辞退员工管理与辞退面谈技巧
第一讲人力资本提出与员工管理哲学基础
【本讲重点】
资本与人力资本
员工管理的哲学基础
人力资本的特征
第一节资本与人力资本
1．人力资本的提出与定义
图1－1 物质资本与人力资本的关系
社会的发展经历了从物质资本决定到人力资本决定的过程。1960年美国经济学家西奥多·Ｗ·舒尔茨在他著名的演讲中，首次提出并解释了“人力资本”的概念。他是在研究20世纪50年代资本的投入对整个经济的增值作用中发现的。他发现20世纪50年代的美国经济对智力资本的投入远远超过了对物质成本的投入，据此他提出了对人的投入，也就是对教育的投入是促进社会发展的主要推动力。
资本是能带来剩余价值的资产。如果把资本用于人力资本概念，是指能给公司带来剩余价值的劳动力成本。劳动力成本包括员工的工资和薪酬福利。公司之所以付出工资和比较高额的薪酬福利聘请员工，是因为它想在整个生产流通过程中，通过对人的投入取得剩余价值。剩余价值的具体表现形式就是公司的利润。
2．人力资本的表象
◆美国微软公司的资本高达2，000亿美元，而庞大的通用汽车公司只有400亿美元。
◆据统计，发达国家ＧＮＰ（国民生产总值）的增长中，科技进步因素贡献巨大，自20世纪80年代以来已上升到60%～80%。科技进步对经济增长的贡献已明显地超过货币与实
物资本。
3．人力资本注册
2002年末，上海市和江苏省相继出台政策，允许人力资本作价入股，直接参与企业的投资、注册和经营。上海人力资本股可占企业股的20%，江苏人力资本股可占企业股的35%。
【自检】
一位做销售的员工，底薪是2，000元，他在工作的第一个月卖了5，000元货物。对于他第一个月的工作业绩，公司通过成本核算之后，发现他能给公司带来的利润只有1，500元。
如果你是这家公司的人力资源经理，你是否还会让这位员工继续呆在公司？这是否是一个辞退员工的经济标准？
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见参考答案1－1
第二节员工管理的哲学基础
图1－2 员工管理哲学发展图
员工管理哲学的确立经历了人事、人力资源、人力资本经营等三个阶段的管理。这是一个不断发展、完善的过程，后一阶段不断地克服前一阶段的弱势，逐步趋于完善。
第三节人力资本的特征
1．个体人力资本的特征
◆投资渠道的单一性
对一般的员工而言，在一段时间内只能有一份工作，经济学上称为投资渠道单一。投资渠道越单一，投资风险也越大，而投资风险越大对投资收益率的要求相应的也就越高，所以，因为员工在单位时间内的投资渠道非常单一，甚至只有一个，所以他要求的回报基本上是无限的，这就决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的。
◆独有性和附属性
当人们有现金资本时，可以把它存到银行里，可以用它买股票，可是当你有员工时，你却不能把它存在银行里，因为员工的智力资产在一定程度上是属于他独有的，所以经常有“人在曹营心在汉”的情况，员工可以随时把他的智力资产带走。
◆资本的能动性
人力资本的能动性是指员工可以进行自我开发。如果一位员工在进入公司时是一名本科生，但在5年后的学历可能发生变化，他的要求也会随之变化，所以公司的各级领导，尤其是高层领导一定要注重培养和充分调动全体员工的主观能动性。如果想增加员工对公司的价值，提高为公司所带来的利润率，只能推动员工本身，让员工能动、直接地在公司服务，提高员工的敬业度，而不是满意度，因为满意的员工并不一定敬业。怎样做才能真正培养好并充分调动起全体员工的工作积极性和主观能动性呢？最有效的办法主要是：①公司的各级领导，尤其是高层领导成员必须真正做到关心和爱护全体员工，这就是说公司各级领导成员对全体员工的关心和爱护不能只停留在口头上和空喊的口号上，而是必须真正落实到实处和自己的实际行动上。换句话说，公司的各级领导成员必须真正做到从思想上和生活上具体地十分关心和爱护全体员工。例如有的员工和同事闹了矛盾，有的员工家中遇到天灾人祸，这时公司的领导就应亲自或委派基层的部门负责人去帮助这些遇到难事的员工来解决困难，使他们得以解除后顾之忧，又能全力以赴地积极投入到工作中去；②公司的各级领导成员必须真正做到尊重全体员工，真正从内心把他们视为公司的主人翁，十分重视员工们所提出的一切合理化建议或自己提出的意见。
2．团队人力资本的特征
◆团队人力资本的互补性
在招聘时，作为团队的人力资本，首先要考虑的是人力资本的互补性。正如一句俗话所说“一山不能容二虎”，企业在进行招聘时，要尽量使团队人力资本的专业知识和专业技巧构成三角形的技术和管理技能的搭配。
◆团队人力资本的重组性
重组指的是重新改造，目的是让部门之间相互融合。在重组的过程中，可能存在裁员和
兼并。
◆团队人力资本的“冰棒”理论
所谓“冰棒”理论来自于小孩儿吃冰棒的故事。假定你要为你的小孩买一根冰棒，当你把冰棒买回来时，冰棒因为时间太长已经化成冰水了，这时候，如果你试图用冰水来代替冰棒，小孩儿一般来说很难接受。对一家公司使用员工来说也存在着类似的问题，对人力资本的团队效应来说也是如此，如果一位员工在公司内已经长时间没有被使用，那么，这个员工的专业知识就呈现出不断消退的现象，他的专业知识也会像冰棒一样慢慢地融解，这就是“冰棒”理论。公司人力资本的“冰棒”现象会给公司带来负面的心理效应，在经济上势必也会导致负资产的产生。
【自检】
请你判断下列哪些问题是错误的？
（1）人力资源管理认为开发的主体和客体既可以分开也可以为同一体□
（2）人力资本的经营管理强调人是资源□
（3）资本的能动性是团队人力资本的三大特征之一□
（4）投资渠道的单一性决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的□见参考答案1－2
【本讲小结】
人力资本的提出来自于与物质资本的相互比较，人力资本是资本中提升能力最强的资本。随着人力资本理论的产生，对企业而言，员工关系管理的哲学基础也相应的不断地得到了发展。员工关系管理的哲学基础经历了人事、人力资源和人力资本经营等三个阶段的管理。
个体人力资本具有独有性、能动性和投资渠道单一性等三大特性，企业在管理人力资本时，要全方位地考虑员工关系管理的基础和人力资本的基本概念，把人力资源部作为一个资本用人的部门来看待，在公司的管理过程中让人成为公司的核心竞争力，从而卓有成效地提升人力资源管理的战略地位。
【心得体会】
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第二讲员工的辞退成本
【本讲重点】
遣散成本
替换成本
怠工成本
机会成本
第一节遣散成本
1．准备与通知期
按照规定，辞退员工时要提前一个月地通知他。如果没有提前一个月通知，公司要赔偿该员工一个月的待通知资金，这是一个基本的过程。
但是对于那些高层次的员工来说则需要一个准备期，因为如果你辞掉这位员工，那就意味着需要新进员工替补他的工作绩效，否则，对于高科技企业来说，很可能无准备地突然辞退某个高层次的员工而造成某些科研项目的断层。
2．面谈成本与补偿费
面谈成本主要涉及到心理成本，最棘手的是补偿费的问题。一旦处理不好，可能会给公司带来无穷无尽的损失。
【举例】
如果你准备解雇一位未婚先孕的员工，很可能会引起下述许多相关的法律问题：①《劳动法》规定怀孕的员工不能被解雇，而且怀孕员工在哺乳期也是不能被解雇的；②我国的《计划生育法》没有规定员工因为非法怀孕一定要被解雇，如果这位员工还想继续妊娠，她可能受到经济处罚和行政处罚。经济处罚指的是缴纳社会抚养金，行政处罚指的是单位对该员工的处罚，如果你的公司没有事先规定员工非法生育要受处罚，那么行政处罚就无法执行。如果人力资源部执意非要解雇该员工，可能带来很多麻烦。只要员工一上诉，公司就要为此而做出相应的经济赔偿，而且还会造成很坏的社会影响。更严重的后果是还将因这起辞退怀孕女工的事件而损害了该公司的企业形象。所以，作为人力资源的从业人士，一定要有基本的法律概念，这样才能妥善地解决好补偿费问题。对于那些未婚先孕的员工，处理起来很困难，人力资源部经理对此一定要考虑周全，否则后患无穷。
3．安全风险
员工被辞退时，心理上总会发生或大或小的变化，公司的人力资源管理者一定要充分重视被辞员工的心理变化，如果处理不当，很可能会造成很大的矛盾冲突，有时甚至会危及个人以及公司的安危。所以，人力资源的从业人士在解决员工辞退问题时一定要妥善地考虑到部门的、自身的、公司领导的以及公司的运营安全。
4．心理风险
心理风险主要是指被辞员工是否会给公司其他员工带来负面影响。如果处理不好被辞员工的心理问题，让被辞员工带着怨恨离开公司，很可能会给公司的安全带来隐患。因为一定的心理风险就会带来相当的谣言、恐惧，还很有可能带来一定的暴力冲突，所以对被辞员工的心理辅导工作是必不可少的。
5．劳动争议风险
劳动争议是不可避免的，因为员工只要去仲裁部门上诉，仲裁部门只要确认他是你公司的员工就会接受申诉。在劳动争议过程中，积极咨询相关的人力资源专家和劳动仲裁部门的官员是一个非常重要的问题，否则，员工在被辞之后很容易发生一连串不该发生的事件。据统计，2002年的劳动争议案已经超过20万件，仅北京就有1万多件，所以在进行遣散成本核算时，人力资源部经理一定要力争做到合法、合情和合理。
【自检】
某家国有企业被外资企业并购了，这家企业要裁掉40名员工，这40名员工对公司决定的第一个反应是把石头抬到生产线上，第二个反应是集体给总经理写信，并抄送人力资源部经理，在信中他们写道“要么你们把我们40个人搞定，要么我们40个人一起把公司搞定”。
这件事情的发生给公司带来的不仅是人力资本的经营风险，而且还牵扯到了公司的心理安全问题，面对这样的问题，你认为公司主要需要考虑员工的哪些成本？
见参考答案2－1
第三节替换成本（略）
第四节怠工成本
一般来说，当部门经理和人力资源部经理形成了一个共同的决定要解雇一名员工时，虽然正式行动会在三个月之后，其实三个月之前你的面部表情已经告诉这名员工，当员工感觉到自己即将被解雇时，首先的反应就是怠工。
员工怠工的原因是开始寻找新工作。于是他就会经常打电话说“哎，我路上堵车了，我要一小时之后才能赶到公司”，或者说“我头痛发烧，今天不能来了。”其实，在这些时候，他很可能正在参加面试。但是，对公司而言，却依然要支付这位员工的薪酬和福利，一样也不能少。
