述，我们将联盟形成的内部和外部动因用图1表示：
图1
2 我国企业构建战略联盟的途径
企业可以根据联盟双方要求成立各种组织形式的企业战略联盟。
2.1合资企业
这是指由两个或两个以上的企业，为合作的目的而共同投资兴建一个新的企业，然后联合经营，分享利润并且共担风险的合作方式。它主要是股权式合资企业。麦肯锡公司的研究发现，合资企业成功率最高的是股权各占50%的合作关系。例如位于福建泉州市泉港区的中国石化和美国埃克森、沙特阿美三方合资（50%：25%：25%）建设的福建联合石油化有限公司；
2.2技术与研究开发联盟
开发风险大、耗资多，因此许多企业通过联盟以获得更加充足的资金和本身所缺的技术，以减少开发新技术及技术应用于生产中的风险。这种联盟可以包括大学、研究院和企业在内的众多成员，研究成果归所有参与者共同享用。具体形式有产品开发联盟、交换技术信息、成立合作研发机构、技术标准联盟等。例如荷兰菲利浦公司与德国西门子公司、美国高级微型仪器公司、日本索尼（SONY）联合开发新的存储器芯片；
2.3产品联盟
增强企业的生产和经营实力，具体形式有联合生产、产品品牌联盟、供求联盟、生产业务外包等。
2.4营销联盟
用联盟伙伴的分销系统以达到增加销售的目的，从而可以绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客。具体形式有特许经营、连锁加盟、品牌营销联盟、共享分销渠道等。
2.5功能协议
此为一种比较松散灵活的组织形式，它并不需要创立一个单独的联盟企业实体，而只是为了适应瞬息万变的市场，追求某一种经济利益，而通过协议达成的一种更为高效敏捷的合作形式。它包括：联合开发、技术协作、合作生产、来料加工、补偿贸易等。
3 我国企业实施战略联盟的风险性和风险防范策略
中国企业通过实施企业战略联盟，在改善企业绩效，扩大规模，提升技术研发实力上取得了明显的成效。尽管战略联盟能给企业带来了许多显性的、隐性的好处，但随着企业规模和范围的扩大，企业的风险也相应扩大。具体来说，战略联盟可能带来的风险包括主要包括外部风险和联盟风险。外部风险系指政策法规、金融风暴、自然灾害等风险，这些风险是企业不可控的，难以预防。所以关键是联盟本身所产生的风险。因此我国企业在构建战略联盟的前期，必须做好可能带来的风险性评估，分清可能带来的风险类型，权衡要不要构建，何时构建，与什么企业构建战略联盟的利弊。
3.1 我国企业实施战略联盟的风险性
3.1.1 企业控制权的削弱
无论何种战略联盟，必然涉及某个领域的合作，在该合作领域，企业之间的资源共享，对它的管理也是联盟企业进行共同管理，所以对单个企业来说，对这部分资源的控制权受到了影响。
3.1.2企业独立性的降低
企业结成联盟后，企业的独立行动和独立决策都受到了影响。尤其在合作领域，企业的行动和决策必须要与合作伙伴协商，意见统一后才能行动，否则就会破坏战略联盟的稳定性。
3.2.3企业重要知识的泄露
战略联盟既是一个相互合作的过程，又是一个相互学习的过程。在联盟过程中，即使企业注意对核心关键知识的保护，但也有可能关键的技术被对方学习去，从而使企业丧失以前的技术优势或市场。
3.2.4 企业战略联盟成本的增加
战略联盟的运行过程是有成本的,联盟收益未必总是大于成本。这是因为第一，联盟本身是一个动态的、开放的体系，是一种动态的组织形式，机会来临时，联盟各方聚兵而战；机会丧失时，联盟各方则会各奔前程，这就给联盟的协调和控制带来很大的不确定性，联盟形式越复杂，管理所耗费的协调成本就会越大。第二，联盟各方分属不同的企业文化，在合作中难免发生管理方式甚至价值观的碰撞，如不能妥善解决双方分歧，则会给联盟的运转造成很大障碍。第三，联盟各方的目标和利益往往不会完全一致，使得它们在对待技术的转移、收益的分配、联盟的自主性等问题上容易产生矛盾与不和。
此外，联盟还可能造成的无弹性成本，如退出联盟的障碍和所耗成本、对竞争对手的行为无法及时独立地做出反应所带来的成本。以上各因素都直接威胁着联盟的稳定性和持久性，降低了联盟效率，不利于联盟的发展。
3.2.5合作伙伴企业的机会主义行为
若合作伙伴选择不当，没有信誉，它可能为了追求个人利益，出现不道德行为，从而使企业陷入非常被动的局面，使企业暴露于道德风险之中。但是由于用来有效评价潜在合作伙伴的信息很难获得或很难全面获得，因此对合作者的选择是最困难的一项任务。
3.2.6影响和未结盟企业的关系
企业建立战略联盟后，和未结成联盟企业之间的关系可能恶化。联盟外围企业即使以前关系较好，这时也可能会产生敌意和敌意行为。
3.2.7联盟伙伴的过分依赖
在联盟过程中，相互依赖、共同发展是联盟的优势所在。但是若企业不注意学习，就会出现在某一方面过分依赖合作伙伴的状况，从而使企业处于被动局面，而且很有可能最后面临被合作伙伴吞掉的
危险。
总之，战略联盟既能带来巨大的收益，又可能造成巨大的风险。由于对企业战略联盟的投资要比传统的企业交易方式大得多，因而联盟管理不善或合作伙伴选择不当时，对企业造成的损失也大得多。企业在组建战略联盟时，必须考虑到这些风险，建立相应的风险防范机制，战略联盟才能起到增强企业竞争力的作用。例如建立自我监督机制，使双方都能监督联盟的发展；设立保密条款对双方共享或独有的知识进行保护；设立反向许可安排，若合伙人对原有技术有所改进，必须要将改进的技术以反向许可证方式返回给原技术所有方，利用该方法可以发现合伙人是真心地合作，还是想骗取技术的虚假的合作伙伴。
3.2企业战略联盟风险防范策略
战略联盟的风险贯穿于联盟的整个过程，如何避免或减少这些风险，以充分发企业战略联盟的优势，促进企业的发展都是管理者必须思考和结局的问题。
3.2.1选择恰当的合作伙伴
选择恰当的合作伙伴是决定战略联盟成败的关键。企业在对战略伙伴选择过程中,应当对进行详细的调查研究,分析其是否能在战略上实现优劣互补。一般从以下三个方面进行评估:(1)互补性。企业应该能在彼此的优势与劣势上形成互补的结构,这是联盟成立的基础;(2)相容性。每个企业都具有自己的企业文化以及管理模式,企业间必定存在着差异,这就需要企业间在联盟初期进行有效的沟通,采用一定的策略来解决企业间可能存在的各种冲突;(3)对等性。联盟中每个企业都是相对独立的,在关键事件决策上,企业要保持自身的独立性,联盟也要尊重各企业自身的选择,不能采用强制的方式让企业跟随服从。
3.2.2采取逐步深入的模式
