乐视集团运营管理模式研究报告
第十一小组
第一部分乐视集团简介
乐视集团业务分为两个体系，上市公司体系乐视网信息技术（北京）有限公司和非上市公司体系乐视控股（北京）有限公司；两公司独立运营相互无持股，公司法人代表、董事长兼总经理均为贾跃亭。
一、上市公司体系
乐视网信息技术（北京）有限公司（简称乐视视频或乐视网）成立于2004年11月10日，注册资本约18.5亿元，2010年8月12日在中国创业板上市，现有子公司19家。乐视网是唯一一家在境内上市的视频网站，也是全球第一家IPO上市的视频网站，市值已经由上市之初的30亿增长为400多亿，是创业板市值最高的公司。以乐视网为核心的上市公司体系主要运营乐视“平台+内容+终端+应用”的生态链，也是乐视集团营收的主要来源。主要子公司有：乐视云计算有限公司、乐视体育文化产业发展有限公司、乐视新媒体文化有限公司、乐视致新电子科技有限公司、乐视财富信息技术有限公司、乐视电子商务有限公司等。
二、非上市公司体系
乐视控股（北京）有限公司（简称乐视控股）成立于 2011年9月8日，注册资本10亿元，现有子公司46家。以乐视控股为核心的非上市公司体系，主要围绕上市公司生态链的全生态进行布局，公司都是前瞻性的业务，大部分业务处于投入阶段。主要子公司有：乐视影业有限公司、乐视网文化发展有限公司、乐视音乐文化产业发展有限公司、乐视云计算有限公司、乐视生活互联网科技有限公司、乐视电子商务有限公司、乐视网酒网电子商务股份有限公司、乐视致新点子科技有限公司、乐视移动互联网信息技术有限公司等。
第二部分乐视生态体系
乐视生态体系是由完整的垂直闭环生态链和横向的开放生态圈共同构成的完整生态系统。
一、垂直整合
乐视致力打造基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”完整的垂直闭环娱乐生态链。它实际上是一个平台、内容与硬件整合的价值链闭环系统，被业界称为“乐视模式”。
乐视垂直闭环生态链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等。具体指乐视拥有完整的自营产业链：从开放的生态圈到成熟的平台建设，再从自营的影视内容到满足客户不同场景需求的应用程序，再到乐视电视、乐视手机、超级汽车三大客户入口终端为一体的产业链。
乐视垂直闭环产业链
二、横向打破
乐视生态圈的旨在打破组织边界，创造全新的产品体验和更高的用户价值。现已形成横向开放的八大子生态圈：内容生态、手机生态、体育生态、互联网云生态、大屏生态、互联网金融生态、汽车生态、房地产生态，每个生态看似独立，但只有把这些生态串联起来，才能形成一个真正的生态。
乐视生态圈具体实施中，依靠乐视TV单点突破后，利用资本杠杆和品牌效应吸聚更多的资源，进行全生态链条布局，最终形成了眼花缭乱的生态系统，然后借助生态系统的集群效应，将硬件软件化，让增值服务补贴硬件的方式，迅速巩固自己的核心地位，进一步夯实自己的业务基础，最终将更多具备独立运作条件的业务进行分拆和独立运营，实现了业务生态之外的其他生态建设。
三、乐视布局背后的大数据战略
中国互联网的一大现象就是互联网软硬件厂商的相互投资与联盟，无论是是阿里巴巴入股魅族手机，还是小米联手美的电器、奇虎360投资酷派手机等，这些看似分散的投资决策其实都指向了同样的目标，就是获取并整合用户数据。
2014年12月，贾跃亭宣布乐视“SEE（Super Electric Eco-system）计划”，将打造超级汽车以及汽车互联网电动生态系统。至此乐视完成了电视、手机、汽车三大用户硬件载体终端入口的战略布局。
手机、电视与个人汽车是互联网时代三个最重要的媒介交互平台，可以预见未来几年这三个平台的用户争夺将会非常激烈。并且电视、手机、汽车事实上就是互联网时代最完美的三个媒介平台，虽然这三大入口从某种程度上说数量还不足够，还无法覆盖更多的入口，但是以硬件为载体的入口一旦掌控，则对于整个生态体系的贡献是十分巨大的。借助这三个媒介平台，乐视将可以获得并整合个人与家庭在移动与室内场合的所有产品体验数据，并使之与乐视用户注册信息、乐视用户电视平台数据整合，形成完整的描述用户生活形态的数据链条。通过多平台整合的数据资源和数据分析，乐视也将开启“数据获取”与“体验提升”之间的良性互动循环，从而为整个乐视生态群的长期竞争力提供保证。
至此可以发现，乐视电视“垂直整合模式”的战略意义在于中短期内通过引入硬件来增强乐视在网络视频播放市场的地位，而长期的意义则有可能通过获得并整合用户在视频及其他应用上的使用数据，开辟乐视未来商业图景的多种可能性。
第三部分启示
网络的本质是共享，因此互联网企业相对于其他企业的优势是能更快地跨界获客，也就是在原有市场饱和后，通过
互联网快速实现跨界互联，达到资源共享、跨界获客的目的。但互联网企业也有自己的劣势，就是不能形成垄断。总的来说就是互联网企业开发出的产品没有垄断性，并且产品口碑传播非常迅速，一个公司开发的产品其他公司也都可以开发出来。如果产品不能让客户满意，那么客户就会选择其他满意的产品来替代。所以，互联网企业只有真正的做到以客户为中心，而并非传统企业以产品为中心，让广大客户认可选择，这样才能有市场有客户。
一方面，因为互联网企业不能形成垄断，很多互联网龙头企业都在对未来进行布局，来谋求未来战场的胜利；另一方面，互联网企业需要不断寻找客户的痛点，满足客户的需求，这也使得互联网企业竞争更加激烈，创新产品层出不穷。
乐视集团拥有完整的产业链条，并且已着手电视、手机、汽车硬件的制造，非常有利于在物联网发展趋势向下对客户完成大数据的采集，也利于实现企业利益的最大化；但乐视自营产业链条过长，不能集中资源做精细某项产品。乐视对此的解决办法是，将更多具备独立运作条件的业务进行分拆和独立运营，以此解决产业链各环节受到集团体现的制约。
第四部分我们要怎么做
1、战略联盟
我行战略联盟可采用乐视集体的“平台+内容”运营战略。虽然目前“平台”建设已初具规模，但“平台”中的“内容”还有待补充完善。因此下一步要发挥各支行的力量，主动与商家对接开展各种活动，给客户带来源源不断的优惠与惊喜。
2、网络金融
互联网企业同其他企业一样，都有投入期和产出期，并且互联网企业更重在对未来的布局，而非眼前的盈利。京东前期布局中一直在亏钱（5年亏本300亿），而却一直受到业内人士的看好。2016年第二季度京东财报却由亏本转为盈利，增速远远高于同行业水平，这却引来了业内人士的担忧（因为对京东来说前期的投入期越长，后期的回报就越多）。
我行的互联网金融业务虽然考核指标繁多，仅对私网络金融就考核18项指标，但是每一项指标都要重视，每一项指标都是总行对该场景的布局，关系到我行未来在该场景的渗透程度。
以上报告仅为第十一小组的意见，如有不正之处，欢迎各位领导和各位同事们的批评指正。
2016年11月3日