关于税收征管业务流程再造
(2009-05-10 00:56:09)
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关于流程再造
局领导布臵给我们征管处的题目是《流程再造理论与实践》。我们觉得，一方面，流程再造理论作为一种比较先进的现代管理理论，内涵丰富、博大精深；另一方面，我国税收征管改革虽然有一定的实践积累，但还没有形成比较成熟的理论框架。因此，要把问题一一解释清楚，并有机结合起来困难很大。特别是，对于我一个长期在基层工作的人来说，困难就更大了。为了执行领导的指示精神，我只能打一点折扣，请各位领导、同志们谅解。
现在，我汇报两个方面的问题：一是对流程再造理论的粗浅认识；二是对运用流程再造理论深化税收征管改革若干问题的思考。
一、对流程再造理论的粗浅认识
淮安市局将流程再造理论运用于税收征管改革实践以后，流程再造成为全省国税系统乃至全国税务系统一个比较熟悉的概念。特别是，围绕流程再造理论是否有助于税收征管改革的深化等问题还引发不少讨论甚至争论。我们认为，要成功地将流程再造理论运用于税收征管改革实践；甚至，要开展流程再造理论是否有助于税收征管改革深化等问题的讨论，一个最基本的前提是，我们必须对流程再造理论本身有一个基本的认识。为此，根据我们对流程再造理论的初步理解，对流程再造作简单的介绍。
（一）流程再造理论的出现与现代管理理论的历史发展
为什么要讨论这个问题？我们认为，对现代管理理论历史发展没有一个基本了解，那么，对流程再造理论就难以形成比较全面的认识。
流程再造理论是现代管理学在上个世纪90年代初出现的一个比较先进的管理理论。因此，流程再造理论首先是一个管理学的范畴。为了比较全面地了解流程再造理论，有必要对管理学的历史发展，特别是管理学发展过程中的一些主要理论，作一个简单的了解。
西方管理理论的三次变革
第一次管理理论的变革,也即第一次管理革命，就是泰勒科学管理理论即“泰勒制”的产生，它标志着管理科学的正式产生，也标志着资本主义国家由经验管理转向了科学管理。
第二次管理理论的变革，也即第二次管理革命，就是行为科学的产生，在人的假设理论
方面发生了重大变化。古典管理理论认为人是“经济人”，从而提出了一套以“胡萝卜加大棒”为特点的管理理论；行为科学认为人是“社会人”，从而建立了一套全新的、以满足人们的各种社会需要为基本出发点的管理理论。
第三次管理革命，就是第二次世界大战以后现代管理理论的产生。通过这次革命，使管理理论和管理实践吸收了现代自然科学和社会科学的研究成果，运用了现代科学技术的手段，从而完成了由传统管理向现代管理的转变。在现代管理阶段，由于现代自然科学和社会科学的知识，特别是系统论、控制论、信息论在管理中的应用，是管理思想、管理观念大为转变；由于电子计算机和现代通讯技术在管理中运用，使过去许多只能在理论上研究的方法可以运用于实践，使管理的自动控制、优化控制、智能控制、网络控制成为可能。
所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。作为管理活动，早就已经出现在人类的社会活动中。埃及的金字塔、中国的万里长城都是管理的成功典范。20世纪前，亚当〃斯密在1776年发表的《国富论》一书中，提出组织、社会将从劳动分工中获得巨大经济利益的重要论断——即劳动分工理论。至今仍然影响着人类的管理活动。但，管理作为一们专门研究人类管理活动的系统科学，特别是现代管理科学理论，和一般的社会学学科相比，出现得比较晚。1911年泰勒出版了《科学管理原理》，标志着现代管理理论诞生。从科学管理诞生到现在，各种管理理论层出不穷，一个世纪以来，有数十种管理理论相继出现，对人类社会的各种管理活动产生不同的影响。
早期的科学管理之父泰勒科学管理的方法论；为每个要素开发科学方法，培训、教育，与被管理者合作，职责分配。
与科学管理同时代古典理论家法约尔最早提出了管理的定义和主要内容——计划、组织、指挥、协调和控制；
韦伯提出了机构的科层制，管理中的职权、职能划分，管理中制度、规则作用等。
20世纪二、三十年代，人力资源方法，也被应用于管理学研究，包括：人际关系运动理论、行为科学理论。
二次大战中，数学、统计等方法被运用于管理学，形成了定量方法。其中包括统计学的应用、最优化模型、信息模型和计算机模拟等方法。
本世纪五十年代美国出现一种全面质量管理方法。这种方法中已经提出，强烈关注顾客，持续改进，改进组织中每项工作的质量，精确地度量，向职工授权等管理方法。
本世纪五、六十年代以后，管理学开始总结以往的管理科学成果，走综合之路，出现了：过程方法、系统方法、权变方法。
到上个世纪90年代以后还出现了以增强组织的创新能力为中心的学习型组织理论，等。
80年代初到90年代，西方发达国家的经济经过短暂的复苏后又重新跌入衰退。许多大公司规模庞大的公司组织结构臃肿，工作效率低下，难以适应市场环境的变化，出现“大企业病”现象。传统的管理科学中，劳动分工、科层制组织结构等受到质疑。人们对传统的管理理论、管理方法，进行检讨和反思。
这种反思是一种发展的反思，并不是像一些专家所说的那样，是企业病入膏肓时采取的无奈之举。是一种对传统管理科学的一种理性的、发展性反思。
在这样的背景下，1993年，美国计算机博士迈克尔〃哈默和詹姆斯〃钱皮合作出版了《企业再造——企业管理革命宣言》一书，在美国和西方发达国家中掀起了一场企业管理革命。因此，从管理科学发展的历史过程看，上个世纪90年代在美国出现的流程再造理论，正是现代管理科学理论发展的产物。
为了把这个问题说清楚，不妨现说一个题外话。即如何理解三中全会以来的改革开放政策。如果不了解建国以来，我们国家社会主义建设所经历的艰难历程，改革开放政策就会不可思议。改革是在对当代中国社会所处的历史方位进行准确判断基础上，对什么是社会主义？如何建设社会主义等基本问题进行的反思。经过反思发现：生产资料高度国家所有不是社会主义生产资料公有制的唯一形式；经济体制高度计划不是区别社会主义与资本主义的根本标志；贫穷不是社会主义；闭关自守不利于建设社会主义等。所有才有了为什么要改革开放，如何改革开放的答案。把社会主义的本质统一到：解放生产力、发展生产力，消灭剥削，消除两极分，最终实现共同富裕。
因此，要准确认识流程再造理论，必须弄清这种理论形成的历史基础，建立在对传统的管理科学中，劳动分工、专业化分工、科层制组织结构、直线——职能型组织结构（上对直线下授权，下对直线上负责）等重要理论成果反思的基础之上。
从现代管理学理论产生、发展的历史过程来看，一方面西方现代社会中管理理性主义特征十分明显；另一方面，每一种科学理论的出现，都基于满足实现管理目标的需要解决一方面或几个方面的问题。每一中管理科学出现基本上都是基于一种比较先进性。前科学管理时期的亚当〃斯密的劳动分工理论；以及在上述这些管理科学理论中，泰勒科学管理的方法论；法约尔关于管理的界定和管理的主要内容：计划、组织、指挥、协调和控制；韦伯的科层制组织结构，管理中的职权、职能划分，管理中制度、规则作用等对现代管理科学的发展都产生了特别重要的影响。流程再造理论的出现也不例外。
（二）流程再造的基本原理
1、流程再造的概念解读：
企业流程再造，也翻译成业务流程再造，即：从本质上反思业务流程、彻底重新设计业务流程，以达到大幅度提高绩效的目的。
解读流程再造要注意两个方面：一是总体上，把握所谓流程再造再造，不是一般意义上的改进、变革、改革，它是特指在反思传统专业化分工为主要特征的管理理论基础上，形成的一种变革思想。
解读流程再造要注意的第二个方面：关注定义中的核心词汇。
这一概念中，企业不是新词汇，流程不是新词汇，再造也不是新词汇，组合以后的概念新意在于：反思、重新设计和绩效的目的性，即反思影响绩效目的的业务流程，重新设计有利于绩效目的的业务流程。
——反思什么？反思直线——职能型组织结构下的职能分配、专业分工、资源配臵等影响业务流程运行绩效的问题。
反思的第一项工作是现状分析：
职能式组织结构：在一个职能式结构中，企业从上到下按照相同的职能将各种活动组合起来。上对直线下授权，下对直线上负责。如研发部——研究开发人员，工程部——工程技术人员，市场部——市场人员。
职能设计，就是对企业的总体任务进行总体设计，确定企业的各部门职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、部门、岗位的职责。
大多数组织由不同的职能部门组成，通常包括销售部、市场部、财务部、采购部、生产部等，员工被招聘到这些专业部门工作，各个部门负责做好自己职能范围内所应完成的任务，然后将其交给流程链条上的下一个部门继续处理。这种组织中整体任务被分解，各个部门只完成相应部分的工作。这种功能分工的层级制导致组织的等级结构。
应该说传统的直线——职能型组织结构本身也是一个科学的体系，它有一系列建构原则非常科学、非常重要：目标原则、相符原则、权限原则、统属原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则等八大原则。其优点是部门层级清楚，分工明确，各司其职；分工细致，专业化人才，员工只需短期培训；易于集中专门领域专家力量，促进专门领域的最佳运作；便于手工管理方式下的控制与计划，运作稳定。有利于专业分工和规模经济的发展，有利于各专业领域的最新思想、工具引入组织内部，促进各专业领域的深化发展。
