竞争背景下电信企业营销渠道的建设与管理
王大顺长沙通信职业技术学院
[摘要]本文以电信企业营销渠道建设为主线，结合湖南电信的实践，从建立自营渠道体系、代营渠道体系、联营渠道体系三个方面，详尽地分析了如何建立全覆盖的、立体式的电信营销渠道体系。同时，就提高渠道的销售能力和服务水平，提出应加强营销队伍建设，建立良好的激励机制，加强对渠道的科学管理，从而为营销渠道的建设提供强有力的支持和保障，提高电信企业营销渠道的忠诚度。
1 前言
改革开放以来，我国电信业持续高速增长，取得举世瞩目的成就，已由制约国民经济发展的瓶颈成长为带动国民经济增长的支柱，实现了历史性跨越，我国电信网络规模、用户数已跃居世界前列。在高速发展的同时，电信业的竞争也日益激烈，经过剥离、重组、分拆一系列动作后，中国电信业“5+1”的竞争格局初步形成，六大电信运营商（中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国铁通、中国卫通）将摆开战场，进行一场激烈的客户竞争、利润竞争、人才竞争。中国加入WTO以后，外资进入我国电信运营市场，既有推动电信运营商改革步伐、改善国际化运营环境、扩大融资渠道等有利的方面，更有动摇我国电信运营商市场地位、争夺我国电信运营商优秀人才等不利的方面。在这样的背景下，电信运营商必须采取有竞争力的营销渠道策略，并根据不断变化的市场环境改造自己的渠道体系。
2 竞争背景下的电信企业营销渠道分析
2.1电信企业竞争新形势简析
随着2002年5月16日，新的中国电信和中国网通正式宣布成立，中国电信业的改革与发展进入一个新的历史时期。现有国内运营商的整合，全球电信重量级运营商可能的市场进入，将带来一种前所未有的竞争态势。
⑴各企业激烈争夺市场份额。
⑵价格战将是电信企业在竞争中运用的最重要的竞争手段。
⑶竞争趋势变得更加强调成本和服务。
⑷技术的进步将会削弱各电信企业原有的优势，分流话务量的手段将会越来越多。
⑸各运营商将加强与增值业务开发商的合作，形成“双赢局面”。
2.2新形势下电信企业营销渠道存在的问题
⑴渠道功能没有全面发展。
⑵渠道的覆盖存在结构性缺陷。
⑶渠道销售能力不强，渠道体系不完善
⑷渠道忠诚度不高
⑸对于营销渠道的建设研究不够
2.3新形势下电信企业营销渠道建设与管理的基本思路
⑴确定接触和服务优先客户群体的最有效的渠道。
⑵通过明确的业绩指标和适当的激励机制积极地进行渠道管理
⑶建立有效的机制以沟通产品知识并有效地收集最新的市场信息。
⑷积极管理所有与客户接触的环节和渠道，确保服务水平在客户的整个体验中的一致性。
⑸认识建立战略合作的价值，并选择适合的合作伙伴。
⑹要根据不同业务的特点选择不同模式的营销渠道。
2 全覆盖、高效率的电信营销渠道体系的构建
2.1建立高效的自营渠道体系
⑴全面实施大客户经理制，构建大客户营销渠道
第一，建立大客户经理制，积极开拓市场，服务于大客户。大客户经理对外代表电信企业，对内代表大客户，随时为大客户解决任何通信业务问题，并为大客户代理、代办各类电信业务，使客户可以随时享受到高质量的服务。
第二，建立和完善大客户基础资料，并使大客户经营分析制度化。首先要在纷繁复杂的客户群中辨别出谁是大客户、谁是重要客户、谁是潜在大客户。其次要摸清大客户单位所处的行业、规模等情况，其对电信各项业务的需求状况。再次，要准确了解大客户使用电信管线资源情况，如光缆纤芯、管道子孔、传输通道等的占用情况。
第三，制订个性化的大客户营销策略。进一步对大客户进行市场细分，可分为金融证券类、党政军类、外贸类、酒店类、制造企业类等。要制订个性化的营销服务策略，提供区别于竞争对手、区别于公众客户的产品和服务。
第四，加强大客户营销服务队伍建设。必须大力提高大客户机构在电信企业中的地位，提高客户经理的各项待遇，充分授权，只有这样才能使电信企业内部素质高、懂技术业务、善于公关的优秀人才心甘情愿地充实到大客户营销服务工作中。搞好大客户服务牵涉到企业的方方面面，光靠客户经理显然是远远不够的，还要加强后台的支撑。必须形成一个虚拟的“大客户服务团队”，这个团队的成员除了客户经理之外，还要包括运行维护、工程建设等各部门人员。运维等后台支撑部门要树立“大营销”、“大服务”的理念。
⑵实施“营维合一”社区经理制，构建商业及公众客户营销渠道
“营维合一”是指将电信企业传统的终端客户营销体系和终端设备维护体系合二为一，实现电信营销网络和维护网络在终端用户的全面融合，由相对固定的机构和人员按分片包干的形式担当起电信企业营销、维护等综合服务的重任，为广大用户提供便捷、优质且极富情感色彩和个性化的综合服务。其核心内容是营维合一、用户至上、分片包干、亲情服务。
实行“营维合一”是湖南电信进入新世纪以来在营销服务渠道上所进行的一项重大改革，也是推进湖南电信快速发展所实施的一个重要战略决策。
营维合一”自2001年10月开始在湖南电信实行以来，作为湖南电信针对商业及公众客户构建的营销服务渠道，已取得了初步的成效。一是提高了服务质量。主要表现在降低了障碍发生率和客户投诉率。2002年上半年全省的用户投诉比去年同期下降了30％。电信用户满意度从2000年的全国第25位提升到2001年的全国第9位。二是促进了业务发展，提升了企业效益。2002年上半年电话放号完成年计划的76％，宽带用户完成年计划的115％，收入完成年计划的50％。三是最大限度地发挥了现有人力资源的作用。全省5300多名维护人员在不减少原有维护工作量的基础上，又增加了业务营销工作，极大地充实了一线的营销力量。
⑶建设客户服务中心，构建电话营销服务渠道
客户服务中心建设的总体目标是建成电信企业综合、优质、高效、灵敏的营销服务渠道。它通过以电话为基础的多种通信渠道为客户提供有关电信业务受理、咨询、查询、申诉、营销以及其他社会化的综合性服务，它是以本地网为中心集中处理，具有人工/自动、被动呼入/主动呼出的服务平台系统。
湖南省电信公司于2001年着手建设电信综合客户服务中心，取名叫1000号综合服务系统。客户1000系统整合了原有的112、114、170、180、189、礼仪电报、96112、固话短信、话费自动催缴、网上营业厅等服务项目，既是电信服务的投诉处理中心，又是积极开展电话营销的一种新的营销渠道。
⑷标本兼治，完善营业厅窗口营销渠道
营业厅是电信企业直接面对客户的窗口，要能体现电信企业的品牌、形象；营业厅应能办理电信企业的所有业务，确保客户在营业厅能够享受到丰富的服务；应该通过规范服务和提高窗口营业人员的素质来确保服务水平从而提升销售能力；通过设立导购小姐、VIP室、业务资料以及常抓不懈的检查督导等方式来提升窗口营销渠道服务水平，及时纠正窗口服务中的不规范行为。
为提升窗口营销渠道服务水平，湖南电信营业厅装修的风格、标识、用材及用具都按企业CI规范的要求进行了规范，添置了必要的便民设备，实施矮柜台面对面服务，营业人员一律站立服务；通过严格的笔试和口试，从社会上招聘了一批具有大中专学历、品学兼优的新生力量，充实窗口营业，转换机制，提高人员素质；以星级服务员评定为切入点，彻底改善前台窗口服务；通过暗查暗访、社会监督等手段强化督促检查，保证窗口营销渠道的工作到位，并通过在各营业厅设立客户意见簿等形式加强对市场信息的收集、分析。
2.2 建立高效的代营渠道体系
⑴推行“三代合一”，构建农村市场的营销渠道
“三代合一”（代营、代维、代收话费）是指农村支局的模块点将电话业务发展、电话的收缴、线路维护和模块设备的看护交给社会代办渠道来完成，电信部门按照业务代办政策和模块点维护质量的好坏核定模块点的代维和代办酬金。它以提高企业劳动生产率、大力拓展农村通信市场、改善农村电话用户的通信服务质量和提高企业经营效益为主要目的。
