人力资源框架图
组织结构设计与变革
组织结构设计
组织理论：广义（全部）和狭义组织理论（阻碍因素）；
组织设计理论的分类：古典、近代、现代；
组织设计理论的分类：静态和动态（人的因素、设计、咨询题）
组织设计的原则：任务和目标、专业分工和协作、有效治理幅度、集权与分权、稳固性和适应性
组织结构模式
组织结构模式：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制、多维立体组织结构、母、子公司制、总、份公司、企业集团组织结构模式选择原则：①以工作和任务为中心（明确和稳固）：直线、直线职能、矩阵②以成果为中心：事业部制、模拟分权制③以关系为中心（特大型企业）
组织结构设计程序
阻碍因素，选择结构模式；划分部门；部门结构和设置；形成组织结构；调整。
组织结构变革
（一）战略与组织结构关系
1. 组织结构服从战略；
2. 不同进展时期，不同战略，选择不同组织结构。
（二）组织结构变革程序
1. 组织结构诊断：①组织结构调查(工作岗位讲明书、组织体系图、治理业务流程图)②组织结构分析（战略目标改变、关键职能、职能性质和类不）③组织决策分析④组织关系分析
2. 实施结构变革：①征兆②方式③阻力
3. 组织结构评判
（三）组织结构变革注意咨询题
1. 实际情形选择最优方案；
2. 过渡期：磨合，微调，适应；
3. 认真论证、评估、稳步推进：方案、试点、配套规章制度。
人力资源规划的差不多程序
人力资源规划的内容：
狭义：人员配备、补充、晋升；
广义：狭义+培训、薪酬、职业生涯规划、其他等。
人力资源规划的作用
总体战略；
人力资源治理开展；
和谐各项人力资源治理各项打算；
提升人力资源利用效率；
组织和个人进展目标一致。
人力资源规划的环境
外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律环境；
内部环境；行业特点；进展战略；文化；人力资源治理系统。
人力资源规划的差不多原则
确保人力资源需求；与内外环境相适应；与战略目标相适应；保持适度流淌性。
人力资源规划的差不多程序
核心是人力资源需求推测、人力资源供给推测和供需综合平稳。
企业战略决策和经营环境信息
现有人力资源状况
需求和供给（内部、外部）阻碍因素分析、数量质量和结构
制定供求平稳总打算和各项业务打算，提出不平稳的政策措施
人力资源规划的评判和修正
人力资源需求推测
一、人力资源推测作用
1. 组织：满足组织人力资源的需求；提升组织的竞争力。
2. 人力资源治理：依据；职员主动性。
二、人力资源需求推测的内容
1. 人力资源需求推测；
2. 人力资源存量和增量推测；
3. 人力资源结构推测；
4. 特种人力资源推测。
三、人力资源需求推测的程序
（一）预备时期
1. 构建人力资源需求推测系统：总体经济进展；人力资源总量和结构；模型与评估；
2. 推测环境与阻碍因素分析:SWOT分析法；竞争五要素分析法；
3. 岗位分析；
4. 资料采集与初步处理。
（二）推测时期
（1）现实人力资源需求量；
（2）以后人员流失状况；
（3）以后人力资源需求量。
（三）编制人力资源需求打算
四、人力资源需求推测的技术路线与方法
（一）原理：惯性原理；有关性原理；相视性原理
（二）对象指标和依据指标：
（三）定性推测方法：描述法、体会推测法、德尔菲法
（四）定量推测方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回来分析法、经济计量模型法、灰色推测模型法、生产模型分析法、马尔科夫分析法、定员定额法、运算机模拟法。
人力资源供给推测与供求平稳
人力资供给推测内容
内部供给推测：自然流失、内部流淌、跳槽；
外部供给推测：地域、人口政策和现状、劳动力市场发育程度、社会就业一是和择业内心偏好。
人力资源内部供给推测的方法
人力资源信息库：技能清单、治理才能清单
治理人员接替模型
马尔科夫模型
人力资源供求平稳
人力资源供求平稳；人力资源供小于；人力资源供大于求。应按照具体情形，使各部门人力资源数量、质量、结构和层次等和谐平稳。
供小于求：生产率；平调、培训、延长时刻、临时用工。
最有效方法是科学的鼓舞机制、培训提升技能、改进工业设计，提升生产率。
供大于求：机构合并或关闭、减少工作时刻、多人分担、退休、辞退。
第二章聘请与配置
第一节素养测评体系的构建
素养测评的原理：
个体差异（客观）、工作差异（内容和权责）、人岗匹配（人事适宜）。
素养测评的类型：
选拔性、开发性、诊断性、考核性、
素养测评的要紧原则
客观和主观、定性与定量、静态与动态、素养与绩效、分项与综合
素养测评的量化形式
一次量化和二次量化、类不量化和模糊量化、顺序量化和等距量化及比
例量化、当量量化
素养测评标准体系
要素：标准（内在规定性）、标度（外在形式）、标记（与标度一起有意义）
构成：横向结构（结构性要素、行为环境要素、工作绩效要素）、纵
向结构（测评内容、测评目标、测评指标）。
（三）类型：效标参照性标准体系、常模参照性指标体系
素养测评程序：
预备时期
收集必要的资料；
组织强有力的测评小组；
测评方案的制定；确定对象范畴和测评目的、设计和审查指标和标准、编制与修订参照标准。
选择合理的测评方法：效度、有用性、公平程度、成本。
实施时期
测评前的动员；
测评时刻和环境的选择；
测评操作程序：测评指导语、具体操作、回收测评数据
测评结果调整
引起测评结果误差的缘故：
测评结果处理的常用分析方法：
测评数据处理：
综合分析测评结果
测评结果的描述:数字描述、文字描述
职员分类:调查分类标准、数学分类标准
测评结果分析方法：要素分析法、曲线分析法、综合分析法
素养测评几种方法：品德测评法（FRC测评法、咨询卷法、投射技术）、知识测评（经历、明白得、应用、分析、综合、评判）、能力测评（一样能力、
专门能力、学习能力、制造能力）。
第二节面试的组织与实施
面试的差不多程序
面试的含义
按预设的目的和程序进行面谈、相互观看、相互沟通的过程；
面试进展趋势
面试理论和方法持续进展、面试形式多样及结构化成主流、面试内容不
断扩展、面试官专业化和提咨询弹性化。
面试差不多程序
预备时期：制定面试指南、预备面试咨询题、评估方式确定、培训面试官
实施时期：关系建立时期、导入时期、核心时期、确认时期、终止时期
总结时期：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档
评判时期：整个面试过程。
面试中的常见咨询题
面试目的不明确；
面试缺乏系统性；
面试咨询题设计部合理；
面试标准不具体；
面试考官的偏见。
面试的实施技巧：
充分预备；2. 灵活提咨询；3. 多听少讲；4. 善于提取要点；5. 排除各
种干扰；6. 进行时期性总结；7.不要带有个人偏见；8. 在倾听时注意摸索；
9. 注意肢体语言沟通。
（六）聘请时应注意的咨询题
1. 简历不能代表本人；
2. 工作经历比学历更重要；
3. 不要忽视求职者的个性特点；
4. 面试官要注意自身的形象；
5. 让求职者更多的表现机会；
6. 注意不忠诚、欠缺诚心的应聘者；
7. 让求职者了解组织；
8. 慎重做决定。
结构化面试的组织和实施
结构化面试咨询题的类型
背景性咨询题、知识性咨询题、思维性咨询题、行为性咨询题、体会性咨询题、情境性咨询题、压力性咨询题
行为描述法的内涵
实质：用过去的行为推测以后的行为、识不关键性的工作要求、探测行
为样本；
假设前提：过去的行为推测以后的行为、讲和做是两码事；
要素：情境、目标、行动、结果。
基于选拔性素养模型的结构化面试
构建选拔性素养模型
设计结构化面试提纲
制定评分标准和等级评分表
培训考官
面试及打分
决策
无领导小组讨论的组织和实施
评判中心
情境中，评定其是否胜任岗位要求。要紧方法有无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、治理游戏等。
无领导小组讨论概念
评判中心的要紧组成部分，指由一定数量的一组被评人（6-9），在规定的时刻内（约1小时）就给定的咨询题进行讨论，不指定小组的领导者，被评者通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于咨询题解决的决策方案。
无领导小组讨论的优缺点
优点：互动效应、互动、过程真实，易评判、难以掩饰、测评效率高；
缺点：题目的质量、对评判者和测评标准的要求高、易受阻碍、假装。
无领导小组讨论的程序
预备时期：编制讨论题目、设计评分表、编制记时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组。
具体实施：宣读指导语、讨论时期
评判与总结：参与程度、阻碍力、决策程序、任务完成情形、团队氛围
和成员共鸣感。最终评判报告。
无领导小组谈论的题目设计
