摘要
21世纪是充满机遇和挑战的时代，是优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节，对企业的竞争能力有巨大影响。而如何用好薪酬这把双刃剑，就要对中国企业现行的薪酬管理状态进行彻底的了解，对未来薪酬管理发展的趋势据有充分的认识。
关键词: 人力资源薪酬管理
Abstract
The 21st century is an era full of opportunities and challenges, it is survival of the fittest, survival of the fittest time, human resources, highly competitive era. Human resources are a growing number of enterprises as its core competitiveness, the key and a source of competitive advantage. Compensation Management in a modern market economy has become the enterprise's human resource management an important part of the competitiveness of enterprises have a significant impact. Besides, how to make good use of pay, double-edged sword, it is necessary for Chinese enterprises to pay the current management of the state to conduct a thorough understanding of the future development trend of pay administration, according to have a full understanding.
Key words human resources compensation management
目录
摘要………………………………………………………………………………I Abstract ………………………………………………………………………II
一、绪论 (1)
二、中国企业薪酬管理现状 (2)
（一）薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位 (2)
（二）薪酬设计有不科学之处 (2)
（三）薪酬支付缺乏公开性、透明性 (2)
（四）奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性、起不到激 (3)
三、中国企业薪酬管理对策建议 (4)
（一）企业薪酬制度与企业发展战略紧密联 (4)
（二）薪酬设计要科学化 (4)
（三）实行公开化薪酬支付 (4)
（四）建立灵活的奖励和福利保险体系 (5)
四、中国企业薪酬管理发展趋势 (6)
（一）薪酬管理理念的创新 (6)
1.对薪酬概念的认知水平的更新 (6)
2.对薪酬公平化的新理解 (6)
（二）薪酬管理战略上的创新 (7)
1.针对企业的不同战略，采用不同的薪酬战 (7)
2.结合企业所处的不同阶段，实行不同的薪酬 (7)
（三）薪酬结构制度的创新 (8)
1.绩点薪酬制 (8)
2.个人绩效薪酬制度 (8)
3.团队薪酬制度 (9)
结论 (10)
致谢 (11)
参考文献 (12)
一、绪论
对于中国企业而言,由于受国家历史文化、政治经济因素及企业自身的外部市场环境、内部条件、员工个人具体情况等因素的影响。
市场经济体制建立以来,我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大的改进。但受传统薪酬管理的影响,企业在薪酬管理上仍遇到大量问题。下面我们简单的就我国企业在薪酬管理现状上存在的一系列问题进行简单的陈述及分析。
二、中国企业薪酬管理现状
随着我国加入WTO后，国际、国内市场竞争日趋激烈。我国企业在国民经济中占有重要的地位，是我国市场经济体系的重要支柱，搞好中国企业对我国的经济发展、人民生活水平的提高及整个社会主义现代化建设都具有重要的意义。中国企业亟需一支作风稳健、敢于创新、团结协作、诚实守信的职工团队以提升市场竞争力,但近年来，随着市场竞争的加剧，很多企业的人才大量流失，严重影响了其市场竞争的提高与进一步发展。究其原因肯定是多方面的，但与中国企业薪酬管理不合理有密切的关系。
（一）薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位
企业经营战略不同,薪酬策略也应不同,但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略,很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业,其经营战略与成长阶段不同,因而薪酬制度也应有相应变动,但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标,但企业却着重于奖励短期经营业绩,导致了薪酬制度与经营战略的错位。