所谓逐步深入的联盟模式,即联盟企业应根据联盟发展的不同阶段以及外部环境的变化而采用不同的联盟模式。企业的外部环境无时不刻不在发生着变化,外在环境的变化也要求战略联盟的联合模式发生调整。当联盟面对的外在环境有利于企业的发展时,各企业间应该以合作为主,共同将这个市场做大。当联盟面对的外在环境不以利于企业发展时,企业之间为了各自的利用,竞争的成分大于合作,联盟的模式相对较松散。企业联盟在发展的过程中始终应遵循逐步深入的原则,在联盟目标设立上,联盟目标应从近期的表层合作目标逐步向长期目标核心能力相融的发展;在联盟的方式上,应该由从表面的品牌、价格等方面的联盟逐步向资源互补、研究开发、供求合作、市场进入、风险共担等发展;在管理模式上,应由一家企业为主导的联盟向所有企业共同参与的联盟模式转变。战略只有根据不同的发展阶段的不同特点,适时的调整战略联盟方式,才能保证企业自身的利益,才能实现战略联盟的目标,才能维护战略联盟的稳定。
3.2.3建立合理的利益分配机制
战略联盟的最终目的是希望通过联盟获取利益,因此,利益的分配机制的建设直接关系到联盟的稳定。建立一个合理的利润分配机制需要遵循以下几个原则:
投入与产出匹配原则,成员各自的投入要与其所得匹配;风险与利润匹配原则,承担风险越大的企业获得的利润也应该越多;个体理性原则,每一个联盟成员所获得的利润应该大于单独运营所获得的利润,即在联盟整体利益最大化的前提下,联盟成员在加入联盟产生的效用不能小于未参加联盟时的效用,不能以损害联盟中个别企业的利益而提高联盟的整体利益。同时,利润分配过程中还会产生道德风险问题,为了解决道德风险对联盟成员造成利益损失,企业在签订协议时就要考虑如何利用利润分配机制来制约联盟成员的行为。利润的分配务必要体现利益导向作用,通过利润分配机制对联盟伙伴进行有效激励,以促使联盟中各个成员尽最大的努力。
3.2.4 合理的进行知识和技术的分享和控制
在战略联盟合作中,对于知识和技术的分享,要进行合理的控制。战略联盟为了实现创新的目的,就必须利用各自的知识和技术资源来解决创新过程中的困难,以达到降低成本,提高创新成功率的目的。因此,联盟内部需要进行必须的知识和技术交流,但是这种交流并不是无限制的共享,尤其是涉及到企业自身核心知识和技术要倍加小心,注意保护自身知识产权,防止技术外泄。对于因合作创新需要的一些知识和技术,可以在法律合同或联盟协议中加入相关的保护性条款,禁止联盟伙伴将核心知识和技术资源外泄。
3.2.5 建立合理的退出机制
居安思危,有备无患,企业在缔结联盟时就该有两手准备,无论成败与否都不至于让企业陷入困境,造成不可挽回的错误。联盟伙伴之间存在着很多难以协调的问题,诸如管理方式、企业文化等多方面的冲突,有些问题在联盟之前不能完全察觉或者不能进行正确的评估,当发现联盟的目标要求和自身企业的发展战略有冲突,或者联盟伙伴之间的矛盾达到无法调解的地步时,战略联盟的优势已经不复存在,适时的退出机制会减少企业的损失和降低风险,企业也才能有新的发展机会。同样,其他联盟伙伴也随时有可能退出联盟,企业也要建立相应的应对策略,以防联盟伙伴突然撤销带来的不利影响。
战略联盟是一把双刃剑,利用得好能促进企业快速发展,利用不好能给企业带来巨大风险。当然,我们不能因为战略联盟存在着的风险就放弃战略联盟,因为作为一种新型的组织形式,它有着其他组织形式不可比拟的优势。我们应进一步加深对战略联盟的学习与研究,积极发挥战略联盟的特色优势,尽可能的避免联盟中存在的风险,通过联盟伙伴的共同努力,以实现共同发展的目标。因此,企业根据自
身的实际情况,在确定了战略联盟的基础上,充分认识战略联盟的优势和缺点,建立合理的防范机制,以充分发挥战略联盟的特色,才能在激烈的竞争中取得有利的竞争优势。
4 我国企业战略联盟实践中的问题
目前中国存在着为数不少的企业战略联盟,大多数企业战略联盟尽管处于快速发展的阶段,但是仍十分不成熟,在运作中存在着诸多的问题,为此本文将讨论现存问题，并指出自以为之可行的措施。
1.未能充分认识发展企业战略联盟的意义
在中国加入世界贸易组织（WTO），企业更加需要加速自身的成长，也面临着如何利用外国企业的优势来加强自己的企业实力，做好面对的严峻考验。但是由于脱胎于传统的计划经济，市场经济机制不成熟，我国企业对市场经济存在着理解问题，对于合作和竞争的认识有所偏差，不能充分理解竞争和合作的关系，导致无法准确定位联盟的作用，难以做出企业的战略安排。我国企业往往认为企业之所以结成联盟，目的就是为了使自己的利益最大化。
2.联盟发展处于低级阶段，且形式简单
目前我国的企业联盟形式总体层次不高，大多为国内企业和跨国公司之间的联合。联盟形式基本处于针对产品合作这一初级阶段，但是较高层次上的强强技术联盟并不多见。而在这个比较低级层次上的联盟，外商大多是以取得进入中国市场的便利为目的，合作双方的经营能力不对等，知识学习多为单向流动。中资企业多只是技术和资金的吸纳者，常常是被动和配角的地位，不能分享到更多的企业利益。
3.缺乏对于联盟的长远规划和定位
我国企业的联盟形态常常流于表面形式。结成联盟的双方不十分清楚对方的核心优势和优点，造成了在结盟中只注重一些表面细节上的合作问题，签订一些合作范围窄小的协议，强调资金和人员的到位。对与构建利益联盟后自身企业有什么优势与力量并没有明确的目标。同时，我国企业高层管理人员经常发生变更，高层经营政策的连续性比较差。大多数的管理人员在考虑战略联盟时只注意其在任期间的合作问题，不考虑长远合作问题，谋求短期利益现象突出，忽视了企业无形资产在构建联盟后的维护，培育和壮大。
4.合作管理水平低
中国企业由于长期处于计划经济，面向市场经济时代，企业内部改革仍不断进行，因而联盟运行的困难更大一些。这其中有些是过去管理体制的弊病造成的，有些是传统的中国企业管理文化和作风，与国外的管理存在冲突。更为重要的是，我国企业往往忽视联盟中的“战略学习”管理。由于目前我国企业处于发展阶段，联盟的模式是通过业务交换专有知识，也即“市场换技术”。交出市场却又不重
视技术学习，企业实力难以壮大。
5.忽视整合联盟企业文化
构成战略联盟的企业拥有各自的企业文化，由此决定了必须要求企业文化的整合。但是现实情况时我国大多数企业单纯注重资金，有形财产等的整合，忽略了人力资本的整合，只考虑联盟双方组织机构的重组，忽视联盟后企业的文化整合，忽视行为和观念的文化冲突，因而导致了构建战略联盟后的企业内部矛盾，更严重的情况甚至可能造成联盟的解体。
战略联盟建设和中国企业的策略选择（作者:___________单位: ___________邮编: ___________） 内容摘要:本文分析了战略联盟在建设过程中存在的问题,并提出了中国企业组建战略联盟可以采取的策略:通过积累经验、建立规范的科学管理提升协同效应和联盟合作效果;通过树立共赢观念,强化声誉成本应对联盟风险;通过重视品牌资产与无形资产的培育和保护,以实现联盟的更高战略意义。 关键词:战略联盟建设问题应对策略 作为“一种基于高度信任,成员共享世界级最佳实践、竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系”(托尼伦德朗,2004),战略联盟对企业的竞争和发展产生了积极而深远的影响。然而,对许多组织而言,联盟的目标、原则和概念很难付诸实践。麦肯锡公司提供的咨询数据表明,三分之二的联盟在头两年就陷入严重的管理或财务困境;其他的研究同样表明,仅有不到一半的联盟生存下来(沃尔诺克戴维斯,2002)。不难看出,在战略联盟的建设过程中,依然存在大量威胁其顺利实施的问题。