其缺点是每个员工取悦的是自己的“上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”。职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公司利益放到一边，维护自己的利益。协调内部矛盾耗去了大量的精力。为了加强“内部管理”，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。层层审批、众多领导“签字”制，
大大降低了企业的运作效率，也是推卸责任的最好方式。员工追求的是“当官”，一旦“升迁”，地位、名义、薪酬均“旧貌换新颜”，否则“人微言轻”，一切名义、待遇无从谈起。在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子。组织内各职能部门的工作容易形成经理导向而非顾客导向，部门目标导向而非公司目标导向，组织对外的接触点多，流程是支离破碎、遍布各个部门，形成信息孤岛、难以统一公司对外形象，职能部门间的界限会导致一些无效工作的存在，从而导致企业通流效率低等许多问题。
反思的第二项工作是现状的绩效分析：
强调，流程是由一系列的活动组成的，而活动有增值活动和非增值活动之分，要在活动有序进行的前提下，增加或保留增值的活动，最大可能地清除非增值的、无效的活动。
对于“增值”的判断，“再造”的提出者哈默博士也曾经提出过一个实用的原则，他说，客户愿意付费的就是增值的。比如说，在一个企业里面，对产品进行质量检测是增值的，用户愿意得到质量保证的产品，他们认为检测产品质量这个流程是必要的，因而愿意付费；而由于仓库地点设计不合理，运送产品需要花费较多的时间和金钱，这个流程就是不合理的，企业就必须改造仓库地点。
——如何进行重新设计？“流程再造”对管理上的创新不在于提出了“流程”的概念，而是"重新设计"：业务流程再造说的就是工作方式的设计。人们往往认为只有产品才能设计，其实设计流程才最重要，而业务流程再造正是以此为前提的。
流程再造理论所界定的业务流程是实现企业效用的手段。它具有准确的定义：有组织活动，相互联系，为客户创造能够带来价值的效用。
首先，业务流程是一组活动，而不是一个单独的活动。第二，整个业务流程中的各项活动各有特点，不允许随意安排；它们之间相互关联，结构严密。任何处于业务流程之外、与整个业务流程没有关系的活动不包括在内，流程之内的活动也不能不按规定随意执行。第三，业务流程中所有的活动必须在一起进行，向着一个目标。最后，业务流程本身不是最终目的。它的目的是把所有的活动整合起来，形成一个有机的整体；它要超越每个活动实现的单个目标，始终盯着最终目标。流程再造是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织内的业务流程，取消原有流程中不必要的、非增值的环节，使流程增值最大化，以取得显著的成本节约，为客户提供更好的服务。
这种业务流程最鲜明的特点是：设计以结果——提高绩效为目标，以顾客为中心的，流程为导向的，跨专业、跨职能的组织结构、职能安排、组织资源的无缝隙整合和配臵。所以，有所谓“主题学习方法”，“职能交叉”、“一站式服务”、“动物园的分类”（爬行类、哺乳类、鸟类划分——热带动物、海洋动物等生存环境的划分）等说法。
2、流程再造的核心原则
流程再造的核心原则是指指导变革方向的根本性原则，操作性原则则是指保障变革得以顺利进行的原则。
——流程再造理论提出了三条核心原则：
关于流程再造理论的根本原则表述不太统一，但内涵基本一致。
（１）以顾客为中心。
传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标－－满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。
所谓顾客，就是我们服务的对象。税务机关是国家行政机关，同时也是公共服务部门。税务机关的顾客是谁？想当然的答案是纳税人，因为税务机关向纳税人提供服务。实际上，上级机关也是顾客。因为税务机关的最终产品是税款的征收入库，这是向上级机关提供的产品。要以最小的成本提供产品，这是以顾客为中心的集中体现。
（２）以员工为中心——内部顾客和竞争原则。
流程再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统的金字塔型结构的新模式，再造后的组织结构中主要以流程小组为主，团对自我管理为主要治理形式，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。
（３）以组织的绩效目标为中心——结果中心导向。
——操作性原则
仅靠核心原则还无法保证再造的成功实现，还有一些至关重要的操作性原则需要变革者遵循。这些操作性原则指导变革领导者在再造实施过程中如何避免战术性失误。
坚持实施首尾相接的业务流程，为客户创造一切价值。
确保每个员工了解业务流程，清楚自己在其中肩负的责任
任命业务流程负责人，由他负责考核、协调和改进业务流程
围绕业务流程将硬件设施、奖励制度、组织结构进行整合，创建对业务流程持欢迎态度的企业
发展团队文化，培养共担责任的精神
建立业务流程委员会，防止用业务流程所具有的流动性取代职能部门的结构性
从业务流程的角度对所做的工作进行管理
使业务流程成为企业存在的一种方式
3、流程再造的主要内容
组织结构的改革
管理系统的改革
人事管理的改革
信息技术的应用
4、流程再造的方法论
——流程再造的步骤
（1）战略决策——建立愿景、管理层的支持、挖掘再造的良
机、确认使用信息技术的机会、选出再造的项目
（2）再造计划——成立再造团队、制定工作计划、制定再造目标和评估标准、
（3）诊断分析现有流程——记录现有流程、分析流程存在的弊端、
（4）社会——技术的再造——提出再造方案、流程设计、人力资源结构的设计、选择信息技术平台、宏观模拟新流程
（5）流程再造——改善管理、信息技术的运用、重新组建
（6）不断改进——评估、与质量改进等工作结合、S（stage）-A（aim）框架模型
——流程再造的应用技术
虽然，流程再造不是一种固定组织运行模式，但实施流程再造的组织活动还是存在许多
共同方面。特别是，目前，管理学界已经形成了比较系统的流程再造应用技术。
流程再造应用技术包括：（1）阶段技术：构想技术、启动技术、诊断技术、重新设计技术、重构技术、评估技术。（2）建模技术。（3）矩阵技术。
——流程再造应用软件
流程再造应用软件功能包括：规划软件、模型分析软件、作业成本分析软件、仿真模式软件、运营作业软件、基准分析软件等。
——流程型组织结构特征：
1、管理层次少——偏平化
2、专业化程度——流程团队由不同专业的人组成，团队中专业搭配、分工明确，团队之间没有明确的专业化分工。
3、地区分布，流程型组织更适合地区分布广的情况。
4、流程型组织是一种能够应对非程序化任务的柔性组织结构
5、流程型组织强调对流程的关键节点的监控、记录和书面报告
6、人员结构——流程型组织更加能够适应知识型员工的需求。
5、流程再造的幅度、广度、深度和时机
（1）幅度——流程再造手段的激烈程度：变动的幅度因组织而不同，有的采用渐进方式，进行局部的流程改进、优化，有的则重新设计作业流程。采取何种方式需视组织内部结构与各部门关系而定。
（2）广度——是指再造的范围：部门内、部门间、机构之间（X再造）
部门内：通常是指对职能内部的流程进行再造。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。
部门间：是指在组织范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程再造。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动之间乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动也发生了远程联系。通过这些不同部门的相关活动的
共同作用产生了特定的结果，从而构成某一项工作完成的特定流程。例如以一个企业新产品的开发为例（新产品开发流程再造），以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
机构之间：这是指发生在两个以上企业之间的流程再造，如通用汽车公司（GM）与SATURN 轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM 的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。
总之，从再造的范围来看，再造可以是一个班组、可以是一个单位、也可以是多部门。再造的半径是可以选择的，从办税服务到整个税务局，到全部政府机关，再造的半径越大，效果越明显。
深度——包括两个层次：一是表层，仅仅涉及技术与步骤；更深层次是指组织结构和文化的改变和适应。改革若不能触及深层结构，整个流程再造一般会以失败而告终。
时机——实施流程再造的时机问题。流程再造适合于组织生命的各个转折期——创业、成长、成熟—延缓等，都可以实施流程再造。
6、流程再造理论的现状及评价
——实践状况
