组织发展面谈操作手册
序言
营销的最大魅力是组织发展。
组织发展系指营销管理干部与其团队，依据中长期发展目标，通过持续地“增员、选择、训练”，不断地培养出符合相应标准的员工，改善人力结构，夯实队伍架构和壮大业务队伍，使组织不断发展的过程。组织发展是寿险营销经营的永恒主题！组织发展是营销业务发展的根本命脉！组织发展是营销队伍建设的核心方法！
坚持组织发展常态化，要把组织发展作为一项核心性工作来抓，常抓不懈、长期坚持。确保组织发展有效化，要把组织发展建立在规范的增员选择流程的基础上，在强化新人培训和新人衔训的基础上进行，过程中一定要有条件的进行选择，要有拒绝，进而改善新人的留存，提升新人的底薪获取率和贡献度与继续率。
组织发展个险营销发展中贯穿始终的最重要、最核心的事！
《基本法》是寿险营销最根本最基础的管理制度，以利益为驱动力，为各级营销人员建造了成长和发展的平台。解析《基本法》的利益和晋升机制，其内涵和奥妙在于：组织的利益远远超过推销的利益，组织利益空间更广阔，收入更丰厚，来得更长久；而且，随着组织的扩大，职级的提高，收入迅速递增，利益放大的倍数更高，利益的增长速度远远快于组织的增长速度！
以《基本法》和总分公司组织发展方案政策为基础，2015年全年的重点工作将以组织发展为核心，推动组织发展裂变式成长，这是组织发展最快速的方式；
对于新人和准主管层级，更多的是对行业的了解，对技能的学习和对客户的积累，首先要成为合格的业务员乃至绩优，这是组织发展的基础，增员辅导的基础；坚持增员辅导，成为营销经理，率领组员开始自我经营之路；要想持续发展，就要不断做大，不断拓展经营范围，亦即先要做大做强直辖，再有效育成，成功晋升分区经理；之后面临的是总监的晋升，组织发展的层面上升到育成分区。在此过程中需要强调的是：组织发展一刻不能停止，组织发展要有相应的标准和支持。
放眼竞争的日趋白热化的保险市场，让组织发展面临着空前的紧迫和巨大的挑战，抢占先机才能谋得发展，抓住机会才能赢得胜利，借势而上，顺势而为！寿险营销，从组织发展做起！
面谈观念和流程步骤
应有的观念
?要求被面谈者达成高业绩是面谈者应该做的事
?让被面谈者成功是面谈者的责任
?没有一个被面谈者会反对面谈者相信他的能力, 并支持、协助他开发自己的潜能?被面谈者倾向作出面谈者期望他们表现的行为
?人必须自我鞭策、自动自发，而不能光由别人来推动
?与被面谈者共同决定目标的设定,人们会支持他们有份参与制定的事情
设定目标做法
?了解被面谈者的各种现况
?让被面谈者先行自定目标
?提醒被面谈者应注意的重点
?以被面谈者能力为依据来为他设定潜力目标
?沟通，让被面谈者知道你的期望
?了解被面谈者期望获得的支持
?说出你打算提供的支持与协助
?共同建立一个真实、可行的执行计划
?支持被面谈者，并持之以恒，言行一致
注意事项
?怎样才算是合理的目标
?没有自我经营的概念（成本投入——利润——扩大再生产）
?只凭着一时的冲动把数字写出来，而没有想到要如何靠完善、周详的经营规划而让数字变成事实
?怕被面谈者反对
?怕自己不能以身作则
?怕有损好好先生的形象
流程步骤
?第一步：规划面谈
认识现在
总结过去
改善思路
拟订计划
?第二步：辅导跟进
达成跟进
辅导面谈
?第三步：追踪评估
行动差距
追踪反馈
准主管晋升规划面谈
第一步：面谈
?第一个月月初，机构负责人开始筛出合适的准主管对象进行组织发展、晋升规划面谈，制定增员、晋升计划
?准主管汇报近期工作，面谈者询问面谈对象未来的规划和打算，逐步引入面谈对象晋升意愿探讨
?由准主管自己填写基础信息，与准主管共同制定，定下增员目标，并落实为每天的工作量
?谈出几个关键点：
自我期许、工作动机、企图心、业务员的发展意愿、预晋升时间、增员开拓活动量、增员数、业务达成、需要得到哪方面的辅导，希望早夕会得到什么信息?晋升规划目标设定：
依准主管实际情况，参照《基本法》晋升条件进行规划
?面谈完填写的面谈表要保存三份，一份给业务员本人，一份给分区经理，另一份机构存档
第二步：辅导跟进
?面谈后，由主管（组训）提醒离目标差距较大的业务员，让她们尽快按照自己的计划付诸行动
?首月下旬，由机构负责人再次对和目标差距大的准主管进行跟踪面谈，看是哪方面出现问题
意愿（心态）：对行业的信心、寿险功用、人际关系、自身困难
技能：专业化销售流程、拒绝话术
知识：产品知识、核保核赔知识、财税法律知识
习惯：主顾开拓、拜访量、准客户（准增员）量
?根据准主管目前出现的问题给予辅导，鼓励其加紧行动
备注：需要准备最新的业务增员达成数据进度情况，必须提前准备进行及时的辅导跟进
第三步：追踪评估
?第二个月15号以前，进行分类追踪，哪些人业务达成，哪些人增员达成，哪些人仍然存在差距。集中力量针对最有可能在月底晋升的准主管进行强化追踪，敦促他们完成自己晋升计划
?第二个月15号以后，营服（分区）要对业务员连续三个月的晋升规划完成情况进行反馈，定期召开一个总结会，公布当月晋升计划实施结果，并请完成计划的准主管分享经验，请差距大的准主管总结教训
?备注：需要准备最新的业务增员达成数据进度情况
注意事项：晋升成为营销经理是按照连续三个月内的业务、人力达成情况滚动进行的，每个月份都应该有处于不同步骤的人员需要进行面谈、辅导跟进、追踪评估，针对比较优秀的准主管，上面流程的每一步有可能根据现状缩短时间进程
第一步：面谈
?第一个月的月初, 四级机构负责人开始对机构营销经理（包括高级营销经理）进行增员、晋升规划面谈，制定晋增员、升计划
?生涯规划目标设定：
根据营销经理实际情况，可参考按标准部组的“卓越、优秀、标准”的目标设定
?谈出几个关键点：
小组产能结构；组织发展方向及计划；小组经营管理；需要得到哪方面的培训；希望得到机构、分区哪方面的支持（关键点：结合《基本法》和人力发展方案政策进行规划）?由营服经理面谈的《恳谈表》要保存三份，一份给营销经理本人，一份给分区经理，另一份机构存档
第二步：辅导跟进
?第二个月上旬，由分区经理（组训）提醒差距较大的营销经理，尽快按照自己的计划付诸行动，并对组内表现一般的业务人员进行追踪
?第二个月下旬（季中），四级机构负责人对目标差距大的营销经理进行跟踪面谈，看是哪方面出现问题
意愿（心态）：对行业的信心、意愿、人际关系、自身困难
技能：辅导技能、自身销售技能、主顾开拓、增员技巧
?根据营销经理目前出现的问题给予辅导和关怀，鼓励其加紧行动
第三步：追踪评估
?第三个月15号以前，分区经理（组训）进行分类追踪，哪些营销经理为晋升最后冲刺，哪些营销经理要努力争取更高的组织利益，哪些营销经理要为考核过关加油，集中精力协助在组织发展方面表现突出的主管冲刺达成