同时，公司还要付出管理成本。如果一位员工要离开公司，在他怠工的情况下，管理他的难度也相应地就会增加。怠工期间，他的职位责任就需要别人帮他替补；如果怠工者所在的企业是操作性比较强的生产性的企业，可能还要支付事故成本。因为在这类企业中很容易发生事故，当员工处于怠工期，心不在焉很容易造成事故，这样会给他个人以及公司都将带来不应有的直接或间接的损失；员工怠工了，质量自然会下降，数量也会自然下降。
员工在公司发展的最根本动力是他的职业发展，一位敬业的员工的工作效率是普通员工的4倍，所以，每个公司都要尽力地为员工提供一个广阔的发展空间，使员工对自己工作和对企业忠诚，这样不仅可以为企业带来不菲的利益，更可以有效地避免怠工现象。
第五节机会成本
当你有了一定的资产进行投资时，可能会投资Ａ，也可能会投资Ｂ，还可能会投资Ｃ，简单来说，机会成本就是你投资Ａ从而放弃投资Ｂ、Ｃ的收益。
1．业绩成本
员工被辞退之后，首先带来的机会成本就是业绩成本。例如被辞退的员工是一位软件工程师，他可能会带走软件，甚至带走项目。一旦一个项目被带走，那么公司为这个项目付出的前期投入都会因被辞退员工的带走此项目而化成泡影，代价真是相当之大。
2．保密成本
高科技企业或一般性生产企业都会有一个保密成本，例如可口可乐的配方、百事可乐的配方以及健力宝的配方等等，一旦把这些配方公布出来，公司为此付出的成本就无法估量了。一旦掌握这些技术的员工被辞退之后，很可能会泄露公司秘密的想法和做法。这样一来就会给公司造成巨大的保密成本方面的经济损失。
3．竞争成本
一位核心员工被辞以后，如果他去了你的竞争对手的公司上班，把目标指向原来的公司，很可能会因此事而搞垮原来的公司。在很多情况下，一些很好的顾问公司就是因为员工被辞退，或是因员工主动辞职带走了原始客户的资料和技术资料，从而导致了前一家公司的倒闭，甚至破产。
辞退成本净现值，即相当于3～24个月的工资，就很可能搞垮一家企业，与企业的机会成本等值，企业对此一定要小心处理！
【案例】
请你分析以下案例，回答下列问题。
Ａ公司为了扩大生产规模，与外方签订了租赁设备协议，每年须付租赁费用1，200万元人民币。预计投入生产后每个月可为公司带来200万元的利润，3个月后正式投入使用。
工程师小朱和三毛同在Ａ公司工程部上班，每人工资为1万元，共同负责新生产线的调试工作。为了快速、高效、高质量地完成新生产线的调试任务，以便使新生产线能早日投入使用，公司派他们两人去德国培训了两个月，公司为每人支付了10万元人民币的培训费用，并与每人签订了培训协议，培训协议规定二人回国后须为公司服务5年，5年内离职需递减赔偿培训费用，二人当初在合同上签了字，现已回国6个月。
为加强对该项目的管理，Ａ公司又从香港聘请了一个生产经理，负责对项目的管理工作，由于没有中国大陆的管理经验，工程师小朱不适应新的管理方式，加上有另外一家同业公司愿意替小朱付出培训赔偿费用，并以3倍的薪酬聘请小朱，小朱决定提出辞职申请。如果小朱离开公司，设备安装期要推迟一个月，今后两年内公司也可能因此而损失10%的利润。
公司人事部经理王雷接到离职申请后，认为公司不可能给小朱涨200%的工资，因此就在辞职申请上签了字，然后交给了公司总经理。
（1）工程师小朱离职的直接成本是多少？___________
（2）工程师小朱离职的间接成本是多少？___________
（3）如果你是人事部经理王雷先生，你将如何来处理呢？
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（4）如果你是公司总经理，你又将如何处理？
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见参考答案2－2
【本讲小结】
员工的辞退成本主要有遣散、替换、怠工和机会等四种成本。每一种成本都有其包含的特殊内容，每一种成本都可能会给公司带来巨大的损失。所以，每家企业在辞退员工之前都要十分重视做好自身的各项工作，竭尽全力地为员工创造一个尽可能好的工作环境，使员工对企业忠诚；即使在迫不得已的情况下一定要辞退员工，也要做好遣散、替换、怠工、机会等四种成本的预算，尽最大可能地把损失降到最低。
【心得体会】
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第三讲辞退员工管理的标准及制约因素
第一节引言
大家都知道，在辞退员工进行管理的时候，有些公司做的比较好，员工在走的时候会依依不舍，而有的公司产生集体上访，甚至是以其他方式相威胁，到底是哪些因素导致了两种截然不同的结果呢？
我们谈到这个话题，是想帮助各位在座的人力资源管理人士如何在管理上和心理上做好这方面的工作，不但给公司带来了相应的收益，同时也使被辞退员工离开公司的时候不会带来负面的影响。
第二节被辞退员工的标准
1．给公司带来负效益者
根据资本的概念，给公司带来负面效益的员工要被列为被辞退的对象。负效益包括经济效益和社会效益。就经济效益而言，如果一位员工在实际工作中，特别是在销售部门，他的工资和福利加起来如果比他对公司所带来的利润还要高，这位员工很可能会被辞退；对社会
效益来说，《劳动法》明文规定，对特殊人群进行保护，例如怀孕的员工、病假或病休期没有结束的员工等，在这里看到更多的应是法律对辞退员工的影响，不能在一位员工短时期内不能给公司带来效益同时若辞退该员工又违背社会效益的基础上把这位员工辞退。
2与公司的企业文化相违背者
不同国家，不同企业的企业文化都有所不同。美国公司有美国公司的企业文化，日本公司有日本公司的企业文化，新加坡、中国也都各自有自己的企业文化。不同国家、不同企业的企业文化之间存在着或多或少的冲突，有时冲突是相当大的。与公司的企业文化相违背的员工与公司格格不入，对公司事务的推进及公司整体氛围会造成极为不利的影响，所以与公司的企业文化相违背的员工理应是被辞退的对象。
3．业绩低于最低水准的要求者
岗位描述清晰地定位了各岗位员工的素质和基本职责。在进行辞退员工管理时将岗位描述与岗位员工现有的业绩进行对比，有的公司在辞退员工时，只说员工业绩不好，但是却又拿不出业绩差的证据来，这时，员工就会认为是因自己与上司的关系不好，所以才被公司解雇的，从而在公司和员工之间形成了一种相互推诿责任的现象，这是人力资源部应该尽量避免的现象。
为了预防以上现象的发生，公司要做好相关的人力资源方面的基础工作，具体包括三项内容：①岗位描述；②员工手册，员工手册又包括：人事、行政、财务、保密等各方面的制度；③员工的合同。
4．严重违犯了公司规定的纪律者
什么是严重违犯了公司规定的纪律，有时候很难衡量，对每家公司、每类员工而言要求可能都会不同，因此要尽可能地细化规定。以带来经济损失者为例，究竟2，000元，还是20，000元是一个重大的经济损失呢？公司在员工手册和劳动合同中最好能做出明文规定，明确说明员工在给公司带来多少经济损失的情况下才被认为是给公司带来重大经济损失，要负被辞退的责任。
5．被公安机关依法追究刑事责任者
一位员工打电话给公司说因为生病不能去上班，一个星期之后他的太太打电话说“我的丈夫不能去公司上班，要续假。”后来公司听说这位员工在和邻居发生相互冲突时才被派出所带走的，这时作为人力资源部经理很可能想要解雇这位员工。但是，如果在公安机关没有对这名员工的行为做出定性判定时就立即辞退员工，那么“辞退员工”只能变成“中止劳动合同”。中止劳动合同对公司来说还意味着要进行相关的赔偿。只有在证明了确实是公安机关追究此员工的刑事责任，并且拿到了公安机关的书面材料和证明时，才可以对被辞退员工执行相关的辞退程序。
第三节部门经理与ＨＲ的相关问题
人力资源部经理往往与部门经理辞退员工的标准不一样，在进行沟通时，一般情况下部门经理会对人力资源部经理说：“我要把这名员工辞掉，具体怎么辞是你们的事”，因为员工确确实实在部门经理的手下上班，他的市场工作是由部门经理来监督的。在这种情况下，人力资源部经理和部门经理最好能达成一个共识，那就是到底哪方面的工作是部门经理一定要做的，哪方面的工作是人力资源经理要跟踪的。
其实在辞退员工时，人力资源部经理一般都会有不安的心理情绪，有的甚至叫恐惧不安，这是因为他实在担心这位员工有不良的心理反映，担心会出现一些行为上的激烈冲突。所以，这时就要考虑到员工的情绪管理问题。虽然可能会出现种种可怕的情况，但是，人力资源部经理一定要深刻地认识到——辞退不合格的员工是人力资源部应做的工作的一部分，一定要勇敢地面对它。
第四节辞退员工的管理标准
1．维护公司的正常运作
在日常工作中，当人力资源部经理辞退员工时，很多员工会在公司散布一些不利于部门经理甚至公司的谣言，一定要设法消除这些因素。很多外资企业虽然辞退措施及时果断，但是会有一些比较合法、合情、合理的经济补偿，以安抚被辞退员工，有效地控制因辞退员工可能产生的不利因素以维护公司的正常运作。
2．维护和提升公司的形象和声誉
招聘员工时，公司要花费几千元登广告，除了要实现招聘的功能，还要实现对公司的形象进行宣传的功能，而辞退员工更是需要维护公司的企业形象。一般来说，痛苦的指数在同等情况下是快乐指数的4倍，所以在对员工进行管理工作时要学会尽量降低痛苦指数，如果痛苦指数是4倍，那么他就会发挥4倍效应，同时也会发生4倍传播，产生4倍不利于公司发展的影响。
员工在被辞退时，很可能在客户面前编造不利于公司的原因，所以，员工的心理问题在高科技企业或知识性的企业中一定要引起十分的关注。
3．降低员工的流失率
一家公司的战略靠公司的核心竞争力来完成，公司的核心员工构成了公司的核心竞争力。一家公司在人才的流动过程中，就像河流中的一段河床，员工从这段河床流过，沉淀的是沙金而不是淤泥，因为沙金会自动沉淀，如果一家公司的整个管理制度无法让核心员工长期进行职业发展，就会造成许多核心员工的自动流失。
80%的收益常常是由20%的核心员工所带来的。所以，进行辞退员工管理时一定要关注整个程序、制度和辞退对象，最基础的工作应该让部门经理和部门主管来完成，部门经理和部门主管应该为其部下设定工作目标。
第五节辞退员工的管理原则
图3－1 辞退员工的管理原则
辞退员工的管理原则简而言之就是做好一个明亮、圆滑、坚硬的水晶球。
第六节制约辞退管理的因素