有许多成功的范例：美国企业中许多通过流程再造成效显著；日本有74%的企业研究过流程再造，至少28%的企业应用过流程再造。
流程再造的理念广泛应用于政府再造
也有不少失败的例子。原因是多方面：主要是对流程再造认识上的误区是导致实践的失败。
中国企业流程再造成功率比较低。原因：中国人的团队合作意识比较淡薄，儒家文化，管理幅度其它文化因素。
——评价
（1）流程再造的管理学性质：
通过对上述西方现代管理理论的比较，可以发现，流程再造是一种反思性质的理论，是基于对传统管理理论的一种反思，检讨形成的理论。一方面是，对劳动分工理论、对科层制组织结构、对职能型组织结构体系的功能等传统管理科学的提出疑问；另一方面，这种理论的许多技术性的理念继承和发展了传统管理理论的有益成份。强烈关注顾客、过程方法、最优化模型、信息模型和计算机模拟、人力资源方法。在优化流程时，使用：精益生产、即时生产、全面质量管理、约束理论等。因此，流程再造是一种哲学意义上扬弃，即一种对传统管理科学成果的扬弃。
不同于以往的任何一种管理理论；不是一种系统的模式；为创新发展拓展了思路
（2）流程再造理论是一个在实践中不断丰富发展的现代管理科学理论
流程再造从产生到现在已经有十多年了，在流程再造的提出、应用过程中，无论是流程再造理论的创立者、理论研究者，还是许多流程再造的实践都严谨的学术态度和求真务实的精神对待流程再造的理论发展和实践成效问题。特别是流程再造创立者迈克尔〃哈默博士本人也在《企业行动纲领》等论著中对流程再造的定义原理进行了反思、补充和修正。逐步从一开始缺少对人的因素的关注向重视团队管理、向更多地关注到企业管理中的人文因素和社会经济环境变化对企业经营的影响转变，也从开始时强调急剧变革向注重持续改善转变。
特别是，上个世纪90年代以后，流程再造开始积极吸收许多现代管理科学的先进成果丰富发展自己——组织文化管理的意义。同时，流程再造理论逐步与政府再造（RG）、企业价值链管理（SCM）、企业资源规划（ERP）、客户关系管理（CRM）等先进的管理思想和管理方法相融合，共同促进组织绩效的提高。
二、运用流程再造理论深化征管改革若干问题的思考
以上我们讨论了流程再造的来源和基本原理，主要是一些理论层面上的问题。以下讨论一下是否需要选择流程再造理论作为深化税收征管改革的理论指导；选择选择流程再造理论作为深化税收征管改革的理论指导，要解决哪些理论上的误区；如何扎扎实实推进流程再造等三方面的问题。
（一）改革实践问题与流程再造理论特色的契合
新税制实施以来，我省的税收征管改革起步较早，大体经历了“两轮、三阶段”。第一
轮的税收征管改革即税收征管改革历程的第一阶段，主要是在1995年到2000年之间。其特征是，税务征管机构适度收缩；税收征管方式从“管户制”向“管事制”的转变；征管手段由手工操作向计算机操作的转变。初步形成以纳税人自觉申报纳税为基础，集中征收、重点稽查的征管格局。初步实现了以计算机运用为基础的税收征管专业化。2001年到2002年，我们按照总局南京、杭州征管改革座谈会议精神，启动了以上收执法权、强化税收执法权监督制约为重要内容，以专业化、信息化为主要特征的新一轮征管改革。通过改革，在征管机构设臵上，取消税务所建制和全职能征管分局，按征、管、查三分离的要求设臵征管机构；在信息化建设方面，建立省、市、县、分局税收征管信息网络，全省国税系统使用统一的高平台征管软件，以市县为单位对征管数据进行集中处理。形成了集中征收、划片管理、一级稽查的税收征管新机制。部分税收执法权被分解和上收，征管查三个系列之间形成分权制约机制，征管资源得到比较合理的配臵，以专业化、信息化为特征的征管新格局进一步显现。
综观这两次改革，我们江苏国税系统向建构现代税收征管体系迈出了重要的一步，突出表现在税收征管的专业化和信息化方面。
但是，改革无止境，发展无止境。两轮征管改革虽然达到了预期的成效，但税收征管中执法与服务，制约与效率的新矛盾、新问题又凸显出来。主要表现为，在内部，分属于两个分局的征收和管理职能难以明确界定，造成机构间职能交叉，职责不清；各职能部门上下对应、层级过多，纵向信息传递衰减失真。在外部，纳税人办税要找不同职能分局，纳税人多头跑、多次跑问题较为突出；同时税务机关对纳税人的管理出现多头核查、调查、检查，信息重复采集。
同时，税收征管系统还面临税收征管人员增长缓慢与征管对象、征管质量、征管要求迅猛之间的结构性问题的压力；面临税收征管体系价值目标日益多元化问题的压力。这些问题成为深化税收征管改革不容回避的现实问题。
如果理性地分析、反思改革实践出现的问题，就会发现税收征管改革实践存在的问题与流程再造产生的出发点及其理论特色之间具有高度的一致性。
因此，选择流程再造理论作为深化税收征管改革的理论指导具有一定的理论根据和实践基础的。
（二）运用流程再造理论深化征管改革试点实践的回顾
2002年，全省国税系统上下围绕改革实践中面临的问题都进行了不同程度的、形式多样的探索。其中较为突出的是，淮安市国税局借鉴运用流程再造理论，再造征管业务流程，以流程为导向实施业务重组，打破了按征管查职能设臵组织机构的框框，在克服改革实践面临的问题方面取得了较好的效果。省局在认真分析总结淮安流程再造实践经验的基础上，按照“先试点后推开，先市区后县区”的原则，在苏南、苏中、苏北分别选择了四个省辖市局作为试点单位，进一步实证分析流程再造在经济发展水平不同地区税收征管实践中的可行性。同时，围绕再造后的流程需求，按照一体化的要求对流程管理、信息处理、网上申报、
决策监控、执法责任追究、绩效考核等应用系统进行整合，形成了能够全方位支持流程再造的《江苏国税管理信息系统》。试点的实践表明，运用流程再造理论深化税收征管改革是实现强化税收监控、优化纳税服务、加强执法监督、提高征管效率等多重征管价值目标的科学选择。
这一改革深化的另一个重要特点是，我省国税系统开始以先进的管理理论来指导征管改革的实践，实现由经验改革向理性改革的历史转变。从一定意义上说，将流程再造理论运用于税收征管改革的深化体现了科学发展观的思想。
在运用流程再造进行税收征管改革的深化过程，我们也注意到改革深化过程本身的复杂性、艰巨性，特别是在一定程度上，一定范围内存在对流程再造理论认识上的误区。
一是认为流程再造是一种“包治百病”的“灵丹妙药”
一些同志认为，既然流程再造是一种科学的理论，那么，就运用以后就应该能够解决征管实践中的各种问题；或者说，流程再造一用就灵，征管工作中就没有大问题了。这是一个认识上的典型误区。我们认为，流程再造是一种管理理论，运用这种理论主要解决税收征收管理中的管理问题，即解决科学建构征管体系和有效运作征管体系，包括：组织结构、人力资源、管理系统运行机制、信息技术应用等。至于征管实践中的其它问题是流程再造力所不能及的。比如说：税收征管的政治方向问题要依靠政治理论来支持——在税收征管实践中如何实践“立党为公，执政为民”的思想；税收征管中的法治化问题主要依靠法学理论支持——行政执法中的公正与效率、实体价值和程序价值的平衡，纳税人权利本位与执法者权力制衡，无罪推定在税收行政执法中的探讨等；税收征管的经济成本问题要依靠经济学理论支持；税收征管信息化问题要依靠信息技术支持。实际上，上述每一个问题的解决都不是单通过流程再造一项措施就能奏效的。
二是认为流程再造的成效立竿见影
由于流程再造改革涉及大幅变动组织架构，调整传统业务运作流程，甚至是彻底设计新型业务流程或删除效率低下的陈旧流程。许多人往往会对这场变革寄予超值厚望，希望这种投入能够尽快带来立竿见影的效果。然而，这种厚望恰恰违背了流程再造改革的特征，即通过梳理企业内部的业务运作流程，打通经脉，使企业的机体经过自身调节以适应环境需要的最佳状态健康成长。流程再造的过程也不是一蹴而就的，而且在用药的过程中必然会出现痛苦的震荡，新机制的磨合也需时日，因此流程再造改革的过程是一种内功的修炼，是一种潜移默化的改变。根据专家预测，其显性的效果，一般需要两三年的市场检验才能真正体现。
三是认为流程再造方案落实到位就是流程再造实施到位
由于流程再造是对组织内业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，一些单位投入了较大的人力、物力、财力进行方案设计；轰轰烈烈地组织实施；并紧锣密鼓的启动实施。但是他们都忽视了最重要的一点，机构到位、信息系统运用到位还不意味着流程再造的管理理
念彻底实施到位。那就是优秀的改革方案必须依靠强力贯彻和严格执行才能真正落地开花结果，达到预期的设计效果；否则，再漂亮的方案如果得不到正确执行，也只是水中月、镜中花。而其中变革管理是影响到组织上上下下思想转变和行为习惯的调整和修正的关键，常常需要抛开流程设计、深化“思想设计”来维系流程再造的组织动力，持续改进流程系统。
四是信息系统的应用到位代表流程再造的实施