?第三个月15号以后，四级机构负责人要对营销经理晋升规划完成情况进行反馈，召开主管例会，对晋升规划工作总结及讨论下阶段晋升工作安排
?第三个月结束以后再进行下一轮晋升规划面谈
?备注：需要准备及最新的业务增员达成数据进度情况
注意事项：晋升成为高级营销经理或分区经理是按照连续三个月内的业务、人力达成情况滚动进行的，每个月份都应该有处于不同步骤的人员需要进行面谈、辅导跟进、追踪评估，针对比较优秀的营销经理，上面流程的每一步有可能根据现状缩短时间进程
第一步：面谈
认识现在:解析组织架构图看目前的架构，是徘徊在考核边缘，还是向高组织利益点迈进，并制定相应目标，向下一个高点努力（架构图可由人管辅助提供）
总结过去:上半年分区现状及五大系统运作分析
?增员系统（自己增员状况、增员话术工具、说明会、选择、基本法解读）
?辅导训练系统（新人90天养成、绩优人员辅导、产品训练、陪同和一对一辅导）?销售支持系统（主顾开拓、激励、行销支持）
?日常管理系统（早夕会经营、活动量管理、职场和差勤）
?绩效管理系统（计划拟订、生涯规划、周目标管理、主任例会）
改善思路:根据上个半年状况确定改善思路及下个半年的经营主题
拟订计划:根据分区经理实际，可参考标准部组“卓越分区经理、优秀分区经理、标准分区经理”的目标设定，确定组织发展方向、分区经营指标、组织利益
?至少每个半年，中支总（营销分管总）对分区经理面谈，制定下一个半年工作计划?生涯规划目标修正，并制定细化的行动方案
?面谈完后，分区经理生涯规划表要保存三份，一份给本人，一份给营服经理，一份给中支总（营销分管总）
?备注：需准备的材料分区经理现阶段业务增员达成数据进度情况, 必须提前准备工具方可进行规划面谈
第二步：辅导跟进
?每个月份上旬，四级机构负责人提醒离目标差距较大的分区经理，让她们尽快按照自己的计划付诸行动
?每到晋升月前一个月下旬，中支总（营销分管总）针对距离目标差距较大的分区经理，逐一进行面谈，了解原因，并提供相应的辅导
?根据跟踪面谈信息，给予指导意见，并尽可能的提供相应支持
?备注：需准备的材料有分区经理利益预警数据状况，晋升规划表目标追踪表，分区各层级人员晋升规划达成状况，及与同期达成状况相比情况
第三步：追踪
?每到晋升月上旬，中支总（营销分管总）与分区经理进行面谈，了解分区经营发展情况，看看哪些是为了通过考核努力的，哪些是要晋升冲刺的，哪些是为拿到组织利益最高点加油的
?晋升月份中旬召开分公司分区经理会议，通报目前计划执行情况，让达成好的进行经验分享，会议通过多渠道进行追踪
?晋升结束以后对本次生涯规划执行情况进行反馈，再进行下一轮晋升规划面谈
?需准备的材料是分区经理现阶段业务增员达成数据进度情况
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准增员明细表
序号
姓名
年龄
性别
来源（缘故、转介绍、陌生）
增员点
动摇点
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
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附件2：
分公司面谈统计表
面谈对象 总人数 已面谈
未面谈
人数 面谈率 人数 原因 准主管 营销经理层级 分区经理层级
员工绩效管理流程 1目的 为持续改进公司经营业绩，客观、准确地评价公司员工的工作业绩，使企业对员工的任用、奖惩、薪酬、培训及员工职业生涯规划有所依据，并确保公司总体经营目标的实现。 2适用范围 公司所有在职员工。 3术语和定义 3.1绩效管理 3.1.1是以企业的战略目标为出发点，通过明确企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩评 价，并将绩效评价结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩，并最终实现企业战略目标的一种管理活动。 3.1.2绩效管理的最终目的是持续改进公司经营业绩。 3.2关键业绩指标（KPI，Key Performance Indicators） 3.2.1关键业绩指标是影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对 公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标。 3.2.2关键业绩指标来源于公司的发展战略、行动计划和公司年度经营计划与目标。 3.3基础管理指标（CPI，Common Performance Indicators ） 3.3.1也是一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定 与职责的基础管理要求。 3.3.2CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。 3.3.3基础管理指标来源于公司流程/制度、部门和职位职责。 3.4管理要项指标 3.4.1也是管理绩效指标，主要针对内部各类管理体系、流程、制度、规范、工作指导书等 方面的管理提升任务项。 3.4 中高层管理人员承担管理要项指标考核。 4角色职责与权限 4.1人力资源管理中心 4.1.1指导督促各部门负责人完成对所属员工的绩效管理。
绩效反馈面谈技巧 又到年终,许多企业开始着手对员工进行绩效考核工作,而绩效反馈、搞好绩效面谈是十分重要的一个环节。 有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能,从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的,否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的原因是可以促使绩效考评者认真对待考核工作,而不是仅凭个人好恶来进行考核,否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。 那么,怎样才能做好绩效面谈工作呢?这里所谈的绩效考核面谈主要反映在绩效考核结果出来之后,将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通,以激励下属不断进取,改进提高。 