战略联盟建设过程中存在的问题 (一)管理问题导致的协同效应难以实现 战略联盟的合作伙伴通常是多部门、多职能的。通常情况下,合作伙伴们拥有多种产品和市场,各联盟公司本身又有多个分公司、子公司,需要处理与不同动态客户的伙伴关系。因此战略联盟的参与者们要面对一个极其复杂的关系网络。只有管理好这些关系网络才能产生协同效应,使整体效益大于各部分效益之和。然而,在实践过程中,在处理这些关系时也极易出现以下问题: 1.建立之前未能获得详尽而准确的信息。企业建立战略联盟,需要知己知彼,搜集大量有关自身以及潜在合作伙伴的信息。一些企业出现的问题是,节省甚至逃避搜集信息并对其进行分析处理的时间和成本,在未明确双方所要达成的目标,未详尽获得合作伙伴在产品、市场、企业能力、价值观、动机和期望等方面的信息时,就对伙伴关系做出了判断和选择。这种信息缺失,会导致错误的伙伴选择,或者使双方不能有效实现优势互补,致使协同效应难以实现,联盟失败,甚至参与的企业遭受严重损失。 2.建立之后未能实现良好的沟通与整合。战略联盟虽然在很大程度上不涉及组织结构的重大调整,但管理程序以及运作流程会因
国际企业战略联盟成功和失败案例分析 一、战略联盟的概念 随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新。" 自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J．Hepland)和管理学家罗杰奈杰尔(R-NigeI)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。er Pc芯片。日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。战略联盟与合并或兼并是有区别的。美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。"并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多企业的青睐。 二、成功案例分析 1.案例讲述 英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。 罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国政府不愿意再向其提供资助。此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态，如果要想增加市场份额，就要有能力生产新车型。罗弗公司曾寄望于Metr0车型，但由于质量不稳定没有达到目标销售量。此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白，但由于缺少必要的资金和时间，也无法实施这一计划。世界汽车产业进入成熟期以后，被全球汽车生产巨头所控制。大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的准确判断，都成了通向成功之路的条件。但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素，被美国政府视为英国工业的
企业战略联盟组织结构模式浅析 战略联盟已成为企业获取竞争优势的工具。企业在建立战略联盟之初需要选择战略联盟组织结构。合适的组织结构有利于战略联盟的运行和管理。不同的联盟组织结构需要不同类型的资源,不同类型的资源具有不同的风险特征。本文从企业投入的资源类型和联盟所面对的风险两方面,分析了企业如何选择合适的联盟组织结构,为企业管理者选择联盟组织结构提供了理论指导。 随着经济全球化的发展,企业之间的竞争越来越激烈。在竞争中合作已成为企业生存的法宝。战略联盟成为企业保持竞争力的工具。然而,战略联盟存在很多问题。相关研究表明,目前战略联盟的失败率在50%以上。尽管影响战略联盟成败的因素很多,但战略联盟的组织结构选择无疑是重要因素之一。本文分析了影响战略联盟组织结构选择的因素:风险和资源,围绕不同类型资源及风险的特性深入分析,为企业选择合适的联盟组织结构提供依据。 一、战略联盟的组织结构 企业战略联盟是两个或两个以上的企业为达到合作研究与开发、共享资源等战略目的,通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型合作组织。战略联盟组织形态的演变体现了战略联盟的发展历程。战略联盟经历了从长期契约到中间组织再到战略联盟的连续发展过程,目前出现了多种战略联盟分类方法,其中最主要的分类方法是股权式联盟和非股权式联盟。 股权式联盟按照企业持股的比例可分为合资企业联盟和持股型战略联盟。股权式联盟通过联合各企业股份资金投入,将联盟各企业的利益紧密联合在一起,壮大联盟的实力,使企业在生产经营等方面合作,扩大企业的合作范围。同时以股份为纽带约束盟员,能增强盟员间的信任度。企业自身的业绩与联盟的成长是密切相关的,因此企业不仅需要关注本企业的经营效率,也要支持盟友的业绩成长,从而使联盟各方保持密切的合作关系。 非股权式联盟是以协议为基础的合作方式,按照协议对盟员的控制程度可分为单边契约和双边契约。由于不涉及股权参与,而协议又具有不完全性,因此对盟员的控制程度较差,合作伙伴间的信任度也比较低。同时以协议为纽带的合作方式,使盟员之间缺乏必要的沟通和信任,当联盟关系出现问题时需要修正协议,带来较高的谈判成本。 二、战略联盟组织结构的影响因素 企业战略联盟的组织结构模式受多方面因素影响,其中资源和风险是影响战略联盟结构模式选择的重要因素。企业对联盟投入的资源不同,大体分为以产权为基础的资源和以知识为基础的资源,不同的资源类型决定了企业对联盟结构模式的选择偏好。在联盟运营管理阶段,企业总会遇到不同种类和程度的风险。由于联盟组织结构对风险的规避程度不同,所以企业对每种联盟结构的选择偏好也不同。 (一)资源因素 资源在战略联盟形成过程中起着重要作用,也影响着联盟结构模式。企业通过联盟形式
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。 戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。全球员工人数超过 4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。合并的主要原因在我看来有以下三点： 1、企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。 2、企业在迅速增长的行业中竞争需要。在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