（二）薪酬设计有不科学之处
首先,薪酬调查范围狭窄,调查数据缺乏真实可靠性。目前很多企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情,收集的资料缺乏真实可靠性,使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次,没有科学的职位评价体系。企业通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中,管理者主观设定职级职位等。例如“长官意志”的影响,有些岗位,管理者认为很重要,职级定得很高,事实却并非如此;有的岗位职级定得较低,但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。此外一些企业只是运用简单的排序法排出等级,将同等级同类别的职位归类归档。这些都是不科学的职位评价,体现不了员工薪酬的内在公平性。
（三）薪酬支付缺乏公开性、透明性
有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方式,进而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探,导致员工之间的互相猜测和怀疑,因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低,从而产生不满情绪,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又觉得对方不如自己工作干得好,自然而然滋主不满情绪,甚至于消极怠工。而管理者对这种情况的原因却一无所知。
（四）奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性、起不到激励作用
目前我国大部分企业奖金和奖励在相当程度上已经失去了奖励的意义,变成了固定的附加工资。这种定期的、一成不变的奖金和奖励缺乏了竞争性和公平性,对员工起不到激励作用,严重时会引起员工的不满情绪,甚至人员流失。在福利保险管理上,企业承袭传统的福利保险计划,提供统一的福利保险。对于员工而言,这种大一统式的福利保险计划看似“公平的”,但它忽略了他们自我需求的满足。因为一些计划并不合他们的胃口,只是企业提供了这些免费的计划。对此,企业往往陷入两难境地,福利保险计划要提供,但提供后又起不到明显的激励作用。最终,这些计划只流于形式,还增加了企业的实施成本。
三、中国企业薪酬管理对策建议
（一）企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系
一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应,并且支持企业战略的实现,因为薪酬制度能有力地传达这样的信息:在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素,员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样,成为企业的核心竞争力所在,为企业创造一种持续的竞争优势。
（二）薪酬设计要科学化
首先,薪酬调查对象明确,用科学的方法收集并统计数据资料,以确保数据的真实可靠,薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业需明确调查对象,选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业,薪酬调查的数据要有上年度的薪资增长情况、不同薪酬结构比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。还应根据本企业的行业性质、产品、规模、人员结构、支付能力、平衡水平、地理位置等因素加以综合考虑,运用科学方法统计分析采集的样本数据,以确保数据的真实可靠其次,建立科学的职位评价系统。职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素,通过综合评价这些因素确定工资级别,而不是简单地与职务挂钩。
（三）实行公开化的薪酬支付
秘密的薪酬支付方式只会导致员工的互相猜测,引起员工的不满情绪。公开化,透明化的薪酬支付才能让员工体会公平。因为薪酬管理强调的是薪酬制度必须公平,而员工对薪酬制度感到公平是有赖于管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工。管理者将正确的薪酬信息传达给员工,并向员工解释清楚,可以减少员工作出错误的猜测,并且对企业的薪酬有正确的认识,从而直接影响
员工的工作态度。至于薪酬资料开放到哪一种程度并没有硬性规定。一般的做法是公开薪级制度和可以晋升的职级,每一个薪级的起薪点,最高的顶薪点以及每个职点的薪酬。而个别员工目前的数目,可以不公开。
（四）建立灵活的奖励和福利保险制度