做好面谈准备工作 你要事前做好演练,针对每个员工的绩效考评结果,结合员工的特点,事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问,哪些内容需要向员工做特别地澄清说明。只有每项内容都准备充分了,你才能更好地驾驭整个面谈的局面,使之朝着积极的方向发展,而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。 1、主管方面 ①及时收集并填写好有关绩效考核的资料: 目标管理卡。目标管理卡是绩效管理整个过程的重要依托,直到绩效反馈,它依然是重要的信息来源。职位说明书。职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件当然是绩效面谈的内容之一。 员工的绩效档案。所谓绩效档案,就是你平时的管理活动中,在跟踪员工绩效目标的时候发现和记录的内容,这些东西是你做出绩效评价的重要辅助资料,是重要的证据。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节,也有可能根本就忽视了这个环节。 ②安排好面谈计划:面谈方式可以是一对一的,也可以是一对多的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中,“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10~15分钟,若是月度考核,一月一次,则不少于30分钟;年度考核,则应多于1小时。 2、员工方面: 只有经理本人做准备是不行的,面谈是经理和员工两个人共同完成的工作,只有双方都做了充分地准备,面谈才有可能成功。所以,在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工,让员工做好充分地准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料,要实事求是,有明确的、具体的业绩,以使人心服口服,同时,要认真填好自我评估表。要客观真实,准确清晰。 要了解有效绩效面谈的特征
商务面谈流程 作业务前先做人 一、面谈前的准备 1、产品知识的了解 2、看看客户公司的网站和相关介绍 3、了解客户有什么竞争对手 4、我们做过的客户同行网站案例打开看一看 5、同行网站按钮怎么命名，都做些什么内容 6、进门前去大楼洗手间整理仪容 7、积极的心理暗示
二、与客户沟通过程中注意事项 1、注意姿势语言要大方面带微笑 2、面谈时注意力集中，点头认同复合让对方感到你很重视他，看着对方的眼睛，记录。 3、说话要有条理目的性要强 4、说话要实事求是不要太夸张要稳重 5、跟踪要及时经常短信、MAIL、电话联系 三、面谈需要取得的信息 1、了解客户需求 2、试探客户心理价位 3、取得客户对公司和商务代表本人的认可
4、了解成交存在的竞争对手 5、提出你的建设性意见 6、争取签单 四、成交信号 1、讨价还价 2、询问具体细节 3、向自己表示同情 4、要求到公司参观 5、与第三者商量 6、表现出兴奋的表情
7、身体前倾不断点头微笑 五、成交方式 1、最佳兴趣点成交 2、重大议异处理完成后成交 3、无论效果好坏成交 六、成交注意细节 1、不要露出过于兴奋 2、假意打电话向经理请示 3、立即要求打款 4、要求转介绍客户
5、尽可能早点告辞 七、谈单时经常出现的问题 1、对犹豫不决的客户，替他拿主意（假设法、二选一法） 2、对横加干预的人，拉扰干预者 3、客户对公司不满 假装没听见，听他说认同他，先肯定点头微笑后否定转换他，避重就轻 4、对拖延的客户 找出拖延背后真正的原因，用激励法说明现在是最佳购买时机（涨价法、跌价法、同行竞争怕买不到心理） 八、打电话面谈时可以说（做）的事
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点：严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”，这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点：1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比)2主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全
员工绩效评估与反馈实施细则 第一章总则 第一条按照《员工绩效考核管理办法》要求，为了规范公司绩效评估工作,体现绩效反馈与面谈得激励改进作用,促进公司绩效管理工作得顺利开展，特制定本细则. 第二条本细则适用于集团公司各部门、各直管单位得绩效评估与绩效反馈得管理;集团下属企业可参照本细则执行。 第二章定义、职责与评估周期 第三条定义： 1．绩效评估：就是指对照绩效标准,采用规定得考评方法，评定员工得工作指标、工作任务完成情况、员工得工作职责履行程度、工作表现、行为表现、能力素质表现与 员工得发展情况，并将上述评定结果反馈给员工得过程。 2．评语法（书面评价)：综合评价除量化评价以外，同时采用评语法，由考评人（上级主管)撰写一段评语来对被考评人进行评价。标准化得考评方式将员工等齐划一，不 利于员工得成长,而评语法弥补了量化评价得不足。评语得内容包括被考评人得工作 业绩、工作表现、行为表现、能力素质表现及优缺点等,同时确定被考评人下一阶段 需努力得方向.书面评价由被评估人得上级撰写。 3．绩效反馈:指绩效考核结果确定后,管理者将结果反馈给员工,并对员工上一考核周期得工作业绩、工作表现、行来表现与能力素质表现等进行综合得评价,指出成功与 不足之处，与员工共同找出绩效结果产生得原因，倾听员工得意见与需求,并给出指 导性意见与建议,从而指导员工工作绩效持续改进得过程。 绩效反馈一般就是指书面反馈与绩效面谈。 第四条职责 1．集团公司人力资源部 （1）负责对对公司各部门各单位绩效评估工作提供咨询与指导; （2）负责公司对绩效评估综合评价内容得审核,对绩效面谈工作进行指导与监控。 （3）负责绩效评估工作执行情况进行分析总结。 2．公司各部门负责人、各直管单位负责人: （1）负责在考核结果确定后按规定要求组织本单位被考评人得主管，填写《员工 绩效评估反馈表》； （2）组织本单位员工绩效反馈与面谈工作，填写《员工绩效面谈记录表》。
