个最值得学习的商业模式
100个最值得学习的商业模式
当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。——彼得·德鲁克
前言一商业模式——企业竞争的最高形态
前言二商业模式评价体系
第一篇客户需求创造服务价值
一、占领客户渠道
[案例一]如家：“经济型”酒店品牌
[案例二]佳美口腔：服务赚钱
[案例三]王老吉：锁定上火人群
[案例四]世通华纳：领航车载移动电视
[案例五]当代商城：打造百货的强势品牌
二、客户互动管理
[案例六]百思买的体验式营销
[案例七]IBM供应链管理：服务为先
[案例八]丑鞋独步天下
[案例九]来源于一张餐巾的创意
[案例十]明基医院：以病患为中心
三、整体解决方案
[案例十一]解密杭州创投第一单：差旅管理B2B
[案例十二]洋洋母婴：缔造中国孕婴服务第一家
[案例十三]泰晤士小镇：婚庆产业链重塑整体商业环境[案例十四]汽车4S店：市场竞争的产物
[案例十五]红黄蓝：走好人生第一步
四、多边客户价值
[案例十六]理发店办成游乐园：大赚小儿理发钱
[案例十七]茶馆赢利新模式
[案例十八]“玩家”的革命
[案例十九]渔家坊：烤鱼+数码体验
[案例二十]号码百事通：创新商业模式
第二篇联盟合作创造共赢价值
一、专业化特色
[案例二十一]福记送餐：传统行业的非传统商业模式[案例二十二]德克士：中国西式快餐特许加盟第一品牌[案例二十三]UPS：全球供应链金融
[案例二十四]DHL：战略联盟完善全球网络
二、打造价值链
[案例二十五]香港利丰：转型做供应链管理者
[案例二十六]家政服务价值链创新
[案例二十七]诺基亚：供应链赢得市场
[案例二十八]安信地板：资源整合全球化
[案例二十九]怡亚通：一站式的供应链管理服务商[案例三十]方正科技：SCM提升整体竞争力
三、合作共赢
[案例三十一]沃尔玛&宝洁：协同商务模式
[案例三十二]爱康国宾：健康管理，做中国HMO模式领军人[案例三十三]东软与SAP联盟为中国中小企业服务
[案例三十四]惠普：选择TNT为物流战略合作伙伴
[案例三十五]上海通用&中远集运：外包物流，准点供应四、第三方经济
[案例三十六]奥特莱斯：名品+折扣的商业模式
[案例三十七]ITAT：铁三角推动资源整合
[案例三
十八]夸克电影网：全球首家正版免费电影网[案例三十九]百事送音乐：第三方买单提升竞争力
[案例四十]Google：免费经济，第三方买单
第三篇速度制胜创造时间价值
一、抢占先机
[案例四十一]中兴通讯市场反应灵敏，“一条龙”优势抢占先机[案例四十二]做网络经济的快鱼——专访快钱CEO关国光
[案例四十三]TCL速度攻略
[案例四十四]宏图三胞：“转”得快才能“赚”得多
[案例四十五]百丽速度：抓住1%的成功率
二、缩短交货期
[案例四十六]戴尔直销模式成功的背后——供应链的敏捷[案例四十七]三星的速度营销
[案例四十八]海尔的网络营销
[案例四十九]联邦快递的第一张牌：网上速递
[案例五十]鸿海：打破微笑底部
三、IT加速度
[案例五十一]送餐大王的生意经
[案例五十二]ZARA：“快时尚”袭击服装业
[案例五十三]美特斯邦威：开拓中国快速消费服装之虚拟经营[案例五十四]速度制胜：沃尔玛如何成为全球500强冠军[案例五十五]西门子的IT加速度
四、随需而变
[案例五十六]华胜天成：IT服务的“快鱼”
[案例五十七]优酷网CEO古永锵：视频网站快者为王
[案例五十八]提高效率格兰仕：推广丰田精益生产模式
[案例五十九]安踏：以速度换取优势
[案例六十]娃哈哈：提速背后的营销律动
第四篇信息网络创造优化价值
一、信息搜索
[案例六十一]大众点评网：Web2.0成熟的典范
[案例六十二]百合网：通过网络寻找另一半
[案例六十三]豆瓣网：不要“小众”标签
[案例六十四]搜房：搭上资本快车之后
二、专业社区
[案例六十五]第二人生：假世界，真经济
[案例六十六]商务人士入侵Facebook
[案例六十七]“宝宝”树下的商业模式
[案例六十八]钱袋网：第三方金融渠道的先行者
三、电子商务
[案例六十九]红孩子搭上成长风火轮
[案例七十]中国制造网的机会
[案例七十一]京东商城：打造“网上国美”
[案例七十二]淘宝进军移动电子商务
[案例七十三]麦考林的华丽转身
四、整合资源
[案例七十四]虚拟的能力，现实的销量
[案例七十五]携程：产业链的整合者
[案例七十六]车盟：“一站式”多功能车险服务
[案例七十七]A8音乐：打造原创平台
[案例七十八]壁虎科技：打造IGA强势品牌
[案例七十九]古井贡酒：用ERP打造白酒王国[案例八十]喜临门：借力URP打造新联盟
第五篇功者资本运作创造提升价值
一、轻资产运营
[案例八十一]铜锣湾超限站
[案例八十二]中国动向：“拿来”的品牌
[案例八十三]海南航空破壳港联
[案例八十四]“好邦客”车行逻辑
[案例八十五]晋亿螺丝：垂直整合与超级库存的高效互动
二、经营无形资产
[案例八十六]上海大剧院：零本金撬动《狮子王》
[案例八十七]联想：奥运助推国际化
[案例八十八]杉杉集团：国际品牌本土控股
[案例八十九]海澜之家：男人的衣柜
[案例九十]棋文化延伸“品牌运作链”
三、资产整合
[案例九十一]深发展：供应链金融制胜
[案例九十二]众合：保险引擎
[案例九十三]潍柴动力：打造完备的动力解决方案
[案例九十四]比亚迪：“袋鼠模式”多元扩张
[案例九十五]唯达信贷：打造房贷“国美”
四、资本运作
[案例九十六]河南中孚实业公司：资本蜕变推升企业发展三级跳[案例九十七]大连万达：商业地产证券化
[案例九十八]分众上市“擒王”[案例九十九]英博鲸吞雪津啤酒[案例一百]资本练就华谊兄弟