我国旅游企业战略联盟与市场绩效研究
摘要 经济的全球化和市场的动态化对旅游企业的要求越来越高，旅游需求的个性化日益显著，旅游企业面临着巨大的机遇和挑战。一方面，客源市场的不断扩大以及旅游需求的日益涌现使旅游企业拥有更多的市场机遇；另一方面，不断变化的市场机遇，对旅游企业的市场反应能力和研发新产品的能力提出更高的要求。旅游企业经营管理与参与市场竞争的策略关键成为怎样才能迅速把握住不断变化的市场机遇。旅游产品的综合性决定了单个旅游企业提供多种优势资源的旅游产品和服务的难度，而在特定的市场机遇下，当旅游企业缺乏某种核心能力时，永久购置不是最好的办法，最好的办法是寻求拥有该核心能力的伙伴，借助企业的外部力量，实现资源的优化。因此，本文提出了针对市场机遇适合旅游企业实施的一种竞争策略和经营理念——旅游企业战略联盟。 本文首先在理论依据的基础上简述了战略联盟的定义，接着从降低生产成本、扩展产品和市场以及增强迅速反应能力三方面分析了旅游企业战略联盟的目的，从先动者优势、成本优势、风险规避优势、差异性优势、集成优势和关系优势六方面分析了旅游企业战略联盟的动因。然后分析了旅游企业战略联盟的行为，接着对战略联盟市场绩效的影响因素进行分析和研究。最后，本文通过对市场绩效的研究总结并提出了旅游企业实施战略联盟的策略建议。 旅游企业战略联盟的研究是对旅游市场竞争策略理论的发展和创新，本文研究和探讨的旅游企业战略联盟的目的、动因、行为模式、市场绩效影响因素，对旅游企业合作竞争的理念进行深化，对旅游企业实现机遇旅游产品、扩展参与市场竞争的途径进行创新，为旅游企业组建战略联盟提供策略参考，对旅游企业经营管理具有现实的指导意义。 关键词：旅游企业战略联盟市场绩效
企业战略联盟的优势分析及建议 ——以万科和万达的联盟为例 摘要：战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。如今，品牌之间的战略合作，已成为企业商业竞争中品牌宣传的必然趋势了。企业战略联盟适应现代的市场，可为合作双方提供下列其他机制中所不具有的显著优势 关键词：战略联盟、战略合作、优势、双赢。 引言 由于信息技术的迅猛发展，全球经济一体化程度不断提高，企业的竞争环境发生了根本变化。一方面，企业间的竞争日趋激烈，一个企业面对的竞争对手不再是本地区、本国的企业，更多的是面临全球的竞争。另一方面，知识经济的出现和信息交通的发展，特别是互联网的发展，为企业间的合作提供了诸多便利，也使企业的竞争形势发生了巨大的变化，企业获得竞争优势的内涵和途径都出现了新的变化，使得企业的战略出现了重大的调整。企业沿用过去的竞争模式已经无法适应新的形势。因此，一种既强调企业之间的竞争又强调企业合作的模式——战略联盟应运而生。 一、企业战略联盟的概念 战略联盟（Strategic Alliance）最早是由美国 DEC 公司总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·内格尔（R. Nagel）提出的，随即在理论界与实业界引起了巨大反响。当前战略联盟在理论界已是一个使用频率极高的词汇，但由于它是一个动态发展的概念，其内容与形式都处于不断变化过程中，对于战略联盟没有一个标准的定义。在国外文献中，与企业战略联盟相关的学术名词包括战略同盟、战略伙伴、组织间联盟等，这些概念在内涵和外延上都有一定的差别。学者们都是从各自的研究角度出发认识和界定企业战略联盟，比较有代表性的有以下几种： （1）战略管理角度。迈克尔·波特认为，联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议，联盟包括技术许可证、供应协定、营销协定和合资企业，联盟的优势在于“克服了完全独立企业之间协调的困难。因为联盟是长期的关系，应该有可能比一家独立企业更紧密地与一个联盟伙伴进行协调，尽管这并非毫无代价”。 日本学者Yoshino 指出，“战略联盟是两个或更多个企业的业务的特定层面的连接，根本上说，这一连接是一个商业伙伴关系，通过提供相互获得的技术、技能或产品的交易而
★★★文档资源★★★ 内容摘要:战略联盟是弥补企业资源不足、增强企业研发和学习能力、发展和提升企业核心竞争力的有效途径。战略联盟的竞争优势来源于制度上和组织上的优势整合。战略联盟的发展也受到联盟企业的目标、信任、管理等方面的制约。 关键词：战略联盟核心竞争能力 战略联盟(straｔegic alliance)最早由美国DＥＣ公司总裁简?霍普兰德（J？Hoplaｎd）和管理学家罗杰？奈杰尔（R?Niｇel)提出。纵观近20年的发展,战略联盟表现活跃的领域多集中在资本密集型或技术密集型产业，究其原因，笔者认为，高技术领域的产业市场状况大都是分散的专业化公司，产业内部相互依存性和高速的产业扩张,使得高技术产业出现各种各样的战略联盟。高技术企业通过战略联盟可以实现跨越式发展。与发达国家相比，我国相当一部分高技术企业在自主知识产权、研究开发能力等方面存在着明显的差距，许多企业还停留在运用、改进从发达国家引进的技术层面上,知识产权问题、创新能力不强问题成为困扰我国企业开拓国际市场的主要问题。中外企业战略联盟的优势互补、共同发展的理念在一定程度上可以“化敌为友”,削弱外国企业的技术垄断和技术****,缩短我国企业在高技术方面与国外的差距。 核心竞争力与战略联盟的关系 战略联盟是两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和对企业总体经营目标、经营风险的考虑,为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的,通过各种协议结成的一种联合体。核心竞争力与战略联盟之间是相互促进、协调发展的有机整体。 核心竞争力是建立战略联盟的基础 由于企业间的竞争日趋激烈,产品更新换代不断加快，对单一企业来说，仅仅靠自身的力量和资源很难在竞争中取胜,因此必须借助外部的力量。从企业核心竞争力的角度来看,战略联盟的原理是通过控制外部独特的战略要素,强化企业的关键活动或者扩展价值链来增强企业的核心竞争力。从核心竞争力的特性看，核心竞争力具有延展性，延展形式有多种，战略联盟就是其中之一。 战略联盟是培育核心竞争力的途径 根据西方企业和我国企业的实践经验，培养核心能力主要有三种途径:对企业内部资源进行战略性的整合，自主培养企业的核心能力;通过并购及企业外部市场交易活动来获得企业核心能力要素，进而培养核心竞争力;通过建立战略联盟，构建企业的核心竞争力。 在知识经济时代,企业更加重视自身核心能力的培养，而信息技术与网络技术的发展，大大降低了协调成本,为企业寻求合作奠定了技术基础，因而许多企业把建立国际战略联盟作为跨国经营的最佳选择。战略联盟在构建企业核心竞争力上具有灵活性、快捷性、战略性的特点,企业针对威胁和机会,根据拥有的资源和技能，通过有计划的学习来弥补自己的不足和弱点，建立独特的核心专长进而形成竞争优势,获取知识形态的核心竞争力,战略联盟是以双方核心专长为基础而建立的松散型合作组织，在构建核心竞争力方面具有较强的灵活性、适应性和多样性。 核心竞争力主导的企业竞争力