农村支局模块点代办统包责任制，是湖南省电信公司在“百万电话大行动”及“三百万工程”中，为切实解决农村电信点多面广、基础管理薄弱、市场拓展缓慢这一普遍存在的弊端，摸索并逐步完善的一种营销服务渠道。
推行农村支局模块点代办统包责任制后，极大地促进了农村通信的发展。一是农话用户快速增长，农话通信收入大步攀升。推行该办法之前湖南电信农村电话用户不足150万户，现已达到352万户；1999年湖南农话通信收入只有6.27亿，2000年达到13.53亿，2001年已达到16.26亿。二是大量节约了建设投资。与传统的农村通信建设方式相比，村级模块建设大大节约了投资。以常德分公司为例，该分公司在“20万电话大行动”通信建设中，节省线路设备、主机配套设备、安装测试费、勘察设计费共计9935万元。三是大大减少了企业用工，降低了企业运营成本。按照全省现有电话用户数量，采取这种方式减少用人800人左右，每年可减少人力成本2240多万元。四是解决了农村欠费问题。1999年全省农话欠费率高达10%，2000年下降到5%，2001年已下降到1%。五是提高了农村通信服务质量。
从1999年以来，农村电话障碍投诉量与上年相比呈逐年下降趋势，2000年下降了61%，2001年下降了57%，农村电话障碍修复及时率逐年提高，2000年为97%，2001年为98.3%，2002年1季度已达98.9%。
⑵推行城市代办，构建城市市场的代营渠道
城市电信市场有着不同于农村电信市场的特点：竞争白热化，为用户转网提供了极大的方便；消费层次和消费习性多元化，对电信业务的提供和经营管理提出了更高的要求；用户消费意识普遍觉醒，自我保护意识增强；用户群庞大，流动人口多，加大了业务管理难度，也为恶意消费提供可乘之机。因此，也必须有适当的代营渠道作为电信企业自营渠道的补充。
①选择合适的营销伙伴作代办员。长期营销伙伴有专门的营销场所、长期的营销约定，如公话代办点；短期营销伙伴是指企业为了促销某种业务，依托公共关系开展的突击性经营活动所需要的合作伙伴，包括季节性经营活动主办单位或个人。有的地市电信公司为了发展沿街出租电话，选择工商行政管理人员作为营销伙伴；还有的地市分公司依托教育管理部门或学校的领导创建校园网，收到良好效益。
②加强对代办员的管理和业务监督。第一，加强业务辅导，对代办员进行业务知识培训；第二，约法三章，除了共同的行为准绳——《电信条例》外，还需约定的内容有经营范围、经营规则、禁忌条例等；第三，利益分享，只有合理的业务推销酬金，企业才能建立与代办员休戚与共的关系。
⑶实施特许经营
特许经营的运作方式是：特许人需要开发一整套经营模式或某项独特的商品、商标、专利等，将其转让给受许人，让其独立开展业务。
电信企业的著名品牌拥有巨大的商誉和无形资产价值，具备长期开展特许经营的能力和条件，要通过实施特许经营，打出类似于“麦当劳”、“肯德基”一样的电信企业营销网点品牌。
电信企业引入特许经营的实际操作可分下列几步：
第一，做好形象和品牌设计。必须统一使用电信企业的品牌和标志。
第二，做好电信业务的开发和包装。
第三，制定特许经营管理制度。包括：市场调查、商品组合、客户管理等。
第四，依法明确特许经营的管理关系。
第五，制定有长期激励作用的奖惩标准。
第六，建立特许经营组织、培训与管理机构。
2.3建立高效的联营渠道体系
构建联营渠道体系一方面可以使电信企业减少对自身销售渠道的建设投入，充分发挥社会资源的作用，使电信业务得到最有效的推广；另一方面也可以使电信企业有效控制人力成本和建设投资支出，完善企业的内部控制。有效利用联营渠道体系，可以促进市场销售的快速增长。
⑴尝试虚拟经营，建设虚拟营销渠道
虚拟电信运营商是指本身不具备覆盖全国的骨干网络资源，依靠租用或转售方式提供电信服务的新型电信运营商。
实施虚拟经营，要切实做好下列工作：
首先，作为盟主的电信企业要加强对参与虚拟经营的成员企业的资质审定，选出一批具有不同核心竞争专长的合格的合作伙伴。
其次，电信企业要加强对品牌和服务质量控制。要通过虚拟经营提升企业的品牌形象而不要损害企业的品牌形象。另外，还要加强服务质量管理。
第三，要加强对虚拟经营的激励和风险管理。电信企业一方面要制订虚拟经营的激励措施，确保每个成员企业的基本利益；另一方面要加强风险管理，制订应急措施，防止虚拟经营给企业带来过高的风险。
第四，电信企业必须建立一套可靠、有效的管理信息系统作支撑，保证企业与协作者进行及时的信息沟通。
⑵开设电信服务超市
首先电信服务“超市”应有齐全的业务和多功能的服务种类，客户能随手可得各种电信业务和服务。
其次，结算便捷。客户能在此使用多种信用卡，并只需在一处结算，就像在日常的大型超市既能买到家用电器又能挑选针织服装那样，让进入“超市”的客户“一张单子敲定一批业务”。
第三，电信服务“超市”也应有“批零兼营”的功能。还可实行“会员制”，给予经常来超市消费的客户一定的优惠。
3 电信企业建立高效营销渠道体系的保障措施
⑴加强营销管理人才队伍建设
营销管理人员较合理的模式：从技术转向营销。电信营销人员要随时解答客户提出的问
题，扮演着客户的专业顾问的角色，技术不过关，对用户的提问含糊其辞，会让用户觉得你不够专业，对你失去信心，这是营销之大忌。
招聘电信营销岗位的人才，最好招有技术背景的人才，否则，竞争对手的策略你根本看不到本质，与自己相比也比不出优劣。
在我们向国际化电信企业迈进过程中，对营销人员的素质要求已经达到复合型人才的标准，除业务、技术外，还将涉及到外语水平、公关才能等多个方面。
⑵渠道成员和营销人员的培训
要制订出全面的培训计划。既要对代营渠道体系的代办员、代理商和联营渠道体系的合作伙伴进行培训，又要对自营渠道体系的大客户经理、营维合一社区经理、窗口营销人员、电话营销人员进行培训。
要确定合适的培训内容。一般应包括电信企业自身基本情况、电信企业产品知识、服务标准、市场知识、销售技巧、顾客激励等。
⑶多管齐下，提高各个渠道的服务水平
第一，各个渠道都要坚持“用户至上、用心服务”。将用户放在一个至高无上的位置，把用户的需求、用户的利益作为企业一切经营活动的出发点；服务精益求精，事事处处细心，提高用户的忠诚度。
第二，加大督促考核力度，确保各个渠道的服务规范到位。要按照“方便用户、适应竞争”的原则，进一步理顺各个渠道的业务流程，完善服务体系；要采取奖罚并举的办法，落实各个渠道各个环节的责任制。
第三，各个渠道要认真、妥善地处理好服务和营销过程中的敏感问题。
⑷有效的激励机制与渠道积极性的调动
改革企业内部的分配机制，对自营渠道体系的每个员工，要实行个人收入与营销业绩全额挂勾浮动，上不封顶，下不保底的分配办法；相应的营销公关费用也要落实到位。同时，正确处理与中间商的关系，并充分发挥渠道成员的协同作用。在电信企业力所能及的情况下，对代营渠道体系和联营渠道体系的渠道成员予以扶持，实现“捆绑发展、合作共赢”。
4 结论
当前，电信发展的市场环境、政策环境和竞争环境都发生了巨大的变化。同样，顾客的消费观念也逐步发生了变化，从单纯的买卖行为向追求购物环境、服务态度、售后服务等高附加值转变。面对这样的环境和变化，电信企业必须高度重视营销渠道的建设和管理。构建
起高效的营销渠道体系，无论是从促进电信企业持续发展的角度，还是从满足客户需求的角度，都有着十分重要的意义。这一渠道体系是多种针对不同特点客户的渠道的有机集合，共同构成一个全覆盖的、立体的、高效的渠道网络（见图1）。