商业模式的三大经典案例 （一）百丽鞋业，中国零售市值之王 1.中国鞋业之王 百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing；亦代理休闲牛仔名牌Levis。 百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。 2.百丽怎样实现突破 为什么百丽公司能够实现这样的突破？源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle（美人），上市行动代号为“ Cinderella”（灰姑娘），它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。 3.百丽商业模式的核心 百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。 ?牢牢地控制终端 百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。 很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端，就牢牢地控制住客户，可以获得62%的毛利。 百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，它是可以持续发展10年的一个模式，因为它牢牢地控制了终端，这个终端不仅做鞋业的人拿不到，甚至做其它产品的公司也很难。比如保健品利润也很高，而且信用也很好，但要想进百货商场的一楼，对不起，没机会。因为百丽不会把这位置让给你。 ?做成内房地产企业
关于企业商业模式需要不断变更和创新的心得体会 在聆听了XXX老师的《商业模式》的讲座之后，使我对商业模式的思维方式、创新理论及企业在经营中所发挥的巨大经济效益有了更深刻的认识。《商业模式》——企业运营模式需要不断的变更和创新这话一点不假，企业如何创造向客户提供有用的价值主张，如何实现这种价值的资源或能力，最后如何将这种价值转化为利润的盈利模式等非常精练的文字解析及借鉴案例的分析，使我了解到知名企业的成功故事及企业在成长过程中所历经的坚辛与智慧。 虽然最初对商业模式的含义有争议，但在2000年，互联网泡沫破裂，一大批一大批没有实际价值、经不起推敲的网络明星企业关门大吉。原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔?邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”管理学家德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”可见商业模式的重要地位。人们逐步形成共识，认为商业模式概念的核心是价值创造。商业模式，是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务、并获取利润的，通俗地说，就是企业如何赚钱的。 在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。 说到创新，在现今的贸易市场已经不单单是原来的人与人，面对面的形式洽谈业务，买卖商品了，电子商务已经完全的容易到了人们的生活当中，在这种电子商务平台中，不仅可以让商人对商人，商人对个人的买卖，不需要多少资金，不需要经过那么多环节，个人就可以在网上开启自己的店铺做生意。早在1999年，易趣网就在中国就建立起了最早的电子商务交易平台，并且以全球为目标扩展融合贸易商务业务。但易趣网怎么也不会想到在不久之后被一个悄悄兴起的小小的淘宝网抢占了国内市场，并且成为了东亚最大的购物网站。 就在2003年，阿里巴巴恰好在这年春天推出淘宝，易趣也差不多正好是在这一年，开始了从独立创业公司向eBay子公司的过渡。这是易趣以市场规模为目标的公司，与淘宝以营收增长为目标的公司之间的竞争。商户们在淘宝上面可以使用自己的进货渠道，更低廉的价格在淘宝上出售，而易趣却需要商户等待商品的批文才能正式销售；并且淘宝在推出了支付宝的担保交易模式后，彻底打消了中国用户对在线购物的怀疑和不信任。在沟通方面，易趣竭力阻止卖家与买家私下沟通、私下交易，以确保交易佣金不会流失，而淘宝则鼓励卖家和买家之间的讨价还价，让淘宝彻底集贸市场化。在与淘宝竞争的关键时刻，eBay决定用职业经理人来领导易趣，让创始人邵亦波靠边站，其结果是，士气高昂的淘宝，面对的是一支没有灵魂的军队。这有点像贵族化了的八旗军，跟洪秀全的太平军作战，不用交火已知胜负。淘宝大手笔的市场推广投入，等于告诉eBay，中国电子商务市场远未到收割期。但等到eBay 醒悟，大势已去。淘宝区域市场的灵活性，彻底打败了易趣以全球市场的整体性。易趣与eBay
《商业模式新生代》个人篇读书笔记 我要分享的书叫《商业模式新生代》个人篇，此书用“个人商业模式画布”的概念把个人商业模式分为9个模块，用“画布”的方法做个人的规划。书的理念很新颖，值得大家去参考和借鉴。 首先我来解释一下什么是商业模式----它指的是一个组织在财务上维持自给自足的方式。事实上你完全可以把自己视为只有一个人参与经营的企业，个人的商业模式便是你应该通过哪种方式来调动全部才智天赋，以实现个人发展和职业发展的完美结合。 这张图，就是个人商业模式画布，我先介绍一下这套思维系统。 按照定义，商业模式就是一个组织在财务上维持自给自足的方式，简而言之就是企业维持生存的方式。 为了便于理解现有的商业模式，你可以问自己这样两个问题。1、我们的客户是谁？2、客户需要我们完成那些工作？商业模式思维的一个重要之处在于，它能帮助你认识和描述“客