★★★文档资源★★★ 摘要：世界范围的战略联盟潮风起云涌，此起彼伏，不少学者也对战略联盟各抒己见，褒贬不一，为了使得对战略联盟这个组织创新的载体有更清晰的认识，本文从战略、行业、竞争和资源四个宏观角度和十四个具体角度对战略联盟进行分类和比较。 关键词：战略联盟；资源共享；价格联盟；知识联盟 一、战略眼光看战略联盟 1．战略联盟与战术联盟。 相对于战术联盟而言，战略联盟是指结盟的企业从长远的战略目标考虑，为共同抵御外部威胁而结成的战略伙伴关系，入盟企业迫切希望联手做大产业，通过“资源共享，优势互补”提高自身抗风险能力与竞争能力。 所谓战术联盟，是指企业由经营优势互补需要或短期共同利益驱动所结成的联盟组织。此种联盟的着眼点集中在产品、技术或市场方面，较少从长期的战略角度考虑。 2．目标一致联盟与目标不一致联盟。 目标一致联盟，是指盟友之间在拥有大致共同目标的情况下进行合作。目标不一致联盟，是指盟友之间虽然进行合作，但是双方各自的目标并不完全一致。 不少学者都认为，目标一致的联盟才能成功和长久。笔者认为联盟各方战略目标的一致并不是联盟成功的必要条件，关键在于联盟双方在联盟的过程中，彼此都有稳定的诉求点。比如OEM联盟，委托企业在于通过联盟降低生产成本，而代工企业则着眼于在生产加工的同行中提高自身的生产管理能力，并享受稳定的供求关系的好处。 3．产品层次联盟、事业层次联盟与公司层次联盟。 ①产品层次联盟(ProductStrategicLevelAlliance)，可以被视为一种功能性联盟，其活动是围绕某种产品而非在某一事业领域进行的。②事业层次联盟(BusinessStrategicLevelAlliance)，是双方在某一市场或某一经营领域内的联盟，其规模和合作范围都远大于产品层次的联盟，也可以看作是产品系列的战略联盟。③公司层次联盟(CorporateStrategicLevelAlliance)，是通过联盟实现公司经营的多元化，并实现整个企业价值的创造。在这类联盟的活动中也存在各种各样产品层次或事业层次的技术协作、市场协
企业战略联盟论文 试谈企业财务战略联盟 摘要：并购作为企业扩张的方式之一，需要大量的资金和内部协调成本，而且随着规 模的扩大极易产生“大企业病”，其解决的方式是战略联盟。自20世纪80年代以来，战 略联盟组织形式在西方企业界得到了迅速发展，尤其跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷 采取这种合作方式。财务战略联盟是迄今为止最先进的财务战略，是一个新的发展领域。 本文分析了企业财务战略联盟的内容、优势，着重探讨了财务战略联盟的建立问题。 关键词：财务战略联盟伙伴选择风险控制 一、企业财务战略联盟的含义 早期战略联盟是销售价格和采购成本的联盟、现代战略联盟的初级形式是产品联盟、 现代战略联盟的中级形式是资本联盟、现代战略联盟的高级形式是知识联盟罗福凯，2021。财务战略联盟就是两个或两个以上保持各自独立性的企业，为了共同的财务战略目标，建 立在资本联盟和知识联盟的基础之上的最先进的财务战略，最终实现相互合作、共担风险、共享利益。 一价值链重构财务战略联盟 价值链理论告诉人们，任何企业都不可能在生产经营的所有环节同时保持优势;价值 链环节的每一项活动都会影响到产品的价值，进而影响到企业价值。在知识经济、网络经 济的今天，资源的有限和风险的加剧使企业更是难以成功自行承办研发、生产、营销等全 部活动，战略联盟使其得以扬长避短，在分工合作中发挥自身优势。在战略联盟内部实现 最大规模和范围经济，通过联合采购、配送、生产经营、联合销售与联合分销等，能够降 低运营成本，奠定竞争优势。企业为了能够实现可持续盈利能力这一财务战略目标，可以 采取财务战略联盟达到价值链的重构。在联盟内部实施如纵向一体化理财战略，即将企业 的经营范围向后扩大到资源供给者或向前扩大到最终产品的直接使用者，实现联盟内部的 优势整体提升，从而达到规模经济和范围经济的效果。这种上下游产业分工网络显然可以 开拓市场，同时大为提高了企业的产业竞争力和降低投资风险，更有利于实现可持续盈利 能力的财务战略目标。 二合作研究与开发财务战略联盟 进入知识经济时代，企业的研究与开发费用在收入中所占的比例越来越高，并且研究 与开发费用对于企业的贡献也在与日俱增。由于研发费用的巨额投入以及较长时间的经济 回收期，单一企业往往难以胜任某些项目或产品的研究与开发。如果企业间通过合作研究 与开发财务战略联盟，既可以解决研发中涉及到的高额资金，又可以实现技术优势的互补 与学习，从而增强企业产品的竞争力，最终保证企业的可持续盈利能力。如微软和联想将 在我国设立一个联合研发中心，共同开发面向我国市场的技术和产品，并共同分摊建设成
作为现代企业组织制度的创新形式,跨国公司的战略联盟已成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一,被誉为 20世纪 20年代以来最重要的组织创新。所谓战略联盟,也称为合作性安排,是指两个或两个以上的跨国公司,出于对整个世界市场的预期目标,和企业各自总体经营目标的需要,而采取的一种联合的经营方式。在这种行为过程中,联合是自发的、非强制的联合,各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权,彼此之间通过达成各种协议,结合成一个松散的联合体。大型跨国公司联盟,一般都是多边、网络化的,众多公司间形成“你中有我,我中有你”的复杂关系,正在迈向“无国籍公司” 。自上世纪 70年代末以来,随着经济全球化进程的加快,市场竞争愈演愈烈。尤其是对于汽车业、钢铁业等资金密集型、技术密集型的传统行业的跨国公司来说,要想在竞争中立于不败之地,广泛的建立战略联盟,互相依存,互利互惠,已经显得十分重要。最早的跨国公司战略联盟出现于汽车工业, 1979年美国福特汽车公司和日本马自达汽车公司结成战略联盟。据福特公司估计,通过产品开发、采购、供应和其他活动全球化,它每年至少可以节省 30亿美元。 80年代后期,原美国三大汽车公司开展的 USCAR 合作计划、欧洲的汽车计划、日本的清洁车计划,都属于战略联盟重组。这种重组形势发展很快,世界汽车评论家所说的“ 20世纪可能仅存在 6-7家汽车企业” ,指的就是这种战略联盟,而不是兼并、合并、控股形式的重组。 90年代以来,跨国公司战略联盟得到了进一步的发展。在汽车领域,拥有奔驰等著名品牌车的德国戴姆勒-克莱斯勒股份公司宣布与日本三菱自动车工业公司结成联盟,以组建一个年产量高达 650万辆汽车的全球第三大汽车制造集团。两大公司在一份联合声明中说, 双方决定在客车和敞篷小型载货卡车的设计、生产及销售等领域建立广泛的联盟。 一、世界经济全球化的挑战是建立战略联盟的外在动因 当今世界经济全球化趋势, 是生产力的发展和社会进步的必然, 是人类文明的共同成果。它的效应是在全球范围内资源配置,促使世界各国在生产、分配、流通、消费等领域广泛地进行分工与合作,进而使世界市场逐渐成为一个不断扩大的统一的整体。市场的全球化虽然扩大了企业产品的市场容量 , 但也增加了跨国公司经营管理的风险与不确定性。在全球化市场的经营条件下 , 企业面临着来自全球范围内