灵活的奖励制度的优点在于废除了奖金多寡与职位高低联系的旧作法,使奖金的发放与职位高低脱离,给人们更多不需提高职位而增加报酬的机会,让奖金真正起到激励先进的作用,也防止高层领导放松工作、不劳而获的官僚作风;同时根据员工表现的变化随时调整奖金数额,让员工有成就感,更有危机感。在福利保险方面,员工所享有的福利应该和工作业绩密切相连,员工定期的绩效评估结果决定福利的档次差距,其目的在于激励广大员工力争上游,从体制上杜绝福利平均的弊端。在形式上,企业可以提供自助式福利保险体系,由员工自由选择各自所需的福利和保险计划。这样员工就在某种程度上拥有对自己福利和保险形式的发言权,则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升,同时也提高了公司用于福利开支的资金的使用效率。
四、中国企业薪酬管理发展趋势
企业是围绕市场运行的，所以应将薪酬纳入市场经济范畴进行管理。而薪酬管理的创新已是中国企业薪酬管理进入市场经济范畴管理的一种必然趋势，要建立与现代企业制度相适应的薪酬分配制度，就必须从薪酬管理的理念、薪酬管理的战略、薪酬制度结构三大方面大胆创新。
（一）薪酬管理理念的创新
1.对薪酬概念的认知水平的更新
传统的薪酬理论知识对直接经济的报酬，特别是货币工资感兴趣，因为按照古典经济学理论，薪酬是劳动成本，是一种生产费用，是能够为投资者带来收入的一种资本形式；同时，薪酬作为劳动者工作的报酬，是促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力源。薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。与古典经济学理论相应，传统企业管理理论将报酬作为唯一的员工激励手段，“企业的成功主要取决于是否采用了最新的工资体系”就是曾经一个有代表性的说法。随着企业性质和管理模式的变革，员工报酬的成分发生了实质的变化，间接经济报酬和非经济报酬的部分越来越重要，与物质报酬完全不同的精神薪酬也成为了争议的焦点。一些企业的管理者更加注重利用薪酬和福利管理对员工内在价值和创造潜力的挖掘。使员工的工作更具有挑战性、趣味性、成就感和责任感；为员工创造舒适的工作条件和灵活的工作时间等等。
2.对薪酬公平化的新理解
公平付薪历来是薪酬理论争论的焦点之一。因为合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数劳动者的积极性，减少劳资纠纷。近年来，一个与薪酬公平化思想相关的概念“可比性价值”的提出，强调了传统的同工同酬概念，也是薪酬内涵深化的表现。用“可比价值”来解释公平付薪理论，是薪酬内涵深化的表现，其意义在于将公平化建立在更为宽大的基础上，引导人们将报酬公平与否的注意力放在对相似职位的工作评价上，使得企业的薪酬管理
更为灵活和现实。
（二）薪酬管理战略上的创新
薪酬制度在复杂的企业管理中所起的作用越来越大，被看作推动企业实现战略目标的一个强有力的工具。企业通过薪酬制度中的绩效考核和激励制度，向员工表明企业追求的目标，有效地影响员工的行为和态度。而员工的行为和态度又反过来影响企业战略目标的实施。如果把企业战略似作企业生存和发展的生命线，那么薪酬管理就是企业战略中的一个链条，在以创新为特征的企业管理中，薪酬管理创新愈加成为企业战略管理和管理政策创新的一个有机组成部分。将薪酬上升到战略管理的高度，主要表现在以下几个方面。
1.针对企业的不同经营战略，采用不同的薪酬战略
当一个企业在制定经营战略时，首先必须考虑这样几个主要问题，即我们是什么样的企业，我们往何处发展，我们的长处、短处、机会、威胁是什么，决定我们能否很好完成目标的主要因素是什么。而这些问题反映在人力资源战略方面则依次为：我们需要什么样的人才和组织来达到目标，在何种程度上这些长处、短处、机会和威胁与我们的人力资源的能力和素质有关，在何种程度上我们员工的质量、动机承诺和态度有助于或有阻碍企业的成功等。反映到薪酬制度上来就是企业的经营战略需要什么样人才，是看中追求卓越的控制成本能力，还是标新立异的创新思维，或者是细分市场的能力。
在薪酬制度的设计中，需要的是灵活变通的一般工作描述。例如一些高科技产业就是如此。当企业的核心竞争力是聚集于成本领先时（如劳动密集型的制造行业），那么需要以最少的人力做最多的事。对薪酬制度的要求是注重竞争对手的劳动力成本，增加浮动报酬，强调生产效率，重视系统控制和工作要求等等。当企业的目标是以客户至上时（如服务行业），就迫切需要奖励让客户满意的行为和表现的激励机制和以订单来评价工作及能力的约束，由此获得企业的竞争优势。
2.结合企业所处的不同阶段，实行不同的薪酬战略
（1）企业成长阶段
对于那些处于迅速成长的企业，经营战略是以投资促进企业成长。为了
与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，形成一个有魄力的、企业型的领导班子。要做到这一点，企业应该着重将高额报酬与中高程度的奖励相结合。虽然这种做法风险较大，但是企业可以迅速成长，回报率也高。
（2）企业成熟阶段
对于处于成熟阶段的企业，其经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标。与此相应，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主。要做到这一点，必须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。
