全面预算管理：案例与实务指引 1
目录
1．预算调查问卷 (1)
1.1 目标描述调查问卷 (1)
1.2 预算管理调查问卷 (2)
2．管理诊断报告模板 (6)
2.1 企业管理诊断报告 (6)
2.2 预算管理诊断报告 (9)
3．公司部门岗位职责的制定——以财务部为例 (15)
3.1财务总监岗位说明书 (15)
3.2财务经理岗位说明书 (16)
3.3管理会计岗位说明书 (16)
3.4税务会计岗位说明书 (17)
3.5成本会计岗位说明书 (17)
3.6内部稽核岗位说明书 (18)
3.7出纳岗位说明书 (19)
4．公司业务流程优化设计 (20)
4.1 生产管理流程优化设计 (20)
4.2 设备维护管理流程设计 (21)
4.3 物资采购管理流程优化控制 (22)
4.4 销售管理业务流程 (23)
4.5 财务核算管理流程 (25)
4.6 成本核算管理流程设计 (26)
4.7 运输管理流程 (28)
5 .企业成本费用管理办法 (29)
5.1企业生产成本定额的制定实务 (29)
5.2企业集团费用支出管理办法 (31)
6 .构建以预算管理为导向的企业管理控制系统的具体措施 (36)
7 .预算编制实务 (41)
7.1 预算启动流程及责权分工 (41)
7.2 预算目标确定 (43)
7.3 预算假定的确定 (44)
7.4 某集团公司的预算管理实例 (49)
8 .预算执行及差异分析流程 (88)
8.1预算管理编制流程及责任分工 (88)
8.2预算差异分析表 (90)
8.3业务单位及职能部门考核指标调整工作流程 (90)
9 .预算管理表单…………………………………………………………………见附件
9.1加工制造业预算管理表单………………………………………………见附件一
9.2食品加工业预算管理表…………………………………………………见附件二
9.3制造业预算管理表………………………………………………………见附件三
全面预算管理：案例与实务指引 1
1. 预算调查问卷
预算调查问卷的设计主要是为方便预算管理部门掌握企业预算执行情况而设计的。
1.1目标描述调查问卷
目标描述调查表设计的目的是要让高层管理者掌握下属分（子）公司及部门领导以及员工是否对公司战略清楚了解，是否知道责任范围内每年应做的工作，部门负责人是否能够清晰地描述出本部门所做工作对企业战略的贡献，能否在事先发现实现目标潜在的风险并事先提出解决的策略，如果我们的每一个分子公司的经理人员或部门经理都能在风险出现前就做好风险防范措施，那么我们的企业就一定会有好的发展。
表1-1 战略目标描述调查表
A．请详细地描述出您所在单位或部门对集团公司的战略的理解：
B．请根据具体情况，比如您所在的部门（如提供劳务、生产一线、研发部门等）和企业特点（如集团公
司、职能部门、子公司、分公司等），描述您所在的单位或部门为战略实施今年所要实现的最重要的五个
目标：
C．请根据您所在单位或部门所要实现的目标，评价其对实现战略的关键性（或对实现战略的作用）：
D．请根据您所确定的目标，合理预计可能出现的困难或风险，提出可行的应对措施并综合起来提出您
的见解：
1.2预算管理调查问卷
2
全面预算管理：案例与实务指引
表1-2 预算管理诊断调查问卷
公司预算管理诊断调查问卷
一、企业全面预算管理的普及和应用程度调查
1．您认为需要在贵公司实行全面预算管理吗？
A．需要B．不需要
2．贵公司了解财政部2002年4月发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的有关内容吗？
A．非常清楚B．一般了解C．不了解
3．贵公司是否有负责全面预算管理工作的专门机构？
A．有B．没有
4．贵公司负责全面预算管理工作的机构是？
A．预算管理委员会B．预算专职部门C．财务部门D．其他部门
5．贵公司从哪个月份开始编制全面预算或财务收支预算？
A．9月B．10月C．11月
D．12月E．其他月（请注明）
6．贵公司主要采取下列哪种方法来编制全面预算或财务预算？
A．零基预算B．弹性预算C．概率预算
D．滚动预算E．固定预算
7．贵公司全面预算或财务预算的实施主要采取下列哪种预算编制程序？
A．由上至下B．先自上而下，后自下而上，上下结合
C．由下至上D．先自下而上，后自上而下，上下结合
8．贵公司全面预算或财务预算在执行过程中是否进行预算调整？
A．调整B．不调整
9．贵公司年度终了后是否编制全面预算或财务收支预算的年终决算分析报告？
A．编制B．不编制
10．贵公司对全面预算或财务收支预算执行过程的监督是否严格?
A．严格B．不严格
11．贵公司在预算执行过程中是否进行严格的考核？考核结果是否与员工薪酬密切挂钩?
A．严格考核，且考核结果与员工薪酬密切挂钩
B．考核不严格，考核结果也不与员工薪酬挂钩
C．没有实施预算考核
12．贵公司编制预算的起点是？
A．目标销售收入B．目标利润C．目标产量
D．其他（请注明）
13．贵公司预算管理制度是否健全？
A．健全B．不健全C．无
14．贵公司所采用的预算编制方法是否适用本企业？
A．适用B．一般C．不适用
15．贵公司制定全面预算或财务预算时各部门的信息是否能够得到满足？
A．能满足B．不能满足
16．贵公司是否采用管理软件来进行预算管理？
A．采用B．未采用
（续）
二、企业实行全面预算管理取得的主要成效调查
1．贵公司预算管理的效果如何？
A．很好B．较好C．一般D．较差E．不明显
2．贵公司认为全面预算管理或财务预算发挥的作用大吗？
A．效果好B．效果一般C．无效果
全面预算管理：案例与实务指引 3
3．贵公司实行全面预算管理取得的主要成效?