绩效面谈方案 一、绩效面谈的目的 加强管理人员在绩效管理中与员工的沟通，改进和提高员工的工作方法和能力，使绩效管理更加规范、高效。主要目的有以下几个。（一）达成一致 让员工最终与管理者双方达成对评估结果一致的看法。 （二）探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划 （三）管理者向员工传达组织的期望 （四）形成个人绩效合约 绩效合约是一份正式的书面约定，它将管理者和员工双方讨论的结果列为具体的条目记录下来。 二、适用范围 公司各部门经理 三、绩效面谈责任人 总责任人：公司副总裁 分责任人：总经理 四、绩效面谈方式和时间 总经理在部门经理完成与部门主管的绩效面谈后3日内，遵照本方案完成与部门经理的绩效面谈。将相关绩效面谈记录上交总负责人，并为即将到来的由总责任人主持的绩效面谈做好准备。 五、绩效面谈实施 （一）面谈前准备
1、管理者应做的准备 （1）选择适宜的时间 提前征询员工的意见，确定面谈时间；应该选择双方都有空闲的时间，尽量不安排在上班、下班的时间；面谈时间要适当。 （2）选择适宜的场所 尽量选择不受干扰的场所，注意双方座次的安排，最好不要面对面。 （3）准备面试的资料 《绩效面谈提纲》（内容即绩效面谈流程）、《员工绩效面谈记录表》（附表一）、绩效面谈员工上一季度的《季度绩效考核表》和《工作总结》、绩效面谈员工下季度《工作计划》、绩效面谈员工《岗位说明书》 （4）计划好面试的程序 （5）计划好什么时候结束面谈以及如何结束面谈 2、员工应做的准备 （1）这个绩效周期的自我评价 对上一季度的行为态度与业绩重新回顾一遍，准备好相关的证明自己绩效的依据。 （2）个人的发展计划 对自己的职业发展作一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力。 （3）对管理者的提问
绩效面谈流程 流程细则 一、面谈前 的准备1、收集员工资料，准备面 谈提纲 资料包括： 1.员工值得表扬的地方和有待改进的地方； 2.分析员工的性格特点和办事风格及表现 2、准备相关文件文件包括：员工上月《绩效考核表》、《员工总结表》等纸质文件 3、绩效目标分析合理性、考核办法优化、怎么呈现 4、预估面谈结果，并做好 相应的解决方案 如可能出现的重大分歧点、容易出现的情绪波动点，需提前想好解决方案或 有力证据 5、告知员工绩效面谈事宜 提前3天左右主动邀约员工，同时交代需要其准备的内容。 员工准备内容： 1.自我评价：回顾自己近期的工作表现，自己认为表现好的地方和有待改进 的地方； 2.准备问题，提出疑惑和障碍。 3.下一阶段工作计划及改进计划 6、确定面谈时间和地点选择相对安静的环境 二、面谈实 施1、开场 1.营造轻松的氛围； 2.明确面谈的目的： （1）沟通上一阶段的绩效得分； （2）针对上一阶段的表现共同沟通绩效改进的计划和方法； （3）接下来的工作安排沟通 2.倾听员工自评认真倾听员工的自评，对不清楚的地方及时发问，但不做任何评价。 3.上级评价 1.沟通上一阶段绩效考核结果，真诚的告知员工优秀点和改善点，一般先描 述优秀点； 2.告知评估的事实依据，尤其是表现不好的地方要呈现事实依据 4.讨论绩效表现，尤其是员 工有异议的地方 1.探讨问题产生的原因 2.沟通员工不同意的方面并反馈原因，注意要用事实说话 3.绩效标准的讨论 5.讨论所需支持及员工发 展计划，并协助制定改进计 划 1.倾听员工的所需的支持和帮助 2.员工谈自己的职业规划和发展需求、培训需求，及相关建议 3.给予员工相关发展的建议 注意：不能给予不切实际的承诺，承诺的事情就一定要兑现 6.重申下阶段考核内容和 目标 共同确定下一段段的工作内容、阶段成果、达成时限等 7.确认考核评估结果，再次 肯定员工做出的贡献 确认结果、表示鼓励
绩效反馈面谈计划 一、面谈前准备 （1）、确定好面谈时间。选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下经理的意见，并要提前3天通知员工。 （2）、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。 （3）、准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结等相关工作信息。 （4）、整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。 （5）、拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。 二、面谈过程 (1)说明面谈的目的和作用。首先清楚地向经理说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑； (2)进行绩效考核结果沟通。与部门经理对绩效考核结果进行沟通，首先向他明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许他提出置疑，给经理提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果； (3)肯定员工的优点。按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉；
(4)指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果； (5)制定改进计划。帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施；确定下一周期绩效目标：在绩效沟通及改进计划的基础上，主观与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程； (6)确认评估结果。整理面谈记录并备案，双方签字确认。 三、面谈原则 1.建立并维护彼此之间信任的原则；注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则； 2.避免对立和冲突的原则； 3.放眼于未来而非过去的原则； 4.集中在绩效方面而非其它特征的原则。 四、注意事项 1.要坦诚相见，把考核结果展示在员工面前，不要遮掩； 2.应了解员工是否有提高与进一步发展的意愿；