一些单位把是否建立强有力的税收征管信息系统作为流程再造实施能否成功的标志，即认为将重组的业务流程通过信息系统固化后，整个组织就会像一部高速运转的机器，沿着既定的程序不折不扣地运行。但实际上流程再造改革成功与否，更大程度上取决于人员的思想转变和主观能动性，正如德国企业家罗伯特〃纽曼所言，“企业推行流程再造项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。由此可见,实施流程再造成败的关键取决于组织内部人员的整体素质和执行变革的决心和态度。领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神；而中层负责人作为业务执行层的主管，必须要充分调动员工的工作积极性和责任感，辅之以科学的考核体系和激励机制，使员工做到在着眼业务流程全局的前提下做好本岗工作。只有真正转变员工的思想观念，培养提高员工素质和业务技能，再辅之以信息系统的支撑，才能真正提高整体效率。过分偏重于信息系统的业务流程再造，在变化相对缓慢的文化层面因素的阻碍下，往往导致失败的结局。也就是说，如果在进行流程再造的时候偏重于技术上应用计算机技术，而不注重文化思想层面的变化，就往往导致失败。即思想观念的变化不如技术的变化来得快。所以说，思想、观念不更新、光是技术更新，不会产生革命性的变革。所以，我们省局今年提出在运用流程再造深化税收征管改革过程中要以6〃0应用为保障，而不是以6〃0应用是否到位为标志。税源监控、纳税服务、两权监督、行为效率等税收征管多方面的重组不可能通过6〃0应用实现“毕其功于一役”。
五是认为内部组织架构重组的完成，即代表流程再造改革实施到位
运用流程再造实施征管业务流程重组时，必然牵涉到岗位调整、职位变动、权限更改等一系列组织架构重组的问题。这使得流程再造实施的难度大增。在业务流程重组过程中，多数时间花在了人事安排和调整上，并天真地认为只要人的问题解决了，流程再造就基本实施完毕。其实这严重违背了流程再造的核心理念——通过把大家的注意力聚焦到流程改造上来，用基于流程的绩效管理体系做到人员到位；而不应当靠“息事宁人”或化解人事矛盾来重组流程。
（三）积极进取、严谨务实稳步推进税收征管流程再造
去年，省局在认真分析总结淮安流程再造实践经验的基础上，按照“先试点后推开，先市区后县区”的原则，完成了在苏南、苏中、苏北分别选择了四个省辖市局进行流程再造的任务，并为全省国税系统全面推广运用流程再造深化税收征管改革做了必要前期准备。今年是全省国税系统运用流程再造理论深化税收征管改革的攻坚年，关键年。对于全省国税系统如何稳步开展好这项工作，省局都已作了安排。
我们认为，要圆满完成今年深化税收征管改革中要特别注意好以下几个方面，供参考：
一是牢固树立科学发展观，进一步加强对流程再造理论的学习和研究。改革开放初期，以邓小平为核心的第二代中央领导集体的高度重视。学习并引进西方先进的管理理论、管理经验和学习引进西方先进的科学技术臵于同等重要的地位。党的新一届领导集体基于全球化、信息化等时代要求，提出的要树立科学发展观的战略思路。运用流程再造理论指导税收征管改革实践过程是一项复杂的系统工程，其本身就是一个全员学习的过程。因此，我们认为，全面实施流程再造必须认真学习流程再造理论，全面把握并准确运用流程再造的几个核心原则，和流程再造的基本方法论，才能从思想上保证流程再造运用于深化税收征管改革实践的全面成功。
二是要树立系统的、整体观念。税收征管业务流程再造是一项涉及税收征管工作方方面面的系统工程。在征管改革对象的定位上，要坚持以税收征管体系的整体作为深化改革的对象。随着税收征管改革、信息化建设层次的不断深化，改革的系统性、整体性思维显得尤为重要。税收征管改革应该是以税收征管体系整体为对象，包括理顺管理体制，提高体系要素的素质，优化结构形式，改善要素配臵效率，繁荣组织文化等多方面，而不能把税收征管的流程再造简单地等同于征管模式或征管机构的调整和改变。
三是在征管改革整体推进过程中，要坚持因地制宜、分类指导的原则。我省南北差异、地区差别十分突出。以苏南、苏中、苏北各取一个市为例，其税收收入规模、纳税户、税务人员管户情况，差距很大。这些差异就是我们深化税收征管改革的客观实际，这些差异决定了全省国税系统深化税收征管改革、推进税收信息化建设必须坚持统一领导、因地制宜的方针。因此，在全面实施征管业务流程再造过程中，各地可以结合本地区的实际，要按照省局提出的税收征管流程再造的三种基本框架，以流程为导向，以质量和效率为基本目标，保持机构形式合法、规范、统一，研究探讨本地区有利于实现征管改革目标的流程再造的实现方式。
四是在税收征管改革的体制关系上，要坚持统一领导、分级管理的原则。深化税收征管改革的动力、要求、活力主要来源于基层、改革的目标最终也落实在基层。我们发现一些地方对待征管改革深化工作多有等待、观望的态度，感到自身在征管改革的深化上难有作为。深化税收征管改革中上层主导、基层被动的动力结构倒臵现象比较突出，系统改革的整体合力不强。我们认为，运用流程再造深化税收征管改革过程中，体制关系尚需进一步理顺，要全面落实统一领导、分级管理的体制原则。要在省、市、县三级国税机关之间合理划分运用流程再造深化税收征管改革的事权和责任，鼓励并推动基层的积极性形成改革的合力。不断增强基层干部投身征管流程再造实践的内生动力，努力使市、县局成为本地区运用流程再造深化税收征管改革积极追求者、自觉主导者和积极探索者，努力使全体国税干部成为税收征管流程再造的勤奋学习者和积极实践者。这不仅是改革的动力，更是改革能否取得成功的根本。
参考书目：
《管理学》
《改革公司———企业革命的宣言书》
《改革革命———确保改革成功的指导原则》
《业务流程》
《业务流程精要》
《新有效公共管理者》
《无缝隙政府》
《流程管理》
《政府再造的五项策略》
《超越改革———以流程为中心的组织如何改变着我们的工作和生活》《企业行动纲领》
《再造管理》
《企业X再造》
《流程再造——理论、方法和技术》
《西方管理理论的产生和发展》
国有企业业务流程再造方法的设计 一、企业流程再造的内涵 企业流程再造（Business Process Reengineering），简称BPR,迈克尔。哈默和詹姆斯。钱皮认为，“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。”其中，“根本性、”“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是该定义所关注的四个核心特征。 “根本性的再思考”，就是对企业所关注的业务流程进行重新思考。如“我们为什么要做现在的工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作”，等。通过对这些问题的重新思考，企业可能发现自己的战略目标是过时的，甚至是错误的。 “彻底性的再设计”，意味着对事务追根溯源，对既定的现存事务不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造全新的完成方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 “戏剧性的变化”，意味着业务流程再造寻求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就是要使企业业绩有显着的增长、极大的飞跃。业绩的显着增长是流程再造成功的标志与特点。 “业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动，是一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 二、流程再造在国有企业中的作用 成功的流程再造可以对国有企业的管理发挥以下几方面的重要作用： （1）实现职能管理到面向业务流程管理的转变。业务流程再造强调面向业务流程的管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反映速度。 （2）注重整体流程最优的系统思想。业务流程再造根据整体流程全局最优的目标设计和优化流程中的各项活动，尽可能地减少无效的或不增值的活动。
企业流程再造BPR(Business Process Re-engineering) 企业再造有别于传统变革 传统工作改善不一定与信息技术有关，而企业再造则衍生自信息科技，与信息科技密切关联 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的原因 二十一世纪，面对全球化的挑战，企业经营的空间不再局限于自己的国度，经营环境变得愈加动态 信息科技的导入 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的目地 建立实时的信息架构和自动化的作业流程，将原本分散在各部门的工作，按照最有利于企业营运的作业流程，重新组装，使企业能有效因应变动市场的要求，建构一个以顾客为导向而具备高度竞争力的流程式组织。 企业再造的观念起源于欧美，文献多偏重讨论大企业所进行之再造工程，我国的企业则多属中小企业，其企业特质与大企业有所不同，作法上应较偏重于跨组织的企业再造。实施
跨组织企业再造时，所要考虑的信息科技不同于组织内部的企业再造，例如，跨组织企业再造所需要的信息系统规模较大，一般中小企业无法独力负担，可能须要与其它企业合资，或由政府推动。 企业目前工作流程存在的问题 企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。有效地提高了企业的劳动生产率 这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福特(Henry Ford)将其用于福特公司的汽车生产,形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理。进入80年代,基于这两种理论的经营管理模式日益显露出以下几个问题: 一分工过细。 二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意