制约辞退管理的因素包括劳动法规、管理体系、人际关系、管理风格和公司的企业文化这五方面的内容，从劳动法规到公司的企业文化影响越来越间接，但影响越来越大！
【自检】
请分析以下案例，回答下列问题。
员工甲在深圳的一家外资企业上班，因为工作需要，很少有回湖南老家的机会。有一次，这位员工的妈妈从老家赶到深圳，告诉这位员工说：“你的父亲去年就去世了，当时为了不影响你的工作所以没敢告诉你，这个月15号是你爸爸的周年祭奠，妈妈希望你能回家祭奠一下。”
为了这件事，这位员工向分管他的部门经理请假，但是遭到了部门经理的拒绝，理由是公司正在加班生产，如果准了他的假，其他员工也会跟着走的。无奈之余，这位员工又去找人力资源部经理，人力资源部经理为此专门与生产部的经理进行沟通，生产部经理将前面说过的理由重复了一遍，以此也拒绝了人力资源部经理。
（1）如果你是这位人力资源部经理，为了帮助这位员工，接下来你会怎么做？
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（2）如果你顺利地解决了这个问题，但是如果其他员工提出“以后我们也遇到类似的情况，也准我们的假”，你会同意这个要求吗？
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（3）这件事说明了什么问题？
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见参考答案3－1
【本讲小结】
同样是解雇，有的公司因为解雇员工闹上媒体或告上法庭者处处可见，为何有些公司，那些被解雇的员工，却是“含着眼泪、带着微笑”地离开了。这就要求每家公司都要熟悉辞退管理的标准以及制约因素。学习这些标准对经理人，特别是对人力资源专业人士如何在不同文化与管理风格的公司做好员工辞退管理工作都能有所帮助；会对经理、主管、人力资源专业人士处理好日常员工离职工作方面也能有所帮助。
【心得体会】
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第四讲辞退时ＨＲ应扮演的角色、决策因素及辞退的前期工作
【本讲重点】
ＨＲ应扮演的角色
决定去留因素
辞退的前期工作
辞退原则
第一节ＨＲ应扮演的角色
图4－1 ＨＲ（人力资源经理）应扮演的角色
当公司高层领导做出辞退某位员工的决定之后，人力资源部经理主要的工作就是审核该员工的实际工作绩效是否达标，有没有通过考评，此外总经理的裁员决定也可能来源于公司的企业文化。总之，作为人力资源部经理，对于公司高层领导做出的根本性决策应知道如何正确地贯彻。在实际辞退员工的工作中，人力资源部经理经常要扮演杀手、仲裁者和平衡者这三类的角色。
1．杀手
杀手的意义在于人力资源部经理要根据公司高层的裁员决定想方设法将某位或某些员工辞退，而不管身为人力资源部经理的实际想法如何。
实际工作中很可能会出现这样的情况：面对总经理的裁员决定，人力资源部经理认为有所不妥，这时人力资源部经理可能会拿出确实的依据来证明或解释这位员工的情况，试图以此来改变上层的决定，但是很可能会遭到拒绝。这时，很多人力资源部经理都会感觉困惑和委屈，其实，大可不必如此。作为一名人力资源部经理，首先要明确自己的工作定位，在任何情况下，人力资源部经理都要服从公司高层领导的战略决定，因为人力资源部经理是总经理的战略伙伴。
当人力资源部经理服从总经理决策时，人力资源部经理在辞退员工工作中扮演的就是杀手角色。决定让某个员工离开公司，在较多情况下公司高层领导对于那些没有做到战略定位的人力资源部经理是保密的。人力资源部经理如果想避免成为被迫杀手，那就要积极与公司的上层领导进行同步思维，公司上层领导最关心的是公司的战略和核心竞争力。人力资源部经理经营的是人力资本，所以，人力资源部经理要学会与公司上层领导保持经常性的沟通。此外，如果你充当了杀手，一定要对被辞退员工依法进行相应的安抚和补偿。
2．仲裁者
有的公司比较民主，例如一些较好的外资企业，这些公司的总经理一般是外籍人士，他对中国的法律法规的了解程度不如人力资源部经理。在这类公司中，辞退员工时，人力资源部经理应站出来成为一位仲裁者。
有时候，人力资源部经理可能会遇到一些虽然不懂中国情况，然而却固执己见的外籍总经理，这时候，人力资源部经理应学会采用迂回战术来提醒总经理，让外籍总经理意识到自己的错误。在这种情况下，你可以利用平日与劳动部门建立的良好关系，让劳动部门的官员出面与总经理讨论相关的问题。这时，总经理一般会找你谈话。在谈话过程中，你可以举例说明如果按照总经理的方式来解决就会面临非常严重的法律风险，通常，总经理会意识到自己的解决方式所存在的问题。因为他虽然很难接受你的建议，但是他会很相信仲裁部门的建议，所以无论任何时候，当你遇到的上层或者上级领导对法律法规不懂时，你一定要做一个很好的仲裁者。
3．平衡者
人力资源部经理的第三种角色是平衡者。在众多企业中，或多或少地还存在一些相互推诿的事情，在这些企业中，人际关系是第一位的。在这样的公司中，人力资源部经理就要设法成为各类关系中的平衡者。
总之，在不同企业文化的公司中，人力资源管理人士应扮演不同的角色，但是这个角色一定得建立在公正、公平、平等的基础之上的。
第二节决定去留的因素
决定一位员工是否被辞退的因素有以下五点：
1．员工的岗位工作价值
岗位价值分两点：第一点是静态价值，第二点是动态价值。一位员工在工作岗位上现在没有发挥核心作用，并不意味着在长期时间内也不能发挥核心作用。有的价值看起来非常小，其实是不可或缺的，比如秘书岗位既没有财权也没有人权，但是不少公司的总经理秘书却是
公司的第二把手，一旦失去一位秘书可能会连带失去许多相关的秘密，连带造成许多相关的、不应该有的其它方面的巨大损失。
2．个人价值
个人价值的体现方式有两种：第一种方式是个人的知识价值、经验价值；第二种则是个人在公司内部的影响力。人们很容易发现在广东、北京、上海等外地人较多的城市，会有所谓的湖南帮、湖北帮、四川帮等等，所以，要学会从员工的个人的价值中看到他背后还可能有隐藏的价值。
3．岗位的敏感度
敏感度在一般情况下往往表现在三个岗位上，它们分别是高层管理、财务和销售。对于这三类岗位上的员工，在进行辞退工作时要考虑周全，以防造成各方面的巨大损失。
4．个人的影响力
个人的影响力是指非团队的影响力、非正式组织的影响力。个人的影响力有大有小，都要引起关注。如果被辞退的员工的个人影响力很大，由于辞退这名员工所造成的影响波及面就比较大，有可能造成更多的员工也都跟着辞职而影响公司正常工作的开展。
5．该员工的可替代性
有些工作岗位在招聘市场上短时间内难以找到合适的人才。因此，对处于这一岗位的员工就要谨慎地对待，一旦轻易辞退了，可能在短时期内很难找到替代人员而耽误工作。以模具工为例，人们知道所有的手机，甚至飞机上非常小的部件都需要他们铸塑和压模，而模具工的工作不是研究生或本科生所能胜任的，反而需要一位初中生慢慢学习，多年积累经验后才能够掌握打磨技巧的。如果你轻易地解雇了一位模具工，在市场上再找一位就非常困难了。
总之，要辞退一位员工，一定要综合以上五种因素，提前认真考虑，并综合其它方面的标准才能决定一个人的去留。
第三节辞退的前期工作
1．完整、及时地更新员工的内部档案
辞退的前期工作中的第一个工作就是要拿来员工档案，考察这位员工在以前的工作中有没有受过相关的处分、表扬，他的业绩来源，以便完整、及时地更新员工的档案。
2．熟悉员工的情况
要熟悉员工的情况，特别是处于复杂关系中的情况。企业在做内部或外部的招聘时很可能形成老乡关系或亲缘关系，因此，了解员工情况非常必要，要确定一下是否会出现牵一发而动全身的情况。
3．做好清晰的工作评估记录
清晰的工作评估记录在辞退员工的过程中起着十分重要和必要的作用。因为员工对于自己被辞退是否心服口服的关键因素就是他的工作评估记录。
要尽量避免出现员工评估样样都好而无辜被辞的情况发生。这就要求人力资源部的经理要尽量与部门经理在绩效考核方面作好沟通，同时要了解部门和管理层的需求。
4．了解部门和管理层的需求
部门和管理层随着市场的发展，需求是不一样的，在这种情况下，究竟需要哪种员工一定要了解清楚。
最好不要在经营业绩的周期处于低谷时把员工辞掉，而是采取劳务工的方式予以保留，这样才能保证一些难以招聘的部门有优秀的人才应聘。
5．熟悉劳动政策、法规
一定要熟悉劳动法律法规、政策，只有掌握了大政方针，才能在具体工作中保证大方向不会发生错误，也才能为许多具体的工作奠定坚实可靠的基础。
第四节辞退原则
1．以事实为依据
辞退的第一个原则是以事实为根据，以法律为准绳。《劳动法》在国内只有一个，但是与《劳动法》相关的规定、条例在全国（不包括香港和台湾）就有八千多条，而且一个月就会有一个相关的规定出台，所以人力资源部要与当地的劳动部门建立非常密切的关系才能找到法律的准则。
辞退员工要有理由，那种随便处置员工的公司永远得不到能真正全心全意为公司着想的员工。只有以事实为依据，才能使被辞退人员心服口服，同时也不影响公司的其他员工。
2．体面
在辞退员工时，应充分考虑被辞退员工的体面，减少因被辞退而给其带来的不快，同时也减少了被辞退者对公司潜在的威胁。
3．态度坚决
要勇敢地表达公司的立场，不要拐弯抹角。只要通过全面考虑，确定要执行辞退员工的命令，那就要态度坚决，立场鲜明。
4．坚决实施
辞退决定一旦作出，就应坚决实施。最忌讳信息已传出，但人事部门却无相应行动，尤
其是对待有不轨行为的员工，更应坚决实施。否则，贻害无穷。
【自检】
假定你今天刚刚收到公司发给你的解雇通知单，请你根据你的实际情况，回答以下问题：
问题1：你收到这份通知时，你的心理感受如何？
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问题2：你收到这份通知一个月后的心理感觉又是怎样呢？
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问题3：你认为公司把你辞退时，公司的损失是多少？（损失单位按照你的工资来计算）___________________________________________________________
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见参考答案4－1