户”和“工作内容”这两个关键要素。更准确地说，它能让你认识到怎样才能帮助客户完成其需要的任务。在此基础上，你才会发现工作中多赚钱和获得满足感的方式。 个人商业模式的九大组成模块：客户群体、价值服务、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构。 1.核心资源：就是我们自己。你的核心资源主要有两方面：第一：我是谁，具体来说包括兴趣（职业满足感的动力）、技能（后天习得的能力）、个性（自己是个什么样的人？）第二：我拥有什么，具体来说包括你的知识、经验、人际关系，以及其他有形无形的资源和资产。你的兴趣是指那些能让你感到兴奋的事物，这一点或许是你最宝贵的资源，因为兴趣是催生职业满足感的动力。 你可以试着描述一下自己是什么样的人，比如说情商高、勤奋刻苦、性格开朗等。 2. 客户群体，即“我能帮助谁”。作为个体，你的客户和客户群包括企业内部依靠你的帮助来完成任务的人。你是老板，上司或其他向你支付报酬的人，都属于这一类。（比如：销售煤炭方面，帮助客户按时完成装船） 3. 关键业务：即我要做什么，这取决于你的核心资源。也就是说，“我是谁”必然影响着“我要做什么”。它指为客户实施的基本的体力或脑力活动。描述这个模块时，你可以想想日常工作中常做的事情。 4. 价值服务，即“我该怎样帮助他人完成任务”。这个模块是思考个人职业时最重要的概念。你可以问自己两个问题：“客户请我完成什么工作？完成这些工作会给客户带来什么？举个例
值得借鉴学习的十大经典商业模式 思维革命的天娱模式 对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 如果要评选出2005年最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱；将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。 从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。
《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 得势不饶人的盛大模式 企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。 购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动；拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用；《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。 这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。
分享经济学习心得体会 分享经济学习体会 如何认识分享经济，目前仍有不同的看法，但从政府的有关政策看，分享经济，有望可期，包容对待，尚待完善，对经济发是有益的。关于分享经济，其实，这种建立在资源共享基础上的新型经济模式，它具有天然的互联网基因，是在互联网搭建的共享平台上，将的闲置资源，变成有效优化的资源动能，重新带入流通领域的新商业模式 ! 在新时代的经济形式下，也许就在不久的将来，随前沿科技和互联网发展，分享经济已是风口是趋势，是从私域向公域的分享经济，并在逐步的释放社会资源，让社会资本能力的能集聚，这是一种新的融合协同模式。传统经济时代是独享世界，只要独享才能创造垄断，才能保持稳定的现状。但在移动社交的情况下，独享经济已逐渐走向后台，而分享经济却成功上位 ! 信息时代的经济竞争，其实是以消费者为核心。那么，对有眼光和有能力的消费者，就有必要把身边的消费者，有效地动员和组织起来，带领大家同生产商，共享社会财富分配。因为有组织和管理消费者，已付出劳动就应有收益，这就是一种
新的商业行为，这样的消费者就叫消费商，这也是一种新消费者理念，并在悄悄地改变市场规则 ! 分享经济：其实就是粉丝经济，你拥有的粉丝越多，你潜在的客户就越多，你的收益就越大。常说的以人为本理念，同样适用在经济领域。所谓分享，就是把好的理念，好的机会，好的产品，让更多的人知道。因此，所谓的分享经济，就是让你知道共享。你只要知道抱团。只要知道创新，只要知道平台，就有机会发展 ! 分享经济：就是将有效资源(根基)+ 共享的平台(介质)+ 按需的分配(货物)+ 大家的加入(营销)有益的回报(结果)谨希望大家记住，一是：但求所用，不求所有。二是：敢于创业，平台赋能。三是：抱团发展，联盟制胜。已搭建的兵心商城，就是分享经济共享平台，就是为兵分享 ! 来源：网络整理免责声明：本文仅限学习分享，如产生版权问题，请联系我们及时删除。
成功的商业模式案例 成功的商业模式案例篇1：腾讯 腾讯是我所了解到的产品模式执行上，最值得拿出来讨论的案例。 在腾讯这家公司，拥有权利、压力、奖金最多的一群人叫产品经理和产品小组成员(说法有点夸张，有腾讯人员对此表示只有压力， 没有权利和资金)。腾讯虽为互联网公司，其内部架构却好似为经营 传统产品而设。腾讯公司将所有的业务产品化，实行事业部制，将 收入指标分配到每个产品经理头上，让他们每个人都成为一个小老板，其收入与产品挂钩——这种机制使得腾讯成为中国互联网界上 盈利能力最强的公司之一。 腾讯内部按季度考核，一个产品组每个季度的指标都不一样，大约会比上个季度增长10%左右——这个指标会按照产品的活跃期进 行调整。而完不成任务的组将会被扣分，进而影响季度奖金和全年 奖金。(现在已改为年度考核) 腾讯的产品经理需要负责产品的规划、用户体验设计、流程设计，根据产品特点制定总体及阶段性推广策略，组织、协调产品研发、 运维、客服等各部门实施活动方案，以及收集整理活动结果，评估 分析推广渠道的有效性、活动质量和产品改善建议。 一个可以给用户带来价值的产品模式，需要执行到位，才是真正完成的产品模式的过程，给用户事业来预期或超过预期的效果。 我觉得值得借鉴的是：业务产品化，实行事业部制，收入与任务指标挂钩。用传统的销售管理模式移植到互联网企业的产品执行上，通过这种利益激励机制强化产品执行人动力。另外是产品经理和产 品小组是直接参与和负责产品体系全程的从产品的规划、用户体验 设计、流程设计等每一个具体的执行细节，责任很明确，大大减小 了通常的部门与部门之间协调和沟通的成本。 成功的商业模式案例篇2：携程