K公司新产品开发流程再造的研究 K公司新产品开发流程再造的研究（一) 摘要 本论文首先从现代企业经营管理模式与企业所处的内外环境之间存在的主要矛盾和现今知识经济时代的主要特征出发,描述了从60年代到９0年代与企业流程再造理论相关的思想和观点,论述了企业流程再造的起源及其内涵。?其次，本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的基础上，提出了在企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架,这一再造框架包括：一系列的指导原则;企业流程再造的过程;一系列的方法和工具。在这个框架的指导下,流程再造才能顺利地完成。企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变，增加了流程再造的可操作性，减少了流程再造的失误。 最后，将企业流程再造框架具体应用到了k公司新产品开发流程再造的研究中，取得了预期的效果。通过分析现有新产品开发流程，得出了开发流程的描述,并建立了流程的ＩDEＦ模型；使用ASＭE方法,定量分析了各个活动消耗的时间，发现了流程中的非增值活动;使用作业成本法,计算了流程的实际费用，在此基础上设计了新的流程。新流程实现了缩短新产品开发周期和减少开发费用的预定目标。?实践证明，这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义,可以减少实施过程中的失误,节省再造耗用的资源,确保企业流程再造能够顺利完成。另外,企业流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造应该是连续不断的过程。 关键词：企业流程再造(BPＲ）IDEF方法ASME方法作业成本法(ABC)??第一章引言? １．1企业流程再造的背景 在全球经济一体化的今天,随着市场竞争的加剧和中国加入WTO,我国企业面临着新的机遇和挑战，如何在新的挑战面前以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续发展的要求是企业所面临的难题，企业要生存和发展，必须时刻审视自己所处的内外部环境,不断的调整自己，适应环境的变化。许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的难题,希望通过企业流程再造增强企业竞争力，使企业的管理产生革命性的变化。?麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默(Ｈammｅｒ)于1990年用Reenｇinｅerｉng表达对企业的全面改造。19９3年，哈默(Ｈａmmer）和C ＳC顾问公司的杰姆斯．钱皮(ＪaｍesＣhampy）联名出版了<<企业流程再造工商管理革命宣言>>。定义企业流程再造为＂对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计,使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。"企业流程再造包括四个含义:根本性、彻底性、显著性、业务流程。 根本性:对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念,如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考,打破原有的思维定势，进行创造性思维。?彻底性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补,而是要进
信息系统规划与企业业务流程再造 前言 业务流程再造理论及企业信息化理论作为两种先进的管理理论为企业在市场竞争中获取竞争优势提供了有力的支持。然而,人们在实施BPR时发现,企业在优化业务流程时,如果离开信息化手段实施BPR是十分困难的。同时,很多企业在投入巨资进行信息化建设后,却发现达不到预期目标,要么超过预定时间、要么超过预算,迹象表明众多企业在IT应用方面的投资,似乎遇到一个巨大的黑洞,使得企业的大量投入见不到回报。 1企业信息化的认知与探讨 1.1 企业信息化定义 企业信息化是指企业在生产、管理、经营等各个层次、各个环节和各个领域,采用计算机、通信和网络等现代信息技术,充分开发、广泛利用企业内外部信息资源,不断提高生产经营管理决策的效率和水平,逐步实现企业办公自动化,管理科学化,决策智能化,从而为企业在市场竞争中赢得优势。 1.2信息化对企业的影响 信息化对企业的影响主要体现在以下几个方面: 1、信息系统的开发与利用缩减或优化了企业业务流程。第一、省去了传统模式下的信息传递中间环节,信息传递根据业务需求设定。第二、省去了传统模式下大量存在的重复信息的录入。第三、省去了传统模式下大量存在的校对环节。第四、省去了传统模式下的大部分信息搜集、汇报与分析环节。 2、信息系统的开发与利用,使企业组织结构向扁平化方向发展。企业决策权向下转移并逐步分散。经营信息可直接通过信息平台传递到决策层,决策层也可以通过网络,邮件,甚至短信对客户经理提出的价格,折扣进行审批。信息系统的使用使决策者管理幅度加大,组织结构向扁平化方向发展。 3、基于网络的信息沟通与共享,破除了企业各部门间的信息隔膜,提高了组织间信息沟通的效率,增强了组织结构的灵活性与有效性。同时,企业能够更快的对信息进行分析和挖掘,找到有用的信息,提高了组织的灵活性。 2 企业业务流程再造的认知与探讨 2.1 业务流程再造定义 迄今为止,已有不少学者对业务流程再造做了不同的定义。
银行业务流程再造案例研究 1.研究背景 在经济一体化和经济全球化浪潮下，我国金融业，特别是银行业的发展受到外部和内部条件的严重影响，银行业的发展面临着越来越剧烈的市场竞争。2006年底，中国加入世界贸易组织5年的保护期结束，兑现承诺，我国人民币零售业务全面对外资银行开放。出现了诸如金融脱媒、互联网金融冲击、利率市场化、客户需求多样化等现实问题。国内各家银行都在不断寻求如何丰富自己的产品、提升服务质量的方法，如何在激烈的金融市场中提高市场竞争力成为了国内银行面临的重要课题。然而，长期以来传统落后的业务流程却极大地限制了我过银行业核心竞争力的提升。 在国内外竞争加剧的背景下,银行业务流程再造BPR(Business Process Reengineering)在我国开始兴起。国内商业银行也开始给予业务流程再造高度重视。但是,我国商业银行的经营方式、管理模式等方面与西方发达的大型商业银行相比差距很大。不能直接生搬硬套对国外商业银行再造的实践经验,必须结合国内银行的实际情况,同时借鉴国外先进商业银行实践经验的基础上, 进行分析与总结，找到适合银行自身发展需求的再造之路。 业务流程再造已成为银行增强市场竞争力重点措施之一。银行经营的产品具有很强的同质性，银行与银行之间的差别很大程度上在于业务流程的差别，业务流程的不同必然会导致业务处理效率、服务水平和服务质量存在差别，而服务效率和服务水平直接会导致客户体验和客户满意度的差异。其次，银行柜面是向客户提供金融服务和产品的综合性平台，是向客户提供零距离服务的窗口，是整个银行的传统服务渠道，具有业务量大、业务复杂、业务种类多等特点，因此其潜在的风险也最多。无论是开销户、现金的存取，还是同城票据交换、转账汇款，任何的环节出现问题都可能会导致风险的发生。柜面发生操作风险的几率非常高。因此，需要建立一套专业化、标准化的业务处理流程来防范和规避柜面操作风险。同时可以在有效控制操作风险的情况下，降低网点运营管理成本。 因此,在外资银行大规模涌入、互联网金融、利率市场化、客户需求多样化等现实情况对国内商业银行带来了巨大冲击。在这种情况下，国内商业银行应积极借鉴西方先进银行实践再造经验，学习先进的管理念,整体规划、分阶段实施业务流程再造，从根本上提高国内商业银行的核心竞争力。 2. 本例柜面业务流程再造的目标 对X银行原有业务流程存在问题进行了梳理与分析，在借鉴国内外银行的相关成功经验后，X银行明确了柜面业务流程再造的几个目标： 1）、提高服务质量与效率，提高客户的满意度 随着近年来业务品种的不断增加、业务量不断增大，X银行采取的传统分散作业方式，已经不适应现代商业银行发展需要，造成了柜员工作压力大、客户满意度低、网点服务效率低、排队现象严重。通过柜面业务流程再造项目，对柜面业务进行前后台的有机分离，将传统柜面处理的非实时性、复杂程度高、交互时效性强的业务上收到后台集中中心进行处理，减少了业务处理时间，将业务提交后台并发处理后，能够最大程度上缓解前台柜员的工作压力，提高了柜面业务处理效率，提高了服务质量，使网点柜员能够在完成柜面业务的同时有时间和精力去和客户沟通，并适时向客户进行一些产品的直接营销，提升客户的满意度，为今后的网点转型打下基础。 2）、提高操作风险管理能力 在X银行目前的业务操作模式下，只是靠加强监督监管来控制风险。但由于网点内部柜员与授权主管，长期“面对面”工作，使授权流于形式，人情授权情况比较严重，如果出