渠道体系建立后，还必须进行有效的渠道管理，采取有效措施提高每个渠道的销售能力、服务水平和忠诚度。这些措施包括：加强营销管理人员队伍建设；认真对渠道成员和营销人员进行系统的培训；通过加强销售队伍监督等手段，多管齐下，提高渠道的服务水平；通过渠道激励、评价渠道成员绩效等有效的激励机制，调动起各个渠道的积极性；从战略的高度做好渠道控制。
电信企业营销渠道的建设和管理是一个不断探索、不断完善的过程，不可能一蹴而就，渠道的有效性也有待在市场竞争中加以检验。随着电信企业内、外环境的变化，提高渠道销售成效、渠道管理水平和客户服务水平的巨大机会已经出现。只有以战略的眼光看待这一机会，创造性地规划和建设好营销渠道，才能有效地应对与机会伴之而来的巨大挑战。
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分销渠道管理案例分析 ——宝洁公司的分销渠道分析
宝洁公司的分销渠道分析 一、公司简介 宝洁公司创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，在日用化学品市场上知名度相当高。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 1988年，保洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业：广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。 全球最大日用品生产商美国宝洁公司在最新财报显示，在2012财年第一财季的经营中，该公司的净利润出现了 1.9%的小幅下滑，而同期的营业收入则实现了8.9%的同比增长。在截至2011年9月30日的三个月内，该公司的净利润下滑至了30.2亿美元，而2010年同期的净利润为30.8亿美元。该公司的营业收入达到了219.2亿美元，这一数字较2010年同期的201.2亿美元实现小幅增长。另外，还估算了宝洁公司2012年的业绩预期： 二、战略渠道分析 1、品牌战略 （一）多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，
一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。如在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”，牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌，洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。 （二）准确命名并提升品牌价值 宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。 宝洁公司提升品牌价值也主要体现在营销过程中，它在营销过程中打造了一系列的概念。比如在洗发、护发类产品中，充分使用营销过程中的知识营销概念，使每个品牌都赋予一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。
软件产品的营销渠道建设和管理探讨 以G 公司为例 s 刘凡齐徐州工程学院经济学院 =摘要>通过对G 公司软件产品营销渠道建设的管理案例分析, 结合软件产品自身特点和市场竞争状况,进而探讨软件产品营销渠道建设和 管理的有效途径。 =关键词>营销渠道管理G 公司 近年来,软件市场的竞争带来了软件渠道建设的热议, 同时统治高 端市场外资软件公司的加入以及硬件渠道的推波助澜, 使得当前的软 件渠道竞争已经进入了群雄逐鹿的局面。 一、G 公司的产品营销渠道建设案例 G 公司成立于1999年, 是从事系统集成和定制开发项目的高科技企业。2002年开始G 公司发现定制开发项目利润率低,成长后劲不足等缺点, 而市场上相关管理软件产品需求旺盛,产品利润较高,于是产 生了在原有软件项目基础上开发新管理软件产品。 在开发管理软件产品的战略方面,G 公司聘请市场营销领域的专 家为该管理软件产品进行市场定位和目标客户分析。鉴于公司当时只有 80多个工程师, 且大多数人在定制项目中,就选择了与用友、金蝶等 国内厂商相同的目标客户群,即国内的中小企业。在产品的研发定位上,G 公司选择了标准财务管理软件作为新产品。当时用友等国内管 理软件厂商产品价格在9800元左右, G 管理软件产品价格定在2900元的中间价位, 希望在广大的中小企业市场上发掘自己的目标客户。1. G 企业渠道建设的策略及实 施情况。新产品上市后,G 公司最初的策略是通过产品市场搞促销, 在大型展会上赠送产品演示光盘、网站连接广告、财务培训班的合作等来吸引软
件代理商加盟。渠道策略采用的是扁平渠道,用/赛马不相马0的策略最大限度的发展产品代理商。但是这一系列举措只吸引了三家代理商的加盟,比较促销活动费用和目标代理商的数量收益,该策略实施的效果反馈周期长, 前期投 入资金量较大,整体风险性较高。所以两个月后G 公司采纳了/避实击虚,借船出海0的新渠道策略。 首先,降低渠道进入的门槛, 取消原有的保证金制度。其次,主动出击直接寻找其他管理软件产品的代理商。利用产品定位差异,争取让其代理G 公司的管理软件产品。同时, 加强网站宣传和下载, 通过财 务培训班赠送更多的产品演示光盘, 再通过最终客户来拉动渠道代理 商的加盟。 实施新的渠道策略后,很快在渠道建设和拓展上初见成效,三个月内共有32家代理商加盟,经销商110多家,覆盖全国的渠道网络初步建成。 2. G 企业软件产品渠道的管理。在初步建立了渠道网络之后,接 下来就是如何激励渠道,最大限度地推广产品,提高销售额, 这就涉及 到现有渠道的管理问题。G 管理软件产品的代理商,大多数同时代理 多个管理软件产品, G 公司自身的营销和服务资源有限,如何激励代理商推广G 管理软件就成了渠道管理的首要任务。G 公司的具体做法是:(1 提供直接客户给代理商所在地域的销售机会,帮助他们寻找目标客户。(2制定销售返点政策,对完成不同销售额的代理商给予不同的返点激励。(3加强G管理软件的培训工作,技术部门定期培训代理商的技术服务人员。 根据扁平渠道策略的特点,制定统一的拿货价格。同时, 针对渠道 中常见的窜货等问题, G 公司采取产品加密策略,严格控制,最终防止软 件在不同经销区域内窜货。采用这一系列行之有效的渠道管理策略后, G 管 理软件的月销售额又增长了100%。在不到半年的时间, G 公司就走上了 快速发展之路。