题目的类型：开放式咨询题、两难式咨询题、排序选择咨询题、资源争夺性咨询
题、实际操作性咨询题。
题目设计的原则：联系工作内容；难度适中；具有一定的冲突性。
题目设计的流程：选择题目类型、编写初稿、调查可用性、向专家咨询、
试测（题目的难度、平稳性）、反馈和修改及完善。
第三章培训与开发
第一节培训规划与课程设计
一、培训规划的概念
职员培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业总体进展战略的全局动身，按照企业各种培训资源的配置情形，对打算期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时刻、培训评估的标准，负责培训的机构和人员、培训师、培训费用预算等一系列工作所作出的统一安排。
二、培训规划的要紧内容
培训的目的、目标、对象和内容、范畴、规模、时刻、地点、费用、方法、培训师、打算的实施。
三、培训规划的程序
培训需求分析；工作岗位讲明；工作任务分析；培训内容排序；描述培训目标；设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、试验验证。
四、制定培训规划要求和注意的咨询题
要求：系统性、标准性（规范）、有效性、普遍性（针对性）
注意咨询题：培训总体目标；确定具体项目的子目标；分配培训资源；进行综合平稳。
第二节培训课程的设计
一、培训课程的要素
培训目标、内容、教材、教学模式、教学策略、课程评判、教学组织、课程时刻、课程空间、培训教师、学员。
二、培训课程设计的程序
（一）培训项目打算：企业培训打算；程系列打算；训课程打算
（二）培训课程分析：课程目标分析：学员分析、任务分析、课程目标分析；培训环境分析。
（三）信息与资料的收集
（四）课程模块设计
（五）课程内容的确定：缺少什么培训什么，需要什么培训什么（内容、难度和时刻）。
（六）课程演练与实验
（七）信息反馈与课程修订
第三节培训资源的开发
一、培训中的印刷品
工任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷。
二、培训教师的来源
外部培训师的优点：选择范畴大、可猎取高质量的培训教师资源；可带来全新的理念；对学员具有较大的吸引力；可提升培训档次，引起企业各方面的重视；容易营造气氛，获得良好的培训成效。
外部培训师的缺点：企业与培训师缺乏了解，增加风险；外部教师与学员学员缺乏了解，降低有效性；可能缺乏实践体会；成本较高。
三、培训教师的选配
1. 具备经济治理类和培训内容方面的专业理论知识；
2. 把握培训内容所涉及的一些有关前沿咨询题；
3. 对培训内容所涉及的咨询题应有实际工作体会；
4. 具有培训体会与技巧；
5. 熟练运用培训中所需的培训教材和工作；
6. 具有良好的交流和沟通能力；
7. 拥有培训热情和教学愿望；
8.善于在课堂上发觉咨询题并解决咨询题；
9. 具有引导学员自我学习的能力。
第四节治理人员的培训设计
一、治理人员的技能组合
不同层次的治理人员所应具有的技能要求是不同的，各级治理人员能力的最优化组合。即治理者理念技能最重要，中层治理者人文技能最重要，基层治理者专业技能最重要。
二、治理技能开发的差不多模式
在职开发；替补训练；短期学习；轮番任职打算；决策模拟训练；决策竞赛、角色扮演、敏锐性训练、跨文化治理训练。
第二节职员培训成效的评估
一、培训成效评估的含义
培训评估是指企业组织在职员培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训成效的活动过程。
二、培训成效评估的作用和内容
（一）培训前的评估的作用和内容
作用：保证培训需求确认的科学性；培训打算于实际需求的合理衔接；培训资源的合理分配；保证培训成效评估的科学性。
内容：培训需求整体评估；培训对象知识、技能和工作态度评估；培训对象工作成效及行为评估；培训打算评估。
（二）培训中的评估的作用和内容
作用：活动按照打算进行；按照情形反馈调整培训打算
内容：培训活动参与情形；培训内容；培训进度与中间成效监测评估；培训环境监测；培训机构和培训人员监测。
（三）培训后的评估的作用和内容
作用：是否达到目标；行为改变是否为培训之功；培训效益；培训工作者的工作
内容：培训目标达成情形评估；培训成效效益综合评估；培训工作者的工作绩效评估
三、培训成效评估的程序
（一）做出培训评估的决定：评估的可行性分析；确定评估的目的。
（二）制定培训评估的打算：选择培训的评估人员；选定培训评估的对象；建立培训评估的数据库（硬数据和软数据）；选定培训评估的方式；选定培训评估的方法；确定评估方案。
（三）收集整理和分析数据
（四）培训项目成本收益分析
（五）撰写培训评估报告
（六）及时反馈评估结果：培训治理人员；高层；受训者；受训者直截了当主管。
四、培训成效评估指标和标准
（一）培训评估的四个层次：反应评估；学习评估；行为评估；结果评估。
（二）培训评估的五个成果：情感成果；认知成果；技能成果；绩效成果；投资回报率。
五、培训成效评估的方法
咨询卷调查；访谈法、座谈法、观看法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观看法。
培训成效评估报告
导言（背景、评估目的和性质、往常评估）、报告摘要、评估实施的过程、阐明评估结果、讲明、评论评估结果和提供参考意见、附录。
第四章绩效治理
第一节绩效考评的方法与应用
一、绩效考评的校标
（1）校标：指标和标准，为了实现组织目标，对绩效应达到的水平要求；
（2）类不：特点性校标；行为性校标；结果性校标。
二、绩效考评方法的种类
（一）行为导向型考评方法
主观考评方法：结构式叙述法、排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法；
客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观看法、加权选择量表法。
（二）结果导向型考评方法
短文法、劳动定额法、目标治理法、直截了当指标法、成绩记录法、绩效标准法
（三）综合型的考评方法
图解式评判量表法、合成考评法、日清日结法（一个核心、三个原则、四个字）、评判中心法
绩效考评方法的评判：有效性，准确性、可行性、功能性、开发性、经济性
三、绩效考评方法的应用（受以下各种咨询题的制约和阻碍）
（一）分布误差：强迫分布法
宽厚误差（缘故）、苛严误差、居中趋势。其中宽厚误差的缘故有：标准（低、主观）；考评者（缓和关系、护短、骨干、鼓舞、进展）、反复沟通。
（二）晕轮误差：建立工作记录制度；评判标准要详细、具体、准确；对考评者进行培训
（三）优先和近期效应
（四）后继效应
（五）个人偏见
（六）自我中心效应（对比、相似偏差）：强迫分布法
（七）工作绩效标准（客观缘故）
第二节绩效考评指标和标准体系设计
一、绩效考评指标体系设计
由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。
（一）绩效考评指标体系的设计原则
1. 针对性原则；
2. 科学性原则；
3. 明确性原则。
（二）绩效考评指标体系的设计方法
1. 要素图示法
2. 咨询卷调查法
3. 个案研究法
4. 面谈法
5. 体会总结法
6. 头脑风暴法
二、绩效考评标准的设计
绩效考评标准是指对职员绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。
（一）绩效考评标准设计原则
1. 定量准确原则；
2. 先进合理原则；
3. 突出特点原则；
4. 简介扼要原则。
（二）绩效考评量表的设计
1. 名称量表；
2. 等级量表；
3. 等距量表；
4. 比率量表。
第三节关键绩效指标的设定与应用
一、关键绩效指标的内涵
企业按照战略目标，通过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织和职员个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。
二、关键绩效指标体系的意义
（1）战略导向作用；
（2）职员个人行为与组织战略结合；
（3）从操纵为中心到鼓舞约束机制的转变。
三、战略导向的关键绩效指标体系与一样绩效评判体系的要紧区不
（1）绩效考评的目的看，战略与操纵；
（2）指标来源看，战略目标与特定程序；
（3）产生过程看，自上而下，自下而上；
（4）考评指标的构成：财务与非财务指标相结合，财务指标为主。
四、选择关键绩效指标的原则
（1）增值性：组织进展、整体价值和业务重点；
（2）关联性：时刻和空间相互关联；
（3）整体性：完整的定量化、行为化的指标体系；
（4）可测性
（5）可控性
五、确定工作产出的差不多原则