以市场链为纽带的业务流程再造 一、以市场链为纽带的业务流程再造的内涵 （一）“市场链”与业务流程再造的含义 “市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯的行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠回一条度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系，服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 “业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程作彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，他强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效考核指标取得了显著的改善。
（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义 以“市场链为纽带的业务流程再造”主要是指把“市场链”和业务流程再造分成有机集成，以索酬（S）、索赔（s）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都于是长零距离、每一个人（流程）的收入都由“市场链”来支付的管理运营模式。 具体特征有以下几个方面： 1、以SST为手段：所谓的SST是之索酬、索赔、跳 闸的第一个拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订 单履行的过程当中出现问题时，由利益相关的第 三方制约并解决问题。再造后形成的业务流程体 系通过索丑、索配合跳闸手段，形成业务流程“市 场链”，在每一个流程内的上道工序岗位余下到工 序岗位通过索丑、索赔、和跳闸手段，形成岗位 之间的“市场链”。 2、一流程再造为核心：流程再造从根本上说对原来 的组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职 能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管 理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平 化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管
企业流程再造案例 第一章企业概况 海信科龙电器股份有限公司是中国最大的白电产品制造企业之一，创立于1984年，总部位于中国广东顺德，主要生产冰箱、空调、冷柜和洗衣机等系列产品。1996年和1999年，公司股票分别在香港和深圳两地发行上市。 1996年，海信凭借变频技术高起点进入空调产业;2002年，海信通过并购北京雪花进入冰箱业;2006年底，海信成功收购科龙电器，由此诞生了中国白色家电的新航母——海信科龙。 按照规划，海信白电资产将注入科龙电器，届时，海信科龙将拥有海信、科龙、容声三个“中国驰名商标”，拥有海信空调、海信冰箱、科龙空调、容声冰箱四个“中国名牌产品”，主导产品涵盖冰箱、空调、冷柜、洗衣机等多个领域，生产基地分布于顺德、青岛、北京、成都、南京、湖州、扬州、芜湖、营口等省市，形成了年产800万台冰箱、600万套空调、200万台洗衣机、70万台冷柜的强大产能。 海信科龙在顺德、青岛两地设立了研发中心，并在美国、日本、英国等各地设立了科研机构，由 1000多名技术人员组成了业内规模最大、专业最齐全的研发团队，时刻与世界主流家电技术保持同步，推进着研究成果的不断创新，致力提升人们的生活品质。 目前，海信、科龙、容声三大品牌的主导产品，从技术研发、工艺质量、生产制造、物流运输、市场销售等各个环节充分共享资源，整体布局，各有侧重，协同运作，均衡发展，形成各自独特的产品风格和优势，培养各自鲜明的品牌个性，全面满足不同国度和地域、不同特征和偏好的消费者的需求。
按照稳健、务实的原则，海信科龙的发展目标是:经过未来3,5年的发展，公司销售收入总额达到400亿元，在技术水平、产品档次、市场规模、盈利能力、企业持续发展能力等各方面，全面提升企业的综合实力，成为“中国家电领军企业”。 第二章企业组织结构 1.科龙电器现行组织结构仍以生产管理为导向而不是以市场营销为导向 2.集团市场营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用非常有限 3.专业公司内部各部门之间因缺乏充分的沟通和协调，对市场反应迟缓 4.地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权 5.科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手 6.仅仅“自上而下”的目标体系和追求“销售额和利润”增加了销售目标的不可实现性 7.内部管理流程太长导致客户满意率低 8.呆板低效的配送体系无法提供销售所需要的支持 9.现有业务人员的管理和考核体系不利于队伍营销意识的培养和对市场的开拓 10.科龙各专业公司存在巨大的整合潜力
企业业务流程再造的意义和应注意事项 学号：1104080222 姓名：龚先伟 Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程重组案例分析 一、案例背景 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。 北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。 促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。 Ford公司应付账款部门原来的业务流程: 财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。
第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供应商同时将产品发票送至财会部。可以看出从采购部门向供应商发出订单到最后的付款有许多环节，尤其是“订单”、“验收单”和“发票”三者一致时才能付款的条件引出了大量的单证核对，这不仅耗费了财务和仓库的大量人力、时间和资金，而且还常发生差错和延误付款的事件。 依照企业业务流程再造的思想和方法，Ford公司决定通过原有业务流程的分析、新业务流程的设计、支持业务流程再造的应付款管理信息系统的设计、以及新业务流程的实施等几个步骤来完成应付账款部门的业务流程再造，以实现减少员工数和提高正确率的目的。 二、应付账款部门的业务流程的分析 Ford公司应付账款部门原有业务流程的处理共有九个环节，经过分析可以发现这些环节主要在两个方面耗去大量的人力。一是一式多份的单证的制作和传递，二是“订单”、“验收单”和“发票”等三者的核对。同时得出以下流程再造意见：（1）建立采购、采购付款和库存管理等部门的数据共享的采购业务管理系统； （2）取消付款中必须要有“发票”的条件，取消“发票”与“订单”和“验收单”等三者的核对业务； （3）采购部门的采购单不再向付款部门和库存管理部门传送采购订单，而直接将订单送入共享的数据库； （4）库存管理部门在收到采购物品并根据数据库中的订单核对后，只需发出确认信息；
公司流程再造方案 流程管理是组织的运行基础，公司推行规范工作流程已经两年，在流程的制定、完善和细化上也做了大量的工作，积累了不少经验，对提升公司的管理水平也起到一定的促进作用。今年，机构改革、机制完善以来，各子（分）公司实行自负盈亏、自主经营，集团公司的管控模式由操作型管控逐步向战略型管控模式转变，公司的组织结构和部门职能及子公司职能也发生变化，因此集团公司及各子公司的流程也需要规范和重新修订，为了进一步配合公司的规范化管理，建立以职位说明、制度、流程为一体的管理体系，解决公司目前存在责任不清、扯皮、推诿现象，提高内部运行效率，改善部门之间的配合和沟通。“流程再造”的概念：是对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务、速度、利润等各项重要的绩效标志上取得显著改善。 结合我公司的管理现状，目前我公司的流程管理还处于建立和完善阶段，全面推行流程再造须分部实施，本次流程再造工作主要以规范和细化为主，分几个阶段进行，第一阶段是各子公司、各部门对原有流程的梳理和建立，对因职能转变等因素造成的流程缺失和流程改变进行完善，企划部重点对公司的管理流程进行优化。第二阶段是对公司流程的规范和优化，这也是本次流程改造的重点。第三个阶段是以客户为导向、以管理信息化为基础，逐步建立以制度、流程、作业指引、表格为配套的流程管理体系，实现公司流程的精益化管理。本年度流程再造的重点工作是进行第一、二阶段，具体流程规划方案为：