【本讲小结】
ＨＲ（人力资源经理）在企业中的作用很大，他是企业高层关于人事命令的参与者和执行者。由于各企业文化的差异，不同企业中ＨＲ扮演着不同的角色。
要想做好辞退管理工作，ＨＲ一定要熟练掌握决定员工去留的多种因素，做好辞退员工的前期准备工作，了解辞退工作的原则，只有这样，才能帮助企业顺利地完成员工的辞退管理工作。
【心得体会】
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第五节案例分析：辞退通知时的心理测试现在和大家分析一下刚才我们所说的辞退通知：
1：写出你在收到通知时的心理感受；
2：你在收到通知之后，一个月的心理感受，你自己是什么想的；
3：你认为公司把你辞退的时候，公司的损失是多少，损失单位按照你的工资来计算。
下面请大家仔细思考，然后举手发言。
第五讲如何体面地辞退员工及辞退不同员工的注意事项
【本讲重点】
如何体面地辞退员工
敏感岗位的处理
辞退后的员工关系的管理
第一节如何体面地辞退员工
1．选择有利的时机
体面地辞退员工的第一种方法是学会选择有利的时机。一般来说，员工被辞退之后在心理上都有一个从无法接受到逐渐接受的发展过程，刚听到被辞退的消息时，员工的心理反应是相当强烈的。但是，在以后的几天时间乃至一个月之内，员工的心理冲突就会慢慢地化解，逐渐转向对自己的指责。这正像俗话所说的“时间是治疗心灵痛苦的最好良药”。
◆掌握员工的特殊资料
在选择有利的时机时，掌握员工的特殊资料是第一个需要特别关注的因素。即具体考察员工收到被辞退通知单的那天是不是他的某个重大节日，比如他的生日、他的结婚纪念日等等。如果你恰好选择了那样特殊的日子，将很容易引发较大的矛盾冲突，会对员工的心理造成很大的伤害和刺激。所以，在做离职员工管理的时候，要考查清楚员工的生日（包括阳历和阴历）。总之，要设法拿到员工的特殊资料，根据资料来安排发放辞退通知单的最合适的时间。
◆充分考虑一般公司的季节性波动
公司的产品随着季节而波动，员工找工作也是随着季节波动的，每年的12月份绝对不是找工作的好时间，而1～3月份或2～4月份相对来说是找工作的好时机。所以，当你决定让某个员工离职时，最好选在比较好找工作的时间通知他，这样可以让这位员工有希望找到其它工作，不至于影响到他的正常生活。
2．暗示其辞职
所谓的“暗示”辞职不是指人力资源部经理或部门经理通过举出员工工作中犯过的错误，对将要被辞的员工进行猛烈的抨击的方式来“暗示”其承认错误，主动辞职。这种方式不是“暗示”辞职的正确方式，“暗示”辞职是指如果相同的错误一位员工连犯了两次，而且在其犯第一次错误时你对他和气地指出并且制定了考核标准，如果再犯，那么他自己也会觉得很不好意思，自己就会主动辞职了。
实际上，经常也会有这样的情况：有的员工虽然屡次被暗示，但是依然不辞职。这是一种很正常的现象，因为他可能一直没有找到一份新工作，而跳槽对他来说意味着很大的风险性。这时，作为人力资源部经理就要设法与该员工做好沟通了。
3．让别人“挖走”他（她）
体面解雇员工的第三种方法就是设法让别人“挖走”该员工，特别是一些高层员工。
高层员工的工资相对比较高，知名度比较大，针对现在猎头公司非常活跃的情况，你可以向猎头公司推荐。同时，可以请猎头公司打电话给这位员工，要求其寄一份简历。这样，可以让该员工意识到自己的机会来临，减少员工被辞退时的痛苦。通过你和猎头公司的合作，很体面地为被辞员工保留了面子。
第二节敏感岗位的处理
一：公司高层的辞退管理
1．风险
◆可能会影响公司形象。公司高层员工一般要负责对外沟通，所以，公司高层员工常常代表一定的公司形象。
◆公司高层员工的离开可能会带走一个团队。公司高层员工在离开公司时，可能会带领一些人集体跳槽。这很可能会造成一个部门的瘫痪，损失可谓惨重。
◆社会关系风险、保密及同业竞争风险。社会关系风险的产生是因为公司高层员工与社会的各级人士，特别是与政府机关往往都有比较好的沟通，如果被辞退的公司高层员工利用社会关系和原公司进行同业竞争，原公司很可能会处于非常不利的地位。
2．应对措施
针对公司高层员工应做好以下应对工作，以减免风险：
◆尽量保留高层员工的面子。越是高层的人越关注面子。你可以专门抽出时间对高层员工进行专门了解和研究，可以用聊天的方式引导其主动提出辞职，同时还要尊重他所提出的要求。保全面子是处理高层管理人员最重要的一点。
◆支付足够的补偿。为了避免发生一些不必要的同业竞争风险，对公司的高层员工还要支付足够的补偿，可能还要签定《同业禁止协议》。
◆进行关系或工作隔离。例如原来Ａ负责与政府联络，现在让Ｂ负责与政府联络，这样的隔离可能是两三个月，甚至半年，这就是通常所说的关系隔离；工作隔离通常采用派遣某高层员工去参加培训学习，在其培训学习期间，将其权力移交给他人的方法来实现。
营销人员的辞退管理
1．风险
辞退营销人员会带来两个风险：
◆保密风险。营销人员会把客户带走。
◆同业竞争风险。营销部门是给公司直接带来利润的部门，营销人员跳槽之后，如果进入竞争对手的公司，会对原公司造成很大的威胁。
2．应对措施
对辞退营销人员可能带来的风险，有以下应对措施：
◆最好针对风险签订相关的协议。
◆逐步隔离风险。公司可以在将其辞退之前，使其与别人调换岗位。如原来做销售，现在让其做市场（市场和销售是两个不同的部门，销售是直接面对客户回收资金的，市场是指客户关系管理、市场营销等等），实现工作隔离，以便逐渐隔离风险。
二：财务人员的辞退管理
辞退财务人员，可能带来三种风险：
1．财务风险
财务风险是指公司在进行财务管理时，可能会有一些不规范的行为。例如吃中午饭时，公司要求你拿发票报销，如果你吃饭的小饭店没有发票，但是你还是拿收据入账报销了，收据入账是不合法的。这件事情本身风险非常小，但是一旦财务人员与相关部门相互协调，把公司内部的资料泄密，那么风险就会变得相当大了。
2．公司政治风险
公司政治风险往往体现在发票或支票不能回收上。财务人员跳槽，往往会涉及发票或支票。在进行支票控制时，有些财务人员可能会和其它部门联合，把公司的账款划出，或使货款故意无法回收，风险相当大。
3．社会关系风险
公司与政府的关系体现在财务审计、税务监察和工商鉴定等方面，每一方面都很重要。社会关系风险是指财务人员走后，公司和政府的关系脱节，所以，财务人员走后，应及时地做好与政府相关部门的沟通，以防范社会关系方面的风险。
第三节辞退后员工关系的管理
1．辞退后员工关系管理的四大内容
员工离职面谈的技巧-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
不管是员工主动离职，或者是被动离职，离职面谈或许是企业HR面临的比较头疼的问题。特别是对于被动离职的人员，更是具有挑战性。似乎也成立老板衡量一名HR能力的一个标准。小编通过经验，总结了以下三个方面是非常关键的。 【两个时间点】 节点一是刚得到员工提出离职申请的讯息时。 因为有些员工出于一时的困境或者情绪化因素而提出离职，像这种冲动型离职的员工此时决心并不坚定正处于摇摆状态，这个时候需要趁热打铁及时安排面谈，只要在面谈中善于疏导其情绪、解决其困境此类员工留下来的可能性还是比较大的。 节点二是员工办理完离职审批手续后。 一般离职手续审批完毕后离员工正式离开还有一段时间，在这段时间应抓住机会再次沟通，因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。
【四个要素】 针对离职面谈的组织与安排以下四个要素HR需要特别注意： 1. 离职信息告知 得知员工提出离职申请，其直接主管应第一时间向其部门负责人和人力资源部反映，HR应及时协同部门负责人对该员工的基本信息及业绩表现进行评 估，经过评估后决定是否真正需要挽留。经过上述告知程序并确认需真正挽留后再行安排离职面谈。 2. 谁来谈 在确定需真正挽留该人员后，应由该员工直接主管和部门负责人先进行面谈。当然如果员工与直接主管有利益冲突或矛盾，HR应安排部门更高层级人员来进行面谈。 待部门面谈结束后由HR安排面谈，HR安排的面谈人员职级最起码为主管或经理。为确保给离职员工营造一个可信赖的沟通环境，部门的面谈与HR面谈须分开进行。 此外，关键人才的离职面谈必须安排高管参与。一来是职级越高员工越会感到被重视；另外，职级越高其解决员工诉求的权限也越大，员工也会更愿意把相关问题表达出来。 3、谈几次
辞退员工面谈技巧 【本讲重点】 面谈时应有的信念 建立和谐与信任的气氛 人力资源人士的职业生涯台阶 面谈时应有的信念 1．辞退员工是管理工作的其中一个部分 人力资源从业人士在与被辞员工面谈时，主要面对的是一些心理和情绪等方面的冲突，为了更好地解决问题，一定要坚持一个信念，那就是辞退员工是你工作的一部分，不要退缩，这就像士兵在战场上要有取得胜利的顽强信念一样。 2．尊重客观事实 面谈时，人力资源的从业人员一定要尊重客观事实。要用事实来说话，不能存一己之私，要尽量地做到公平、公正、合理。 3．尊重员工的心理感受 尊重员工的心理感受是人力资源的从业人员与被辞退员工面谈时必不可少的信念，只有做到了这一点，才能有效地化解员工因被辞退而产生的忧郁、焦急情绪，才能帮助员工树立重新开始的信心，从而自根本上化解可能出现的矛盾冲突。 4．树立企业文化 与被辞退员工进行面对面会谈时，树立良好的企业文化比面谈工作的本身更重要。 例如当公司发现对员工存在不公平现象时，应该设法请方方面面的人士为其进行职业指导，或做一些法律法规方面的顾问，还可以对他的家庭进行一些必要的跟踪与协助。这就是一种企业文化，通过这样的企业文化，可以促使问题的平缓解决。 建立和谐与信任的气氛 在与被辞退员工面谈时，要想改变对方的情绪状态，必须设法建立一个和谐与信任的气氛。为了营造一个和谐与信任的谈话氛围，除了要选择一个明亮的环境之外，还要用学会用肢体语言来清晰地表达出被辞退员工是受欢迎的信息，此外还要尽量做到身心配合。 1．面谈前的准备工作 表8－1 面谈前的准备工作 地点和时间 注意事项 面谈地点 应选择轻松、明亮的空间 面谈时间 以20～40分钟的时间来面谈较为恰当 其它 离职者的个人基本资料、辞退书、考核记录表 对环境的选择很重要，选择一个比较轻松明亮的空间能带动起良好的情绪，就如人们走在乡间小路上和走在城市喧嚣的马路时的感情是完全不一样的；面谈时间不宜过长，最少20分钟，最多40分钟；被辞退员工的基本资料、辞退书、考核记录表等一定要掌握在手，因为这是谈话时需要出示的充分证据。 2．非语言信息 人们的肢体语言能传送、沟通很多信息。一般来说，当员工一走进面谈室时，他就已经感觉到了整个谈话的内容，随之员工的情绪基调也就确定了，这就像员工一进公司看到总经理的脸色就知道今天会不会有高兴的事发生一样。当你发现路上有一个人被车撞伤了却没人管时，你的情绪也会很差，你会觉得今天很倒霉，这就体现了环境对情绪的决定力。 人们能从一些非语言信息组合的行为中获取信息，而这些非语言信息的组合使人们能对这些行为做出分析判断。人们能否注意到是什么使自己在非语言沟通中做出了无意识的反应，对于用意识去把握这种反应是十分重要的。 3．身心配合法 ◆说话 ①进入对方的意图，从对方的信念、价值观的角度看事情，找出从这一角度看到的正面意义。