A．公司收入增加B．公司成本降低C．公司费用下降
D．公司效益提高E．公司管理水平提升F．公司经营目标更明确
G．职能部门工作目标更明确H．员工劳动积极性更大I．员工业绩考核更具体
J．员工薪酬更合理
三、企业实行全面预算管理遇到的难点及外部环境对预算的影响调查
1．贵公司实行全面预算管理遇到的难点问题是什么？
A．领导认识不足，不支持B．职能部门认识不统一，不配合
C．人员素质不高，做不好D．市场可变因素太多，预算难以准确2．贵公司只编制财务预算而没有实行全面预算管理的主要原因是什么?
A．因为作用不大B．因为领导不重视
C．因为管理难度太大D．因为不知道如何进行全面预算管理3．环境竞争性对预算的影响
根据贵公司所在行业的实际情形，按下列各项的竞争程度，采用A～E级回答，A表示可忽略的强度，
B 表示较弱的强度，C表示竞争强度一般，D表示较强的强度，E表示非常激烈
（1）所用自然资源竞争程度（2）所用人力资源竞争程度
（3）价格竞争程度（4）争夺客户的竞争程度
（5）推出新产品或服务的竞争程度
4．环境动荡性对预算的影响
如果A 表示变化很慢，B 表示变化较慢，C表示变化一般，D表示变化较快，E表示变化很快，贵公
司所在行业最近几年，下列各项的变化程度如何？
（1）行业规模变化情况（2）新进入本行业的企业的数量
（3）退出本行业的企业的数量（4）行业所用主要技术的变化情况
（5）行业盈利水平变化情况（6）政府对本行业政策的变化情况
5．环境可预测性对预算的影响
根据贵公司所在行业的实际情形，按下列各项的可预测性，采用A～E级回答，A表示很容易预测，
B表示较容易预测，C表示容易预测，D表示较难预测，E表示很难预测
（1）在过去的几年，你的主要竞争对手的市场活动的可预测程度
（2）在过去的几年，你的客户的品位和偏好的可预测性
（3）在过去的几年，你所在行业规模变化的可预测性
（4）在过去的几年，你所在行业使用的主要技术变化的可预测性
（5）在过去的几年，政府对你所在行业政策变化的可预测性
6．根据下列项目与贵公司实际情况的相符程度，按A～E级回答，A表示最不相符，E表示最相符，
B～D处于它们之间。
（1）预算编制过程中采用概率预算方法（2）预算编制过程中采用弹性预算方法
（续）（3）预算编制过程中采用滚动预算方法（4）预算执行过程中允许预算调整
（5）预算考评过程中可以剔除例外因素的影响（6）不完全以预算完成情况来评价业绩
7．内部单位负责人对预算系统的满意度
请您站在所在内部单位负责人的角度回答以下问题，按A～E级回答，A表示满意度最低，E表示满意
度最高，B～Ｄ处于它们之间。
（1）现行预算系统有助于管理本单位（2）现行预算系统有助于短期经营决策
（3）现行预算系统有助于长期战略决策
8．与主要竞争者相比的单位业绩
将下列项与你单位的主要竞争者相比，按A～E级量度确定你单位的业绩，A表示远远差于你单位的
主要竞争者，E表示远远好于你单位的主要竞争者，B～D处于它们之间。
（1）与外部主要竞争者相比，你单位盈利水平如何
4
全面预算管理：案例与实务指引
（2）与外部主要竞争者相比，你单位发展速度如何
（3）与外部主要竞争者相比，你单位市场份额如何
（4）与外部主要竞争者相比，你单位内部流程如何
9．请您站在所在内部单位负责人的角度回答下表中的各项问题，只需在各选项中按您的认识相应打√
（续）附：为了便于我们的统计分析，请提供您的个人信息
1．您的性别：（1）男（2）女
2．您的学历：（1）高中以下（2）高中、中专（3）大专（4）本科（5）硕士及其以上
3．您在企业工作已有（）年
4．您的级别：（1）高层（2）中层（3）基层
5．您所在的部门：（1）财务（2）人力资源（3）业务部门（4）其他
本次调查问卷结束，麻烦您再检查是否有遗漏的题目，衷心感谢您的协助！
预算工作组
年月日
全面预算管理：案例与实务指引 5
2．管理诊断报告模板
2.1 企业管理诊断报告
笔者以XJRQ集团公司下属分公司所做的管理诊断报告为例，说明诊断报告的内容。
管理诊断报告
一、诊断过程概述
（一）单位概况
该公司隶属于XJRQ集团，下设16个部门，分别为行政监察部、人力资源部、财务部、编审科、媒介部、综合科、事业拓展部、网络覆盖部、大客户业务部、客户服务部、层级制团队、外联部、南北办事处等。
目前，该公司为业务拓展的需要，分别成立了制作分公司、外语分公司及几个地市分公司。
在业务领域，该公司在本地市场取得成功后，其业务范围已逐步扩大到该省各地、县级，积极整合各地区资源，以广告经营为主，尝试进入了商贸、运营等行业，但目前规模都不大。
（二）经营管理现状
该公司管道输送中心负责上游资源和长输、中游燃气市场及下游燃气应用的全产业链的发展。中心运用现代媒体运营策略，充分发挥网络、广告等营销的互动传播优势，逐步树立了专业素质和市场营销并重、承诺服务与整合传递服务并举的经营理念。目前，该公司业务已从民用炊事发展到工业、采暖、制冷、发电、燃气汽车等诸多领域。其业绩增长迅猛。通过访谈及综合分析，中心的经营管理有如下特征。
1．中心跳跃式成长速度较快。在不断关注有效提升品牌效应、深度服务传播需求的前提下，实现了深度开发优势资源，形成了与客户共赢的良好格局；中心利用时间空档率，自主发展了商贸经营业务，XJRQ集团作为西部首府的大型重点企业，担负着乌鲁木齐全市40多万燃气用户的供气和服务。集团重视信息化建设，面对新的经济形势，XJRQ集团通过开发和实施一套科学的计算机管理应用软件，进行现有业务流程优化和改造，实现改革的战略和管理理念的有形化。
2．市场空间巨大，业务需求量稳步增长。该公司业务属于技术进入壁垒相对较高的行业，目前中心已整合了几个地级燃气资源，为将来发展奠定基础。利用XJRQ的品牌能力和管理模式开拓国内城市燃气经营市场，推动企业实现长远发展目标，持续发展成长为管理先进、技术领先、鼎足华南、执耳业内的现代城市清洁能源运营企业。