（1）增值产出；组织目标一致
（2）客户导向：内、外客户
（3）结果优先：结合关键行为
（4）设定权重：重要性
六、平稳计分卡
平稳记分卡是一种绩效治理的工具，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平稳的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现进行不同时段的的考评。要紧有四个维度，即财务、客户、内部流程、学习与成长。差不多特点有：
（1）战略治理的工具；
（2）先进的绩效衡量工具；
（3）治理者与治理对象有效沟通的重要方式
（4）规范化的治理制度。
七、提取关键绩效指标的方法
（1）目标分解法：确定战略的总目标和分目标，业务价值树的决策分析，各项业务关键驱动因素分析。
（2）关键分析法：重要决定因素；关键因素分解；分解指标。
（3）标杆基准法：行业领先的、最具阻碍力或最具竞争力企业关键行为为基准。
八、关键绩效指标的程序
（一）利用客户关系图分析工作产出
（二）提取和设定绩效考评的指标：SMART原则
（三）按照提取的关键指标设定考评标准
（五）修改和完善关键绩效指标和标准。
九、设定关键绩效指标常见咨询题
1. 工作的产出项目过多；
2. 绩效指标不够全面；
3. 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多；
4. 绩效标准缺乏超越空间。
十、关键指标标准体系的构建
（1）两条主线：组织结构层级纵向分解，目标与手段相结合；要紧业务流程横向分解，目标与责任相结合。
（2）三种方法：平稳记分卡；不同部门承担的责任；工作岗位分类。
第四节360度考评方法
一、内涵：上级评判、客观评判、同事评判、下级评判、自我评判。
二、优缺点：
优点：全方位；工作产出及胜任特点；强化核心价值观；匿名方式；充分尊重组织成员意见；加大治理者与职员的双向交流；促进职员个人进展。
缺点：定性评判比重大；信息来源广泛；成本；紧张气氛。
三、实施程序
（一）预备时期
1. 需求分析与可行性分析，确定是否采纳360度考评；
2. 编制基于岗位胜任特点模型的评判咨询卷；
（二）实施考评
1. 实施考评；
2. 统计评判信息并报告结果；
3. 培训被考评人，认识到考评目的；
4. 制定改善绩效的打算。
（三）反馈面谈（四）成效评判
四、注意咨询题
1. 不同的考评目的；
2. 选择时机；
3. 确定并培训专门从事考评的治理人员；
4. 考评者承担责任；
5. 防止考评过程中作弊、合谋等违规行为；
6. 识不偏见等对业绩考评的阻碍；
7. 使用客观的统计程序；
8. 保密。
第五章薪酬治理
岗位评判、绩效考评和薪酬治理的关系
（一）内部公平性：岗位分类，是薪酬制度设计的依据和前提；
（二）外部竞争力：薪酬调查
（三）鼓舞性：绩效工资
第一节薪酬调查
一、薪酬调查的含义
采纳科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇、支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。
二、薪酬调查的作用
1. 把握薪酬治理的新变化与趋势；
2. 调整薪酬制度奠定基础；
3. 调整薪酬水平提供依据；
4. 操纵劳动力成本，增强企业竞争力；
三、薪酬市场调查程序
（一）确定调查目的：薪酬制度结构的调整；薪酬晋升政策；整体薪酬水平的调整；岗位薪酬水平的调整。
（二）确定调查范畴：确定调查的企业（可比性原则）；确定调查的岗位（可比性原则）；确定调查的薪酬信息（全面、动态），
（三）选择调查方式：企业之间相互调查；托付中介机构调查；采集公布信息；调查咨询卷。
（四）统计分析调查数据：数据排列；频率分析法；趋中趋势法；离散分析；回来分析；图标分析法。
（五）提交薪酬市场调查分析报告：薪酬市场调查的组织实施情形分析、政策分析、企业薪酬状况与市场状况分析、趋势分析、薪酬数据分析、薪酬制度或水平调整的建议。
四、职员薪酬中意度调查内容
（一）职员对薪酬决定因素的中意度；
（二）职员对薪酬水平、结构、差距、发放方式、调整的中意度；
（三）职员对工作本身、工作环境的中意度。
第二节工作岗位分类
一、工作岗位分类的概念
岗位分类是在岗位调查、分析、设计和评判的基础上，采取科学的方法，按照岗位自身的性质和特点，对全部岗位从横向（职系、职组、职门）和纵向（岗级、岗等）两个维度上的划分，作为人力资源治理的重要基础和依据。
二、工作岗位分类的程序：
（一）横向分类：按照岗位自身的性质和特点；职门—职组—职系。
（二）纵向分类：在横向分类基础上，按照岗位的责任大小、技能要求、劳动难易程度等；划分岗级—统一岗等。
（三）岗位讲明书：作为依据；
（四）岗位分类图标：分布及配置状况。
第三节工资制度设计与调整
第一单元工资制度的设计
一、工资制度的内涵
工资制度是按照国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配有关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。包括工资分配政策、原则、工资标准、工资结构、工资等级及级差、支付方式、奖金、津贴及其他。
二、工资制度的分类
1. 岗位工资制的特点：按照岗位支付工资；以岗位分析为基础；客观性较强。
2. 岗位工资制的类型：岗位等级工资制（一刚一薪、一岗多薪）；岗位薪点工资制。
1. 技能工资制要求：明确对职员的技能要求；制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系；将工资打算与培训打算相结合。
2. 技能工资制的种类：技术工资、能力工资（基础能力工资、专门能力工资）
1. 绩效工资制的特点：注重个人绩效差异的评定；差不多上由主管人员决定绩效；反馈频率不高。
2. 绩效工资制的形式：计件工资制；佣金制（提成制）。
（四）专门群体的工资：
1. 治理人员的工资制度：差不多工资、奖金与红利、福利与津贴。
3. 团队工资制度：差不多工资、鼓舞性工资、绩效认可奖励
平行团队（认可奖励专门是非货币性的）；流程团队（预先确定的鼓舞性工资）；项目团队工资制度（事后的少量的货币性奖励、事前少量的鼓舞性工资）。
三、工资制度设计的要紧内容
（一）工资水平及其阻碍因素
1. 外部阻碍因素：市场因素(商品因素、劳动力市场)、生活费用和物价水平、地域的阻碍、政府的法律、法规；
2. 内部阻碍因素：企业自身特点、企业决策层的工资态度
（二）工资结构和类型
1. 结构：固定工资、浮动工资、专门津贴；
2. 类型：以绩效为导向的工资结构(绩效工资制)、以工作为导向的工资结构（岗位工资制）、以技能为导向的工资结构（技能工资制）、组合工资结构（组合工资制）
（三）工资等级
1. 工资等级：反映不同岗位在工资结构中的差不，以岗位评判与岗位分级的结果为依据；
2. 工资档次：同一工资等级划分为若干档次；
3. 工资级差：不同等级之间工资相差的幅度；
4. 浮动范畴：同一工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距；
5. 等级重叠：各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。
四、工资制度设计的原则
（一）公平性原则：含义及内外公平
（二）鼓舞性原则：导向作用
（三）竞争性原则：内与外
（四）经济性原则：鼓舞与成本的平稳。
五、工资制度设计的程序
（一）确定工资原则和策略：高弹性、高稳固性、折中类
（二）岗位分析与评判：岗位分析、评判、分类分级
（三）工资的市场调查
（四）确定工资制度：工资水平（市场调查数据基础上和工资曲线）、工资结构（工资构成项目、项目比例）、工资等级（分层次工资等级、宽带式工资等级）和工资档次
（五）工资制度的实施与修正：保持相对稳固前提下调整，而且不存在绝对公平的工资制度，只有职员是否中意的工资制度。
第二单元宽带式工资结构设计
一、宽带式工资结构的内涵
又称工资宽带，是对传统的垂直工资结构的改进，本质是也是一种工资结构。立即企业传统的10个、20个等工资等级及其变动范畴进行重新组