考试范围 一、单选题 二、判断题 三、简答题 1. 为什么说营销渠道能够增强企业竞争优势？ 企业竞争优势是指生产企业在市场竞争中获得的、竞争对手无法迅速模仿或者不容易被竞争对手模仿的竞争优势，主要标志是本企业能够获得超过行业平均利润的利润。 从企业战略管理的角度看，一个企业的竞争优势来源于资源垄断（自然资源和政策资源的垄断）、成本优势（源于规模经济和范围经济）和供应链控制优势三大方面。渠道是形成供应链控制优势的一个重要方面。 从市场营销学的角度看，4P都可以充当竞争的手段。产品竞争主要是差异竞争，除资源垄断形成的差异较为长久外，其他原因形成的差异越来越难以持续了。价格优势形成的基础是低成本。低成本通常建立在价格低廉的生产资料或劳动力基础之上，或者由于生产技术提升导致生产成本下降。一家生产企业如果拥有生产资料或劳动力价格的优势，那么在封闭的经济环境中，这些优势可能会维持下去，但在开放的经济环境中，受资源配置变化、技术外溢等因素的综合影响，这些优势也可能会被竞争对手所获取。在信息社会里，建立在低成本基础之上的价格优势，已经不再是一种可以长期依赖的竞争优势，这种优势随时会面临新产品、新技术带来的冲击。这样，渠道越来越重要了。 2. 企业寻找经销商需要考虑哪几个方面的条件？ （1）中间商的市场范围 （2）中间商的产品知识 （3）中间商的地理区位优势 （4）中间商的产品政策 （5）中间商的财务状况及管理水平 3.营销渠道设计策划应考虑的因素有哪些？ （1）．企业渠道现状分析（2）．竞争者渠道状况（3）．消费者特点（4）．产品特点（5）．企业因素（6）．中间商因素 4. 渠道权力的含义及其来源。 渠道权力是指一特定渠道成员控制或影响另一渠道成员行为的能力。渠道权力的本质是一种潜在的影响力。 渠道权力的来源有两种理论：一是一方对另一方的依赖；二是一方具有六种权力。实际上，我们认为，这两种说法是互补关系、是统一的！六种权力基础是依赖性第二个条件成立的前提，是能够为他人提供效用而不被替代的必要条件。 5. 简述现代的营销渠道网络具有哪些功能？ 分销渠道功能主要包括： 调研。收集、分析和传递有关顾客、行情、竞争者及其他市场营销环境信息。
伴随经济全球化网络化的逐步形成，大众的购买行为和消费越加个性化，面临这种严峻形势，对于企业来说，如果要适应生产，确保发展，那么就必须适应发展变化的新形势，完善和创新营销渠道管理，有利于提高企业利润，实现企业的发展和壮大。市场营销渠道管理指的是企业为了渠道成员和公司、渠道成员之间实现协调密切合作，促使公司分销目标的顺利完成，对已有渠道进行合理优化管理。市场营销渠道如何才能实现科学有效管理，事关企业能否实现营销目的和增加企业经济利润。当同一品牌的分销商的价格出现差异，作为企业来讲，更应该有效加强市场营销渠道的优化管理，科学分析这种冲突出现的根源，研究可能出现的问题，努力解决渠道冲突问题，进一步提高企业的凝聚力和竞争力。 一、企业市场营销渠道管理的意义 1、有效保障企业的再生产顺利完成。作为生产和经营商品的基本单位，企业要确保产品符合社会的发展需求，只有切实管理营销渠道，才能实现现出企业产品的使用价值，提高企业的利润目标，实施企业的发展规划。企业产品能否及时销售出去，这就与销售渠道密切相关了。销售渠道的畅通，就能让企业提高产品价值，提升企业再生产能力。 2、营销渠道影响产品决策，和产品决策密不可分。营销渠道的有效管理能够满足时间、空间、质量和数量等的市场需要，和企业产品策略能否成功实现密切相关。借助营销渠道建设，实现产品的促销和定位，提高企业的市场竞争力。 3、能够加快企业产品的流通运转速度。借助科学合理的营销渠道管理，能够有效保障企业生产的顺利进行，企业的经济效益也会随之提高。企业产品的销售状况和企业营销渠道状况和数量的多少密切相关。所以，科学管理营销渠道，能够促进企业各项管理职能的顺利完成，对新渠道的开拓和产品的流通有很好的促进作用。良好的市场营销渠道能够提高企业资金的运作效率，确保降低企业的生产成本，提高企业的经济效益和社会效益。 二、企业市场营销渠道管理存在的问题 企业市场营销渠道管理过程中仍然存在着这样那样的问题，制约着企业市场的开拓和长远发展，制约着企业市场空间的扩大和利润的增加。这些问题中，首先表现在市场营销渠道的不统一上面。目前企业市场营销的渠道模式日趋复杂，对渠道模式的选择性，生产商的需求越来越大。企业之间应该主动解决因为市场狭小造成的企业和运营商之间的各种管理和利益冲突，通过建立统一的企业渠道计划，确保各种服务标准规范化，为企业发展提供更好的外部环境。因为有些企业妄图迅速占领市场份额，所以在产品营销初期，往往选择两家以上的总代理。两家总代理之间很容易产生恶性的价格竞争。这样虽然有利于品牌知名度的提高，但是对于市场拓展却没什么好处。市场营销渠道如果出现覆盖范围过广过大和冗长的问题，
电信营销渠道管理
电信营销渠道管理
浅析电信营销渠道管理 摘要：随着我国通信体制的改革，电信运营商相互之间都会在通信能力、服务环境、以及产品价格等方面展开激烈的竞争。这种竞争将逐步升级，并最终转化为服务水平的竞争，其中，作为各种服务最直接载体的营销渠道在电信运营商激烈的竞争中发挥的作用日益凸显。文章通过对我国电信运营商渠道管理现状以及渠道管理中存在的问题进行分析，提出电信运营商营销渠道管理的相关建议。 关键词：电信营销；渠道管理 电信企业正面临一个大问题，价格扮演产品竞争优势的角色也正变得越来越困难，现在电信企业并不拥有可持续竞争优势的来源。它们或者是以一个产品的新特征，或者是通过一场成功的营销战役来推动市场运作，但其优势总是不能持久。现在电信企业也越来越重视渠道建设，在渠道建设上投入了大量资源，本文将针对电信企业在渠道管理上的问题，探讨渠道管理模式。 1 我国电信行业营销渠道的现状分析 1.1 大客户渠道 在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。由于各电信运营商积极提供打折、ip长途等优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。 1.2 商业客户渠道
商业客户主要集中在写字楼，具有规模较小的总机，其目标明确，容易定位，成为继大客户之后，竞争对手抢夺的第二个目标用户群。在竞争对手通过代理以大幅度ip打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下，商业客户对原有运营商的忠诚度出现危机。商业客户的流失主要表现在长途方面。对商业客户主要提供专业化的服务，实行专人管理。 1.3 公众客户渠道 多家电信运营商向固定电话用户大量销售低价ip电话卡，移动运营商为保住其高端用户，甚至赠送大面值的固网ip卡，希望分流电信公众客户的长途业务。新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作，在话费与月租上给予大幅优惠，有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入，推出大量优惠套餐。目前移动终端已成为最普及的通信终端。 2 我国电信行业营销渠道现存问题分析 2.1 缺乏对电信营销渠道建设的系统研究 对电信业务及服务的特点研究不够，各电信企业对营销渠道的研究和建设普遍不太重视。与西方经济发达国家相比，我国电信企业渠道的理论研究相对薄弱。这是因为在过去相当长的时间里，我国电信市场是一个垄断性质、运营商主导的卖方市场，往往是等客上门，很少站在用户角度考虑渠道建设。 2.2 营销渠道功能发展不全面