增员面谈话术 一、展示愿景、激发工作需要 目的：让对方认识到自己要在社会上立足，必须要有高收入做基础 步骤：寒暄→询问→动摇→引入 要点如下： 人群一：有过工作经历的（不论是什么经历） ★询问对方曾经的职业、收入、福利待遇（注意要问对方最难受的事情） ★为什么不干了？（钱的因素、人的因素、家庭的因素） ★现在自己不干，靠家里人养活行吗？有孩子（是男是女）如果两个人工作，怎么样满足孩子成长（男买房，女买家具备嫁妆）和自己养老（10×3×365×20=219000）的需要？？ ★什么样的工作所获得的收入能满足比较品质的生活需要？（公务员和事业单位？没那福气；国企？太官僚；私企？太黑太累；做买卖？没有资金，有风险……） ★社会上收入高的都是什么人？（公务员、企业高管、私营企业主……）你能做哪一种？如果做不了，你怎么样保证你的收入能满足生活的需要呢？ ★我为你推荐一个代理项目，自己做老板，但几乎不需要前期投入，不需要租店面、雇员工，也不需要你考虑水电、税务、运营……但是并不代表这些费用没有发生，而是由公司来承担。而且没有什么风险——如果挣了钱，你自己拿着；如果赔了钱，无非是回到现在的样子，也没有任何的损失。其实根据我们的经验，只要你能按照公司的要求来经营，就可以保证第一年2-3万的保底利润，第二年会有4-5万的利润；如果经营得好，会达到8-10万，甚至更高。另外，还可以免费为你提供至少10万的意外加医疗保障，这样的项目您愿意尝试吗？（引入第二段）这类人很多觉得自己挺牛，先打击，再引导，稍加鼓励 人群二：刚刚毕业的学生 ★询问对方在学校有过什么社会实践活动 ★刚刚踏上社会想找什么工作？（1、随便找个先干着）你父母养活你不容易，你现在毕业了应该找个有前途又能有一定收入的好工作，怎么能说随便找呢？这样对得起你的父母吗？（2、先找一个有前景的工作，慢慢发展）不错，你父母养活你不容易，你现在毕业了应该找个有前途又能有一定收入的好工作。 ★有男（女）朋友了吗？打算什么时间结婚呢？结婚需要买房子（装修房子买家具），这些钱谁来出呢？（父母）那父母出了这些钱还能剩多
绩效反馈面谈中的反馈技巧 （一）对绩效结果进行描述而不是判断 在对员工绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是对绩效结果进行描述。例如： 要描述员工的某项工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大距离，而不是说：“你这工作做的很差，你的工作能力很差”之类的话。 （二）正面评价的同时要指出不足 正面的评价要真诚、具体、有建设性，以帮组员工获得更大提高和改进。反面反馈：具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不是判断。你不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。对事而不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。 （三）要注意聆听员工的声音 从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法，听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休的教导。多提出开放性的问题，引导员工参与面谈，作为主管，要注意以下方式：1、呈现恰当而肯定的表情；2、避免出现隐含消极情绪的动作；3、呈现出自然开放的姿态； 4、不要随意打断下属； 5、多问少讲； 6、沟通的重心在“我们”； 7、反馈应具体； 8、对事不对人； 9、把握良机，适时反馈。 （四）避免使用极端化字眼 在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化字眼，如：“你不行”、“你这个项目做的非常差”。（五）通过问题解决方式建立未来绩效目标 与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈计划稳步进行。不管反馈面谈在什么时间、场所，以何种方式进行，过去的行为已不能改变，而未来的业绩与发展则是努力的目标。绩效反馈面谈过程中的批评技巧 批评是对员工绩效反馈经常要用的一种方法，恰当的批评可以促进绩效的改进，但如果批评的不恰当，反而会影响以后工作的开展。因此，管理者在批评员工时，要掌握好批评的技巧。当你需要对下属提出批评时要特别注意批评的方式，应当能够时下属维护他们自己的尊严和价值观。 1、宽以待人 俗话说：“金无足赤，人无完人，”每个人在走向成功的路上都会充满挫折和失败，没有
勇创·凯旋城客户面谈资料 一．客户信息: 客户姓名：意向购买：栋至层三房/四房 联系电话：本人及夫/妻工作地： 婚姻状况：本人及夫/妻工作性质： 有/无购房记录有/无贷款记录有/无其他贷款 二．客户需提供的资料： □1.夫妻双方／个人：合法有效证件复印件（身份证、户口本、结婚证、未婚证、离婚证、无再婚登记证明、无婚姻登记证明、死亡证明。） □2.借款人在贷款银行的帐号／卡号复印件 □3.银行认可的夫妻双方／个人：收入证明（单位电话必填、经手人签字） □4.夫妻／个人：近六个月工资册及家庭银行明细账清单 □5.首付款收据复印件 □6.个体工商营业执照、税务登记证、近三月纳税发票、。经营流水记录、进货单 □7.本人非固定收入证明与合伙人的个体工商营业执照、税务登记证、纳税发票、法人（合伙人）的身份证复印件、合伙协议书、资质证书、承包合同 □8.劳动用工合同 □9.父母双方：合法有效证件复印件（身份证、结婚证、户口本） 父母双方收入证明、工资册复印件 □10.外地户口提供当地一年期的暂住证、当地社会保险缴纳证明、1年以上纳税发票 □11.借款人的先关资质证书、承包合同 □12.银行认可的收入证明 《注：所有证件及工资册上的姓名、号码务必与身份证上保持一致。》 三．客户提供完整资料时间： 本人承诺在办理申购之日起三日内提交身份证、户口本、结婚证或离婚证或未婚证； 在办理认购之日起三日内提交以上办理本人购房按揭所需全部资料。 客户签字： 四. 客户办理购房需交的税和费： 1.预告登记费未婚80元/已婚90元 2.抵押权预告登记费80元 3.产权登记费未婚80元/已婚90元 4.转现房抵押登记费80元 5.银行抵押物保管费500元 6.唯一住房证明40元/次 7.维修基金按收取（按≤7层按40元/平米或＞7层按70元/平米收取） 8.契税按收取（≤90㎡按1%收取、＞90㎡≤144㎡按1.5%收取、＞144㎡按 3%收取。） 《注：二次购房不计面积大小按3%收取。》 以上税费1、2、3、4、6项由房管所收取、5项由银行收取、7项交房住建局专帐专户管理、8项由地税局收取 置业顾问姓名：置业顾问联系电话：