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解百丽成功的核心； ●学习中国动向的成功模式； ●熟悉凡客诚品商业模式的突破。 成功商业模式经典案例 一、百丽商业模式的核心——控制终端 1.中国鞋业之王 百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。此外，百丽公司还代理有28个鞋类品牌，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品有Nike、Adidas、LiNing等；其同时也代理休闲牛仔名牌Levis。 在百丽收购中国著名的男鞋品牌江苏森达后，百丽鞋不仅吸引女性，同样也虏获了大批男性。尤其百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客最终选的几乎都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利也一度达到62%，远远高于其他同行企业。 2.百丽的突破实现 百丽公司之所以能够实现如此大的突破，源自于在零售终端实现了控盘。 在中国，71%的品牌女鞋来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场的零售终端。因此，几乎在每个百货商场不同品牌专柜的背后，大多都来自百丽公司。 3.百丽商业模式的核心 百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，其靠的是商业模式。正如管理学大师彼得?德鲁克所讲的，“21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。百丽非常经典地体现了这个价值观念。 牢牢地控制终端 百丽的广告很少，看似默默无闻，实际上却牢牢地控制了零售终端。在很多百货商场的女鞋专柜，几乎一半都归属于百丽公司，而百丽就通过控制终端，牢牢地控制住客户。 由于百丽所控制的终端，同行和其他产品公司的都很难进入，因此，百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，其所运用的商业模式可以持续发展10年，甚至更久。 做成内房地产企业 目前，尽管房地产公司的商业模式简单而粗暴，很难在资本市场去发展，但事实上，全世界超过40%的项目最终的利润来源都是房地产，也就是说，全球利润来源中的一个核心支撑点是来自于房地产。因此，商业模式中有无能够将房地产做为一个支撑点的要素，这是企业在设计未来商业模式的时候要思考的地方。 对于风险投资来说，最好的项目是连锁。连锁业的本质就是房地产，是类房地产，百丽就是个类房地产企业，其对百货商场零售柜台的控制，让连锁业包括鞋业及任何其它领域的
《商业模式的八大步骤》培训学习心得昨天下午在棉纺厂四楼会议室，公司组织了《商业模式的八大步骤》的培训学习。经过这次学习，使我对企业的经营管理有了新的认识和理解，对个人自身业务知识的学习提高有了新的目标和定位。关于培训学习心得，简单有以下几点： 一、摈弃“酒好不怕巷子深”的思想，通过各种方式宣传推销企业的优质产品，努力开拓市场，提高企业的市场占有率。 对于信衡公司来说，就要充分利用自身在本区得天独厚的有利条件，积极宣传推销公司的“检测服务”，不能仅靠坐等得到一些找上门来的业务。我们的检测服务再好，不通过努力寻找更多的业务渠道，那我们最终落得“养在深闺无人知”的结果，不能为公司创造更多的实际价值。 我们要充分利用在本区就此一家的有利条件，积极开拓更广泛的业务市场，例如市政道路工程等。 我们要充分利用和区交通局的良好从属关系，始终把区交通局作为我们的钻石客户，紧紧抓住区局的检测业务，把这个主要的大客户的业务来源作为公司业务经营的主方向，利用把有限的资源聚焦给大客户的方法为公司带来更多的实际价值。 二、任何时候都让客户做选择题。 听说过一个营销案例，两个门对门在一起卖同样早餐的小店铺，一个的生意和收入比另一家要好的多。卖的不好的这家店员就相当不解，为什么我们卖的同样的东西，他们的就比我们的卖的多呢？这一
天他实在忍不住就到对面去看别人是怎么卖的。过来一个买粥的，要了一杯粥和两个包子后，店员又问“请问您还要一个还是两个鸡蛋？”对方回答：“那就来一个吧。”来到这儿看的店员恍然大悟，原来我都是问别人要不要鸡蛋！ 可以看出，你让别人做一道选择题和一道判断题的区别了吧。甚至你要是让别人做的是问答题，那情况就更是可以想象的糟糕了。所以我们在我们的业务经营中，要努力让客户做最简单的选择题。包括我们向上级汇报请示问题时，一定要提出多种解决方案供上级选择决策，不能仅将问题抛给上级，当然更别说是客户了。 三、活到老、学到老、用到老。 学无止境，尤其对于试验检测的业务知识，新的国标、规范及行业标准等不断更新替换，如果不能做到活到老、学到老、用到老，则肯定不能适应试验检测业务工作的需要而被淘汰出局。 从自身来讲，学习也是对精神的充实，在学的过程中，我们会思考，在思考的过程中，思想得到提高和升华。在我们短暂的一生中，需要突显自己的价值。年轻时学是为了理想，为了安定；中年时学是为了补充，补充各方面不断更新的知识以适应时代的发展需要，做到学以致用；老年时学则是一种意境，慢慢品味，乐在其中。 活到老、学到老、用到老，平凡的一句话，是做人对待日常工作及生活的大意境。 信衡公司（刘炳剑） 2011 年7 月16 日