人力资源部部门建设方案与工作规划 背景 人力资源部部门职能是本部门存在的根本依据，是本部门运行、发展过程中必须紧紧围绕的中心和检验的标杆。因此，部门的建设与工作规划展开必须以本部门职能为核心。 人力资源部部门职能 职能：为公司的良性运营提供HR系统保障，为公司的发展战略进行人力资源战略部署。 主要工作：配合公司经营发展战略，对公司进行人力资源战略管理 1、基础层面：建立完整科学的人力资源基础管理体系； 2、技术层面：建立系统科学的管理制度与流程操作体系； 3、开发层面：建立人力资源开发体系。 一、部门使命 在公司发展的不同阶段提供满足岗位职责要求的合适的人才。 1、对外 公司形象、员工素质、企业文化和企业追求的首要窗口 2、对内 公司战略决策的支持者（提供人力资源战略）； 公司战略实施的先行者（以人力资源战略，人力资源开发系统为先行）； 公司战略执行过程的保障者（以工作分析、绩效管理、培训开发等为保障）； 各部门发展的战略伙伴和服务者（以人力资源工作在各部门深入开展为伙伴和服务关系）。 二、部门建设目标 1、成为公司部门典范，表现在： 我们是最易于沟通和合作的团队； 我们追求成为综合素质最好、有着最佳职业风范的团队； 我们将以最诚信的精神和一流的工作品质成为各部门最可信赖的合作伙伴； 2、成为员工典范，表现在： 热爱本职工作，以自己所在部门和岗位为荣； 本部门员工能够积极与人合作共创佳绩； 本部门员工勤奋努力且具有上进心； 本部门员工业务能力以高速度不断成长； 本部门员工综合素质不断提高； 本部门员工保持高尚的职业道德标准并以诚信待人； 本部门员工在团队和自己的卓越表现中体验到自我尊严和自我价值感； 本部门员工在自己的持续成长中得到成长的喜悦感。 我们必须成为典范，这样我们才有资格去从事人力资源工作。 三、部门建设原则 1、建设运作高效、有序的部门； 2、建设专业化、协作化、一专多能的高素质员工队伍； 3、学习和借鉴矩阵式管理思想，建设科学高效的业务开展模式； ●关于高效、有序：建立出完整的、规范的部门运作程序，且使每个员工都遵守和运行这些程序。 ●关于专业化：本部门只引进和留用 A：有专业教育背景 B：有成功的相关工作经历 C：有学习能力和发展潜力 D：有良好理念、风范和协作精神的人 ●关于协作性：我们会将各项常务工作做出相对清晰的分工，同时将建设性、开发性的工作成立项目组，每个员工既是常务工作的负责人，又是某项目的负责人或协作者。 ●关于“一专多能”：我们会视情形让员工进行岗位互调或轮换，以培养“全能型”的人力资源专业人士。 ●科学、高效业务开展模式：本部门组织图中的上下级关系及专业分工只代表着决策权限与责任的大小及日常工作中主要负责的领域，而在实际工作中，本部门采取民主的研讨协商方式进行决策；采用项目责任人制进行任务的分工；采用目标牵引和阶段述职方式进行过程控制。我们注重结果，并深入细节。 四、部门价值观勤奋、专业、协作、精进、效能
第一章人力资源规划 第一节组织结构设计与变革 一、组织结构设计 （一）组织理论：广义（全部）和狭义组织理论（影响因素）； （二）组织设计理论的分类：古典、近代、现代； （三）组织设计理论的分类：静态和动态（人的因素、设计、问题） （四）组织设计的原则：任务和目标、专业分工和协作、有效管理幅度、集权与分权、稳定性和适应性 二、组织结构模式 （一）组织结构模式：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制、多维立体组织结构、母、子公司制、总、份公司、企业集团 （二）组织结构模式选择原则：①以工作和任务为中心（明确和稳定）：直线、直线职能、矩阵②以成果为中心：事业部制、模拟分权制③以关系为中心（特大型企业） 三、组织结构设计程序 影响因素，选择结构模式；划分部门；部门结构和设置；形成组织结构；调整。 四、组织结构变革 （一）战略与组织结构关系 1. 组织结构服从战略；
2. 不同发展阶段，不同战略，选择不同组织结构。 （二）组织结构变革程序 1. 组织结构诊断：①组织结构调查(工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图)②组织结构分析（战略目标改变、关键职能、职能性质和类别）③组织决策分析④组织关系分析 2. 实施结构变革：①征兆②方式③阻力 3. 组织结构评价 （三）组织结构变革注意问题 1. 实际情况选择最优方案； 2. 过渡期：磨合，微调，适应； 3. 认真论证、评估、稳步推进：方案、试点、配套规章制度。 第二节人力资源规划的基本程序 一、人力资源规划的内容： （一）狭义：人员配备、补充、晋升； （二）广义：狭义+培训、薪酬、职业生涯规划、其他等。 二、人力资源规划的作用 1.总体战略； 2.人力资源管理开展；
第一部分前言 一、中智介绍 中国国际技术智力合作公司（中智集团）是中央直接管理的国有重点骨干企业，是全国服务业500 强企业之一。中智集团适应中国服务产业结构的提升和经济增长方式的转变，在人力资源服务、投资服务、国际贸易服务领域凝聚核心竞争力。综合提供企业人力资源服务、人力资源管理咨询服务和人力资源出国服务，构建人力资源整体外包服务的宽大平台。拥有人才、资源、网络、规模、经验、品牌的巨大优势和影响力。中智集团是人力资源服务领域最具市场指名率和竞争力的服务组织。中智集团拥有10 亿元以上的固定资产，年营业收入60 亿元，利税8 亿元是国资委管理的优秀中央企业中之一。中国国际技术智力合作公司（中智集团）是中央直接管理的国有重点骨干集团，是全国500 强企业之一。“中智”商标被认定为“中国驰名商标”。 中智集团在全国154 个城市向5 万家公司（其中包括全球500 强中157 个品牌下的379 家企业）派遣并正在服务管理着142 万名中高级管理人员和雇员，提供统一规范、高效的服务，并努力将外资来华人力资源服务与国际人力资源合作紧密结合起来。中智集团通过ISO9001—2000 质量认证，具有领先的IT 信息技术，拥有强有力的客户服务团队，领先全国外企网络的统一服务质量标准。中智集团将为WTO 下全球人力、资本、技术、贸易、服务在 中国的融合贡献自 己的力量中智列2015 中国企业500强第281位 中智列2014中国服务业企业500强第98位中智连续入选中国服务业百强企业中智连续10 年列中国人力资源企业第一位
二、中智优势 1. 中智的比较优势： * 全国服务网络优势十分明显： - 作为人力资源外包服务的专业机构，中智公司是业内公认的全国服务网络建设的先行者。 - 在未设立直属分支的96 个地区，中智选择了40 个当地最具实力与影响力的合作伙伴长期合作； * 服务内容广泛： - 服务人员范围广，包括：正式员工、非正式合同工、短期临时工、实习生、外籍员工/ 留学生； - 服务内容全，涉及外包服务的方方面面； - 中智公司对于员工的法律水平，特别是劳动法方面的要求十分严格。同时，中智公司设有专门的法律团队，专门负责员工的日常法律咨询以及劳动纠纷，中智的律师团队成员还被各地的劳动仲裁部门聘请为兼职律师。 资金实力雄厚中智的注册资金为1 亿元人民币，全国人力资源服务专项可运营资金在人民币10 亿元以上。连续5 年以上被北京、上海等地国家地方税务机关评为先进纳税企业。 中智沈阳公司注册资金为500 万元人民币，流动资金500万元人民币。 * 客户服务经验丰富 中智有近20 多年人力资源服务的专业经验，中智现有的客户中不乏世界知名公司，行业规模、市场占有率首屈一指，积累了丰富的行业客户服务经验。 一、中智公司服务优势：
第一章人力资源规划 组织结构设计: 是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作. 组织设计的基本原则：1任务与目标原则，2专业分工和协作的原则。3有效管理帐度原则。4集权与分权相结合的原则。5稳定性和适应性相结合的原则。 新型组织结构模式： 1多维立体组织结构（综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，它主要应用于跨国公司和规划巨大的跨地区公司）。2模拟分权组织结构（是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业……）。3分公司与总公司。4子公司与母公司。5企业集团。组织结构设计的程序： 1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（1企业环境。2企业规划。3企业战略目标。4信息沟通）；2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5根据环境的变化不断调整组织结构。 部门结构不同模式的选择: 1以工作和任务为中心来设计部门结构,包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。优点：是具有明确性和高度稳定性。缺点：就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。2以成果为中心来设计部门结构,通常为事业部制和分权制结构模式.3以关系为中心来设计组织结构，是将其他组织设计原则加以综合应用. 企业组织结构变革的程序： 1组织结构诊断（[1]组织结构调查,主要资料有:①工作岗位说明书;②组织体系图;③管理业务流程图.