辞退员工管理与辞退面谈技巧 ★课程意义 辞退、裁减员工是人力资源经理必须处理，又是最难处理的实际工作，被辞退的员工往往情绪激动，人力资源管理人士处理不好，不仅影响心理健康，严重者会威胁企业运营及员工的人身安全。 本课程将重点介绍如何在保证企业正常运营与员工身心健康的前提下，通过人力资源的管理手段与技巧做好辞退员工的管理工作，使公司健康、顺利地发展。 ★课程对象 人力资源经理、主管、员工 企业高层领导、部门经理及主管 ★课程目标 1.了解辞退员工管理的标准 2.掌握辞退员工管理的原则 3.学会体面辞退员工的技巧 4.掌握辞退不同员工的策略 5.掌握辞退员工的面谈技巧 6.学会避免辞退员工的法律风险 ★课程提纲 第一部分人力资本与辞退成本 第一讲人力资本提出与员工管理哲学基础 1. 资本与人力资本 2. 员工管理哲学基础 3．人力资本的特征 第二讲员工的辞退成本 1. 引言 2. 遣散成本 3. 替换成本 4．怠工成本和机会成本
5．案例分析与练习：员工离职成本核算 第二部分辞退员工管理 第三讲辞退员工管理的标准及制约因素 1. 引言 2. 辞退员工存在的问题及处理标准 3. 辞退员工管理的原则 4. 辞退员工管理的制约因素 第四讲辞退时HR应扮演的角色、决策因素及辞退的前期工作 1. HR扮演的角色 2. 决定因素 3. 辞退的前期工作 4. 辞退的原则 5. 案例分析：辞退通知时的心理测试 第五讲如何体面地辞退员工及辞退不同员工的注意事项 1. 如何体面地辞退员工 2. 辞退后的员工关系管理 第六讲如何利用EQ技巧进行辞退员工管理 1. EQ的定义及构成因素 2. 辞退员工时的组织意识与换位意识 3. HR职业人士应有的职称 4. 案例分析：辛巴达案例 第七讲员工激励的操作技巧 1. 被辞退员工的心理分析 2. 被辞退员工的心理需求 3. 被辞退员工心理调节及面谈准备 4. 测试练习 第八讲辞退员工面谈技巧 1. 辞退员工面谈技巧的意义
劝退员工面谈技巧 劝退面谈的实质是：缓和人们痛苦的处境，带领那些受伤的灵魂穿越恐惧与自我怀疑的河流，直到希望的彼岸在渺远中变得清晰，然后让他们下船，随波逐流。 在整个离职谈话中，劝退面谈官一起要抱以真诚的态度，用简洁的言语和职业化 的形象来面对当事人，让他感到你是在行使公司的决议，而非自己的意图。 应该做好的十个细节 1、保持谈话的专注性，坚持谈话目的和决定； 2、将离职谈话控制在20分钟之内； 3、直接主管提供业务上适当的劝退理由； 4、谈话要清晰、简洁并尊重对方； 5、要注意倾听，使沟通继续下去； 6、允许员工回应； 7、要参考员工补偿内容条款； 8、解释被劝退工接下来要走的流程以及整理属于企业和个人的财物； 9、对最后工作目的的提醒（如交出工作证）； 10、指导被劝退工与心理咨询师（公司内可以是jack或daisy ）进行沟通。 1、不要谈论任何个人问题，直切主题。 2、不要试着去回答被劝退工“为什么被裁的是我”这样的问题； 3、不要去控制员工感情的宣泄； 4、不要谈论其他员工或者进行比较； 5、不要说你不赞成这项决定； 6、不要谈论员工个人的工作表现或者过去的问题，或者暗示他可能会在将来回来工作； 7、不要说“你将可以有时间去度假”或者“谁知道我会在这家企业呆多久”之类的话； 8、不要和员工对遣散补偿进行协商，或者企图推翻补偿决定。 9、不要说员工的工作不重要； 10、不要说“你被解雇了”。
劝退员工面谈技巧要点说明 你做的事情不是和他讨价还价，你现在做的是在执行公司的决议。此时，不是与他争辩谁对谁错、谁有能力、谁无能的时候，你只需告诉他：你被劝退了。如果他问及为什么自己被裁你可以和他说：是因为机构调整、企业的业绩滑波等。 要在保持冷静地倾听他的感受，并在接纳对方的感受的同时，表现出你也很难过。我们这里说的倾听不是你高高在上，而让员工像个学生一样，在下面哭诉。你应该和他坐到同样的位置上，看着他的眼睛说话，并且你要去重复他的感受与现实：“你工作这么多年，现在让你离开确实很令人难受，但是这是事实，我也很为你难过，真的很难过……” 这是为了要让他接受这个事实，无论怎样是不可改变的了。 无论他是什么情绪，一定要注意一个原则：千万不要激惹他，任何的激惹和刺激都不要有。如果你表现的是：“这件事你就没有意识到吗？让你走你还赖在这儿，又有什么意思？太可恶了……”那结果可想而知。我们常说：“没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”，因此千万不要激惹当事人。也不要试图讲道理或者辩论，这是无用的。你只需告诉当事人：“这是公司的决定，我也很遗憾。”千万不要和他谈过多的细节，比如：“王经理希望你留下，只是赵经理非让你走不可……”别以为这能表现你的同情心，这会让当事人的一腔怒火转发到赵经 理那里，甚至可能实施报复，哪怕是一句：“这辈子我也忘不了你！”也是够赵经理受的。 在他抱怨的同时，你可以告诉他：“公司知道你委屈，所以会给你一些补偿。”随即你可以说出补偿的办法，甚至是数字。在阐述的过程中，你说的语言要非常熟悉，非常清晰，非常具体，而且要有依据，甚至要有心理学依据。你要保持专业性，因为你的任务是要清楚有效沟通，而不是在做心理咨询。 无论当事人如何感到不公平，如何吵闹，你都不要和他正面冲突，而且绝对不能有一点妥协的意思。千万不可以表露“那我再和领导谈谈”这种有回旋余地的态度，即使你心里这么想的。甚至即便是这次劝退裁错了，不应该让他走，但你已经和他说让他离职时，也一定要让 他走。作为劝退者，不可以出尔反尔。否则，一旦被其他被劝退工知道后，后果将不堪设想。如果万不得已时，也需要借助保安的力量。但是我想叫保安是没有能力的表现，这种方法很不好，对一个
辞退员工的技巧 一、如何体面地辞退员工 1.选择有利的时机 体面地辞退员工的第一种方法是学会选择有利的时机。正所谓“时间是治疗心灵痛苦的最好良药”,员工被辞退之后，在心理上都有一个从无法接受到逐渐接受的过程。 掌握员工的特殊资料 在选择有利的时机时，第一个需要特别关注的问题是掌握员工的特殊资料。如果在员工的重大节日（比如生日、结婚纪念日等)发放辞退通知单，会对员工的心理造成很大伤害和刺激,很容易引发矛盾冲突。 所以，在做离职员工管理的时候,要设法拿到员工的特殊资料，根据资料来安排发放辞退通知单的最合适时间。 充分考虑一般公司的季节性波动 员工找工作是随着季节波动的，每年的12月份绝对不是好时机,而1~３月份或２~4月份相对来说会更好。所以，当决定让某个员工离职时，最好选在比较好找工作的时间,这样可以让员工有希望找到其它工作，不至于影响到其正常生活。 2.暗示其辞职 所谓的“暗示”辞职，不是指人力资源部经理或部门经理通过举出员工工作中犯过的错误，对将要被辞的员工进行猛烈抨击的方式来“暗示”其承认错误，主动辞职。 “暗示”辞职的正确含义，是指如果相同的错误一位员工连犯了两次，而且在其犯第一次错误时，领导已经和气地向他指出并制定了考核标准，如果再犯,员工自己也会觉得很不好意思，就会主动提出辞职。 有的员工屡次被暗示，但是依然不辞职,有可能是一直没有找到新工作，跳槽对他来说有很大的风险。在这种情况下,人力资源部经理需要设法与该员工做好沟通。 3．让别人“挖走”他（她) 体面解雇员工的第三种方法就是设法让别人“挖走”该员工,特别是一些高层员工。 高层员工的工资相对比较高,知名度比较大，针对现在猎头公司非常活跃的情况,你可以向猎头公司推荐。同时，可以请猎头公司打电话给这位员工，要求其寄一份简历。这样，可以让该员工意识到新的机会来临,同时可以减少员工被辞退时的痛苦。
如何体面辞退员工与辞退面谈技巧 讲师手册 课程主要内容： 1、辞退员工存在的问题 2、辞退员工的关系管理 3、被辞退员工的心理分析及应对策略 4、辞退员工面谈技巧 一、辞退员工存在的问题及处理标准 1、被辞退员工标准 A、给公司带来负面效益者（包括经济效益和社会效益） B、与公司文化相违背者。 C、业绩低于最基本需求者（根据职务说明书对工作进行量化考核，确定其工作绩效） 授课方式：讲解 1、辞退员工给企业带来的负面效益包括：经济效益和社会效益。 在经济效益方面：在辞退员工的过程中企业经常以“给企业造成重大损失作为辞退的理由”辞退员工，这个理由很充分，但前提是企业人力资源及用人部门要订立员工给企业、部门造成重大损失或其他损失的具体数量和标准。这个标准必须是书面的，在公司人事规章制度中体现，同时最好要写入员工与
企业签订的劳动合同中。 社会效益方面：员工因触犯国家法律而被判刑，或其他严重影响公司形象、声誉的行为。 2、与公司文化相违背者 与公司理念、文化不能融入，对作息时间、薪酬福利不能适应。 业绩低于最基本要求者 部门根据职务说明书确定员工绩效标准，对员工进行阶段性的工作绩效量化考核，确定其工作绩效，作为合理辞退员工的依据。 企业辞退员工的标准 维护公司正常动作（控制员工发布负面和不良的谣言）。 考虑企业的文化。 授课方式；讲解 由于员工给企业造成经济和社会的负面效益、与企业文化相违背、业绩低于最基本要求。为维护公司、部门的正常运作，必须要辞退员工 由于员工与企业文化不能相融，为防止员工将外来员工过多的影响其他员工，引起其他员工的负面工作情绪，必须及时的辞退员工] 确定了辞退员工的标准，还需要考虑辞退员工的时机，当被辞退员工在公司、部门中发布负面的言论，散布不良的谣言的时候、以及工作绩效已经达到影响部门正常工作的时候，部门就应该将辞退员工的工作纳入近期的工作日程。同时要控制被辞退员工的行为。 辞退员工管理的原则 做一个明亮、圆滑、坚硬的水晶球。 明亮：1、公平、公正、平等。2、让员工认可公司规定。3、有充分依据辞退员工 圆滑：1、了解和顺应被辞退员工的心理（因为被辞退员工的任何心理反应都是对的）。2、要采取适当的手段进行处理（消除员工心理对抗）。 坚硬：做事要有原则（不要相互推委，签字就有责任） 授课方式：讲解 1、明亮：公平、公正、平等的讲出辞退员工的理由，员工不胜任岗位工作的原因，直接指出缺点，肯定优点。告诉员工企业辞退员工的规定，以及部门在执行公司规定过程中对员工所犯错误的记录和材料。