(案例)八大成功商业模式案例分析 改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。他们的盈利模式是什么?又有哪些创新性? ◆腾讯：从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。 盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。 创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。 ◆阿里巴巴：从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。 盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。 创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。 ◆携程：从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。 盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。 创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。 ◆招商银行：从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。 盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。 创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。 ◆苏宁电器：从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。 盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。 创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。 ◆华为：从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成
十大经典商业模式详细分解 1.思维革命的天娱模式 对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。 “超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。 从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。 《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 2. 得势不饶人的盛大模式 企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。 购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。 这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。
序 目前企业之间的竞争已不再是简单的产品层级的竞争而是商业模式的竞争。企业必须根据自身的资源与禀赋、结合外部环境，选择一个适合自身发展的商业模式，并且随着客观环境的变化不断加以创新，获得持续的竞争优势与核心竞争力。 简而言之，商业模式就是企业创造营收与利润的手段和方法。尽管这在概念上并没什么惊人之处，但每一个商业模式创新却成为人们关注的焦点。这不仅因为在某一行业，由于商业模式不同而使企业的价值与盈利能力有天壤之别，更是因为基于某种创意所形成的商业模式创新，不仅颠覆了传统的盈利模 式或发展模式，还成为引领行业发展方向的决定性因素。 改革开放以来，中国诸多企业的成功缘于偶然而失败归于商业模式者比比皆是。实际上，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是这一模式创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是这一模式是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单的拷贝 或复制，而且必须通过不断地修正才能保持企业持久的生命力。因而，借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。 成功商业模式的主要特征中国十大成功商业模式 首先，基于产业价值链的分解所形成。商业模式创新主要体现为以技术为基础、依托产业价值链、着力管理创新的方式。其中，基于产业价值链这一外生因素的价值定位、盈利源选择、盈利点选择是至关重要的。因此，依托产业价值链挖掘商业机会、展开商业模式创新成为商业模式建构与实践的分水岭。而商业模式最核心的部分一一盈利模式，恰恰完全依赖于对产业价值链的分解。目前，将某一环节或细分领域做深、做专、拔高，或将不同产业的价值链条实现耦合，成为做强做大企业的主流。而纵向一体化、全产业链等产业整合，适合一个全新产业初期，但不能当做长期发展战略。 其次，有独特的、持久的盈利模式。商业模式最为关注的不是交易的内容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于实现营收与利润，因而盈利模式是成功商业模式的核心要素。