如何建立和完善高效的市场营销渠道管理 当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时，一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。 市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否，是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中，是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间，适当的地点，按适当的数量和价格把产品交付给消费者，才能实现所有权的转移，达到市场营销的目的，从而实现企业目标。 市场营销渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。营销渠道冲突是不可避免的，当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时，市场营销渠道管理尤为重要。市场营销渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的市场营销渠道管理，可以给企业带来高额的利润回报，有助于提高企业竞争力和盈利能力。 一、营销渠道的作用 中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾，把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处，起到一定的作用。对于生产者来说，可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场，节省资金的占用，提高营销效率和投资收益率，获得生存的机会且能实现资本积累，确保企业的；对中间商来说，它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合，尽快地把产品交付给消费者，获得一定额度的利润；对消费者来说，可更多地选择商品，同时可廉价购买商品。 二、市场营销渠道管理的具体内容 1.对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 2.加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。 3.对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。 4.加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
市场营销渠道管理制度 市场营销渠道管理制度 一、营销渠道管理规定 总则 第一条内涵 本公司的销售渠道是指产品从生产领域向消费领域转移时所经过的通道，这种转移需要中间商的介入。 第二条适用范围 本规定的主要对象为销售渠道的中间环节。 代理商 第三条企业代理商是受本公司委托，根据协议在一定区域内负责代销本公司生产的产品的中间商。产品销售后，本公司按照销售额的一定比例付给其佣金作为报酬。 第四条企业代理商与本公司是委托销售关系，代理商负责推销产品，履行销售业务手续，本身不设仓库，由顾客直接向本公司提货。 第五条本公司可同时委托若干企业代理商，分别在不同地区推销商品，本公司亦可同时参与某些地区的直销活动。 第六条销售代理商是一种独立的中间商，受托负责代销本公司的全部产品，不受地区限制，并拥有一定的售价决定权。 第七条销售代理商是本公司的全权独家代理商。本公司在同一时期只能委托一家销售代理商，且本身也不能再进行直销活动。 第八条销售代理商实行佣金制，但其佣金一般低于企业代理商。 第九条寄售商委托进行现货的代销业务。根据协议，本公司向寄售商交付产品，销售后所得货款扣除佣金及有关费用后再交付本公司。
第十条寄售商一般要自设仓库或铺面，便于顾客及时购到现货，且易于成交。 第十一条经纪商既无商品所有权，又无现货，只为买卖双方提供有关价格、产品及一般市场信息，为买卖双方洽谈销售业务起媒介作用。 第十二条经纪商与本公司不签订合同，不承担义务，与本公司无固定的联系，但在买卖过程中又可代表本方，商品成交后，从中提取一部分佣金，但其比例一般较低。 直销商店 第十三条直销商店需划分为A、B、C、D四个等级，要求每户一卡。 第十四条直销商店业务拜访次数规定为:A、B级店面每月不得少于5次;C、D 级店面每月不得少于2次。 第十五条所有直销商店必须执行统一的市场零售价，若经查直销店面的零售价不统一，必须追究该区业务员的责任。 第十六条直销商店根据营业额可采用给扣制。 第十七条商店货物摆放位置必须处于最醒目的位置，商店货架上货物规格必须齐全，摆放整齐。 第十八条要求商店的货物必须先进先出，业务员随时清点对方库存及出厂日期，以便出现问题能及时解决，并以书面形式将公司的要求传达至客户，如对方库存过大时，需协商，请求主管调回公司仓库。 第十九条商品在销售、运输及库存等环节出现破损，必须当日调换，允许拖至下月调换。 第二十条客户提出的任何意见或建议，业务人员必须当面记录，自己职权范围能予解决的当即解决，不能解决的上报公司主管，必须在3日内答复客户。
企业营销渠道管理研究论文2 《论中小企业营销渠道管理》 摘要：中小企业对我国经济有着不可替代的重要作用，然而激烈竞争导致我国中小企 业破产率相当高，如果中小企业建立和管理好营销渠道工作，就能很好地提高企业竞争力。讨论了中小企业在渠道的建设中存在的问题、中小企业渠道建设与管理的制约因素、中间 商的激励、中间商的评估、渠道系统改进及冲突管理方面应注意的一些问题。 关键词：中小企业;营销渠道;管理 1 中小企业渠道建设和管理中的典型问题 1.1 招商难 精明的经销商选择产品，一般会注意生产厂商的实力、产品的需求潜力、盈利能力， 以及厂商的促销支持特别是广告。正常情况下，中小企业的产品品牌力与营销资源，都不 可能成为优秀经销商的首选。现实中，各类中小企业花了大量招商广告，但能够找到作为 战略合作伙伴的理想经销商却寥寥无几。 1.2 与零售商合作难 现代零售大卖场或大中型超市，凭借较强的品牌影响力和销售能力，对于进入商场销 售的商品一般会收取条码费进场费、节庆费、赞助费等费用，定期要求企业开展促销活动，有的还对销售较差的商品实行“末位淘汰制”，以此降低经营成本和风险。零售商建立的 这道进人门坎，使许多小企业只能望而却步。 1.3 渠道控制力弱 由于成本问题，大多数中小企业不可能选择直销。使用销售代理商时，代理商基于自 己的利益。只对提高自己利润和影响力的商品品牌感兴趣。与大企业相比，中小企业的产 品难以成为代理商的主销商品，因此在市场开发、市场覆盖、存货水平、服务及信息提供 等方面，代理商大多时候不会遵从小企业要求，而中小企业也无能为力。 2 中小企业渠道建设与管理的制约因素 2.1 产品因素 中小企业生产的产品，一般是狭窄市场里的成本领先或差异化产品，产品品种有限， 批量不大，以更新换代快、贬值率高、生命周期短的创新产品居多。这类特点的产品要求 企业建立短而宽的渠道，具体可选择直销、一阶渠道、商物分流等渠道运作方式，同时要 使渠道中中间商的数量或种类够多。显然，这种需求与中小企业的财力和管理能力是不符的。