3．行业内竞争呈上升态势，竞争强度越来越大。我国正处于新媒体与传统媒体趋向融合的时期，价格战、宣传战、服务战和品牌战已成为众多企业的首选竞争策略。而与此相对应的是，深圳燃气，北京燃气等也在大力推动企业的管理创新、经营创新、科技创新和服务创新，将自主研发与对外合作相结合，全面推行信息化管理。面向未来，XJRQ将致力于天然气事业，优化能源结构，改善城市环境，倡导和建设舒适、优美、环保、文明的城市新生活；进一步优化管理模式，提升科研技术能力，以创造客户价值为导向塑造燃气服务文化，提高优质服务水平，确保安全高效供应。
二、管理中存在的主要问题
通过对该公司的访谈，我们的总体感觉是，该公司一直都在按企业化方式运作，这个企业有着极强的民营企业才有的进取精神和市场意识，有着民营企业所共有的务实态度和灵活机制，这是该公司销售运营中心的优点。同时，该公司在发展中也存在着一些隐患。
（一）内部组织机构设置不尽合理，业务模块部分交叉
该公司广告传播中心经过近几年的快速发展，业务范围不断扩大，为适应中心发展需求，先后在几个地级市以承包的形式出资设立了分公司，参与当地燃气的经营运作，但其组织机构设置并不十分完整，存在管理相对弱化的现象。在访谈中发现，公司后期工作饱和度相对不足，前期人员较少，对员工人性化管理较多，制度执行效果不明显。在组织机构的设置上，大客户部与外联部、业务一部、业务二部的业务活动存在交叉工作的现象。南
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全面预算管理：案例与实务指引
北办事处的职责与业务一部、业务二部的职责有冲突，存在相互压价的问题。从财务角度看，存在着成本核算相对薄弱、财务监控弱化的现象。同时，由于在各地区只设办事处，各地承揽业务产生的现金流无法快速反馈到公司，现金流回收较慢。
（二）业务流程不十分规范，业务拓展深度不足
公司业务流程不十分规范，例如，基本实行分地域、分频道的经营管理体制。对于公司的广告业务，事业拓展部、南北办事处、各分公司等都有权承揽，然后交有关部门进行创意设计、拍摄、发布，这样的流程会形成多头指挥和越级汇报并造成指挥系统的混乱。在公司的燃气业务方面，新疆当地需求市场较小；通往内地的输气管道工程量大，资金需求量大；天然气主要分布地区开发环境恶劣，地形多样，施工难度大，其利润的提升空间已很窄，而对新的利润增长点扩展不足。
（三）信息沟通不畅，管理控制力度有待加强
公司主要采用分块型的管理体制，即总经理承包制。这种管理体制，在一定条件下起着十分重要的作用：一是更能得到新疆电视台的扶持和优惠政策；二是得到社会力量的支持；三是发挥了各频道、栏目组的积极性。但随着有线电视从小网络发展为大产业经营，其局限性主要表现在：一是有系无统，权力分散，管理脱节；二是主管领导对中层授权不足，专业对口人才缺乏；三是管理手段落后，缺乏系统的、规范的、行之有效的管理标准和管理制度；四是在隶属领导关系和利益分配上，上下左右矛盾协调困难，难以达成共识；五是部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设指挥。
（四）综合管理人才相对短缺，薪酬制度在考核中执行不力
在人才储备和培养上，开发、培养人才不够，重使用、轻开发，综合管理人才相对短缺。随着高科技在该公司发挥的作用逐渐增大，综合管理人员、专业人员及复合型人才缺乏的问题日益突出。但由于地方经济等原因，并没有从根本上解决问题，该问题不解决好，也是制约公司发展的一个重要因素。
在薪酬和激励机制上，我们认为在企业发展的前期是好的，是与它的发展速度有关。但当广告传播中心发展到今天，分配制度滞后，无法形成有效的激励，同时母子公司间的权责不清，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。在物质激励方面，没有建立以岗位性质或技能要求为基础的薪酬体系和长期激励与短期激励相结合的激励机制，薪酬体系与绩效管理脱钩，员工感受不到自己的努力与薪酬的联系。在精神激励方面，没有建立完善的培训体系，员工在企业得不到快速成长。此外，部分员工对工作没有热情，存在消极怠工的现象，而相当一部分员工也不能从工作中获得价值感和成就感。
三、问题的成因分析
（一）组织架构问题
该公司销售运营中心的各机构设置在业务功能模块上存在交叉的现象，这种设置既有历史的原因，也有政策和法律的原因。但无论如何，过于复杂的组织架构对中心的发展不利，对改善中心企业管理和理顺利益关系不利。组织架构方面的问题首先表现在公司运营中心对制作分公司管理没有合法性，销售中心在法律上没有对制作分公司进行投资或参股，所以由该公司来对制作分公司进行管理是不合法的。其次，在与各地市的燃气输送合作中，只签订了承包合同，没有确定与地市燃气输送的投资控股关系，为将来的业务拓展埋下了隐患。
（二）内部管理体制问题
广告传播中心内部职能分工不十分科学；财务成本核算薄弱；缺少客观的、理性的、量化的因素，内部竞争机制尚未真正形成，不能完全实现优劳多得、多劳多得。当管理机制无法有效地整合电视资源，资源就缺乏了开发利用和保值增值的活力。如果真正能做到物尽其用、人尽其才，资源利用的整体水平将迅速提升。特别是当中心发展较快的时候，没有相应的科学指标体系和激励机制，就会使更多的部门和人员感到不公平，就会挫伤各部门的积极性，导致控制管理失效的情况发生。
（三）内部财务监控制度问题
目前，公司管理在转型格局不非常明朗的情况下，下属分支机构财务机构设置不健全，资金监控难以正常发
全面预算管理：案例与实务指引7
挥作用。成本核算体系不健全，如不计网络建设成本，分频道、分栏目的核算对象、成本项目的确定、费用的归集与分配；节目成本的计算；成本计划的编制，分析与考核等，都没有形成统一规范的方法。
（四）人力资源管理问题