[2]组织结构分析,①内外环境变化引起的企业经营战略目标的改变:需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?②哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位.③分析各种职能的性质及类别.[3]组织决策分析,①决策影响的时间;②决策对各职能的影响面;③决策者所需具备的能力;④决策的性质.[组织关系分析]）. 2实施结构变革([1]企业组织结构变革的征兆,①企业经营业绩下降②组织结构本身病症的显露③员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率,病假率,离职率增高等.[2]企业组织结构变革的方式:①改良式变革②爆破式变革③计划式变革.[3]排除组织结构变革的阻力,措施:①让员工参加组织变革的调查,诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革组力). 3企业组织结构评价. 企业组织结构的整合:最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革.依据—按照整分合原理.结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求. 企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来: 1各部门间经常出现冲突;2存在过多的委员会;3高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者;4组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调. 企业结构整合的过程:1拟定目标阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段. 狭义人力资源规划:是特指企业人员规划.按照年度编制的计划主要有:1有员配备计划.2人员补充计划.3人员晋升计划. 广义的:除了上述三种人员计划之外还包括:1人员培训开发计划;2员工薪酬激励计划;3员工职业生涯激励计划;4其它计划. 企业人力资源规划的作用: 1满足企业总体战略发展的要求;2促进企业人力资源管理的开展;3协调人力资源管理的各项计划;4提高企业人力资源的利用效率;5使组织和个人发展目标相一致. 企业人力资源规划的环境: (一)外部环境[1经济环境{①经济形势; ②劳动力市场的供求关系}2人口环境3科技环境4文化法律等社会因素];(二)内部环境[1企业的行业特征2企业的发展战略3企业文化4企业人力资源管理系统] 制定企业人员规划的基本原则: 1确保人力资源需求的原则;2与内外环境相适应的原则;3与战略目标相适应的原则;4保持适度流动性的原则. 制定企业人力资源规划的基本程序: 1调查,收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料.3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测.4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整,供大于求或求大于供的政策 措施.5人员规划的评价与修正. 企业各类人员计划的编制： 一人员配置计划；二人员需求计划；三人员供给计划；四人 员培训计划；五人力资源费用计划；六人力资源政策调整计 划；七对风险进行评估并提出对策。 人力资源预测： 预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基 本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现 事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测 包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。 人力资源需求预测——就是估算组织未来需要的员工数量和 能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接 依据是公司发展规划和年度预算。预测的基本原理是根据过去 （经验或经验模型）推测未来，预测的技术主要借鉴社会、行 为科学领域常规的经验研究方法，但任何技术的选择都必须考 虑到具体企业面临的现实环境、能获得的数据、管理风格等。 人力资源需求预测的内容: 1企业人力资源需求预测;2企业人力资源存量与增量预测;3企 业人力资源结构预测;4企业特种人力资源预测. 人力资源预测的作用: 1对组织方面的贡献(①满足组织在生存发展过程中对人力资源 的需求②提高组织的竞争力③人力资源预测是人力资源部门 与其他直线部门进行良好沟通的基础).2对人力资源管理的贡 献(①人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据②有助于 调动员工的积极性).影响人力资源需求预测的一般因素：1顾客 需求的变化（市场需求）；2生产需求；3劳动力成本趋势（工 资状况）；4劳动生产率的变化趋势；5追加培训的需求。6每 个工种员工的移动情况；7旷工趋向（或出勤率）；8政府的方 针政策的影响；9工作小时的变化；10退休年龄的变化；11社 会安全福利保障。 人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求 预测、未来流失人力资源预测分析。其具体程序如下： 一、准备阶段（1构建人力资源需求预测系统；2预测环境与 影响因素分析[常见的环境分析方法如下：①SWOT分析法②竞 争五要素分析法]；3岗位分类；4资料采集与初步处理）二、 预测阶段（1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员 配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及 是否符号职务资格要求；3、将上述统计结果与部门管理者进 行讨论，修正并得出统计结果[现实的人力资源需求量]4、对预 测---5—6--）；三、编制人员需求计划。 人力资源需求预测的原理:它遵循预测学的原理,一般应用以下 原理:1惯性原理;2相关系原理;3相似性原理. 人力资源需求预测的定性方法——可以分为定性预测和定量 预测两大类。 定性预测——主要有1经验法 （经验预测法就是利用现有的情 报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司 的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自 上而下”两种方式。）、2描述法（是指人力资源计划人员可以 通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描 述或假设）3和德尔菲法（又叫专家评估法，一般采用问卷调 查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估， 并通过多次重复，最终达成一致意见。一般分四轮进行，1第 一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征 求专家意见；2第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问 题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预 测组织统计整理；3第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专 家的意见；4第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基 础上，请专家进出最后意见及根据）。 定量方法——1转换比率法、2人员比率法、3趋势外推法、4 回归分析法、5经济计量模型法、6灰色预测模型法、7生产模 型法、8马尔可夫分析法、9定员定额分析法（①工作定额分 析法②岗位定员法③设备看管定额定员法④劳动效率定员法 ⑤比例定员法）、10计算机模拟法人力资源需求预测定量方法 的注意事项： 1、转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业 务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的 员工的需求。2、人力资源需求预测的定量方法都是以函数关 系不变作为前提，但是，这经常是不符号实际的，因此需要用 管理人员的主观判断进行修正。 一、影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结 构、销售收入（利润）、产值总量、总资产（净资产）、总成本、 追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、 定额工时、作业率和废品率等。 二、影响专业技术人员需求的参数有：企业战略、组织结构、 销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追 加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科 研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技成果 1