一、流程改造的出发点： 1、提高工作效率。（有利于节省时间） 2、提升经济效益。（改造后的流程能够增加收入或节约成本） 3、以满足客户需求为最根本出发点。（下道工序即客户） 二、流程的分类：（本次流程优化的重点是关键流程和二级流程）1）关键流程：明确企业活动的主要功能，能为客户提供产品或服务。2）二级流程：明确部门或公司间的配合和重要的控制节点。 3）三级流程：明确部门的内部运作。 三、公司流程的规范化管理 1、采用矩阵式流程与普通工作流程相结合的办法。对于关键流程与跨部门的流程采取矩阵式管理模式。 2、对流程格式的规范 1）用椭圆表示指令开始和反馈结束。 2）对存在判断的流程用菱形表示。 3）对工作任务用方框表示。 4）对每个流程进行编号、分类，重点将关键流程和二级流程进行矩阵式改造，明确每个流程的责任单位与责任人。 四、改造步骤： 1、第一个阶段工作是各子（分）公司、部门对现有流程的修订、整理，对缺失流程的建立，完善本单位的工作流程。企划部重点整理集团公司各项职能管理流程和与各子公司相关联流程，初步汇编公司的管理流程，并有针对性的协助一个部门或子公司进行流程改造，为下
供应链管理与企业业务流程再造的关系 摘要：近年来,随着经济全球化的加速发展和市场竞争战略的深刻变化,在供应链管理的迅速发展的同时,企业的供应链管理也日渐暴露出了这样那样的问题。认识和解决这些问题,需要对供应链管理有一个全面的认识和分析,而业务流程再造理论的提出,恰恰提供了这样一种机会和工具。新经济的发展使得传统企业之间的竞争已转变为供应链与供应链之间的竞争。然而,随着市场竞争的日益激烈以及信息技术的迅猛发展,有些企业的供应链管理已经跟不上时代的步伐。为了获得长足的发展,越来越多的企业开始关注供应链再造。本文首先从供应链再造的含义出发,对供应链再造的动因进行详细的分析,并在此基础上阐述了供应链再造的原则,最后提出了规划和实施供应链再造时应该注意的问题。本文从以供应链管理为切入点，对供应链管理与企业业务流程再造的关系，在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造，企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作用等方面进行了浅析。 关键词：供应链业务流程流程再造 在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。 流程再造自本世纪初高调进入中国以来，逐渐成为了一个时髦的词汇。上世纪九十年代以来，不少欧美公司都高举过流程再造的大旗。1994年詹姆斯.钱皮所在的CSC Index顾问公司为编写“再造工程实施情况报告”，抽取621家北美和欧洲知名企业作为样本调查，结果表明，69%的美国公司和75%的欧洲企业都推行了一项或多项BPR项目。如何才能从根本上提高流程再造的成功率？我认为，企业首先必须弄清楚流程应该围绕什么再造这个根本问题。有人也许会说出不少答案，却不能找出流程再造的目标，无法清楚回答流程围绕什么再造这个根本问题。正因为方向不清，目的不明，中心缺失，才使得再造无方。 一、供应链管理与企业业务流程再造的关系 (一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识 1、供应链管理：供应链管理是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合理、高效以及高弹性。客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动
业务流程再造案例分析————哇哈哈集团 业务流程重组由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造，我们熟知的哇哈哈，便是如此。 娃哈哈集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上娃哈哈的业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。 娃哈哈旧的采购业务流程： 1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门； 2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门； 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门； 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。
旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。 娃哈哈新的采购业务流程： 1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单； 2. 供应商将货物送到库房； 3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物； 4. 验货员将处理结果返回共享系统； 5. 系统自动生产凭证，并开具支票给供应商。 业务流程重组后，采购流程精简，简化了相关票据，人员，物料的管理。可一次性同时采集到采购信息，质量信息，财务信息等共事信息。可以保证以最快的速度，最小的投入解决问题。所需的人员工作量减少，降低了管理费用，成本降低，效益提升，更加提高了企业内部整体的信息化水平。 众所周知。自2004年宗庆作了以娃哈哈面对危机的演讲后，娃哈哈就进入“整修年”在这一年，娃哈哈作出了不少大改变，正是这些个改变才让这个企业没有昙花一现，重新焕发了生机。由此可见合适业务流程重组对于企业重大的推进作用。
第四节业务流程重组的一个经典案例(FORT汽车) Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付账款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPR最经典的一个案例。 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20％的效率就很不错了。 促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付账款部的工作和应付账款部本身。现在应付账款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付账款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付账款部门节俭了75%的人力资源。 福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。业务处理流程如下图所示：
业务流程再造 BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的. BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW （工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。 企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。 有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战： (1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 (2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 (3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。 在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、