在公司实际的人力资源管理过程中，问题较为突出的主要原因在于公司没有完全建立人力资源管理的框架体系，从而使得许多人力资源管理的功能远未完善，整个人力资源管理系统中的各个模块之间存在相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。比如，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人力资源部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够；由于各模块之间存在的潜在矛盾，使得各自对公司所经营的业务缺乏深入了解，缺乏对整个公司走向的洞察力；激励机制和绩效考评方面的问题使得员工在一定程度上对薪酬福利现状不满，不能有效激励员工努力工作，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。
四、解决问题的基本思路
（一）构建合理的组织体系架构，对各地市燃气输送实施分公司管理模式
从管理体制和组织架构上进行一定的变革，逐步将原有组织架构和经营布局调整成为以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，集中营销资源，按照客户类型和市场需求进行排布，以最大限度地适应市场和客户需求变化，形成前期营销、中间风险控制和后期产品处理既有区别又紧密联系的三大序列。
（二）建立健全完善的内部财务管理制度，强化内部控制，强化现金流的监控措施
从内部财务管理的权利控制入手，把好权力配置、运用、批准关，真正做到没有不受制约的权力；从内部经济责任体系的控制落实，建立和完善企业各级经济责任制体系，对重大经济活动各司其职，各负其责，通过责任体系完善财务内控制度。
（三）整合人力资源，强化绩效评价措施，完善公司内部激励机制
建立科学、系统的绩效评价和激励机制。对人才资源进行开发与整合，关键是提供员工个体价值实现的多元取向，创造职工多元发展的空间，以及建立广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制。健全以在职学习为主的多种培训制度，给员工的知识技能水平的提高创造良好条件。
2.2 预算管理诊断报告
*****公司预算管理诊断与建议报告
该公司经过20年的经营和打造，基本建立了稳定的市场、良好的品牌及较完善的经营管理体制，各项经营指标取得了突破性的进展。公司综合业务运行支撑系统的建成，为实现公司战略思想奠定了基础，也为下一步互动电视的发展奠定了基础。然而，随着公司网络规模、用户规模和业务规模的迅速扩张，网络资源、用户服务、业务管理的科学化、高效化问题日益突出。根据公司的精细化管理的要求，预算管理咨询课题组进行了为期三周的走访座谈，形成报告如下。
一、预算管理取得的成效
公司从2005年开展预算管理工作，成立了公司预算管理委员会，预算管理的常设机构在财务部，预算编制采用以现金预算为控制重点的管理模式，公司各部门及分公司每年根据公司的经营目标采用自下而上的方式编制预算，预算管理委员会以控制现金流为核心审核预算，在预算管理上取得了很大成绩。
1．预算管理理念深入基层，各部门对预算的作用认可度较高。从本次调查的反馈中可以看出，各部门对预算管理的理念已有较好的认识，对预算管理的作用认识较好，对“公司是否需要全面预算管理”的回答中，各部门94%回答“需要”（见图2-1）；对“预算管理的效果”的回答中，近90 % 的回答是“有实效”。
全面预算管理：案例与实务指引 8
2．预算管理初现成效。从问卷反馈统计（见图2-2）可以看出，公司实施预算管理以来，各部门均对预算提高了认识，有22%的部门认为实施预算带来了成本的下降，有22%的部门认为使公司经营目标更加明确，另有19%的部门认为预算的实施带来了公司费用的下降。
3．各部门对以现金流预算为控制模式的预算有较高的认知。从本次调查中反馈的信息得知，公司各部门对实行以现金流预算管理为重点的模式有较好的认可度，认为控制现金收支对公司当前的管理非常重要，普遍认为“有钱用在刀刃上”非常必要。
4．财务部作为预算常设机构，在费用管理控制上形成了以部门为责任单位的控制模式。办公经费、人员工资等均形成以人员为单位的定额标准。这种做法使公司对采购等大项支出做到预先计划，心中有数，通过认真测算，层层把关，进一步提高了预算编制的准确性。
5．公司加强了预算执行的管理。通过走访座谈，大家普遍反映2008年，根据公司的预算批复，各公司对资金的使用严格执行贯彻了“先有预算后有支出”的原则，各部门严格控制经营费用，能及时检查预算执行情况，使预算与实际执行紧密结合，进一步严格了预算执行。
图2-2 对“实行全面预算管理取得的主要成效”的调查结果
二、预算管理存在的问题
由于公司只做了现金预算控制，预算管理体系尚不完善，虽然每年公司都在制定、下达和检查预算，但预算实施的效果并不理想，预算管理的作用未能完全充分有效地发挥。通过与公司中、高层管理人员的实地访谈及回收的有效预算管理调查问卷来看，主要存在以下几个方面的问题：
（一）预算管理基础薄弱
预算管理客观上能起到提升公司管理水平的作用，但前提是公司经营管理的各
环节都能做到规范化、制度化，一切以规范化的制度为依据，真正实现制度化管理。
企业近几年一直在强调规范经营和管理，制度建设也取得了一定的成果，但总体感
觉管理基础工作不牢（见图2-3）。一是缺乏统一的长远规划，工作的前瞻性不够，
对未来可能出现的各种情况缺乏应变措施，导致工作较为被动，行动随意性较为明
显；二是制度管理执行力欠缺，现有的制度要么主观上不愿意执行，要么被动执行，导致制度执行不力。② （二）预算编制过程中沟通不足
在对“企业的预算编制程序”的选择中，86%的部门选择了“先自下而上，后自上而下，上下结合”的方式，但在访谈中我们发现实际工作中相互沟通和协调工作做得不够（见图2-4）。预算上报后，一般先由财务部门进行适当的调整，提交预算管理委员会审批，预算管理委员会审批后就直接下达，没有一个相互沟通和协调的过程。由于总公司对预算总目标的确定及分解较晚，导致每年预算的执行期实质上集中在每年的3月至10月，由于各———————————