一、导言 （一)写作背景 经济的全球化和技术的迅速变革,使得国际竞争日益激化和复杂。任何公司不管其规模多么庞大,实力多么雄厚，要单靠自己的力量成功地在国内国际市场上竞争，已越来越困难。战略联盟作为企业获得一种长期、持续竞争优势的行为或组织,应运而生。特别是90年代后大量兴起，并且也开始逐步改变世界的经营环境。使得现在的企业竞争不再是单纯的公司与公司之间的竞争,而越来越强调一种合作与竞争并存的局面，越来越表现出一种集团合作,各集团相互竞争的局面。 随着改革的深入和环境的变化，我国企业也进入到一个新的调整期，集中归结为市场约束增强，竞争加剧，在一批优势企业崛起的同时,另一部分却深陷困境，企业两极分化迅速展开。因此我们在研究现代企业制度,为我国企业做好体制改革的同时，也应适应环境变化，从战略管理的角度与国际接轨搞好企业的战略经营，因此正确地认识战略联盟、应用战略联盟,增强我国企业的竞争优势就成为研究这一问题的所在。 目前我国已有一些企业把目光投向了战略联盟，也通过同国内外的公司联盟而大大增强了竞争力。比如：北大方正集团和IBM的联姻，海信集团与联想集团共同承担计算机国家攻关项目等。但从总体上看，我国企业的战略联盟尚处于实施的初级阶段,对战略联盟尚不很重视,尤其是国内企业之间的联盟，而已组建的许多企业集团也因缺乏合作经验或其它原因不能达到预期的效果。 针对以上几点，我写了《简论企业战略联盟》这篇文章,旨在于帮助我国企业加深对战略联盟的了解和认识,促进我国企业战略联盟发展,并提高我国企业对内对外的合作水平。 (二）研究现状 对战略联盟的研究，主要可以从以下三个方面得以展开,首先可以从经济学的角度，借助于企业理论（包括交易费用理论、委托代理理论、契约理论、激励理论、产权理论、厂商理论、博弈论与信息经济学等)的研究成果,从企业联盟的形成机制、利益分配、联盟的稳定性及对联盟成员的制约机制等方面展开研究;其次可以从管理学的角度对企业联盟的内部管理与协调展开研究，可以说企业联盟是一种极难管
1 我国企业构建战略联盟的必然性 作为全球化经济竞争中的企业，为了加快自身企业实力的壮大，有条件构建企业战略联盟的企业必须着手实施这一企业成长战略。分析中国企业实施企业战略联盟的必然性，也即可以了解中国企业构建战略联盟的动机，这大致可从内部和外部两方面进行分析。 1.1企业战略联盟形成的内部动因和利益 只有了解企业构建联盟的动因，才能更好地研究中国企业战略联盟。企业形成联盟的原因可能是为了研究开发新产品、市场营销、分销或经管，或者是加强协作，形成规模经济和范围经济效应等等。了解双方企业构建战略联盟的原因，可以提高企业战略联盟成功的可能性，从而鼓励人们继续支持此类关系。企业采取合作对策构建企业联盟对企业发展、提高企业竞争力具有以下益处: 1.1.1资源方面 1)优化资源配置。企业战略联盟改变了传统的资源配置方式。各企业在资源共享的基础上，交换所需的特定资源。联盟各方利用协调、合作效应，在资源的交叉、融合中创造出高附加值的结合效应，从而使企业赢得强大的竞争力，增加新的市场机会与赢利机会。 2)获取外部资源。资源学派认为，企业竞争优势持续的源泉是企业所拥有的稀缺性的、有价值的、难以模仿的资源。获取外部互补性资源是企业发展现有资源，提高其核心竞争力的重要手段。企业通过联盟，充分利用其他企业的资源来弥补自身的不足，集中资源于自身核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。从而使自己企业的整个运作提高到先进级别水平，变得更具竞争优势。 3)实现规模经济。当合作各方可以共享便利条件、设备等资源的时候，在联盟关系中实现规模经济就成为可能。规模经济是指当企业的规模发展到一定程度以后，单位产品的成本便会下降并维持在最低点，从而实现企业以低成本进行生产经营的一种经济现象。企业联盟是企业争取规模经济的有效手段。
一、导言 （一）写作背景 经济的全球化和技术的迅速变革，使得国际竞争日益激化和复杂。任何公司不管其规模多么庞大，实力多么雄厚，要单靠自己的力量成功地在国内国际市场上竞争，已越来越困难。战略联盟作为企业获得一种长期、持续竞争优势的行为或组织，应运而生。特别是90年代后大量兴起，并且也开始逐步改变世界的经营环境。使得现在的企业竞争不再是单纯的公司与公司之间的竞争，而越来越强调一种合作与竞争并存的局面，越来越表现出一种集团合作，各集团相互竞争的局面。 随着改革的深入和环境的变化，我国企业也进入到一个新的调整期，集中归结为市场约束增强，竞争加剧，在一批优势企业崛起的同时，另一部分却深陷困境，企业两极分化迅速展开。因此我们在研究现代企业制度，为我国企业做好体制改革的同时，也应适应环境变化，从战略管理的角度与国际接轨搞好企业的战略经营，因此正确地认识战略联盟、应用战略联盟，增强我国企业的竞争优势就成为研究这一问题的所在。 目前我国已有一些企业把目光投向了战略联盟，也通过同国内外的公司联盟而大大增强了竞争力。比如：北大方正集团和IBM的联姻，海信集团与联想集团共同承担计算机国家攻关项目等。但从总体上看，我国企业的战略联盟尚处于实施的初级阶段，对战略联盟尚不很重视，尤其是国内企业之间的联盟，而已组建的许多企业集团也因缺乏合作经验或其它原因不能达到预期的效果。 针对以上几点，我写了《简论企业战略联盟》这篇文章，旨在于帮助我国企业加深对战略联盟的了解和认识，促进我国企业战略联盟发展，并提高我国企业对内对外的合作水平。 （二）研究现状 对战略联盟的研究，主要可以从以下三个方面得以展开，首先可以从经济学的角度，借助于企业理论（包括交易费用理论、委托代理理论、契约理论、激励理论、产权理论、厂商理论、博弈论与信息经济学等）的研究成果，从企业联盟的形成机制、利益分配、联盟的稳定性及对联盟成员的制约机制等方面展开研究；其次可以