同时，一个盈利模式必须有一定的价值主张及运营机制的导向和支撑，因而是成功商业模式的集中体现。成功的商业模式必须具备一定的独特性与持久性。所谓“独特性”，就是能构成企业的竞争优势，且在同一行业中难以被竞争对手所模仿或采用；所谓“持久性”是指能够支持企业持续赢利。 最后，具有一定的原创性或较强的创新性。创新是一种商业模式形成的逻辑起点与原动力，也是一种商业模式区别于另一种商业模式的决定性因素。因而创新性成为成功的商业模式的灵魂与价值所在。现阶段，我国企业商业模式的形成有多种路径，从经济发展阶段来看，“成功商业模式”不必苛求完全原创但也不能完全模仿，需要将中国人的特定思维或特质与特殊的市场经济发展环境相结合，形成经世致用的商业模式。改革开放以来我国成功的商业模式主要来源于两个层次：一是具有完全的原创性，或在关键环节实现了突破形成了较为浓厚的原创性；二是模仿或借鉴了国外最新的商业模式，进行了一定创新，但具有浓厚的中国特色。 改革开放后中国十大成功商业模式 笔者认为，改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。
关于商业模式的感悟 我们博恩世达的培训师赵老师在上过林伟贤博士的课程后，收获良多。在青岛的8天课程中，他与国内诸多企业的老总一起，平均每天只休息不足三个小时，不但完成了学习任务，而且还和小组中的7个成员一道完成了一份水平很高的商业计划书，并获得第二名的好成绩。在他回来后，像我们认真的讲述、讲解在青岛的所学，以及感受。现在我把其中的一部分很值得推敲学习的一部分写出来与大家分享。 一个企业总包含着两个系统，即管理系统与商业模式。良好的管理体系能够提高企业的效率，而一套完整的商业模式则体现了企业的价值所在。现在我仅针对企业的商业模式来谈一下自己的见解。 商业模式体现了一个企业与他的利益相关者产生的各种关系，该概念最早产生于网络经济的兴起。它的价值也最早体现在，一份好的商业模式能够搏得投资公司的认可，而得到可观的投资资金。 那商业模式到底包含哪些内容呢？她包括：定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构。 定位：企业提供什么样的产品和服务、进入什么样的市场、为什么样的客户服务、深入行业价值链的哪些环节等 业务系统：从企业内部价值链和外部价值链来分析、刻画和选择企业达成定位、最大化价值所需要参与的业务环节、扮演的角色以及相关合作的方式；业务系统主要由利益相关者及其交易活动构成，交易活动包括工作流程及其组成相应的信息流程、实物流程和资金流程； 关键资源能力：让业务系统运转所需要的有形或无形的资源和能力以及在业务系统上的分布状态； 盈利模式：盈利模式包括企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润；盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现； 现金流结构：是企业现金流入的结构和流出的结构以及相应的净现金流的形态； 当我看到这些概念的时候，我感到这些概念就好像企业的一些重要的内容的融合，我甚至怀疑它的可用性。那它是如何起作用的呢？ 下面我举一个案例：案例的主角是雀巢 雀巢公司曾经开发了一个可以让顾客在自己家中制作出一杯新鲜的蒸馏咖啡的系统。该系统由两部分组成：一枚咖啡胶囊和一架仪器。雀巢公司用了十年时间开发此产品，并成立了一个子公司来负责此业务。前后采用了两种商业模式，我们先对比一下:
四个成功互联网公司的商业模式案例分 析 https://www.doczj.com/doc/5c14489214.html, 2010年07月01日15:18 中国电子商务研究中心 07月01日讯 第一篇：商业模式体系案例分析之腾讯的产品模式执行 腾讯是我所了解到的产品模式执行上，最值得拿出来讨论的案例。 在腾讯这家公司，拥有权利、压力、奖金最多的一群人叫产品经理和产品小组成员(说法有点夸张,有腾讯人员对此表示只有压力,没有权利和资金)。腾讯虽为互联网公司，其内部架构却好似为经营传统产品而设。腾讯公司将所有的业务产品化，实行事业部制，将收入指标分配到每个产品经理头上，让他们每个人都成为一个小老板，其收入与产品挂钩——这种机制使得腾讯成为中国互联网界上 盈利能力最强的公司之一。 腾讯内部按季度考核，一个产品组每个季度的指标都不一样，大约会比上个季度增长10%左右——这个指标会按照产品的活跃期进行调整。而完不成任务的组将会被扣分，进而影响季度奖金和全年奖金。(现在已改为年度考核) 腾讯的产品经理需要负责产品的规划、用户体验设计、流程设计，根据产品特点制定总体及阶段性推广策略，组织、协调产品研发、运维、客服等各部门实施活动方案，以及收集整理活动结果，评估分析推广渠道的有效性、活动质量和 产品改善建议。 一个可以给用户带来价值的产品模式，需要执行到位，才是真正完成的产品模式的过程，给用户事业来预期或超过预期的效果。 我觉得值得借鉴的是：业务产品化，实行事业部制，收入与任务指标挂钩。用传统的销售管理模式移植到互联网企业的产品执行上，通过这种利益激励机制强化产品执行人动力。另外是产品经理和产品小组是直接参与和负责产品体系全程的从产品的规划、用户体验设计、流程设计等每一个具体的执行细节，责任很明确，大大减小了通常的部门与部门之间协调和沟通的成本。 第二篇：商业模式体系案例分析之爱情公寓的用户模式执行 爱情公寓是一家我本人很喜欢的网站,从创业历程到网上的用户模式,产品、市场、推广和收入模式等方面都有很多值得我们探讨和借鉴的东西。昨天也有朋友跟我讨论时提到我为什么不从整个商业模式系统的分析和讨论呢，我其实也很想，原因很简单，我有自知之明，而且有很多东西是需要实践中领悟和证明。 iPart(https://www.doczj.com/doc/5c14489214.html,)为全国最大的web2.0 Avatar-SNS博客网站。公司所秉持的“年轻、创意、创新”的理念，为其所打造的交友博客网站注入了独特的