资料来源：部门调查问卷。
图2-3 对“预算管理制度是 否健全”的调查结果
全面预算管理：案例与实务指引9
部门害怕被考核，各基层单位报预算时均站在自身的角度，对收益类预算少报，对成本费用类预算多报，以便给自己留有余地，利润预算也是在上年的基础上“适度”增长，即保持利润逐年增长而增幅不大，违背预算先进性原则，不利于基层单位盈利潜能的发挥。在对工程施工成本及改造成本的控制上，没有严格预算管理控制，各经营预算成本在上年的基础上进行一定的调整，特别是没有考虑成本费用开支的必要性和必然性，导致成本费用居高不下和资源的严重浪费，使预算缺乏准确性。①
（三）预算目标分解不到位
预算总目标确定后，应当按照自上而下的顺序层层分解并逐步细化，直至将预
算目标落实到每个员工，这是预算管理全员性的主要表现。只有每个员工都了解总
目标、本部门目标和本人目标的时候，才能保证预算总目标的顺利实现。企业在预
算总目标确定后，只将预算目标分解落实到各子公司及各部门，各部门预算仅由部
门领导和财务部门掌握，其他业务部门也只有主要负责人掌握本部门预算，没有再
对下属单位和个人进行层层分解，如办公室下设车队，预算没有对下属的车队运营
成本进行分解，更不用说落实到员工个人。由于具体执行预算的责任部门不清楚甚至不知道本部门预算管理的权利和责任，导致部门权责不明，而权责不明的直接后果就是预算执行不力。②
（四）预算考核基本失去意义
企业在制定的年度目标计划实施与考核方案中，虽然将预算管理纳入考核，但并没有真正起到预算考评的作用，考核不严格，考核结果也不与员工薪酬挂钩（见图2-5）。在整个考核系统中，预算管理起不到约束与激励作
用，预算考核基本失去意义。③
图2-5 对“是否实行了严格的预算考核及考核是否与薪酬挂钩”的调查结果
（五）市场可变因素太多、预算难以准确是公司实行全面预算管理遇到的最大困难
从预算的具体对象来看，预算管理包括实物量预算和价值量预算两个方面。实物量预算包括服务量预算、物资采购量预算、耗用量预算、用工量预算等；价值量预算包括以权责发生制为基础的预算（如收入预算、费用预算等）和以收付实现制为基础的预算（如现金收支预算）。在市场经济条件下，无论是实物量预算还是价值量预算，都会受到市场可变因素变动的直接影响。因此，如何保证预算的准确性就成了公司实行预算管理过程中难以解决的一道问题。我们认为，预算执行的偏差虽然不是或不完全是人为因素造成的，但是可以在一定程度上予以实施控制。这种控制需要公司具备两个方面的能力：一是对市场信息的获取和利用能力，二是对公司内部经济运行过程和预算执行过程的监控能力。只要具备了这两方面的能力，要做到预算的相对准确也不是一件难事。但在调查
———————————
资料来源：部门调查问卷。
资料来源：内部访谈。
图2-4 对“预算编制方法是否
适用”的调查结果
10
全面预算管理：案例与实务指引
的21份问卷中有81.92%的公司认为环境竞争性和可预测性可变因素太多，预算管理难以准确。
（六）在对“预算目标与战略的衔接性”和“部门目标描述”的回答中，各部门对自己的部门目标和实现过程可能存在的风险有一定的认识，但是总体来看，大多数部门的目标描述都是定性的，缺乏明确的、量化数据。在风险应对上，也只是泛泛而谈，并没有实际的有针对性的可行性建议。②
三、建议
（一）针对预算管理基础薄弱的问题，首先应加强制度化建设
对各项管理制度要进行修订和完善，特别是公司的定岗定责的修订工作，确保制度的有力执行，为预算管理奠定良好的基础。
（二）规范预算编制流程
针对目前编制程序的弊端，企业采取的上下结合式的编制程序要经历自上而下和自下而上的多次往返，才能有效地保证预算总目标的实现。企业应在每年的10月份通过经济运行分析会制定下一年度的经营计划，确定各项经营指标和利润目标，在目标利润的指导下编制年度预算。
（三）综合运用多种预算编制方法
1．对于利润预算、业务经营预算和成本预算，可采用弹性预算编制方法。这样不仅能够适应不同经营情况的变化，扩大预算范围，更好地发挥预算的控制作用，避免了实际情况发生变化时，对预算作频繁的修改，还能够使预算对实际情况的评价和考核建立在更加客观可比基础上。
2．在现有费用控制的基础上，进一步核定费用定额与项目工程定额。在编制招待费、办公费、宣传费、差旅费等管理费用预算时，采用零基预算法。在本年度能够完成工作的前提下，各项费用开支进行清查、分析，可节省的尽量节省，能不花的坚决去掉，以零为基础重新核定标准，杜绝浪费。在工程项目成本管理上，采用分段实施的做法，先由总工办制定定额标准，再由施工部门根据实际提出修订建议，总工办经综合平衡，制定项目施工成本定额。
（四）精细化手段层层分解落实预算目标
在分解预算目标时，努力坚持做到两个细化。一个是项目细化，即把经营过程中的所有工作都用预算加以明确，大到项目投资、资本运作，小到办公室的笔墨纸张，都制定详细的预算，并将预算指标分解落实到每个员工，即谁花钱，花多少钱，花钱干什么，什么时间花，都十分明确，用预算进行量化，并有具体责任人。另一个是时间细化，即将预算由年度分到季度，由季度分到月度，再由月到天，每位员工、每个部门每天的工作量都由预算来进行规范。
（五）划分责任中心，完善预算考核机制
预算考核遵循公开、公平、公正的原则分层考核，除对各预算责任部门考核外，预算责任部门还要对本部门预算责任人考核，责任单位主要负责人依据公平的考核结果有二次利益分配的权力。预算奖惩方面实行奖惩并存，奖罚分明，通过奖罚兑现来引导员工的日常行为，告诫员工有所为和有所不为。
（六）加强对现金流入流出的动态管理与控制
在编制现金预算表的基础上，企业还应从现金流入量与现金流出量两方面入手抓好对现金流量的动态管理与控制。