员工离职面谈技巧及问题清单 离职面谈指的是在员工离开企业前与他进行的面谈。从用人单位的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进企业不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及怎样进行相互合作提供合理建议。 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等若干方面进行评估和改进。许多用人单位之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费很多时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝佳机会。由于通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，部门主管仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。
1、了解离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想。 2、了解员工对企业、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因。 3、善意提醒其应注意的违约责任、附属协议和禁止条款。 4、关注员工的离职反应。 5、就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对企业的一些误解等。 【离职面谈应获取的5大信息】 1、离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件。 2、离职人员对公司当前管理文化的评价。 3、对企业当前工作环境以及内部人际关系的看法。 4、对所在部门或企业层面需要改进的合理化建议。 5、离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。
辞退员工管理与辞退面谈技巧讲义 ★课程意义 ——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）辞退、裁减员工是人力资源经理必须处理，又是最难处理的实际工作，被辞退的员工往往情绪激动，人力资源管理人士处理不好，不仅影响心理健康，严重者会威胁企业运营及员工的人身安全。 ☆本课程将重点介绍如何在保证企业正常运营与员工身心健康的前提下，通过人力资源的管理手段与技巧做好辞退员工的管理工作，使公司健康、顺利地发展。 第5讲如何体面地辞退员工及辞退不同员工的注意事项 【本讲重点】 如何体面地辞退员工 敏感岗位的处理 辞退后的员工关系的管理 如何体面地辞退员工 1．选择有利的时机
体面地辞退员工的第一种方法是学会选择有利的时机。一般来说，员工被辞退之后在心理上都有一个从无法接受到逐渐接受的发展过程，刚听到被辞退的消息时，员工的心理反应是相当强烈的。但是，在以后的几天时间乃至一个月之内，员工的心理冲突就会慢慢地化解，逐渐转向对自己的指责。这正像俗话所说的“时间是治疗心灵痛苦的最好良药”。 ◆掌握员工的特殊资料 在选择有利的时机时，掌握员工的特殊资料是第一个需要特别关注的因素。即具体考察员工收到被辞退通知单的那天是不是他的某个重大节日，比如他的生日、他的结婚纪念日等等。如果你恰好选择了那样特殊的日子，将很容易引发较大的矛盾冲突，会对员工的心理造成很大的伤害和刺激。所以，在做离职员工管理的时候，要考查清楚员工的生日（包括阳历和阴历）。总之，要设法拿到员工的特殊资料，根据资料来安排发放辞退通知单的最合适的时间。 ◆充分考虑一般公司的季节性波动 公司的产品随着季节而波动，员工找工作也是随着季节波动的，每年的12月份绝对不是找工作的好时间，而1～3月份或2～4月份相对来说是找工作的好时机。所以，当你决定让某个员工离职时，最好选在比较好找工作的时间通知他，这样可以让这位员工有希望找到其它工作，不至于影响到他的正常生活。 2．暗示其辞职 所谓的“暗示”辞职不是指人力资源部经理或部门经理通过举出员工工作中犯过的错误，对将要被辞的员工进行猛烈的抨击的方式来“暗示”其承认错误，主动辞职。这种方式不是“暗示”辞职的正确方式，“暗示”辞职是指如果相同的错误一位员工连犯了两次，而且在其犯第一次错误时你对他和气地指出并且制定了考核标准，如果再犯，那么他自己也会觉得很不好意思，自己就会主动辞职了。 实际上，经常也会有这样的情况：有的员工虽然屡次被暗示，但是依然不辞职。这是一种很正常的现象，因为他可能一直没有找到一份新工作，而跳槽对他来说意味着很大的风险性。这时，作为人力资源部经理就要设法与该员工做好沟通了。
辞退员工管理与辞退面谈技巧讲义 ★课程对象 ——谁需要学习本课程 ★人力资源经理、主管、员工 ★企业高层领导、部门经理及主管 ★课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变 1. 1.了解辞退员工管理的标准 2. 2.掌握辞退员工管理的原则 3. 3.学会体面辞退员工的技巧 4. 4.掌握辞退不同员工的策略 5. 5.掌握辞退员工的面谈技巧 6. 6.学会避免辞退员工的法律风险 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一部分人力资本与辞退成本 第一讲人力资本提出与员工管理哲学基础 1. 资本与人力资本 2. 员工管理哲学基础 3．人力资本的特征 第二讲员工的辞退成本 1. 引言 2. 遣散成本 3. 替换成本 4．怠工成本和机会成本 5．案例分析与练习：员工离职成本核算 第二部分辞退员工管理 第三讲辞退员工管理的标准及制约因素 1. 引言 2. 辞退员工存在的问题及处理标准 3. 辞退员工管理的原则 4. 辞退员工管理的制约因素 第四讲辞退时HR应扮演的角色、决策因素及辞退的前期工作 1. HR扮演的角色
2. 决定因素 3. 辞退的前期工作 4. 辞退的原则 5. 案例分析：辞退通知时的心理测试 第五讲如何体面地辞退员工及辞退不同员工的注意事项 1. 如何体面地辞退员工 2. 辞退后的员工关系管理 第六讲如何利用EQ技巧进行辞退员工管理 1. EQ的定义及构成因素 2. 辞退员工时的组织意识与换位意识 3. HR职业人士应有的职称 4. 案例分析：辛巴达案例 第七讲员工激励的操作技巧 1. 被辞退员工的心理分析 2. 被辞退员工的心理需求 3. 被辞退员工心理调节及面谈准备 4. 测试练习 第八讲辞退员工面谈技巧 1. 辞退员工面谈技巧的意义 2. 辞退员工面谈技巧 3．情景模拟:辞退员工面谈 ★课程意义 ——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） 辞退、裁减员工是人力资源经理必须处理，又是最难处理的实际工作，被辞退的员工往往情绪激动，人力资源管理人士处理不好，不仅影响心理健康，严重者会威胁企业运营及员工的人身安全。 ☆本课程将重点介绍如何在保证企业正常运营与员工身心健康的前提下，通过人力资源的管理手段与技巧做好辞退员工的管理工作，使公司健康、顺利地发展。 第1讲人力资本提出与员工管理哲学基础 【本讲重点】 资本与人力资本 员工管理的哲学基础 人力资本的特征 资本与人力资本
单选题 1:人力资源部经理要根据公司高层的裁员决定辞退某位员工，反映了人力资源经理在辞退员工时扮演的哪种角色？(3分) 标准答案：A 用户答案：A A:杀手 B:仲裁者 C:协调者 D:平衡者 2:下列哪个月份不是体面辞职员工的有利时机？(3分) 标准答案：D 用户答案：D A:3月份 B:4月份 C:5月份 D:12月份 3:下列哪种方法不能体面的辞退员工？(3分) 标准答案：D 用户答案：C A:避免在员工的结婚纪念日发放辞退通知单 B:避免12月份辞退员工 C:向猎头公司推荐 D:多次强烈指责他犯的错误，暗示其辞职 4:对EQ的因素理解说法错误的是：(3分) 标准答案：C 用户答案：C A:社会意识是他人的意识，也就是他人对你的评 B:ＥＱ的构成因素中的第一位也是最早产生的是自我意识 C:社会意识即组织意识 D:自我意识的产生会激发人的自我管理 5:辞退高层管理人员时，为减少风险，哪种措施不恰当？(3分) 标准答案：B 用户答案：B A:尽量保留高层员工的面子 B:打官司 C:进行关系或工作隔离 D:支付足够的经济补偿 6:对身心配合法理解错误的是：(3分) 标准答案：B 用户答案：B A:从对方的信念、价值观的角度看事情 B:首先提出自己的看法 C:用对方用过的词，重复对方说过的话 D:注意对方的语气，并且与之配合 7:下列哪种说法不正确？(3分) 标准答案：C 用户答案：C A:对于性格比较暴躁的员工，在发放正式的辞退通知单之前，最好先给他的家里或与他比较好的朋友打个电话说明一下情况 B:教导被辞退员工用理智和意志控制情绪，更适合于自我保护型的员工