《商业模式新生代》读书笔记 李梅 《商业模式新生代》主要由7大部分组成：画布——用来描述、分析、设计商业模式的工具，商业模式画布；式样——基于领先商业思想家理念的商业模式式样；设计——帮助你设计商业模式的技术方法；战略——通过商业模式视角重新解毒的战略；流程——一套帮你设计创新商业模式的通用流程；展望——于商业模式的未来展望；后记。 一、画布 在画布部分，作者阐述了商业模式的定义及其构成要素。提出商业模式的9大构造块：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构。这9个构造块覆盖商业的4个主要方面：客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力。 1.客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。客户是任何商业模式的核心，赢得客户，便是商业模式的成功。在进行商业模式创新时，要仔细分析客户群，根据不同群体的特点进行分类，比如大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多变平台或多边市场。 2.价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。它具有以下要素： 新颖——产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需
求； 性能——改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法； 定制化——以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值； 把事情做好——可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值 设计——、产品因优秀的设计脱颖而出 品牌/身份地位——客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值 价格——以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体 成本消减——帮助客户削减成本是创造价值的重要方法 风险抑制——帮助客户抑制风险也可以创造客户价值 可达性——把产品和服务提供给以前接触不到的客户 便利性——、使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值 3.渠道沟通构造块用来描绘公司是如何沟通、接触器客户细分而传递其价值主张。企业组织可以选择通过自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户。 4．客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。与客户保持良好的关系是企业制胜的一大法宝。客户关系类型可以分为以下几种：个人助理
商业模式决胜未来 “21世纪企业之间的竞争不再是产品与产品的竞争，而是商业模式之间的竞争”。 现代管理学之父彼得·德鲁克 什么是商业模式？是思维方式？是方法论? 是一套百战百胜的模板？何为商业模式？ 商业模式就是构建利益相关者的交易结构，让企业持续赚钱的系统组合，帮企业家转换看问题的角度，绕过那些产品难买、钱难赚的地方。只需要改变商业模式，优化产业链的各个环节，实现最佳的交易组合。不需要转行、换产品，就可以轻松地实现客户、股东、合作方、内部分公司和员工的多方共赢。 一方面减少自己负责的环节，另一方面又能增加自己赚钱的渠道；一方面把资源价值扩大，另一方面又能降低风险。一个好的商业模式总是能获得资本市场所以商业模式创新是企业家的首要任务。 商业模式：三大模块六大系统 由美国BSE企业家商学院和北京大学实践家商业模式研究中心共同研发美国BSE企业家商
学院华文版，致力于帮助本土企业发展，将西方理论通过东方思维的洗礼，传承优秀的商业模式，创新成功的商业模式，融汇成更适合中国的商业模式。 美国BSE企业家商学院华文版-----专为中国企业家量身定制 不仅让您学习到商业模式，更重要的是让您学到以后马上实践应用，在实践中创建和完善您自己企业的商业模式，不再让企业和企业家互相牵制。让您找到企业的真正价值，并引导我们去探索企业家的理想人生，让企业家安身又安心！ 北京大学实践家商业模式研究中心中国第一个商业模式研发与企业实践深度融合的研究机构 先进的国际模式也需要结合本土的经济环境特点，为此，实践家与中国管理界的最高学府北京大学，联合冠名了“北京大学实践家商业模式研究中心”，提供整套的针对本土企业商业模式的研究和咨询。在这样的合作平台上，成功的为国内外众多的企业和企业家提供了咨询与辅导服务，将国内商业模式的教学提升到一个崭新的高度。 世界范围商业平台-----为您的事业发展打造黄金商业圈 这是第一所让中国学员可以到世界各地免费复训的商学院，她不仅带来了世界最先进的商业模式，同时还带领我们走出国门，走向世界。中国企业走向世界的进程中，最大的威胁是诚信问题，而BSE这个国际企业家商学院建立了一个英语\华语的全球BSE商学院“家人的商业平台”。 全球终身免费复习 1、您可以在大陆、台湾、新家坡、马来西亚、香港等国家和地区终身免费复习。 2、每次国外复训可帮助您快速打开海外市场，因为每次复训都可以结识200位举办地国家各行各业优秀的企业家。 经典案例分析：