抓现金流入量就是要开源，不断扩大销售渠道，提高市场占有率，千方百计提高营业收入，并尽快收回应收账款，不断降低应收账款占销售收入的比重；否则，即使有很高的销售收入，企业一样会陷入财务困境。
抓现金流出量就是要节流，要千方百计节约开支，不断降低成本费用支出。比如储备存货不但会增大进货成本、储存成本，而且会由于占用大量储备资金而造成资金短缺，使流动资金失衡。所以在日常的企业管理中，应
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资料来源：部门调查问卷。
全面预算管理：案例与实务指引11
努力将存货与销售成本的比重保持在一个合理的水平上，并力求使这个比重降低。
在现金流量的管理中，企业必须坚持现金流入量与现金流出量“两手同时抓，两手都要硬”。在开源节流的同时，必须注重加快各种形态资金的周转速度，以不断降低资金成本，提高资金的使用效率，实现企业现金平衡和企业价值最大化。
（七）做好公司现金流量分析与考核
掌握公司生存命脉的是经营活动产生的现金流量，它可以不断增加企业内部的资金积累，为企业扩大再生产、开拓新市场、偿还债务提供了坚实的资金支持。只有良好的经营活动现金流入才能增强企业的盈利能力，使企业保持良好的财务状况。此外，企业的发展也不能仅依赖外部筹资实现，厚实的内部积累才是企业发展的基础。如果经营活动的现金流量出现问题，就像我们人体正常的造血功能出现障碍，再多的输血也难以恢复到先前的身体状况一样，公司的财务状况最终肯定恶化。因此，经营活动产生的现金流量是整个现金流量表分析的重点。一旦经营活动的现金流入出现异常，公司的账面利润再高，其财务状况依然令人怀疑。
公司不仅应对经营活动现金流量总体情况进行分析，而且应进一步对经营活动现金流量结构的合理性进行分析。经营活动现金流量结构可以考察企业经营性债权债务管理产生的现金流量对经营活动现金流量的贡献。如果企业营业现金流量主要来源于主营业务收入收现能力的提高，说明现金流量质量较好；反之，如果营业活动现金流量主要得益于存货、经营性应收项目和经营性应付项目的贡献，则企业现金流量质量应当引起警惕。
3．公司部门岗位职责的制定——以财务部为例
本书以XJRQ企业集团的岗位职责制定为例，介绍各部门岗位职责制定的经验。
制定各部门岗位职责汇总清单，按规定的部门代码，设置表头。如财务部代码为C，表的题头一律以C-1、C-2顺序编号。我们以财务部岗位职责为例介绍，见表C-1～表C-7。
表C-1 财务总监岗位说明书
岗位名称财务总监管理部门内部稽核、财务部职级总监
直接上级董事长、总经理任职人（签名）时间
直接下属财务经理、内部稽核
务管理体系，财务管理模式创新，协助制订企业资本运营计划。企业税收筹划
主要工作内容职责职权关键业绩指标
1．对董事会批准的重大经营计划、年度预算的执
行情况进行监督
主责检查监督、审核权真实、完整
2．定期向董事会报告企业财务状况主责按公司规定完成
3．协助总经理拟定公司年度预算方案、费用开支
计划、筹融资计划、利润分配方案、亏损弥补方案
共责审核、建议按公司规定完成
4．参与资金使用计划、贷款担保、对外投资、产
权转让、资产重组等决策活动
共责建议
5．审定企业财务管理、经营管理制度共责建议
6．审定企业财务、稽核负责人员的任免、晋升、
调动、奖惩事项
共责审核、建议
7．与总经理共同对财务报表报告质量负责共责审核、建议
8．董事会规定的其他联签事项全责审核
企业内部关系
董事长、总经理、
财务经理
企业外部关系
税务局等政府
部门、银行
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全面预算管理：案例与实务指引
表C-2 财务经理岗位说明书
表C-3 管理会计岗位说明书
全面预算管理：案例与实务指引13
表C-4 税务会计岗位说明书
表C-5 成本会计岗位说明书
（续）
14
全面预算管理：案例与实务指引
表C-6 内部稽核岗位说明书
通过稽核，对日常会计核算工作中所出现的疏忽、错误等及时加以纠正或者制止，以提高会计核算工作的
表C-7 出纳岗位说明书
全面预算管理：案例与实务指引15
4.公司业务流程图优化设计
本书以XJRQ企业集团下属的矿业公司业务流程优化实例。
4.1 生产管理流程优化设计
表4-1 生产管理流程设计
全面预算管理：案例与实务指引 16 表4-2 生产管理流程
4.2设备维护管理流程设计
表4-3 设备维护管理流程设计
（续）
全面预算管理：案例与实务指引17
18
全面预算管理：案例与实务指引4.3物资采购管理流程优化控制
表4-4 物资采购管理流程设计
表4-5 物资采购管理流程
浅谈企业集团全面预算管理 题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院 专业：财务管理 姓名：叶树源 学号：1212000642
2014年12月
浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施
目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)
一、全面预算管理概述 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 （一）我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 （二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项