C:根据潜意识理论，人力资源管理人员应首先了解被辞退员工的类型 D:对于大部分被辞退的员工来说，帮助他们用有效的措施来克服再就业和眼前经济上的困难，是消除挫折的更有效的方法 8:哪一种不属于员工自我调节的方法？(3分) 标准答案：B 用户答案：B A:精神转移 B:认为失业是自己的错误，感到内疚 C:宣泄情绪 D:把挫折变成动力 9: 下列哪项是员工管理发展的最高阶段？(3分) 标准答案：D 用户答案：D A:人事管理 B:人才管理 C:人力资源管理 D:人力资本经营管理 10:一位核心员工被辞以后，如果他去了你的竞争对手的公司上班，这属于一种什么成本？(3分) 标准答案：C 用户答案：C A:替代成本 B:遣散成本 C:机会成本 D:怠工成本 11:在招聘时，作为团队的人力资本，首先要考虑的是人力资本的哪种特征？(3分) 标准答案：B 用户答案：B A:能动性 B:互补性 C:重组性 D:有效利用性 12:哪个不属于辞退员工的机会成本？(3分) 标准答案：D 用户答案：D A:业绩成本 B:保密成本 C:竞争成本 D:心理成本 13:哪种员工不符合辞退标准？(3分) 标准答案：B 用户答案：B A:与公司的企业文化格格不入的员工 B:怀孕的员工 C:业绩低于最低水准的要求的员工 D:严重违犯了公司规定的纪律的员工 14: 下列说法错误的是：(3分) 标准答案：B 用户答案：B A:人事管理是员工管理的最初阶段
辞退员工的操作建议及技巧 一、常见辞退不当有以下几种情况： （1）许多企业存在辞退员工时无透明度，被辞退人员走得莫名其妙； （2）管理者因为私人恩怨开除员工，公报私仇； （3）克扣被辞退人员工资时有发生，特别是民营和私营企业； （4）许多管理者对公司做出了巨大贡献，可能因为小小的失误被辞退； （5）被辞退人员离开公司后，管理者对被辞退人员随意指责。 二、总的原则是： （—）辞退前要公正。 辞退的原因一般有两种： 一是公司原因，如大范围裁员、组织机构调整等； 二是个人原因，工作不称职、危害公司利益等。 对于公司方面的原因应当向员工做好解释工作，并表示以后重新欢迎员工回公司。对于个人原因的辞退应当做好全面考核工 作，不可偏听偏信，更不能公报私仇。 对于曾经为公司做出贡献的员工，应当尽量在本公司内为其寻找其他合适的岗位，或者推荐到其他公司工作。
（二）辞退时要公开。 员工辞退应尽量及时公开辞退理由 此外，在被辞退员工离开时应当尽量让他体面。 （三）辞退后要热情。 许多企业人走茶凉，对被辞退者妄加批评，把许多罪状统统安到被辞退者头上。 其实不然，员工的眼睛是雪亮的，在职员工会对管理者的处理方式打分。 辞退员工后，不但不应“人走茶凉”，而且应当与辞退人员保持密切联系，随时欢迎被辞退人员吃“回头草”。 因此，辞退员工不看“鸡”面看“猴”面，必须重视辞退技巧，不可莽撞行事。 二公司没有和员工签订劳动合同，公司将承担的不利后果：（1）企业会上劳动局的黑名册。 （2）一般会采证是否存在事实劳动关系,如果存在的话就会按照"劳动法"的条例处理。 （3）要赔偿被辞退员工双倍的工资及补齐他工作期间的社保。（4）惩罚要看贵阳市劳动局对企业这类的处罚条例。 （5）员工辞退处理不当会直接激化被辞退人员与企业的矛盾，被辞
离职面谈方法及技巧[PPT提纲] 事例： 小李是一家公司的员工，最近向人力资源部经理老王提出离职申请。于是老王找到了小李，与其做离职面谈，小李说了三个理由：1、做事经常出错，受到公司领导的批评；2、公司生活太单调，下班后就不知道做什么；3、公司领导太多，不知道听谁的，每天的事很杂没有一个专门的职责，得不到提高。 老王听后，解释到：小李，你的心情可以理解。确实目前公司存在许多的问题，也存在着你说的职责并不很明确，再加上文员工作本身就是一项比较杂的事情，所以你会觉得领导太多，事情很杂学不到东西，这个是公司的问题，我们会逐步规范我们的工作；但是作为一名刚毕业的大学生来说，你才走入社会，一下子对公司人文环境不熟悉，对公司领导的工作作风不了解，进入了一个职场的“断奶期”。承任有时领导讲话时没有注意，没有多积极正面的鼓励你，但是每个领导有每个领导的做事风格，有些领导喜欢多鼓励，有的领导喜欢多反映出你的不足。也许你听领导毫无保留地说出你的不足不顺耳，也打击了你的信心，但你如果换一个角度考虑的话，你可能接受。公司领导指出你的不足，其实是对你的好，是对你的一种爱护，是想让你提高。你面对领导的批评你要多反思为什么会出现差错，下次怎样做再也不会出现类似问题，你不能够就此认为自己不行。谁在工作中不会让领导说几句，老员工都会出现错误码，何况你一个刚走入社会的职场新人，发生错误的频率会高点。所以你不要在意领导批评了你，而要多考虑怎样防止错误码的再次发生。你们才进入社会，你要树立起你的核心能力，比如说我反复强调你打字速度要达到80个字，而你一直没达到，有时候成功就等于简单的事情反复做，做到一定程度会产生质的变化。所以你也要多练习，也许你觉得没用，但是这可以提高你的办事效率，可以改变别人对你的看法。越是难受的时候越来忍得，现在就业压力大，机会来之不易，希望你珍惜，同时公司也会注意对你的培养，注意方式和方法，真心希望你能留下来。 一、什么是离职面谈 1、定义：离职面谈指企业为了解进入离职程序或已离职的员工对于企业各种内部状况的最终意见和看法而与员工进行的谈话； （包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。） 二、为什么要做离职面谈 1、10%的离职率意味着什么？（聂双的观点） 2、减少人事变动和降低员工离职成本，改进措施就是离职面谈的真正价值之所在。； 3、深入认识：离职面谈是企业文化的一种延续，特别是以企业文化为核心价值观的企 业，更应重视离职面谈。 4、员工为企业之奋斗与坚守，因为他们融入、认可企业的文化与价值观；（在职员工 是企业的宝贵资源，我们应倍加珍惜，如果在职员工出现了问题、遇到了困难，我 们要第一时间给予解决与帮助。换而言之，这是内部矛盾，关起门来、静下心来都 有机会解决。） 5、也有很多的员工走向社会各行各业，发光发热，他们也为人本有形、无形地做着宣 传与支持。（对于即将或已经离职的员工，我们应加大重视，给予更大的关心。也 许人离开了，希望心还是留在公司、向着公司。换而言之，这是外部矛盾，处理不 当或不重视，对企业造成的影响更大。） 6、预防不利行为、获得真实心声、提升公司形象、放眼未来合作。
《辞退员工管理与辞退面谈技巧》 【课程提纲】 第一部分人力资本与辞退成本 第一讲人力资本提出与员工管理哲学基础 1. 资本与人力资本 2. 员工管理哲学基础 3．人力资本的特征 第二讲员工的辞退成本 1. 引言 2. 遣散成本 3. 替换成本 4．怠工成本和机会成本 5．案例分析与练习：员工离职成本核算 第二部分辞退员工管理 第三讲辞退员工管理的标准及制约因素 1. 引言 2. 辞退员工存在的问题及处理标准 3. 辞退员工管理的原则 4. 辞退员工管理的制约因素 第四讲辞退时HR应扮演的角色、决策因素及辞退的前期工作 1. HR扮演的角色 2. 决定因素 3. 辞退的前期工作 4. 辞退的原则 5. 案例分析：辞退通知时的心理测试 第五讲如何体面地辞退员工及辞退不同员工的注意事项 1. 如何体面地辞退员工 2. 辞退后的员工关系管理 第六讲如何利用EQ技巧进行辞退员工管理 1. EQ的定义及构成因素 2. 辞退员工时的组织意识与换位意识 3. HR职业人士应有的职称 4. 案例分析：辛巴达案例 第七讲员工激励的操作技巧 1. 被辞退员工的心理分析 2. 被辞退员工的心理需求 3. 被辞退员工心理调节及面谈准备 4. 测试练习 第八讲辞退员工面谈技巧 1. 辞退员工面谈技巧的意义 2. 辞退员工面谈技巧 3．情景模拟:辞退员工面谈
第1讲人力资本提出与员工管理哲学基础 【本讲重点】 资本与人力资本 员工管理的哲学基础 人力资本的特征 资本与人力资本 1．人力资本的提出与定义 图1－1 物质资本与人力资本的关系 社会的发展经历了从物质资本决定到人力资本决定的过程。1960年美国经济学家西奥多·Ｗ·舒尔茨在他著名的演讲中，首次提出并解释了“人力资本”的概念。他是在研究20世纪50年代资本的投入对整个经济的增值作用中发现的。他发现20世纪50年代的美国经济对智力资本的投入远远超过了对物质成本的投入，据此他提出了对人的投入，也就是对教育的投入是促进社会发展的主要推动力。 资本是能带来剩余价值的资产。如果把资本用于人力资本概念，是指能给公司带来剩余价值的劳动力成本。劳动力成本包括员工的工资和薪酬福利。公司之所以付出工资和比较高额的薪酬福利聘请员工，是因为它想在整个生产流通过程中，通过对人的投入取得剩余价值。剩余价值的具体表现形式就是公司的利润。 2．人力资本的表象 ◆美国微软公司的资本高达2，000亿美元，而庞大的通用汽车公司只有400亿美元。 ◆据统计，发达国家ＧＮＰ（国民生产总值）的增长中，科技进步因素贡献巨大，自20世纪80年代以来已上升到60%～80%。科技进步对经济增长的贡献已明显地超过货币与实物资本。 3．人力资本注册 20XX年末，上海市和江苏省相继出台政策，允许人力资本作价入股，直接参与企业的投资、注册和经营。上海人力资本股可占企业股的20%，江苏人力资本股可占企业股的35%。
（人力资源管理）现代企业 裁员的技巧
辞退员工时应该注意哪些细节？ 转职辅导专家刘卓权先生针对记者所提出的“怎样避免告知时的尴尬场面”提出了自己的见解。 壹、最好不提员工的表现 特别那些和员工表现无关的裁员，只需强调基于经济不景(或公司且购，或结构调整)的客观原因才裁员，请员工不要怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对；即使是因表现不好，也不要于这时候打击他，尽量宽容地说，不是你不行，而是这岗位不适合你而已。 二、不要承诺做不到的事 比如我帮你找壹份新工作啦，争取额外赔偿啦等等，如果到时兑现不了则引起更大的矛盾。 三、不要过分安慰 比如，你仍年轻，出去很容易找到工作等等，当事人听来会觉得是风凉话。 四、不要过分辩护 不要壹味强调这个裁员决定的正确性，这很容易引起争论。 五、不要说自己的个人见法
比如说“其实我也觉得这个决定不妥的”、“我也不想你走的”之类的话，记住你是代表公司宣布这决定的。说这话出来既帮不了他，反而让他心存让企业收回成命的幻想，这不利于他坦然接受被裁员的现实。 六、不要谈及其它员工 比如说这次裁员谁谁其实也受影响等等，这容易流言散播，动摇军心。 七、宣布和面谈时间不要过长 控制于15-20分钟之内，把辞退的原因解释清楚，时间拖得过长、话多必失，反而容易情绪失控。 让员工心平气和地离开 对话动机 年终岁末，许多企业均暗暗酝酿着裁员的计划。年终辞退员工究竟利弊如何？如果年终或平常的裁员是不可避免，又如何于管理上让离职员工心平气和地离开、让留下的员工怎样不受消极影响？记者分别采访了几位知名中外企业的资深人力资源管理者，愿这样的对话能对正于为裁员工作为难的HR经理人有所启发。 嘉宾：饶俊安利(中国)人力资源部总监 徐佩欣名盛集团董事副总裁 张广忠奥园集团副总裁