高拓公司人力资源部规划方案 一、高拓人力资源现状 1.高拓人力资源总体现状 编制：截止2016/12/31，公司编制人数为：248人，公司现有在职人员203人（不包括挂职/兼职人员，只统计正式在职花名册人员），欠编人数：45人。主要欠一线生产工人，重 点车间为涂布车间、配料房、模压车间、成品车间（见下表）。
性别结构：其中在职人数150人中男性员工比例为80%主要是生产一线工人，女性员工为：20%大多数为间接人员。符合我厂的生产人员结构，（具体见下表）。
系统结构：公司的一线生产员工占比维 52%管理人员占：23%管理人员有点臃肿，应 该精简，比例调整为：15%比较符合。营销人员比例可以适当调整增大到 12%更好的开发 市场，吸收订单。(具体见下表)。 系统结构 ■管理■技术■营销■服务■生产 二、高拓人力资源环境分析 1. 外部环境分析 (1) 宏观环境分析 随着现实劳动力资源由供大于求向供不应求的转折点。 劳动力已经成为各类企业重点匮 乏资源，人才供求矛盾不是渐增，而是激增，这意味着人才供求的结构性矛盾非常突出，不 是哪类人才比较重要，而是各类人才都很重要；不是哪类人才紧缺，而是全面紧缺。针对我 们这种劳动强度大，环境较艰苦的企业，更加严峻。同时，国家计划生育的连年实施，使得 “80后"成为中国人力资源相对短缺的象征性界线。 (2) 微观环境分析 优势：公司具有良好的政府关系和社会信誉以及较高的社会企业形象，在行业内 具有一定的品牌知名度，有稳定的客户资源，现有员工对公司具有一定的忠诚度，员 工收入在同行业居上游标准。 劣势：地处中小企业集中的工业园，致使人才竞争加大，再加之企业现在的厂区 环境，致使人才的招聘、激励和留住难度大；现有人员思想相对保守，创新工作和执 行力度欠缺。 前景：公司发展前景较好，已经经过十多年的技术积累、产品研发、品质提升， 在同行业具备一定竞争的实力，且高端技术化的发展战略已取得前期的沉淀成果，公 司发展势头良好，计划未来的五年为发展“井喷年”。 威胁：潜在竞争对手的迅猛发展，使原本已紧迫的人才资源面对着市场性的集中 优化性配置，再加之其他企业的发展和薪酬福利待遇的诱导，高拓公司面临着较大的 人才压力。 2. 内部环境分析 (1) 公司高层管理者组成结构(年龄、学历、专业方面等)比较合理，具有较强的使命感、 责任感和变革创新精神以及先进的经营管理理念，他们对 宏观经济走势具有很强的把握能 力，并成功地驾驭着公司不断取得辉煌成就。 (2) 作为公司“企业中坚”的中层干部，他们具有坦率、忠诚老实、听话、有责任感的 良好基本素养，缺乏现代化管理知识，导致公司目前管理滞后，影响公司的井喷。 (3) 公司研发队伍具有很强的技术产品化能力。近年来，通过引进和培养，研发人员在 数量、质量方面有了长足的进步，研发层次和水平明显提高。 52% 23% 9% 9% 7%
人力资源管理六大模块体系解读 人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！ 1、人力资源规划－--HR工作的航标兼导航仪 航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！ 2、招聘与配置－--“引”和“用”的结合艺术 人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 3、培训与开发－--帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能 对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。 4、薪酬与福利－--员工激励的最有效手段之一
聚仁合人力资源管理有限公司大堂经理岗位外包方案书 **人力资源管理有限公司 二0一四年二月二十五日
第一部分前言 一、**介绍 二、**优势 1、品牌优势 3、团队优势 4、技术优势：在庞大数量的外包员工服务基础上，公司自主研发了集成式人力资源管理系统，包括“客户交流平台”—“红易通”、“人力资源外包服务ERP 管理系统”—“**通”、部办公平台—“OA系统”三大交流服务平台，并结合公司的人力资源管理咨询、劳动保障法律法规咨询能力，形成人力资源整体解决的先进服务技术，能为客户提供定制化、智能化与高效化的服务，并保障公司与客户点对点的便捷式的互动交流，实现“零距离”的服务管理。 第二部分项目方案概述 2007年6月，新劳动合同法出台。2013年7月将要实施的劳动合同法修正案以及现阶段人口老龄化的快速增长导致人口红利的逐渐消失，政府在企业劳动用工方面要求越来越高，也越来越严，也就意味着企业在用工成本上越来越高，风险也就越来越大。劳务项目服务外包这种省事、省心、省力、省钱的用工模式受到多数企业的关注与青睐，并成为新时代各企业构建核心竞争力的部分。 劳务外包的优势
1、劳务外包能使企业专注其核心业务 企业实施劳务外包，可以将非核心业务委托出去，借助外部资源的优势从而整合自身资源的有效利用，把更多的精力放在企业核心业务上，有利于企业的长远发展。同时使企业的资源利用率得到有效提高，加快了企业对外部市场的应变能力，强化了组织的柔性和灵活性。 2、降低和控制企业的运营成本 （1）管理成本：企业采用劳务业务外包把部分管理职责转移到劳务服务公司。例：生产组织及现场管理、绩效管理、劳动关系管理以及后勤支持等。 （2）人工成本：例：招聘培训、社会保险、薪酬管理、人事档案管理以及奖惩、风险资金管理等。 （3）其他成本：以上运营成本的控制，有效的降低了企业资金的投入压力和风险，可以有更多的时间和精力投入到其他核心业务上，从而达到生产经营战略目标。 3、降低和分担企业的经营风险 由于外部环境的不确定性和企业经营部的复杂性，使得企业在生产经营过程中不可避免的承担着生产、技术、销售、财务等多方面的风险。人力资源服务公司和企业分担风险，增强企业的抗风险能力，有利于企业适应外部环境带来的变化。 **有限公司**岗位劳务外包（以下简称****）诉求点：1、财务需求：降低用工成本。2、管理需求：规管理，减少工作量，提高效
人力资源的战略规划及方案 一、人力资源规划 现代企业人力资源管理最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来人力资源的供需状况来进行分析、预测估计，对岗位编制，人员配置、技能培训、绩效考核管理、人力资源政策、招聘和选人等内容进行人力资源部门的职能性规划。 二、人力资源战略的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补以及人员培训，这三者是密不可分的，人力资源规划一方面对目前人力现状的分析，了解人事动态，另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对以后企业人力的增减进行通盘考虑，再根据现状制定人力增补和培训计划，所以说人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 目前大多数企业，一些岗位的设置的不合理，导致一些员工的工作负荷过重，而另一些员工则工作过于轻松，也许有些人的能力有限，而另一些员工则感到能力有余，自己的才能没有得到充分发挥和利用。那么，人力资源规划就可以改善人力分配不平衡的现状，谋求合理化，使人力资源能更好的配合企业发展的需要。 3、配合企业发展的需要 任何企业，都是要不断的追求和发展的，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是说如何能适时、适量、适质的使企业满足的各类人才的需求，就需要人力资源规划针对外在多变因素来配合企业发展的目标。 4、控制和降低用人成本 如何做到降低用人成本呢，人工成本中最大的支出就是工资，而工资的总额在很大程度上取决于企业员工的分布情况，人员分布状况指的是在公司中人