公司员工绩效考核办法 1. 总则 1.1 目的 1.1.1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。 1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，使员工加深对自己岗位职 责和工作目标的理解。 1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。 1.1.4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、晋升、培训、解雇和调整岗位的依据。 1.1.5支持企业文化，增强企业文化的导向性 1.2 原则 1.2.1 目标考核为主的原则：明确企业的整体目标，把公司整体目标分解到每个部门和员工。 1.2.2定量目标为主的原则：目标可分为两大类，一类是定量目标，一类是定性目标；能够量化的考核 指标用定量指标，不能量化的指标使用定性目标，同时突出重点考核指标。 1.2.3一致性——在一段连续时间之，考核容和标准不能有大的变化，至少应保持一年考核的方法具有 一致性。 1.2.4客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。 1.2.5 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 1.2.6 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。 2.考核工作的实施 2.1考核对象 2.1.1考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、办公室职员、生产及品质管理人员等各类人员 2.1.2考核权限，具体为： 2.1.3下列人员不参加考核：（1）试用期未满者； （2）考核期间出勤天数小于缺勤天数； （3）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。 2.1.4 除2.1.3条款外，所有员工均作为考核对象。 2.1.5 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原 部门进行考核。 2.1.6 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离 时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。 2.2考核组织与管理 2.2.1考核管理委员会 （1）考核管理委员会由总经理及公司认为有必要参加的人员组成。 （2）职责： 负责公司主管级以上人员的考核及沟通。 审阅公司主管级以上人员的考核结果。 对员工考核申诉的最终处理权。 提出公司考核制度修改建议。 总经理有权对考核结果进行最后调整。
客户面谈技巧 众所周知客户就是上帝，在我们与上帝的打交道中我们要确记以下四点： 一、没有人喜欢被强迫购买或遵命令行事。 二、如果你想赢得准客户的合作，就要征询他的意愿、需要及想法，让他觉得出于自愿。 三、少说多听是你沟通成功的生存法则，要学会倾听。 四、不要说“不”，“不”是最不容易突破的障碍。 要取得与客户面谈的机会是要走的第一步，预约面谈是有一些技巧，不妨分为三步曲： 1、初次打电话，问候对方，说明自己的公司和产品特点以及合作机会、需求点，并尽可能给对方发去公司资料或者样品，为后续跟进做好铺垫； 2、待发去资料后，隔数日再次打电话问候对方对产品及合作的看法，并试探对方是否愿意面谈，如果可以，则直接预约拜访时间； 3、如果对方不是很愿意面谈，但是你又觉得很有面谈的必要，可以抽一个合适的机会给对方打电话，告诉他你正好路过他们公司，是否可以“顺路拜访”一下，一般情况下，经过这么几次联系后，客户不会对这种顺路拜访特别排斥，反而会比较感激。 提醒一点，要想让客户同意面谈，一定是他觉得双方确有需求或机会。所以你必须清楚，对方到底需要什么？你的产品到底比别人强在哪里？你的产品可以给他带来什么利益？千万不要拿起电话，对客户说，我有一个好东西，能不能安排面谈一次？这样一定成功不了。好的销售人员，要知己知彼，还需要一点小智慧！ 第二步，成功预约之后，下面我们要做好面谈的准备工作。因为我们不要把好不容易争取到的机会轻易放弃。 1一个握手貌似简单，却可显示一个印象。握手时必须双眼注视对方，面带微笑，互致敬意。既做到自信、谦虚，又不能奴颜婢膝。 2不管你面对着何人，只需要你以最本真的自我出现，用热情与微笑递上你的名片。养成随时递名片的习惯。不管在何时何地，一有机会，名片就必须出手，而且必须充满自信，坚定地递出自己的名片。合现化建议：1）随身携带自己的名片，最好放十几或二十几张在名片夹内，做到每天出门前必先检查是否带足。2）准备空白名片。万一对方没带名片，你可递上空白名片，让准客户留他（她）的姓史及地址。3）与他人交名片的方式：a）寒暄或打招呼式:“哟，您好，高兴认识您。”“你是？”“我是佳沛贸易公司的张硕，能交换一下名片吗？”说着，你可热情地递上你的名片。一般人都不会拒绝，这样你便成功了。当对方说：“哦，对不起，我没带名片。”或故意推托时，你应当微笑着说：“没关系，我这里有空白片，请您留下大名及贵址（递上已准备好的空白名片及笔）。”只要行销人员懂得掌握时机及气氛，通常对方会下意识地在您一步步的诱导中写下你所要的资料。 3开始交谈之后，要注意我们的用语要清晰、完整、快速、确切地表达意思。语速方面要求平稳。语调和音量方面也要注意，因为不同的语调可以使同一句话表达出不同的含义，而声音的大小则反映说话者一定的心理活动、感情色彩或某种暗含的意思。这是面谈时的一些基本的礼节。开始交谈后要学会赞美对方，任何人都架不住你的赞美。有了赞美做好的开场白后，要善于寻找契机，发掘双方的共同点，从感情上靠拢对方是