变革目标：建立以业务预算为驱动，全面、全方位、全员参与的全面预算管理体系。以全面预算管理为手段实现中海油的战略目标。 方案总的设计原则：产业协同的积极预算；战略、预算与绩效互动 中海油全面预算管理架构如下： 一、预算组织 1、 目标：在总公司、二级责任单元层面分别建立与中海油战略目标和全面预算管理相适应的组织结构 2、 主要调整：为将现有以财务预算为主的预算体系提升到全面预算管理的高度，进行有关组织结构的调整，保证全面预算管理实施的权威性。在预算各组织结构中调整各责任单元的职责，保证责任、流程清晰和预算执行的有序 中海油全面预算管理咨询方案 预算组织 预算目标体系 预算编制 预算执行 预算考评 总公司战略 方法、时间、责任 责任预 算报表 预算执行状态数据 平衡计分卡 考核方法 目标修正 总公司经营计划 信息反馈与分析 制 定年度 目标 预算
性。 3、 中华咨询关于中海油全面预算管理的组织架构为： 3.1、总公司在全面预算管理体系中的主要职责： 1)战略目标及保障体系的制定 2)二级责任单元的划分以及定位 3)预算目标的分解和二级责任单元核心指标的确定 4)二级责任单元预算执行的监控与考评 5)参与二级核心责任单元全面预算管理 6)进行资本性支出的决策与授权 7)进行资金的集中管理 8)实施产业协同 3.2、二级责任单元的划分 按照以下参考标准划分二级责任单元： 管理委员会 实施预算管理的专业委员会 预算管理办公室 财务部 战略规划部 资金部 其他部门 二级责任单元 ?负责总公司整体战略目标的确认及战略目标考核管理工作。 ?在管理委员会领导下负责总公司预算目标的制定、编制、执行与控制及考核管理工作。 ?管理各业务单元预算执行组织。 ?对总公司预算管理委员会负责，执行各项决策。 ?总公司预算编制、控制及工作协调； ?预算执行报告的汇总、分析及监督反馈； ?二级责任单元业绩评价与考核。
企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]
一、单选题。 1. 全面预算管理组织体系的最高层是（A） A．预算决策机构B．预算工作机构C．预算执行机构D．预算核算机构 2.以下哪一项属于全面预算管理的法定权力机构（B） A．董事会B．股东（大）会C．监事会D．预算管理委员会 3．以下哪一项属于投资中心的典型的业绩计量标准（C） A．成本费用变动额B．成本费用变动率C．投资报酬率D．销售毛利率4．预算期是以某一固定业务量（如产品产量、销售量）水平为基础，来确定相应预算指标的预算编制方法为（C） A.零基预算法 B.增量预算法 C.固定预算法 D.滚动预算法 5．以下哪一项是仅对成本或费用负责的责任中心（A） A．成本中心B. 利润中心C．投资中心D．收入中心 6．以下哪一项不属于全面预算编制的程序（D） A．下达预算目标B. 编制草案上报C．审议批准D．预算分析 7．以下哪一项属于定性分析方法(B) A. 比较分析法 B. 经验判断法 C. 因素分析法 D. 比率分析法 8．以下哪一项不属于预算考评应遵循的原则（C） A. 目标原则 B. 激励原则 C. 谨慎性原则 D. 分级考评的原则 9、关于全面预算管理，能够体现“全面”特征的是（D） A．全员B．全过程C．全方位D．全员、全过程、全方位。 10、企业年度预算编制的起点是（B） A．长期战略目标B．年度目标C．季度目标D．月度目标。 11、企业预算管理的最高权力组织是（A） A．股东大会B．董事会C．预算管理委员会D．预算管理工作组。 12、全面预算管理系统中的指标特征应当是（D） A．货币量化B．准确量化C．模糊量化D. 全方位量化。 13、最能体现目标管理与预算管理相结合的企业组织形式是（B） A．单主体企业B．企业集团C．集团分公司D. 集团子公司。 14、财务预算的主要特征是（D）
精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]
不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]
(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]
(全面预算管理制度)案例分析
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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]
浅谈全面预算管理 一、全面预算管理定义 全面预算管理是指按照企业既定的战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套科学的、完整的数据处理系统，自始至终将各个经济单位的经营目标同企业的战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动的全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。 二、全面预算管理流程图 三、全面预算管理的意义 1、全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。 2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。 3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。可以极大地促进各个机制的有效运行。 4、预算管理是一个系统管理，通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。 5、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果 7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。 8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。 四、全面预算管理存在的问题 （一）全面预算管理中预算编制的方法太陈旧企业在全面预算编制过程中，更多的是采用固定预算、增量预算的编制方法。预算变成了“上年实际的加上本年估计的就等于预算”，必然会使得预算指标的可行性大打折扣。企业管理是动态的，缺乏弹性的预算管理必然会导致预算与实际相差甚远，最终导致预算控制功能僵化而失败。