第8卷第1期武汉科技大学学报(社会科学版)Vol .8,No .1 2006年2月J.of W uhan Uni .of Sci .&Tech .(Social Science Editi on )Feb 12006 收稿日期:2005-07-07 基金项目:国家自然科学基金项目(编号:70272060). 作者简介:孙伟(1978-),男,湖北麻城人,武汉科技大学管理学院助教,硕士. 营销渠道冲突管理理论研究述评 孙 伟 陈 涛 (武汉科技大学管理学院,湖北武汉430081) 摘要:本文从营销渠道冲突的概念、类型、影响、成因及其管理策略等角度,将国内外学者对产品营销渠道冲突管理的研究理论进行了归纳和对比,并分析了国内外学者对营销渠道冲突管理研究的不足和后续研究的方向,以期为营销学理论界的产品营销渠道理论研究提供一定的借鉴。关键词:营销渠道;渠道冲突;冲突管理 中图分类号:F713.56 文献标志码:A 文章编号:1009-3699(2006)01-0027-05 Rev i ew of Confli ct M anagem en t Theory i n M arketi n g D istr i buti on Channel SUN W ei CHEN Tao (College of Manage ment,W uhan University of Science and Technol ogy,W uhan 430081,China ) Abstract:This paper compares and summarizes the theories of conflict manage ment in marketing distributi on channel by domestic and foreign scholars,including concep t,categories,influence,origin,and manage ment strategies .It analyzes the weakness with vari ous theories and the future research directi on,with the ai m of p r o 2viding reference f or future studies . Key words:marketing channel;channel conflict;conflict manage ment . 一、营销渠道冲突的概念、 类型及其影响 (一)渠道冲突的概念 对渠道冲突管理的研究属于渠道行为学研究的范畴,而且其理论基础是社会学、心理学以及组织行为学中对“冲突”的本质的分析。 从心理学角度看,冲突是指个体由于不兼容的目标认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。行为学则把冲突定义为一种过程,这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响 [1] 。基于此,渠道冲突常常 被认为是一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰自己实现目标或有效运作,或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁己方利益,抑或以损害己方利益为代价获取稀缺资源的活动 [2] 。简言之,渠道冲突就是市 场营销中营销渠道成员之间的冲突。 (二)营销渠道冲突的类型 国外学者对渠道冲突分类的研究依据主要集中在渠道冲突的焦点问题、渠道冲突发展的阶段、渠道冲突的影响、分歧的冲突等方面。从表1可以看出,虽然营销渠道冲突依据不同的标准可以划分为多种,但归根到底是在从不同的视角来审视渠道冲突,同时也给后来的研究者提供了一个进行细化研究的依据。其中,以Phili p Kotler 的分类最具有代表性。Cadotte,Er 2nest R.和LouisW.Stern 将营销渠道冲突分为潜 在的冲突等五个阶段。 从国外学者们对渠道冲突的实证研究的现状来分析(见表2),我们可以发现:他们研究的重点是公开性冲突状态以及感觉性冲突状态。表2中16项研究中有8项研究是基于公开冲突(即现象性冲突,或称显性冲突)的研究,感觉冲突状态和察觉冲突状态分别占5项、3项;而其中没有对潜在冲突状态进行过研究。由此可
一、中国汽车市场营销渠道的发展和现状 （一）中国汽车分销渠道模式发展 随着中国经济的发展，人均收入水平的提高，从二十世纪九十年代中期开始，中国汽车消费从公务和商务进入私人购车阶段，汽车销售行业逐渐的发展壮大起来，到目前已日趋成熟。纵观汽车销售渠道的发展，我们可以看到现有大部分渠道脱胎于二十世纪九十年代国有汽车流通部门的改制或破产后的职工设立的汽车销售公司。经历了从分散的销售门面，汽车交易市场，汽车品牌专卖店，汽车走廊和汽车园区的分销模式的发展，到目前还保留着多种分销模式并存的现状。（二）中国汽车销售模式的变化 在营销渠道上，汽车制造商与经销商都是独立的经济实体，各自有独立的经营目标，双方间的购销模式对营销渠道的效率影响很大。不同的销售模式都有不同的优缺点，总结起来有代销、联营、买断经销、三方融资销售模式。 2.1 代销 这是中国最早的汽车制造商的销售方式，产生于计划经济时代，到二十世纪九十年代末期逐渐被汽车制造商放弃。在代销模式下，汽车制造商将商品车先发给代理商销售，代理商将每月销售的车款还给汽车制造商。因为在计划经济时代，中国汽车生产，销售两环节是分离的，制造商是无权销售汽车，销售权都被省机电物资公司垄断了。而机电物资公司经销的汽车品牌多，资金有限，制造商要想把商品车推向销售终端只有实行代销制。代销制因为是制造商无抵押授信给代理商，所以风险极高。在汽车市场由卖方转向买方市场后，许多代理商库存增加，管理费用加大利润减少而开始挪用车款，每月不再还钱，使大部分汽车厂应收帐增加，所以代销制由于对汽车制造商风险太大逐渐被其他销售方式取代。 2.2 厂商联营 为克服代销制的风险，很多汽车厂如上汽等开始与代理商组建联营公司，双方各占一定比例股权，营业场地及大部分人员是由代理商解决，商品车由汽车厂提供，汽车厂也派人监督联营公司的运作。厂商联营方式看起来较好的解决了销售商无资金购车而终端铺货不足问题并克服了销售商不还钱的代理制风险。但运作了几年后，大部分联营公司出现了不少问题。首先是联营公司是应该赚钱（代理商目的）还是要多销车（厂方目的），经营目的不明确带来了管理上的困难。其次，厂商联营公司相对于同一地区经销商因为与厂方有紧密关系，从资源配给和价格优惠等都要优于其他经销商，使竞争不在同一起跑线上，影响了其他经销商的积极性。最后，厂方监督人员因为经常与联营公司的人员混在一起监督力度不到位，而一些厂方的监督人员有时为了业绩而允许联营公司从事一些高风险的项目，如给一些运输公司
《分销渠道经管》课程教案大纲 一、课程基本信息 课程代码：060642 课程名称：分销渠道经管 英文名称：Marketing Channel 课程类别：专业课 学时：45 学分：2.5 适用对象:市场营销专业三年级学生 考核方式：考试平时成绩占总成绩的30% 先修课程：市场营销学经管学 二、课程简介 营销渠道是指产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移获得以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成。对于营销渠道的经管，是企业营销经管的一项重要内容，关系到企业能否成功地将产品打入市场、满足目标市场的需要、扩大产品销售、获取可持续的竞争优势。在当今的市场环境下，随着获取可持续的竞争优势越来越困难、中间商的权力日益强大和互联网的应用与普及，营销渠道经管在企业营销经管中的地位越来越