★★★文档资源★★★ [摘要]：20世纪90年代以来，我国出现了为数不少的各种类型的企业联盟。但一些企业联盟在运作中存在各种各样的问题,致使其未能充分发挥联盟的优势。鉴于这种情况,本文从建立战略联盟对于提高中国企业国际竞争力的意义入手，指出我国企业开展战略联盟过程中存在的问题，并提出对策。 关键词:战略联盟，中国企业,核心竞争力，建议 企业战略联盟是２０世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想。战略联盟（strategic allianｃe)最早由美国DＥＣ公司总裁简?霍普兰德（Ｊ?Hopｌａnd）和管理学家罗杰?奈杰尔（R？Nigel）提出。它是指两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标,通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性,具有边界模糊、运做高效、机动灵活等特点。战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争,联盟中竞争与合作并行不悖，为合作而竞争,靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。战略联盟的独特之处在于:在增强联盟企业总体核心竞争力的同时,并不削弱每个企业的原有核心竞争力。它可以在保持双方核心竞争力相对独立的基础上，实现优势互补、资源共享，最后达到双赢的目的。 一、建立战略联盟对于提高中国企业竞争力的意义 作为时代的产物,战略联盟对于企业竞争力的培养发挥着越来越重要的作用。就中国企业而言,建立战略联盟具有如下意义： 1.有利于中国企业核心竞争力的培养。 核心竞争力是企业拥有的各种资源（包括资本、人才、技术等）和能力等组成的有机综合体。单纯就技术资源而言,在技术创新速度日益加快的今天,中国企业已经很难完全依靠自己的力量去进行先进技术开发，赢得国际竞争的主动权。通过战略联盟,特别是跨国战略联盟，建立与世界先进企业之间的密切联系,可以使中国企业尽快学习和掌握先进的技术和管理经验，提高他们在国际市场上的竞争能力。 ２.有利于分散经营风险。 我国加入WTO后,企业需要承担的经营风险来自于政治、经济、技术和文化等诸多方面。而通过与其他企业结成战略联盟，不仅可以获得有力的帮助,还可以弥补自身实力和经验的不足，降低经营风险,从而提高海外投资成功的可能性,增强企业的国际竞争能力。 3．有利于中国企业开拓国际市场。 通过联盟方式,我国企业完全可以和国外的相关企业进行市场网络置换,借助联盟成员迅速熟悉彼此的投资环境，从而建立全球性营销网络，综合运用双方的比较优势，满足不同地区消费者的特殊需求，实现开拓国际市场的目标。 4．有利于中国企业发挥相对优势。 企业的国际竞争是以规模和实力为基础的。中国企业与世界级跨国公司的差距会在相当
企业战略四种眼光看战 略联盟 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
★★★文档资源★★★摘要：世界范围的战略联盟潮风起云涌，此起彼伏，不少学者也对战略联盟各抒己见，褒贬不一，为了使得对战略联盟这个组织创新的载体有更清晰的认识，本文从战略、行业、竞争和资源四个宏观角度和十四个具体角度对战略联盟进行分类和比较。 关键词：战略联盟；资源共享；价格联盟；知识联盟 一、战略眼光看战略联盟 1．战略联盟与战术联盟。 相对于战术联盟而言，战略联盟是指结盟的企业从长远的战略目标考虑，为共同抵御外部威胁而结成的战略伙伴关系，入盟企业迫切希望联手做大产业，通过“资源共享，优势互补”提高自身抗风险能力与竞争能力。 所谓战术联盟，是指企业由经营优势互补需要或短期共同利益驱动所结成的联盟组织。此种联盟的着眼点集中在产品、技术或市场方面，较少从长期的战略角度考虑。 2．目标一致联盟与目标不一致联盟。 目标一致联盟，是指盟友之间在拥有大致共同目标的情况下进行合作。目标不一致联盟，是指盟友之间虽然进行合作，但是双方各自的目标并不完全一致。 不少学者都认为，目标一致的联盟才能成功和长久。笔者认为联盟各方战略目标的一致并不是联盟成功的必要条件，关键在于联盟双方在
联盟的过程中，彼此都有稳定的诉求点。比如OEM联盟，委托企业在于通过联盟降低生产成本，而代工企业则着眼于在生产加工的同行中提高自身的生产管理能力，并享受稳定的供求关系的好处。 3．产品层次联盟、事业层次联盟与公司层次联盟。 ①产品层次联盟(Product Strategic Level Alliance)，可以被视为一种功能性联盟，其活动是围绕某种产品而非在某一事业领域进行的。②事业层次联盟(Business Strategic Level Alliance)，是双方在某一市场或某一经营领域内的联盟，其规模和合作范围都远大于产品层次的联盟，也可以看作是产品系列的战略联盟。③公司层次联盟(Corporate Strategic Level Alliance)，是通过联盟实现公司经营的多元化，并实现整个企业价值的创造。在这类联盟的活动中也存在各种各样产品层次或事业层次的技术协作、市场协作等合作。 二、行业眼光看战略联盟 1．横向联盟、纵向联盟与混合联盟。 ①横向联盟，指同属一个产业或行业部门，生产、销售同类产品企业间的联盟，或者在同一市场上产品或服务互相竞争的企业间的联盟，这是企业扩大经济规模，实现经济扩张的一种有效方式。②纵向联盟，指分属两个不同行业部门，但两者之间又有直接投入产出关系的企业间的联盟，其特点是把相连的几个生产阶段置于同一企业的管理之下，即把加工、制造、销售等实行一条龙管理。③混合联盟，指两个以上相互间没有直接的投入产出关系和技术经济联系的企业间的联盟。其目的在
企业战略企业战略联盟的核心竞争力优势探讨精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
★★★文档资源★★★ 内容摘要：战略联盟是弥补企业资源不足、增强企业研发和学习能力、发展和提升企业核心竞争力的有效途径。战略联盟的竞争优势来源于制度上和组织上的优势整合。战略联盟的发展也受到联盟企业的目标、信任、管理等方面的制约。 关键词：战略联盟核心竞争能力 战略联盟（strategic alliance）最早由美国DEC公司总裁简?霍普兰德 （J?Hopland）和管理学家罗杰?奈杰尔（R?Nigel）提出。纵观近20年的发展，战略联盟表现活跃的领域多集中在资本密集型或技术密集型产业，究其原因，笔者认为，高技术领域的产业市场状况大都是分散的专业化公司，产业内部相互依存性和高速的产业扩张，使得高技术产业出现各种各样的战略联盟。高技术企业通过战略联盟可以实现跨越式发展。与发达国家相比，我国相当一部分高技术企业在自主知识产权、研究开发能力等方面存在着明显的差距，许多企业还停留在运用、改进从发达国家引进的技术层面上，知识产权问题、创新能力不强问题成为困扰我国企业开拓国际市场的主要问题。中外企业战略联盟的优势互补、共同发展的理念在一定程度上可以“化敌为友”，削弱外国企业的技术垄断和技术****，缩短我国企业在高技术方面与国外的差距。 核心竞争力与战略联盟的关系 战略联盟是两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和对企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协议结成的一种联合体。核心竞争力与战略联盟之间是相互促进、协调发展的有机整体。 核心竞争力是建立战略联盟的基础