员在不同职务、不同级别上的数量状况，当一个企业年轻的时候，处于低级职务的人多，人工成本相对便宜，随着企业的发展壮大，随着时间的推移，人员的职务等级水平的上升，工资成本也就增加，如果再考虑物质上升的因素，人工成本可能超过企业所承担的能力，在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此预测未来企业发展的条件下，有计划的逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本中所占的比率。 三、人力资源战略规划的功能 1、企业管理确定的重要依据 无论是从人员的需求量、供给量还是职位提升以及岗位任务的调整，不通过一定的计划很难去实现。例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门员工提升机会不均，如何组织多种需求的培训等，它会为企业员工的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本控制等工作提供了准确的信息和依据。 2、人事决策 人事决策对管理影响是非常大的，而且持续时间长，调整起来也困难，为了避免人事决策的失误，掌握准确的第一信息室至关重要的。 例如，公司在未来某段时间内缺乏某个岗位有经验的员工，而这种经验的培训在短时间内难以实现岗位需求，那么是如何处理呢？如果从外部招聘有可能找不到合适的人选，而且也不可能在短的时间内适应工作，如果自己培养，就要提前物色合适的人员进行培训，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性，显然，在没有准确的信息，决策是难以客观的，而且也没有考虑到这方面的问题。 3、有助于调动员工的积极性 只有在人力资源的规划下，员工才可以看到自己的发展前景，对企业有归属感，从而确定了自己的人生目标，积极努力的争取，有利于引导员工认识职业生涯的设计和职业生涯的发展。人力资源规划还采用多种对员工的激励方式
人力资源管理整体架构 【摘要】在现代企业管理中，人力资源管理占有十分重要的地位，但很多管理者对人力资源管理认识不足，导致企业人力资源整合力度不够。本文力从人力资源管理的各个环节对人力资源管理进行一个较为系统的概述，旨在为人力资源管理做一个系统架构。 【关键字】人力资源管理、工作分析、规划、招聘、培训、绩效、报酬。 一、人力资源管理概述 1.1人力资源的概念 人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用以产生经济效益和实现管理目标的体力、智力、心力等人力因素的总和及其形成这些因素的基础。 1.2人力资源的特点 人力资源具有以下几个特性 一、能动性，人这种资源具有主观能动性。 二、时效性，人力资源存在于人的生命之中，遵循人的生命周期，生老病死皆有一定之规，时效性非常明显。 三、再生性，人力资源的可再生性基于人口的再生产和劳动力的再生
产。人的再生性，除受生物规律支配外，还将受到人类自身意识、意志的支配、受到人类文明发展活动的影响，受到新科技革命的制约。 四、社会性，人力资源的社会性主要从两个方面考虑，一个是人力资源的形成与社会发展程度息息相关，两外一个是人力支援的使用与社会环境紧密相连。 1.3人力资源的衡量 人力资源和其他资源一样，也可以从数量和质量上来衡量，而企业人力资源的数量通常和企业员工数是一致的，所以就人力资源来说，质量的衡量比数量的衡量要更为有效、更为实际。人力资源的质量指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。影响人力资源质量的因素主要有四个——遗传和其他先天因素、卫生保健、教育和培训。 1.4人力资源管理的含义 自从1954年德鲁克提出人力资源的概念之后，人力资源管理遮掩概念也获得飞速发展，对于它的含义，国内外的学者们也给出了很多的解释，综合起米，可以将这些概念归纳为4类。第一类主要是从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为它是借助对人力资源的管理来实现组织的目标。第二类主要是从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释，人力资源管理被看成是一个活动过程。第三类解释主要揭示了人力资源管理的实体，认为它就是与人有关的制度和
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 大庆易德人力资源服务有限公司
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 致企业老板、HR的一封信 随着《劳动法》及《社会保险法》一再修订和补充，倾斜性地保护“弱势群体”--劳动者，您的企业感觉到压力了吗？ 1.员工入职一个月必须签订劳动合同； 2.签订劳动合同就要承担五险捆绑缴纳； 3.不签劳动合同又担心出现纠纷及工伤； 4.地税按企业工资总额强行划缴20%社保； 5.基层员工流动性大，企业缴纳社保负担过重； 6.社保政策多变，企业政策掌握不及时； 7.劳动保障年检、年报、企业非常被动； 8.社保五险年检、稽核、企业面临补缴及处罚； 9.工伤保险认定范围扩大……. 与此同时，企业内部运行呈现出： 1.员工士气不高，敬业精神弱化； 2.缺乏人才储备，没有人才梯队，人员不能合理流动； 3.员工对自己的职业生涯发展期望低； 4.缺乏激励人上进的组织气氛； 5.薪酬方面员工不公平感增强； 6.培训不足，员工知识、技能提升缓慢，极大程度降低了企业竞争力及凝聚力……. 用一句话总结：有人无事干，有事无人干，有人有事不能干，有人有事能干也不干，有人有事愿干却不让干…… 您的企业运营是否存在这样的问题或是已见端倪，面对上述种种问题，您的企业如何应对？是逐项调整和落实法律规定，而承担日益加重的人力成本？是绞尽脑汁苦心经营，多方矫正无果？还是在纠结其中，寻找突破…… 与我们携手，易德为您解忧！ 了解我们--易德 大庆易德人力资源服务有限公司是经大庆市工商部门、劳动保障部门批准成立的专业从事企业员工招聘、猎头服务、人力资源外包服务、企业管理咨询服务、劳务派遣等综合性人力资源服务公司。公司拥有一支由企业管理咨询师、国家人力资源管理师、培训师、法律顾问等专业性的人才组成的团
人力资源部组建方案及工作实施规划人力资源部组建方案及工作实施规划 为配合活动部长远发展的需要，满足各部门的人才需求，特组建人力资源部，人力资源部部门职责是本部门运行、发展过程中必须紧紧围绕的桥梁和纽带。因此，部门的建设与工作规 重点引导活动部在招聘、培训、绩效、薪酬等方面的具体事划展开必须以本部门职能为核心。 宜。具体方案如下: 一、明确人力资源部工作职责 1、日常事务的计划安排、组织实施、信息沟通、协调控制、检查总结和奖励惩罚等方面的 管理工作，办公物品的发放、使用、保管、采购以及相应制度的制定，准时完成部门既 定的工作目标及工作计划; 2、合理配置活动部各岗人力资源，定期做好员工的考核，制定合理的人员招聘计划，及时 补充活动部所需人才，合理调配各岗人员; 3、做好员工的培训工作，并对新进员工的素质及能力负责; 4、保证活动部人事、劳资、文件档案的齐全、完整; 5、制定人事管理方面的一系列制度(如《人力资源管理制度》、《考勤管理制度》、《人 事档案管理制度》、《薪资制度》、《员工福利制度》等)，并对活动部各项已签发
的规章制度的实施进行监督和完善; 6、对活动部各项决定的实施情况进行监督; 7、及时、合理、合法解决公司与员工的劳动争议问题; 8、做好会议、集体活动(如晚会、旅游等)工作的组织; 9、保证人力资源部预算开支的合理配置; 10、保证人力资源部所掌管的活动部秘密的安全。 11、制定实施应对突发事件的应急预案。 二、主要工作内容明细 1、活动部整体部门的规划: 确定各部门的编制，在部门编制的基础上确定各部门、各岗位的工作说明书，使各部 门、各岗位的设置适合公司目前和将来发展的需要，编制一经确定在没有新项目或者业 务增加的情况等情况严格按即定编制执行，如需变动的，需经过主管(部长)，人力资源部 核准批准后方可。 2、完善内部管理制度及工作流程: 1)、协调配合各部门工作中的衔接，形成简易、流畅的工作流程，以减少工作中的失误， 提高整体工作效率。 2)、制定并完善相应的管理制度:《人力资源管理制度》、《考勤管理制度》、《人事 档案管理制度》、《薪资制度》、《员工福利制度》、《员工手册》等。 3)、对其它部门管理制度的修改、存档，并及时签发。