重要。它越来越被看成是企业获取竞争优势的一个战略要素。 The term marketing channel is often used interchangeably with “sales channel” or “distribution channel”, i.e. any individual or comp any used in making the subject company’s products and/or services available to its customers. More specifically, a marketing channel would be an organized network of agencies and institutions which in combination perform all the functions required to link producers with end customers to accomplish the marketing task. The marketing channel is an important part of the marketing management, and concerns if the company can transfer its products to end consumers successfully, satisfy the demands of target market, enlarge the sales and obtain the sustainable competition advantages. In today’s market environments, obtaining the competition advantages is getting more difficult, the middlemen is more powerful, so the role of marketing channel management is getting more and more important in the management of marketing, and is
四：简答题 3. 营销渠道设计策划应考虑的因素有哪些？ （1）．企业渠道现状分析 企业渠道现状分析主要有以下几个方面： 弄清企业战略目标、营销目标、分销目标及其与现有渠道的匹配程度。 了解外界环境（宏观经济、技术环境、行业集中程度、产品所处的市场生命周期和消费者行为等要素）对营销渠道结构的影响。 通过对企业过去和现在营销渠道的分析，了解企业以往进入市场的步骤、各步骤之间的逻辑关系及后勤销售职能、公司与外部组织之间的职能分工、发现现有渠道系统的问题与原因。 （2）．竞争者渠道状况 分析竞争者渠道状况，即分析主要竞争者如何维持自己的市场份额、如何运用营销策略刺激需求、如何运用营销手段支持渠道成员等。具体列出这些资料，以便了解主要的竞争对象并制定竞争策略。 （3）．消费者特点 消费者或市场是渠道结构设计中最为关键的因素，这里对有关消费者因素的几个主要方面进行简单描述。 1）消费者数量。不论是消费品市场，还是工业品市场，消费
者数量的多少是企业决定是否采用中间商的一个重要因素。消费者数量多，对于有限的企业分销能力来说，要满足消费者的需求存在相当大的困难，因此，企业可以考虑使用中间商。相反，当消费者数量比较少时，则可以考虑直接销售。 2）消费者集中度。即消费者在地理空间上的分布密度，也称为人口的地区密度。市场比较集中时，可以进行直接销售；反之，市场分散时，则需要采用中间商进行销售。 3）购买行为。购买行为体现在很多方面，比如购买批量、购买频率、购买的季节性和购买的介入程度等。以下是企业在进行渠道结构设计时的一些原则： （4）．产品特点 产品的特点对于营销渠道的设计也有很重要的影响。以下是渠道结构设计时，经常要考虑的产品特征及其决策原则：（5）．企业因素 （6）．中间商因素 4. 渠道权力的含义及其来源。 渠道权力是指一特定渠道成员控制或影响另一渠道成员行为的能力。渠道权力的本质是一种潜在的影响力。 渠道权力的来源有两种理论：一是一方对另一方的依赖；二是一方具有六种权力。实际上，我们认为，这两种说法是互补关系、是统一的！六种权力基础是依赖性第二个条件成立的前提，是能够为他人提供效用而不被替代的必要条件。
竞争背景下电信企业营销渠道的建设与管理 王大顺长沙通信职业技术学院 [摘要]本文以电信企业营销渠道建设为主线，结合湖南电信的实践，从建立自营渠道体系、代营渠道体系、联营渠道体系三个方面，详尽地分析了如何建立全覆盖的、立体式的电信营销渠道体系。同时，就提高渠道的销售能力和服务水平，提出应加强营销队伍建设，建立良好的激励机制，加强对渠道的科学管理，从而为营销渠道的建设提供强有力的支持和保障，提高电信企业营销渠道的忠诚度。 1 前言 改革开放以来，我国电信业持续高速增长，取得举世瞩目的成就，已由制约国民经济发展的瓶颈成长为带动国民经济增长的支柱，实现了历史性跨越，我国电信网络规模、用户数已跃居世界前列。在高速发展的同时，电信业的竞争也日益激烈，经过剥离、重组、分拆一系列动作后，中国电信业“5+1”的竞争格局初步形成，六大电信运营商（中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国铁通、中国卫通）将摆开战场，进行一场激烈的客户竞争、利润竞争、人才竞争。中国加入WTO以后，外资进入我国电信运营市场，既有推动电信运营商改革步伐、改善国际化运营环境、扩大融资渠道等有利的方面，更有动摇我国电信运营商市场地位、争夺我国电信运营商优秀人才等不利的方面。在这样的背景下，电信运营商必须采取有竞争力的营销渠道策略，并根据不断变化的市场环境改造自己的渠道体系。 2 竞争背景下的电信企业营销渠道分析 2.1电信企业竞争新形势简析 随着2002年5月16日，新的中国电信和中国网通正式宣布成立，中国电信业的改革与发展进入一个新的历史时期。现有国内运营商的整合，全球电信重量级运营商可能的市场进入，将带来一种前所未有的竞争态势。 ⑴各企业激烈争夺市场份额。 ⑵价格战将是电信企业在竞争中运用的最重要的竞争手段。 ⑶竞争趋势变得更加强调成本和服务。
市场营销渠道管理 一、简答 1、营销渠道存在的原因：根本原因是中间渠道成员可以提供增值服务和降低渠道成本。 ①简化搜寻 ②整理功能 ③交易常规化 ④减少交易次数 2、营销渠道功能的类型： ①收集和传送信息②促销③洽谈④整理分类⑤物流⑥降低和承担风险⑦融资⑧服务 3、营销渠道的新变化 影响渠道变化的外部环境因素主要有以下几个方面： 经济环境、政治法律环境、社会文化环境、技术环境 4、零售商的职能： ①提高效率，降低成本②监督检查产品，提高更多的服务③沟通供应商和最终消费者④资金积聚的功能 5、无店铺零售的特点： ①无实体店铺②无店铺零售降低降低了渠道中的成本，消费者能够更多地了解产品 ③信息技术的发展带动了无店铺零售的发展 6、电视商场的特征：①品种多样，价格合理②产品介绍详细③服务周到④具有娱乐互动性⑤电视商场的局限性 7、网上零售的特征：①成本较低②对消费者的信息掌握全面③可以更准确地掌握消费者的需求变化④网上零售的缺陷：消费者不能直接接触零售商，零售商不容易获得消费者的认同，同时，消费者也不能接触消费品，难以判断商品的质量，难以准确地了解自己所需要的消费品的关键信息。 8、非法传销的特点： ①高入门费用②无产品销售③无退货保障制度④销售人员的结构不能超越 9、连锁经营的实质：将社会化大生产的基本原理运用于流通领域，达到增强合作能力和获取规模效益目的的一种商业经营模式。 10、连锁经营的3S原则： 1)简单化:为维持规定的作业，连锁经营企业要创造任何人都能轻松且快速熟悉 的作业条件。 2)标准化：连锁经营企业为持续性生产：销售预期品质的商品而设定的既合理 又能反复运作的经营系统。 3)专业化：连锁经营企业在某一特定领域内，将企业运作特定化，开发并创作 出具有企业独特特征的系统，使其不易被其它企业模仿或替代。 11、连锁经营的优势： ①经营技术开发的专业化，有利于店铺经营水平的提高 ②标准化的经营，有利于改善服务，扩大销售 ③物流中心承担了部分批发职能，使批发环节的部分利润由社会转向了企业内部 ④集中化的经营与管理，有利于降低企业的成本 ⑤连锁经营有利于减少商业投资风险