绩效管理操作规程 一、绩效管理的意义 从组织意义上讲，绩效管理提供客观、公正衡量个人贡献的标准，与薪酬等人力资源因素相连，塑造积极向上的企业文化和价值观，实现对个人价值的激励。 二、绩效管理系统中人力资源经理与直线经理的角色分工 1．人力资源经理 ①开发绩效管理系统； ②为评估者及被评估者提供培训指导； ③监督与评价该系统的实施； ④参与规划员工发展。 2．直线经理 ①设定绩效目标； ②给员工提供绩效反馈； ③与员工进行绩效面谈与评估； ④参与规划员工发展； ⑤针对绩效考核系统向人力资源部提供反馈。 总之，人力资源部制订考核政策，相关部门根据具体工作岗位的职责与性质制定切实可行的考核办法，而后由人力资源部监督考核。要求人力资源部深入到每一个部门的每一个岗位去熟悉每一个工作环节是不现实的。绝非推卸责任，而是综合工作职责与工作效果因素考虑。希望在这一点上，直线经理及各级考核负责人能予以理解。 三、绩效考核标准的建立（考核指标的设定） 由人力资源部设定公司层面的绩效标准，以此作为各部门的参照依据。更重要的更应该是各部门结合本部门或岗位的情况自行制定绩效标准。这样做的好处在于： 1．可以充分考虑各部门的工作特点； 2．一个好的绩效标准，是上司与下属共同制定的。这样，下属才有可能认可这个标准，才能自觉、自愿、发自内心地去达成这个绩效标准。 3．可以适应变化。部门里可以随工作目标、工作职责、工作关系甚至工作条件的变化及时调整绩效标准。 制订绩效标准应有针对性地考虑必须性和达成的可能性！最理想的做法是上司根据每一位下属的现状及根据达成其目标所需要的能力、态度等关键要求来为每一位下属分别制订不同的绩效标准。 值得注意的是，过多定性化指标的存在将会导致考核人在实际考核过程中随意地主观判断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。考核指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。另外，对管理者的考核还须加上对其管理技能的考评。
绩效面谈流程与规范 一、面谈目的 1、促进上下级之间形成顺畅的沟通； 2、通过面谈人的绩效辅导，提升下属的工作业绩和工作能力； 3、让员工充分表达自己的看法，促进绩效考核的公平性。 二、面谈流程 1、步骤一：面谈前充分准备 （1）心态： ?能充分预计到员工的反应并做好相应对策； ?注意开场气氛营造，去除双方拘束、防备心理。 ?面谈人清晰的知道面谈步骤和每个步骤花费的时间、面谈重点。 （2）时间：人均1-2小时为宜； （3）地点：安静、无外人打扰地点； （4）资料： ?面谈提纲、面谈表； ?考核目标或绩效合约等书面材料； ?考核量化指标对应的文件、报表、工作日记或档案记录； ?考核评分的依据、证明材料； ?通知员工准备对考核目标、合约完成情况的证明、说明材料。 2、步骤二：告知面谈目的 3、步骤三：告知考核结果 告知员工本期客观的考核结果（包括考核评分、表现与绩效目标的差距，亮点、失误、差错等），让员工清晰地了解上级和其他同事对其的评价。 4、步骤四：请员工发表意见 专心倾听、鼓励员工多发言。讨论评估结果与员工自我申告的差异、偏差行为纠正与咨商辅导。 5、步骤五：共同分析造成差距的原因 根据收集的事实依据（包括日常观察到的员工行为和业绩统计等）与员工一起分析造成员工业绩状况的原因，直到获悉真正原因。 6、步骤六：共同探讨改进计划 与员工交换意见，共同制定出具有针对性和可行性的改进方向、提升方案，请问员工需要的支持与帮助。
7、步骤七：引入当期绩效目标 根据协商的改进计划和提升方案，按SMART原则提出绩效目标，并为员工提升业绩、实现改进目标提供资源的支持。 8、步骤八：结束面谈 面谈结束时与员工一起评估面谈效果，确定面谈是有效的，能及时发现面谈中存在的问题并立即纠正，感谢员工的参与并让员工以积极的心态离开。面谈结束时双方在面谈表上签字确认。 三、面谈策略 1、由优点开始谈起，看到员工的进步，不要只看到差距； 2、表现优异与不佳处用BEST原则； （1）B-Behavior description描述行为 ?不要涉及性格问题； ?赞扬与批评都应针对具体的事情描述到位，使员工明白优势与差距在哪里； ?员工对绩效评估的质疑，必须也向面谈人以具体的事实进行申辩或解释。 （2）Express consequence表达后果 做完行为描述，最好能讲出这个行为所带来的结果，这样可以让员工对这些问题有更深入的认识。BE公式：这个行为是……这样会导致…… （3）S-Solicit input征求意见 ?认真聆听，不要随意打断别人的讲话； ?对好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方； （4）T-Talk about positive outcomes着眼未来 ?不要扯旧账，避免面谈冲突、对抗； ?指出员工不足之处，不要批评，要共同分析原因并共同制定改进计划； ?为其参谋规划，但不要许愿诱惑 3、设定改进计划和考核目标，要有具体的时限与标准（SMATR原则）； ?S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ?M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ?A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ?R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的； ?T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
客户接待流程和标准 主要流程： 接待申请-----确定接待级别-----联系接待单位-----安排接待人员-----机场（车站）接车-----安排住宿-----营销中心参观-----领导接见-----餐饮安排------提出、收集合作事项------处理、确定合作事项------领导会谈------机场（车站）送车------电话回访 1、接待申请：业务员、业务经理在了解客户即将到访时通知部门经理，要求进行客户接待的安排，如出差在外应及时以电话方式通知，并落实客户的联系方式、随行人数、是否需用车到机场或火车站接送； 2、确定接待级别：接待根据来访人员的级别不同，可按以下标准安排接待 （1）普通人员级别：适合人员：经销商业务类考察人员、技术人员、设计师、厂家中层管理者、普通意向经销商等。 A：住宿标准按对方人员要求，公司不负担住宿费用； B：餐饮标准：午餐简便消费控制在300 元以下，晚餐消费控制在300元以下； C：接待陪同人员：业务员、业务经理、部门经理； D：接待车辆：四驱车或的士。 E：以上标准是以二名客户为基准，如超过二名客户，则餐饮另加100元/人标准计算；（2）高级人员级别：适合人员：采购部门经理、企业领导、合作经销商、厂家高层管理人员、出口公司负责人等。 