人力资源管理体系 人力资源规划体系 面 试 录 用 管 理 体 系 人 才 测 评 管 理 体 系 职 业 生 涯 规 划 体 系 培 训 开 放 管 理 体 系 薪 酬 管 理 体 系 绩 效 管 理 体 系 人 事 事 物 管 理 体 系 劳 动 关 系 管 理 体 系 职 位 分 析 管 理 体 系 企 业 文 化 建 设 体 系招 聘 管 理 体 系 人力资源的供需平衡，结构优化。 内 部 晋 升 制 度 制 度 、 职 业 规 划 辅 导 制 度 ， 提 升 员 工 未 来 规 划 意 识 。 招 聘 渠 道 、 筛 选 制 度 、 匹 配 程 、 岗 位 说 明 （ 任 职 资 格 ） 。 有 效 甄 别 、 留 住 有 效 人 才 、 合 理 委 婉 拒 绝 。 公 正 公 平 测 量 人 才 的 抗 压 能 力 、 素 质 、 能 力 。 提 高 人 才 核 心 竞 争 力 ， 培 训 管 理 制 度 。 培 训 入 职 和 岗 前 。 合 理 规 划 薪 酬 结 构 发 挥 激 励 作 用 。 激 发 员 工 潜 在 能 力 。 KPI - 360- 平 衡 记 分 卡 - 个 人 部 门 企 业 目 标 的 明 确 。 员 工 异 动 （ 入 职 、 离 职 、 晋 升 ）、 员 工 关 系 （ 欢 动 策 划 、 执 行 ）。 劳 动 合 同 管 理 ， 风 险 规 避 、 认 识 纠 纷 处 理 制 度 ， 做 到 和 谐 园 区 目 的 。 营 造 和 谐 的 企 业 环 境 ， 加 强 员 工 之 间 的 良 性 竞 争 。 职 位 任 职 资 格 ， 职 位 分 析 ， 职 位 说 明 书 。 是 认 识 挂 你 工 作 的 基 础 。
2014-2015学年第一学期 人力资源管理课程设计 题目：沈阳金华顺电器责任有限公司绩效考核方案设计 学院：__________________ 工商管理学院______________ 专业：人力资源管理2班 学号：_______________________________ 姓名：_______________________________ 完成日期：2014 年12月26日 沈阳金华顺电器有限责任公司绩效考核方案设计 通过本学期学习了人力资源管理这门课程，我系统地掌握了人力资源管理的基本理论和基 本技能，一直想自己动手结合具体企业人力资源管理工作实际，实践一下所学的知识和技能，根据所学的内容结合我对沈阳金华顺电器有限责任公司的实习和调研，我对沈阳金华顺电器有限责任公司的实际，作了以下设计，如有不足之处，请老师批评批正。 1企业基本情况
1.1企业介绍 沈阳金华顺电器有限责任公司是一家有着良好口碑与多年从业历史的企业，主要从事小型 家用电器的生产与销售。金华顺公司经过改革，大步发展，不断提升公司内部管理水平，引进 IS09000质量管理体系，全面预算管理，实行了“ 5S'现场管理、三级标准化管理。这些对企业 的发展，起到了积极作用。近年的销售收入不断增加。 沈阳金华顺电器有限责任公司通过持续推进目标管理与绩效考核，促进了公司综合效益的 提高，利润的持续增长。员工个人主要工作由临时性分配，转变到了制度化及标准化，工作有 了明确的指向，促进了总目标与各级分目标的协同发展，精神面貌发生了很多改变。 1.2企业组织结构 沈阳金华顺电器有限责任公司内部由多个部门组成，其结构如 1下图所示： 主产部 币场滋 :求 人力負激部 httSH 射务胡 一产牟何 处 处 企业岗位 图一沈阳金华顺电器有限责任公司组织结构 沈阳金华顺电器有限责任公司由多个部门组成，各个部门内部分工明确，等级分明。其岗 位分布如下表1所示：
基于某集团事业部制人力资源部 规划方案 某集团人力资源部 2017年9月
目录 前言 (2) 第一章人力资源战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1.《2017-2018年人力资源工作计划推进表》 2.《2017-2018年专项培训提升计划表》
前言 一、企业发展战略对人力资源管理的挑战？ 为了实现企业经营目标，关键在于“选人、用人、育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才及“工匠”级别的技能员工。目前企业的人力资源管理缺乏长期的规划和定位；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留、培养机制和标杆激励等。 二、公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，构建具备持续提升能力以内部客户（事业部）为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。 三、企业人力资源机构特性和定位 ★政策性：建立企业人力资源战略，以符合企业的战略目标和各事业部的人力资源管理的策略和计划； ★务实性：实施人力资源管理来支持各事业部人力资源的活动如：招聘、培训、绩效管理的组织和实施，及员工关系、沟通和激励等。 ★规范性：负责人力资源档案和记录工作。
第一章人力资源战略目标 一、公司层面 对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动精细化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 二、业务层面 能够准确及时的配置营销人才、管理人才、技术人才等。提供足够的人力资源，建设合理的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 三、职能层面 结合岗位、绩效、薪酬三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。 第二章人力资源现状分析
公司人力资源外包服务方案 xx公司人力资源外包服务方案 重庆xx公司人力资源管理有限公司,以下简称:xx公司公司,是一家新成立的专业人力资源管理公司～该公司未来将主要发展劳务派遣、人力资源外包等业务模块工作。近期～xx公司公司计划承接重庆xx服饰,以下简称:xx公司公司,在重庆和成都地区约500人店铺销售员工的人力资源外包业务。我司了解到相关情况及需求后～结合我司的资质条件、专业能力与操作经验～我们有信心代理xx公司公司完成xx公司公司的人力资源外包业务,实现客户的管理初衷～并建立起紧密、良好、稳定、长期的战略合作关系。 一、客户需求理解 xx公司公司为实现内部员工的分类管理,拟将店铺销售员工转入xx公司公司,即员工与xx公司公司签订劳动合同～员工日常管理和核心管理仍由xx公司公司负责,仅将人力资源基础操作事务外包给xx 公司公司负责～同时～我公司以外包模式再承接xx公司公司的部分人力资源管理职能。则三家公司的 人力资源外包人力资源外包业务合作关系如下: xx公司公xx公司汇通八达 司公司同时～xx公司公司在用工模式转换前后～需要关注以下要点: ,一,符合现行有关法律法规要求, ,二,有效防范潜在用工风险,含财务处理,, ,三,确保员工合法权益不受损害, ,四,确保客户日常经营的稳定, ,五,确保员工队伍的稳定。 二、总体服务目标 根据客户经营管理需要～将xx公司公司重庆、成都地区的销售员工和部分管理员工逐步转入xx 公司公司～实现人才派遣,我公司代理xx公司公司部分人力资源管理职能。
通过我公司的专业化经营～将xx公司公司打造为专业的人力资源管理公司～使各项工作符合政策法规要求～满足企业发展的需要～管理处于行业领先水平,员工的自我发展、工作态度、权益保障 有明显的提升。 四、主要服务事项 经前期沟通～我公司为xx公司公司提供的人力资源外包主要服务事项如下: 1、档案代管:代xx公司公司存放员工人事档案～建立员工电子档案, 2、薪资代发:代xx公司公司发放员工工资,不含工资过程计算,, 3、社会保险代理:代xx公司公司办理员工社会保险参保及变动手续及增减手续～代理员工社会保险国内转移, 4、工伤及责任事故处理:办理员工应享受的医疗及生育、工伤规定待遇及手续, 5、劳动纠纷处理:以最快的速度和各种有效途径处理解决员工劳动纠纷事宜, 6、资格证书代办:代xx公司公司办理劳务派遣证和人力资源行政许可证, 7、政策咨询:随时解答代理员工的劳动、人事和社会保险政策咨询。 8、其他服务事项本着友好协商原则“一事一议”。 五、具体服务标准 1、签订服务合同后～两个月内完成xx公司公司的劳务派遣证和人力资源行政许可证, 2、在收到《员工上岗确认表》后15个工作日内～必须与员工签订个人劳动合同, 3、员工在办理各类保险的基本资料齐备前提下～派遣公司保证30天内为派遣员工办理社会保险, 4、员工社保办理出现问题～在发生后1个工作日内将情况反馈给客户, 5、在按时收到工资款项的前提下～按合同约定时间发放员工工资, 6、派遣员工发生工伤时～从接到消息到派出专人介入处理的时间不得超过48小时, 7、随时接受客户关于劳动法律法规的咨询。