饮料企业营销渠道管理的研究论文 [摘要]哇哈哈、汇源等通过对营销体系的变革,造就了这些企业的长期发展。于此同时,也有部分企业在营销渠道的拓展上败下阵来,探究其中的原委,就是企业的营销渠道没能适应外部环境的变化,产品输出渠道发生断裂,从而导致企业在市场竞争中失败。文章探讨了企业营销渠道的概念、建立、中间商管理以及渠道冲突管理等方面的问题。企业应科学合理的建立中间商准入制度和考核机制加强中间商管理,同时采用区域操作和专业指导相结合的模式来解决营销渠道冲突。 [关键词]营销渠道中间商渠道冲突 1引言 随着市场经济的发展,我国市场已经从早期的卖方市场进入买方市场,产品同质化日趋明显,已不再是消费者购买产品时的主要参考因素。消费者更为关注商品的信誉、便捷度及增值服务等。可见掌握规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的营销渠道,是赢得了市场的必备之利器。因此,营销渠道的管理对于促进企业发展,降低企业运营成本,推动企业改革,提高企业竞争力,实现企业发展战略都具有深远的意义。 2营销渠道内涵 关于营销渠道的内涵,有多种描述:市场营销学权威菲利普·科特勒指出:“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时,取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人;美国市场营销协会(AMA)认为营销渠道是企业内部和外部的渠道成员和经销商(批发和零售)的组织机构,通过这些组织,产品或劳务才得以在市场销售;美国学者伯特·罗森布罗姆将营销渠道定义为与企业外部关联的、达到企业分销目的的经营组织;哈佛商学院两位营销学教授Slywotzky和AdrianJ.认为营销渠道是指“一个企业的整体运作,包括如何选择顾客,确定和区分顾客反应,定义自身的任务和外包的内容,确认其资源,进入市场,是一个为顾客提供效用和在活动中获得利润的整体系统。”简单地说,营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。 3营销渠道的建立 3.1设计渠道
营销渠道管理探析 开题报告 一、研究背景与研究意义 近年來,伴随着经济的全球化、自由化,计算机、互联网等信息技术的普及,以及其他多种因素的共同影响,金融的深度和广度不断延伸,金融服务和产品创新层出不穷,种类不断丰富,功能更加健全。作为商业银行营销产品、服务客户的路径,营销渠道的功能和作用也在发生着变化,逐步由原来的单一渠道向多渠道并行发展转变,在物理网点主渠道功能进一步强化的同时,自助银行渠道、电子银行渠道等新型渠道逐步兴起并成为主流。同时,为适应商业银行综合性、多功能、集约化、专业化的发展趋势,各渠道的定位、功能、作用都在发生着变化,也改变了商业银行传统的经营管理模式。在这样的背景下,营销渠道己经不仅是产品和服务转移的通道或路径,而是逐渐转变成为一种战略性资源,是商业银行核心竞争力的重要组成部分,关系到商业银行的持续发展和价值提升。控制了渠道,就赢得了客户,占据了竞争的制高点,因此营销渠道建设正逐渐被商业银行视为提高核心竞争力的有效手段,“渠道为王”已成为大多数银行家的共识。以1998年招商银行第一家在国内推出“一网通”网上银行服务为标志,国内商业银行逐步开始了从以柜面服务为主向以“柜台加鼠标”的立体式、全方位、多角度营销服务渠道的全面转型,自助银行渠道、电子银行渠道已经从服务创新的手段发展成为整合营销的重要组成部分。同时,不同渠道间又有合理的分工,面向不同的客户群体,以充分发挥其比较优势,例如物理网点和客户经理主要发挥人力资源的智力和沟通优势,为客户提供信贷、个人理财等全方位、个性化服务,并提升服务质量,从而营销并维护高端客户,销售个性化的高附加值产品;自助银行渠道主要提供
中国电信营销渠道之探讨 摘要营销渠道是电信运营商的重要战略资源。中国电信的架构分为前台和后台两大部分。前台包括四大营销渠道：大客户渠道、商业客户渠道、公众客户渠道、流动客户渠道。后台为前台提供各种支持。分析四大渠道的经营环境、客户特点、服务差异，对于完善渠道建设非常重要。 关键词营销渠道中国电信战略资源 1 不同渠道的现状分析 目前，某电信分公司已初步建成了以大客户经理渠道、商业客户经理渠道、公众客户社区经理渠道、流动客户片区经理渠道以及10000号客服中心渠道为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道有着不同的经营环境和不同的竞争对手，其服务的客户有不同的特性，提供的服务方式和服务质量也有很大差异。 2 不同渠道的宏观经营环境 随着新运营商的加入，各种电信业务的竞争正全面展开：同质竞争使本地业务收入的基础面临巨大威胁；异质分流进一步深入到所有语音业务；价格战在本地、长途、公话市场愈演愈烈；竞争在更多的客户层面展开。 2.1 大客户渠道 在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。大客户市场成为长、市话业务流失的重灾区，大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。 2.2 商业客户渠道 在竞争对手通过代理以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下，商业客户对原有电信运营商的忠诚度出现危机。 商业客户的流失主要表现在长途方面。竞争对手主要通过违规拨号器和ADSL/ISDN等方式分流商业客户的长途业务，市场仍然稳定，目前有开始向专线方向发展的趋势。 2.3 公众客户渠道 多家电信运营商向固定电话用户大量销售低价IP电话卡，移动运营商为保住其高端用户，甚至赠送大面值的固网IP卡，希望分流电信公众客户的长途业务。 新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作，在话费与月租上给予大幅优惠，有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入，推出大量优惠套餐。目前该市移动终端已成为最普及的通信终端。 2.4 流动客户渠道 其他电信运营商的IP公话超市、IP拨号器等成为在固话领域争夺流动客户的主要手段。 分布在城乡结合部的“黑公话”日益成为流动客户业务流失的主渠道。 3 不同渠道的客户特性 3.1 大客户 大客户讨价还价的能力由于受到各运营商低价竞争的刺激而越来越强。实质上，大客户所谓的代言人往往是其通信网络的管理者，他们为谋取部门或个人利益而转网或叫价，扰乱了通信市场。 高等级的大客户比较重视网络质量，对资费敏感性较低；中低等级的大客户容易受其他运营商的价格影响。 对于大客户，电信的打折面较广，比例也较高。大客户的价值高，平均每个大客户每月的电信支出为1万元以上。