A：住宿标准按对方人员要求，公司不负担住宿费用； B：餐饮标准：午餐简便消费控制在500元以下，晚餐消费控制在500元以下； C：接待陪同人员：业务员、业务经理、部门经理； D：接待车辆：四驱车或商务车或的士； E：感情接待：此类人员，公司领导可安排做一次或两次家中接待，业务人员陪同，以增加彼此间的感情；（视双方合作情况而定） F：其他接待项目：公司安排带客户到本地主要景点游玩或娱乐；必要时，可于客户临行时赠送纪念品。（视双方合作情况而定） G：以上标准是以二名客户为基准，如超过二名客户，则餐饮另加200元/人标准计算；（3）特级人员级别：适合人员：主要品牌企业、经销商领导、行业相关部门领导、公司特邀领导、其他特殊人员等。 A：住宿标准三星级酒店以上，公司负担全程费用； B：餐饮标准：午餐简便，消费控制在300元以下，晚餐消费控制在300元以下； C：接待陪同人员：业务经理、部门经理、总经理、股东； D：接待车辆：商务车或租用高级用车； F：其他接待项目：公司安排带客户到本地主要景点游玩或娱乐，必要时，可于客户临行时赠送纪念品。（视双方合作情况而定） G：以上标准是以二名客户为基准，如超过二名客户，则另加300元/人标准计算； 3、联系接待单位：业务员、业务经理根据接待申请要求，在客户到达前应作好相关的接待安排，及时与客户联系了解具体的到访人数、是否需用车、订房或其它要求，并及时落实。 4、安排接待人员：公司根据工作的需要安排接待人员，肩负接待任务的人员必须严格按照标准落实整个接待过程。一般情况下，来访人员没有离开前，接待人员不宜随意更改。 5、机场（车站）接车：接待人员在接到接待任务后，必须确认来访人员的班机（班车）何时到达，到达地点，航班号（车次），来访人员的姓名、特征。用车，先落实公司有无车辆
员工绩效面谈九大步骤 操作实例 追求卓越德达天下
为什么要进行员工绩效面谈？ 绩效面谈：是企业绩效管理当中的一个重要环节，是对绩效考核的一个有力的补充。绩效面谈的效果直接影响到绩效考核的结果反馈和员工激励，一个好的绩效面谈能够使员工找到自己的不足，使上级了解到员工存在的问题。使员工能更有针对性的去改进，从而提高自己的绩效，进而促成团队及公司目标的达成。
步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话） 方式内容包括：时间、目地、地点、员工配合提交的资料注意事项：事先准备之事项（赖皮型/忽冷忽热型适用） 资料收集 资料分析
步骤二：开场白 要点：严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”，这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。
步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。
第六讲绩效反馈与面谈 【关键概念】 绩效沟通绩效反馈绩效反馈面谈 第一节绩效改进计划绩效反馈概述 绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。 （一）绩效反馈定义 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。 被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。 （二）做好绩效反馈的意义 绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩效反馈面谈这个环节。 1、绩效反馈有利于正确评估员工的绩效 管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的 2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效 a)每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定员 工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。 b)人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不足 之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。 c)一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待改 进的方面并提出建设性的意见和建议 3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性 绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核 4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标
绩效面谈原则与技巧 考核结束，绩效考核结果又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考核员工，考核怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答案显而易见，就是“考核+反馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一绩效周期做得更好，达到改善绩效的目的。 那么，管理者在绩效面谈中应该注意哪些问题，应该掌握哪些技巧，才能使绩效面谈成为帮助员工改善绩效的机会呢？本文就来谈谈这个问题。 一、面谈中应注意的问题 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。 一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意： 1、真诚 真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 2、具体 我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说，员工不会从中获得任何有价值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王更有激励作用。 3、建设性