辞退面谈思路和技巧 目录 和员工“说再见时”要讲方法，也要有温度 (2) 一、解雇面谈的基本思路 (2) 1、谁来主导解雇面谈 (2) 2、落实解雇面谈 (3) 3、何地开展解雇面谈 (4) 4、如何传达解雇面谈通知 (5) 二、员工解雇面谈的具体路径 (5) 1、通知员工 (5) 2、描述事实 (6) 3、听讲同步 (7) 4、沟通赔款 (8) 5、离职办理 (9)
和员工“说再见时”要讲方法，也要有温度 员工解雇面谈是企业经营管理中的常态化工作，虽然解雇的指令由企业高层发出，但具体负责落实的是企业管理者。 对于管理者来说，掌握基本的工作思路和规范的解雇策略，是高效、干净、顺利地实施员工解雇面谈工作的必然要求。 一、解雇面谈的基本思路 1、谁来主导解雇面谈 由谁来主导员工解雇面谈，事关解雇面谈工作的成败。解雇面谈作为一件出力不讨好的事，选择谁作为执行主体，需要具体问题具体分析，而不是一刀切地由人力资源部包干负责。 相比于企业的其他人员，员工更为信赖、熟悉自己的直接领导者： ?一方面是直接领导者与员工有较为深度的合作认同关系，并且直接领导者对员工的能力、业绩掌握的信息更全面、更客观； ?另一方面是直接领导者向员工面谈时，也容易获得员工心理的认同，易于避免员工产生抵触情绪和人际冲突。 当然，直接领导者在开展解雇面谈时，最好有第三方人士立足现场，代表企业履行解雇面谈见证者的职责。
对此，企业人力资源部门领导者担当第三方人士，协助直接领导者的解雇面谈工作，是最适合不过的。因为这既是人力资源部门本职工作范畴使然，也有助于充当调节和缓冲的角色。 同时，人力资源部门作为企业的代表，见证解雇面谈全过程，能够有效避免解雇面谈信息沟通的失真和失误。 2、落实解雇面谈 解雇面谈的时机选择，虽然改变不了解雇行为的结果，但对解雇面谈工作的质量高低将产生直接作用。 大部分企业管理者倾向于选择在星期五的下班之前进行，认为只要完成了解雇面谈行为，就可以轻松愉悦地享受周末。然而，这个时机并非最佳选择。 员工在星期五接受了解雇面谈后，不但会产生负面情绪，甚至会向社会及亲朋好友传递发泄，进而产生一些失态之举，对企业及个人造成不良影响。 同时，员工也将有更充裕的时机和精力，思考企业解雇行为的合法性与合理性，并为此准备辩驳和起诉的证据。 基于此，最佳的解雇面谈时机应安排在星期二或星期三下班前进行，理由有二： ?一是从企业角度来讲，一旦员工对解雇面谈表达不满甚至是愤怒，那么企业将有更多的机会和时机做出说明解释，并补充解雇面谈所需的资料信息，从而避免双方对话时机的错位和内容的争议。 ?二是从员工角度来说，能够有较好的时间重新寻求工作岗位，把负面情绪和时间成本降到最低，从而避免解雇的匆促和紧张所产生的心理刺激，也能体现
怎么做员工的离职面谈？ 据统计数据显示，在我国目前绝大多数企业中，都是一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到10%，而能够根据离职面谈记录进行数据加工，建立员工流失关键要素分析、流失成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化建设的企业不到1%，其实从某种意义上说，离职员工仍然是公司的人力资源。那么，如何利用这些人力资源，使他们在即将离开之时或者已经离开公司之后继续为公司做贡献呢？离职面谈及面谈信息的利用至关重要。 离职面谈益处良多 三国时期，刘备创业前期的首席谋士徐庶因为老母被曹操扣留，不得不向刘备提交辞呈，刘备百般挽留无果，只得进行最后的离职面谈。面谈气氛恳切感人，刘备不仅放声大哭，还亲自为徐庶牵马，送了一程又一程，不忍分别，让徐庶感动得热泪盈眶，挥手道别走了好几里后，忽然想起一件至关重要的事，急忙打马回转特意向刘备推荐替自己的最佳人选，也就是更胜自己一筹的诸葛亮。折就是“徐庶走马荐诸葛”的美谈，也是刘备所创造的经典离职面谈案例，送走一个员工，但却为他推荐了一个更为优秀的继任者。 离职面谈是只在员工准备离职或已经离职后即将离开公司时，企业与员工进行的一种面对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进工作和维系与离职员工的良好关系，离职面谈通常由人力资源管理部门负责实施。成功的离职面谈可以给企业带来显性和隐性的双重收获：维系双方关系。通过面谈，不仅可以融洽公司与离职员工关系，还可起到挽留核心员工的作用，而对于企业不想留用的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀，展示企业的大家风范。 1预防不利行为。由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开后可能会有诋毁公司形象的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职面谈还可以预防很多不利于公司的行为发生，至少可以舒缓员工对公司的抱怨或敌对心态。 2获得真实心声。通过面谈可以得到离职员工的的意见回馈，一
员工辞职技巧以及HR辞退员工谈判技巧 员工辞职技巧以及HR辞退员工谈判技巧 一、员工辞职技巧及注意事项（一）与单位协商解除合同这是首选的一种方案。如果与单位有协商的可能性，尽量去协商解决。一般情况下，如果员工无意在公司做下去的话，那么从单位的人力资源管理来说，留下这个员工其实也是有害无益的。在协商解决的时候，员工要注意如下几点： 1、违约金如果双方在劳动合同中约定了违约金，在员工提出离职的情况下，单位可能会向员工要求支付此违约金。在协商的时候，员工要注意合同中所约定的违约金是否合法。违约金是否合法？有时候企业一方对提前辞职的劳动者会提出要求支付违约金。根据《劳动合同》及《实施条例》的规定，用人单位为职工提供了专项培训费用的，包括培训费、培训期间的差旅费以及其他因培训直接产生的费用，可以与职工签订服务期。职工违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金，但不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。因此，超出上述范围约定的违约金是劳动法禁止的，也不会受到法律的保护。 2、进行工作交接，并拿到离职交接单交接单应该一式两份，公司与员工个人各执一份。应当注意，员工应当拿到一份原份，而且此原件经过了双方的签订或者盖章的认可。 3、拿到退工单或者离职证明需要注意的也是需要拿到原件。（二）提前三十天通知单位三十天后正式解除双方之间的劳动合同此解除权又称为预告解除权。这种解除权不需要单位的同意，只要员工提前三十天通知了单位，不管单位是否同意，到期后双方的劳动合同关系都已经解除。此解除权需要注意的事项计有： 1、注意合同中有无双方所约定的提前通知金和脱密期规定如果合同中有此规定的话，员工提前通知的时间就应当依照双方在合同中所约定的提前通知期，而不再是三十日了。此点需要注意。 2、通知的方式一定要用书面形式，并保留副本，要求单位签收。如果单位签收的话，则保留好签收件；如果单位不签收的话，建议用特快专递的方式再向单位寄一份，保留好寄出的凭证，还要注意的是在寄出凭证上一定要写清楚寄出的是什么东西。 3、在通知期内一定要正常上班，不可旷工 4、积极办理交接如果单位不与职工办理工作交接的话，就再向公司发一封函，告知办理交接的期限，过此期限则不对公司负交接不当的后果。最后
辞退员工的技巧与方法 导读：人力资源管理人员辞退员工的技巧与方法，每一个企业，在运营过程中，都会有员工的流动! 辞退后要热情。许多企业人走茶凉，对被辞退者妄加批评，把许多罪状统统安到被辞退者头上。其实不然，员工的眼睛是雪亮的，在职员工会对管理者的处理方式打分。辞退员工后，不但不应“人走茶凉”，而且应当与辞退人员保持密切联系，随时欢迎被辞退人员吃“回头草”。因此，辞退员工不看“鸡”面看“猴”面，必须重视辞退技巧，不可莽撞行事。 辞退不当另一个重要的负面后果往往被管理者疏忽——内部影响。辞退不当会让在职员工感到不安全，担心自己是否也会落到象被辞退者那样的下场。其它员工很容易把别人的遭遇，往自己身上套，进而推测管理者的处事方法和能力，对管理者和公司产生不信任感，影响公司的凝聚力。许多管理者在辞退普通员工时比较随意，其实杀鸡往往猴会看，因此辞退普通员工也不能丝毫马虎。 如何做好辞退工作?辞退前要公正。辞退的原因一般有两种：一是公司原因，如大范围裁员、组织机构调整等;二是个人原因，工作不称职、危害公司利益等。对于公司方面的原因应当向员工做好解释工作，并表示日后重新欢迎员工
回公司。对于个人原因的辞退应当做好全面考核工作，不可偏听偏信，更不能公报私仇。对于曾经为公司做出贡献的员工，应当尽量在本公司内为其寻找其他合适的岗位，或者推荐到其他公司工作。辞退时要公开。员工辞退应尽量及时公开辞退理由。此外，在被辞退员工离开时应当尽量让他体面。 辞退员工还应做到以下几点： 辞退前要公正。辞退的原因一般有两种：一是公司原因，如大面积裁员、组织机构调整等;二是个人原因，工作不称职、危害公司利益等。对于个人原因的辞退应当做好全面考核工作，不可偏听偏信，更不能公报私仇。对于曾经为公司做出贡献的员工，应当尽量为其寻找其它合适的岗位。辞退的公正与否，会影响到在职员工的积极性。把工作能力差、人品差的人开除，会大大鼓舞员工的士气;反之，把工作能力强、人品好的人开除，会让员工的士气在很长一段时间内走不出低谷。 辞退时要公开。员工辞退应尽量及时公开辞退理由，以免引起在职员工的胡乱猜测，影响正常的工作秩序。此外，在被辞退员工离开时应当尽量做到让他体面，领导出面召集同事为其开个送行会，在会上对其为公司做出的贡献进行总结。开送行会，不单是考虑被辞退人员，更重要的是向在职员工展示公司良好的企业文化，增加向心力。某集团花几年时间从知名公司聘请了一总经理，来的时候迎接场面非常隆