业务流程再造理论综述 摘要：20世纪90年代业务流程再造理论的提出，对企业经营过程进行了根本性 的重新思考和彻底翻新，并引发了管理史上的第二次革命。本文主要就业务流程再造的概念与内涵、业务流程再造的适用对象、业务流程再造方法和实施等进行了论述。 关键词：业务流程再造；BPR；综述 1.业务流程再造的概念与内涵 1.1什么是业务流程再造？ 业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)最早出现于对“分工论”的批判。1900年，美国哈默（Michael Hammer）博士在《再造：不是自动化，而是彻底铲除》中首次提出“业务流程重组”的概念。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《再造公司：企业革命的宣言》一书中，首次提出了经典的业务流程再造的定义：就是对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。 1.2 BPR的实质 BPR可以说是对企业的一种系统变革，其核心领域为业务流程，其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流程进行重新设计和再造。BPR强调整体部分大于部分之和，继承了工作丰富论对分工论的批判。 因此，BPR的实质是对工业社会中的劳动分工和管理分工的整合。 1.3 BPR动因 Michael Hammer和 James Champy在1993年提出BPR的动因是“3C”，即：顾客（Customers）、竞争（Competition）、变化（Change）。但就目前来说，“3C”仅从企业的外部环境来阐述，没有考虑企业内部环境，且竞争与变化因素具有一定重叠，加之信息技术的飞速发展变革，“3C”已不足以解释其动因。 1.4 BPR的目的 BPR的内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程(使客户满意的任务)的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。 2.业务流程再造的适用对象 哈默和钱皮提出，业务流程再造适用于以下3类企业： ①问题丛生的企业。这类企业问题丛生，除了进行再造之外，别无选择。如有的企业生产成本过高，无法与同行业的其他企业竞争，或是人不敷出，连年亏损。 ②目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业。这类企业，就当前的财务状况来看，还算令人满意，但是前景却有“风雨欲来”之势。如新的竞争者纷纷出现、顾客的需求在变化、政府即将修改产业政策等，这一切环境因素者可在转眼之间企业辛辛苦苦创下的业绩化为乌有。这类企业应当高瞻远瞩．当机立断，及早进
企业业务流程再造 摘要： 随着电信技术和计算机技术的飞速发展，现代MIS(Management Information System，管理信息系统) 在各个企业中的应用越来越广泛。计算机被广泛应用于管理信息系统中，不仅提高了工作效率，节省了许多资源，而且大大提高了其安全性。尤其对于复杂的信息管理，计算机也能够充分发挥它的优越性。特别是在企业的信息化建设方面，管理信息系统占有了举足轻重的地位。 企业信息化是目前席卷全球的信息化进程中一个极为重要的组成部分。信息化浪潮影响着企业生存和发展的技术、经济、市场和社会环境。一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。对于一个大规模的企业来说，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。其中BPR(Business Process Reengineer，业务流程再造)是企业的信息化建设的一个重要的信息系统。它是在重新分析、诊断的基础上，重新设计或重新改造企业运营流程的信息系统。 本文主要研究业务流程再造内涵，流程再造工程的整体框架和实施步骤，业务流程再造与企业信息化的关系。 本文首先阐述业务流程再造内涵，明确业务流程再造的食指和特点，其次对流程再造的整体步骤进行了探究，最后总结了业务流程再造与企业信息化的关系。 关键词：BPR 一、课题背景 当今时代，世界经济正在从工业经济向知识经济转变。我们说知识经济(knowledge based economy)的两个重要特征就是信息化和全球化。要实现信息化和全球化，就必须依靠完善的网络和完善的数据库。随着电信技术和计算机技术的飞速发展，现代MIS(Management Information System，管理信息系统从地域上划分已逐渐由局域范围走向广域范围。从而，各个企业都面临着巨大的挑战和机遇。相对我国的信息化发展而言，国外已经处于相对领先水平，BPR(Business
理解业务流程再造的意思 介绍 业务流程再造（BPR）是90年代以来最有影响的管理运动之一，就像80年代的质量运动一样，它使管理的关注点转移到业务流程和运营中。虽然因为企业的注意力已经从“缩减规模”转移到企业成长，业务流程再造看起来已经不再是美国流行商业杂志中的标题或封面，但是再造的概念还是全世界任何公司改进组织的驱动力。 当对业务流程再造的赞美之词逐渐减少的时候，人们很自然地会问到底哪种规则可能会比较持久一点，这些规则是怎样和以前的流程管理知识相联系的。业务流程再造的概念已经由Michael Hammer和James Champy（以后就简单地称他们为H&C）在他们1993年他们销售量最好的《再造你的公司》中确定了。H&C 提出了两个独立的原则： ●一方面，他们阐明了业务流程设计的原则。在实践中，他们提倡工作的 重新整合，推翻了任务专业化和劳动力分工的趋势，事实上，这些趋势 从早期的工业革命时就已经开始了。 ●另一方面，H&C提倡在实施新流程设计和相关组织结构时的动态改变， 反对递增的或进化论的方法。很多管理者对于“再造”这个词最可能想 到的是有Hammer和Champy提出的改变管理方法的大胆实践。 虽然变革管理是当今动荡的竞争环境中一个非常重要的话题，但是它预示公司需要知道： i.哪个流程需要改变 ii.这些流程应该怎么改变 iii.任何可行的改变应该如何评价 这篇文章暂时不讨论变革管理，而集中精力讨论从事上面三条所需要的业务流程设计原则。 再造你的公司 在《再造你的公司》一文中H&C详细描述了业务流程再造的四个主题： ●流程的定位 ●创造性地使用信息技术 ●雄心和抱负 ●打破惯例 我们重点强调前二个主题，这两个主题主要关注流程的设计。现在先搁置后
苏宁：以顾客为中心的营销组织重构与流程再造 苏宁电器副总裁孙卫民 作为家电企业，无论是制造企业还是流通企业，大家都会把服务当作重要的环节对待。苏宁作为家电连锁企业，把服务作为自己唯一的产品，把服务作为企业的核心竞争力。在服务的问题上，今天与大家讨论一个话题，就是关于服务营销的策略问题。 把服务当作企业的一种营销策略，问题集中在3个方面：1、在市场竞争过程中，服务竞争处在一个什么样的角色和定位上。2、我想在这里与大家一起剖析一下什么是顾客满意，以及顾客满意在服务营销策略中处于什么样的定位。3、如何真正做到让顾客满意。现在,我要结合苏宁的发展和实践，介绍我们在服务营销过程中的一些想法和做法。 服务竞争是竞争的终极阶段 首先我想谈一下服务竞争。从定位上讲，服务竞争是整个市场竞争的终极阶段。大家知道，奔驰汽车公司做过这样的一个广告，表现奔驰的售后服务人员在睡觉，广告的潜台词就是，奔驰最清闲的部门是售后服务部门，通过这个来传达的信息就是奔驰的质量好，好到不需要售后服务部门的存在。家电业为此引发了一场口水战。国内一家著名的家电企业提出这样一个命题：家电企业最好的服务就是没有服务。它想借此影射其他厂家质量不好，通过服务来提高质量。这种看
法是片面的。服务是市场竞争的产物，如果市场不存在竞争，也就是说，不存在供大于求的问题，也就不存在任何的竞争。正因为有这种供大于求的格局，才会出现各种的竞争。 我认为市场竞争大致分三个阶段。第一个阶段是产品质量的竞争。大家知道，在上个世纪80年代初期的时候，我们国内的家电企业中，科龙、海尔砸过自己的冰箱，他们并不是标榜自己的产品不好，而是要对外表明要出好质量的产品。第二个阶段是价格的竞争。大家的质量都好了，或者说基本上好了，产品出现同质化了，竞争靠什么，靠性价比。从90年代中期到现在一直延续了价格竞争的问题，价格竞争是我们现阶段市场竞争的主旋律。第三个阶段，我认为是服务竞争的阶段。为什么要在质量竞争和价格竞争以后才出现真正意义上的服务竞争呢？实际上质量竞争是靠技术、机能、工艺和质量管理这些基础的硬件支持的，价格竞争是靠规模成本、渠道整合、技术创新及替代技术的延伸支持的。当这些问题都解决了，我们未来的竞争，就是要树立个性化的品牌。建立市场的基础就是满足消费者的需求，或者说消费者个性化的需求，也就是说，当企业文化、内部员工的引导、个性品牌的塑造和消费者的差异化有机地结合起来时，就出现服务的竞争。 从服务营销这个角度来讲，市场经济存在质量、价格和服务三个阶段的竞争。三个阶段并不是截然分开的，他们始终会存在着交叉和相互之间的渗透。
业务流程再造案例分析-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
业务流程再造案例分析————哇哈哈集团 业务流程重组由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造，我们熟知的哇哈哈，便是如此。 娃哈哈集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上娃哈哈的业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。 娃哈哈旧的采购业务流程： 1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门； 2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门； 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门； 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。 2