企业战略联盟组织结构模式分析_联盟结构论文导读:：战略联盟已成为企业获取竞争优势的工具。企业在建立战略联盟之初需要选择战略联盟组织结构。合适的组织结构有利于战略联盟的运行和管理。不同的联盟组织结构需要不同类型的资源，不同类型的资源具有不同的风险特征。本文从企业投入的资源类型和联盟所面对的风险两方面，分析了企业如何选择合适的联盟组织结构，为企业管理者选择联盟组织结构提供了理论指导。论文关键词：战略联盟，资源，风险，联盟结构 随着经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越激烈。在竞争中合作已成为企业生存的法宝。战略联盟成为企业保持竞争力的工具。然而，战略联盟存在很多问题。相关研究表明，目前战略联盟的失败率在50%以上。尽管影响战略联盟成败的因素很多，但战略联盟的组织结构选择无疑是重要因素之一。本文分析了影响战略联盟组织结构选择的因素：风险和资源，围绕不同类型资源及风险的特性深入分析，为企业选择合适的联盟组织结构提供依据。 一、战略联盟的组织结构 企业战略联盟是两个或两个以上的企业为达到合作研究与开发、共享资源等战略目的，通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型合作组织。战略联盟组织形态的演变体现了战略联盟的发展历程。战略联盟经历了从长期契约到中间组织再到战略联盟的连续发展过程，目前出现了多种战略联盟分类方法，其中最主要的分类方法是股权式联盟和非股权式联盟。
股权式联盟按照企业持股的比例可分为合资企业联盟和持股型战略联盟。股权式联盟通过联合各企业股份资金投入，将联盟各企业的利益紧密联合在一起，壮大联盟的实力，使企业在生产经营等方面合作，扩大企业的合作范围。同时以股份为纽带约束盟员，能增强盟员间的信任度。企业自身的业绩与联盟的成长是密切相关的，因此企业不仅需要关注本企业的经营效率，也要支持盟友的业绩成长，从而使联盟各方保持密切的合作关系。 非股权式联盟是以协议为基础的合作方式，按照协议对盟员的控制程度可分为单边契约和双边契约。由于不涉及股权参与，而协议又具有不完全性，因此对盟员的控制程度较差，合作伙伴间的信任度也比较低。同时以协议为纽带的合作方式，使盟员之间缺乏必要的沟通和信任，当联盟关系出现问题时需要修正协议，带来较高的谈判成本。二、战略联盟组织结构的影响因素 企业战略联盟的组织结构模式受多方面因素影响，其中资源和风险是影响战略联盟结构模式选择的重要因素。企业对联盟投入的资源不同，大体分为以产权为基础的资源和以知识为基础的资源，不同的资源类型决定了企业对联盟结构模式的选择偏好。在联盟运营管理阶段，企业总会遇到不同种类和程度的风险。由于联盟组织结构对风险的规避程度不同，所以企业对每种联盟结构的选择偏好也不同。 （一）资源因素 资源在战略联盟形成过程中起着重要作用，也影响着联盟结构模式。企业通过联盟形式获得互补资源，实现自己独特的竞争优势，同时希
企业战略构建企业知识 型战略联盟 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
★★★文档资源★★★内容摘要：本文在阐述交易费用理论、资源基础论等传****略联盟解释方法的基础上，从知识的角度解析战略联盟的本质，并对联盟活动中知识的种类及知识联盟的构建作出分析，以期为中国企业战略联盟行为提供指导。 关键词：战略联盟知识动因知识联盟 从传统理论到基于知识观的战略联盟动因分析 美国管理学家迈克尔波特曾提出：“联盟是指企业间进行长期合作，它超越了正常市场交易，但又未达到合并的程度……，无需扩大企业规模而可以扩展企业市场边界。”对战略联盟出现的原因，学者们从不同角度做出了解释。 交易成本的视角。新制度主义经济学家威廉姆森认为，把不同性质的交易与相应的规制结构（企业、关系缔约及市场）相配合能节省交易费用。他提出当交易重复发生以及对交易所作投资属专用性或混合性时，关系合约和双边治理就会流行。可见，交易成本理论认为战略联盟是交易费用最小化下对市场和科层组织的替代，决策范围由制造或购买决策扩展到制造、购买或者联盟决策。 基于资源的视角。资源基础论认为公司是一组资源的集合，通过有效配置资源来获得竞争优势。战略联盟为公司获得其它公司有价值的资源提供了合法途径。Ramanathan 和Thomas认为，为了把握住发展机会，当所需关键资源被不同公司拥有并且这些资源同拥有者的其它资源
不可分割时，战略联盟将会出现。可见，基于资源的视角对战略联盟动机的解释是：为了获取其他公司有价值的资源。 外部环境——能力的观点。该理论认为企业和企业联盟是管理一组能力的不同形式；外部环境决定企业取得成功所须具备的能力，如果企业不具备这一能力，它将寻求联盟。外部环境由复杂性和变化速度来衡量，高复杂性要求高专业化，较快的环境变化要求较高的柔性化能力。企业组成战略联盟既能提高专业化程度，发挥核心能力，又能利用联盟带来的“缓冲”机制及时应对外界变化，以保持企业竞争优势。 基于知识的观点。企业知识理论认为，企业是特定知识的集合体，企业当前知识存量决定的知识结构决定了企业发现未来机会、配置资源的方法以及企业的知识积累，企业所掌握的知识是竞争优势的根本来源。笔者认为，组织知识的形成主要有两种途径，一种是企业内部从个人、团体再到组织知识的转变，是企业内部成员共享知识的过程，即分散的个人知识的一体化；另一种是企业从外部获取知识，如向同行、供应商、客户学习。战略联盟的出现为企业更有效获取其他企业的知识提供了机会，是企业外部学习的平台。虽然通过一般市场交易也可实现知识在企业间流动，但企业间战略联盟被普遍视为知识传递和形成网络知识的有效方式从基于知识的规制结构理论中，可发现联盟产生的知识原因。该理论对企业发展三个阶段所采用的主要企业模式进行了比较（图1）。从19世纪英国产权型企业模式，到20世纪美国管理型企业模式，再到日本合作型企业模式。外部环境变化促成了这一演变过程，而它正是企业内部知识共享范围不断扩大的过程。在环境不确定性和复杂性剧