（3）企业衰退阶段
对于处在衰退阶段的企业，恰当的经营战略是收获利润并转移目标，转向新的投资点。与这种战略目标相适应，薪酬战略则应实行低于中等水平的基本工资、标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施并直接与成本控制相联系，避免提供过高的薪酬。
（三）薪酬制度结构的创新
近年来，企业的薪酬结构发生了很大的变化。首先是薪酬制度的选择上，传统的以职务为基础的等级薪酬制度逐步转变为以技能和职务为基础的绩点薪酬制度；基于产出的绩效薪酬逐步转变为基于绩效的团队薪酬制度。同时，企业更关注薪酬结构中的长期激励的成分，将企业的长期利益与企业的中高层管理人员紧密联系起来。其次就是工资本身的结构上，将工资等级标准线延长，级差增加的“宽波段”。
1.绩点薪酬制
绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，两者相乘既为每位员工每月的货币薪酬。之所以实施以技能和职务为基础的绩点薪酬制度，主要是为了适应企业内部和外部形式的变化。其初衷是通过报酬机制，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识，而后随着企业对人力资源开发的重视以及组织的扁平化，中层管理工作的缩减，管理者的提升计划减少等现象的出现，技能工资成为新的员工激励机制。
2.个人绩效薪酬制度
绩效薪酬，亦称绩效薪资( 制度是一种根据员工工作绩效发放薪酬的薪酬制度，员工“工作绩效”的含义与范畴包括个人绩效、团队绩效、组织绩效，由此也就产生了各种各样的绩效薪酬制度。一般来说，按绩效付酬一直是意味着按个人绩效付酬，其典型的形式主要有计件奖励制、业绩提薪和奖金计划等。应该说，个人绩效薪酬制度重在奖励个人的工作绩效，给予差别化的薪酬，从而激励员工多多“产出”，努力向高绩效、高薪酬的员工看齐。在实际工作中，这种基于物质利益基础上的薪酬制度对促进员工积极投入工作、努力参与劳动竞争还是起到了积极的作用。因此被国内外众多企业普遍采用。
3.团队薪酬制度
工作团队，简单而言，就是一小部分拥有互补技术的人为了一个共同认可的目标，相互交流合作，共同承担责任而实现目标的群体。追究其盛行的原因是因某种工作任务的完成需要多种技能、经验。这时团队来做通常效果比个人好，并且它有助于增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。如今，由于许多公司的工作薪酬制度仍是以个人绩效为基础，所以这种做法很难使团队成员买工作团队的账。既然他们仍然根据个人成绩领取薪金，那么干嘛要讲工作团队协作呢？
为了抵消有关个人绩效工资可以改进工作绩效的神话，我们应当看到，当我们将一大部分集体奖励记入团队成员的一揽子报酬中的时候，会出现什么情况。联合纳入绩效衡量的单位越多，评价的绩效也就越可靠。人们可以非常准确的说出一个组织、一个下属子公司在销售、利润、生产率等方面的情况如何，但要明确区分究竟谁负责了多少生产率、质量和销售额，通常是很困难的，或者说几乎是不可能的。如果你能轻易、准确、可靠的度量和奖励个人贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织。因为每个人都会以个人的身份独立进入市场。在那种典型的以个人绩效为基础的薪酬制度下，管理者决定加薪，确定薪资增长预算在本单位总薪资预算中的比例，这必然是一个“零——总和”的过程。比如说，我得到的薪水越多，剩给同事的薪水额就越少。因此我的同事的绩效越差，我就会越高兴。在组织让所有人们为固定的奖金额而竞争的单位中，都可能出现类似的动机，这种竞争阻止人们分享最佳经验，阻止人们向组织中的其他成员学习。
结论
在社会主义市场经济条件下，人力资源是最宝贵的战略资源，是企业在竞争中生存和发展所依赖的最重要的物质基础。我国企业必须充分重视人才的作用，学习掌握现代薪酬管理理论和设计方法，大胆着眼于创新实践，根据企业内外的特点重塑薪酬激励机制，使其逐步科学化、系统化、规范化，真正起到调动员工积极性和创造性的作用。“资本”时代正在成为过去，“知本”时代悄然而至，中国企业只有积极稳妥地推行各项改革措施，重塑企业长期有效的薪酬管理机制，才能在激烈的人才竞争中取得优势，迎接全球经济一体化的挑战，才能赢得市场，走向未来。
参考文献
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4
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管理发展报告课题组．2004，8：8-12
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5 赵任慧．薪酬管理的反作用力．商务周刊．2002，11：41
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7 李燕萍，刘芳．企业薪酬管理．中外企业文化出版社．2003
8 徐莉．国有企业薪酬管理中的问题及对策．江苏商论．2003，11：120-121
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