学习“商业模式的力量”有感 2017年5月12至15日，本人有幸与哲东副总裁一起在北京参加了盛景网联组织的商业模式力量的培训，这次学习让我开了眼界，打开了思维，体会感触也多，就盛景老师提出的商业模式六式，现结合我企业的现状，作如下学习心得： 一、精准客户定位，杀手级隐性核心需求 商业模式的第一式，精准客户定位，杀手级隐性核心需求，这一式是整个六式的重中之重，要求企业在1米宽100米深的目标客户上做文章。通过学习，再加之我和哲东与杨青、华丽二位老师的交流沟通，最终我们将目标客户定为： 工程代理商、路灯厂（即有道路照明安装资质或有灯杆、灯头、光伏制造能力，无锂电储能系统的客户群），向他们推荐我公司的核心产品——锂电储能系统。 客户杀手级隐性核心需求为：架设在外地的路灯产品不知道是否在正常工作，如其中有路灯出现故障，可否不在亮灯现场便知道故障灯是哪一盏，出了什么故障？如果想中途改变亮灯的时间可否不到现场，在家就能解决？如果终端用户不按约定的时间付款，客户可否在家控制路灯，让其中止工作，待终端用户依约付款后再恢复工作，确保用户的货款有保障？ 我公司提供的储能系统可解决客户这些痛点：我们的产品核心技术就是“智慧、智能”。即通过电脑或智能手机PC端可控制路灯的亮度、时间，可监控路灯的工作状态，让客户坐在电脑旁便知道哪盏灯
出了故障，出了什么故障，做到心中有数，再也不要等到天黑后去现场一盏灯一盏地检查，即使查到灯不亮也不知道是什么地方出了故障。这样的话，方便了工程商售后服务。另外，由于智慧路灯可通过PC终端控制其工作，因此，当用户不按期支付货款时，工程商可以在控制端将路灯关闭，让路灯不工作，要求用户履约，可以解除工程货款不到位的后顾之忧。 杨青老师帮我们分析，通过居间人以公司名义拿到的整灯工程项目订单，由于此类业务复制困难，企业不可以轻易的再找到一些有能力的居间人，此类业务是一生一次的买卖，不是我们的目标客户。但是，这些客户可以依然存在，只不过不是我们的精准目标客户。 在储能系统这个产品上，我们要做好智能、智慧的文章，为智慧城市照明配套，为中国移动窄带工程做能源配套等，先“不同”，再“精准”，做智慧储能细分市场的老大。而要做这方面的老大，要在引领这个行业上下功夫，比如应积极参与国家标准、行业标准的起草，与此方面的学术团体保持密切联系，适当的沽名钓誉还是要要的；要与高校联系，购买智慧智能方面的专利技术，安徽的技术全国闻名，合肥号称科技城，高校中有好多学术成果都被别的省市得去了，这些高校很愿意和本土企业合作，帮助本土企业提升科技档次。 二、系统性价值链 在商业模式六式中，系统性价值链的重要度相比第一式略次之。这一节我重点理解的是企业的利润与附加值高低的基本规律——微笑曲线。
商业模式画布
商业模式画布 导语：商业模式画布就是我们在分析商业模式时的一种工具，就像写文章需要使用word，制作表格需要Excel一样，没有这种工具也可以使用其它的方式来实现，但大多数人用的绝对是经过千锤百炼后得出的结果，而商业模式画布，就是现在在世界范围内使用最广泛的商业模式分析工具。 商业模式描述的是一个组织创造价值、传递价值以及获得价值的基本原理，我们需要一种统一的语言，用以直观的描述、评估并改变一个商业模式，这个语言就是商业模式画布（以下简称“画布”），它可以简单的描述和操控商业模式以创造新的战略选择，离开这种语言，很 难系统的去挑战某一个商业模式假设并成功的创造一个新的模式。 如果前面的26期内容已经阅读过一部分并且对商业模式比较感兴趣的小伙伴，强力建议花出20分钟左右的时间将这篇接近6000字的文章好好读一下，绝对会对商业模式的理解上升到另一个层次里，本文主要会从商业模式的画布介绍、商业模式类型说明、商业模式的设计、商业模式在企业战略中的运营及商业模式的设计流程等5个方面来进行说明。 首先，对商业模式画布做一下介绍 工欲善其事、必先利其器，这个部分主要介绍画布工具的各个模块及如何使用画布这个工
具，画布主要有九个大的模块构成，分别是： CS（客户细分）、VP （价值主张）、CR （客户关系）、CH（渠道通路）、R$（收入来源）、KA（关键业务）、KP（重要合作）、KR（核心资源）、C$（成本结构）. 1.CS（客户细分）：主要描述的是公司想要获得和期望服务的目标人群或结构，客户细分的主要方式有：大众市场、小众市场、求同存异的客户群（有部分区别需求的多个细分市场）、多元化的用户群（新的用户群体）、多边平台（两个或多个相互独立的客户群）等； 客户细分需要考虑的问题有：我们在为谁创造价值、谁才是我们最重要的客户； 细分客户群体的条件包括：新需求催生了新的供给、需要建立新的分销渠道、需要建立新的客户关系类型、产生的利润需要显著不同、新的客户群愿意为新的改进买单等； 2.VP（价值主张）：主要描述的是为不同客户群体能为其创造什么样价值的产品和服务，是客户选择一家公司放弃另一家公司的核心原因，这些原因包括：创新、性能、定制、极致服务、设计、品牌、价格、减少成本（时间、金钱）、降低风险、便利性、可获得性等 价值主张需要考虑的问题有：我们要向客户传递怎样的价值、在客户的问题中我们要帮助解决那一个、我们需要满足客户那些需求、面向不同的客户群体我们需要提供什么样的产品组合或服务等； 3.CH（渠道通路）：主要描述的是公司如何与客户建立联系并将价值主张传递给客户，传递的作用主要包括：使客户更了解公司的产品或服务（提高知名度）、帮助客户评估公司的价值主张（通过评价获取信息优化业务）、使得客户购买产品或服务（提高购买率）、向客户传递价值主张（传递）、向客户提供售后支持（售后）； 渠道通路需要考虑问题有：我们的客户希望何种方式与我们联系、我们如何去建立这种联系、我们的渠道（自由渠道、合作方渠道）是如何构成、那个渠道最有用、那个渠道成本最