北京欣和投资管理有限公司 财务预算管理制度 一、总则 第一条以计划的形式具体、系统地反映公司未来各项经营业务的现金流入与流出，有效地组织、协调、控制、考核公司的全部生产经营活动,提高经济效益,顺利完成公司既定目标，特制定本制度。 二、财务预算编制原则 第二条在充分了解欣和公司的整体战略发展规划的基础上,对公司所有部门实行全面预算管理,并遵循以下编制财务预算的主要原则: １. 在公司发展与需求的基础上,进行货币资金的总体平衡原则； 2．以经济效益为中心,控制成本、费用支出原则； 3. 考虑公司发展战略的投资原则； 三、预算编制方法 第三条年度财务预算编制方法为:滚动预算与零基预算相结合。年度预算的编制应当结合公司的总体规划与近期目标，对以后的预算不断进行调整与平衡,实际客观情况相吻合,发挥财务预算的控制作用。 第四条季度与月度财务预算采用滚动预算编制方法，即上期已经列入计划而未完成或未执行项目（停止执行项目除外），由财务部门滚动列入下期计划,各个职能部门和业务部门不再新报计划; 第五条年度财务预算采用零基预算编制方法,即上年已列计划而未完或未执行项目,编制新年度计划时,各职能部门和业务部门应将需继续执行的上年未完成或未执行
项目列入新年度专业计划,经重新审批后有效。 四、各职能部门、业务部门职责 第六条财务部门是财务预算工作的主管部门，负责组织、平衡、编制、执行、控制全过程，对各职能部门和业务部门有指导、检查、考核、监控权。 第七条各职能部门和业务部门负责编制财务预算的各种专业计划，不得虚报。 第八条财务部门负责对各职能部门和业务部门预算执行情况进行考核，并及时将考核结果上报主管领导。 五、财务预算具体内容 第九条财务部门负责年度财务预算的内容与所涉及的具体专业计划的统筹安排，并提前将具体要求下发至各职能部门和业务部门。 第十条财务预算具体内容： 1 预计资产负债表 2 预计损益表 3 预计现金流量表 4 融资预算表 5 投资预算表(含项目投资预算) 第十一条财务预算编制的主要基础工作内容: 财务预算编制所涉及的工作面较宽,需要公司各个职能部门和业务部门的积极配合，及时提供各部门专业计划,具体如下: 开发部：提供预计项目经济寿命期内的现金流量计划，项目投资可行性分析报告、借款利息测算，项目期内人员需求计划、项目期内场所及设备计划等; 经营部：提供业务收入计划(现阶段主要是托管业务）、相关费用计划，人员需求计划等； 公司总经理办公室承担多个职能,各业务主管应根据分工分别提供专业计划，汇总至总经办主任处统一报送财务部门。其中具体分工如下;
“全面预算管理”案例 案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制 企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的内控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，
毕业设计(论文)开题报告
公司费用预算的编制。 (2) WeitZman(1976)提出了一种在不确定条件下基于预算的报酬计算模型， 他从理论上证明这种报酬计算方法能减少下级隐瞒或低报业绩能力的动机，有助于促进私人信息的披露，从而引导下级选择对未来真实预期的业绩标准作为预 算。 (3) Birnberg等(1990)对权变理论下的预算研究进行总结，对影响企业预算模式选择的因素归纳为以下三方面因素：组织特征、个体特征以及经济激励。 (4) Shields和Young(1993)根据代理理论，假定引起参与程度不同的重要因 素是从下级到上级的信息传递过程以及这个传递过程对双方的潜在好处，这即意味着参与制定预算成功的关键就在于委托人如何引导代理人披露自己的私人信 息，并从中获益，进而达到双赢的目的。 (5) 1998年，欧洲学者杰瑞米?霍普和罗宾?弗莱泽组建了“超越预算圆桌会议” (Beyond Budgeting Round Table)来研究以怎样的系统来替代传统预算管理,并通过对放弃传统预算管理的企业进行实地研究及访谈，根据企业实践总结出一套不依靠预算管理而对企业进行管理控制的“超越预算”原则和方法。 (6) Kaplan、Norton(2001)在保留原有预算方法的基础上，通过平衡计分卡将预算与战略、非财务指标连接起来，使预算适应新的环境，形成Kaplan预算模式，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。 (7) R.阿兰?维伯(R. Alan Webb)( 2002)考虑了预算编制环境中对产生预算 松弛现象的两个因素：声誉和预算差异调查。通过实证研究，结果表明不论是为了保持良好的声誉或是因为企业制度中规定了要调查预算差异产生的原因，两者都将导致较低水平的预算松弛现象的产生。 参考文献 [1] 张长胜.企业全面预算管理?北京：北京大学出版社，2008 [2] 郑爱华，张亚杰.管理会计.北京：机械工业出版社，2008 [3] 于增彪，梁文涛.现代公司预算编制起点问题的探讨?会计研究，2009, 20(12)： 35-37 [4] 官小春，梁莱散.基于层次分析法的行业研发预算管理效果实证研究.科技管 理研究，2008，(7)：165-169 [5] 陈昌霞.施工企业如何加强全面预算管理制度.财会研究，2008, (8)：48-49 [6] 谢获宝，秦照金.市场导向观下预算管理的本质与实施路径研究.财会通讯， 2009，(8)：63-66 [7] 陈祥星.全面预算管理要素框架及其基本目标.会计之友,2009，(4)：41-42
A公司全面预算管理案例分析 随着十八届三中全会的召开,以及新—届政府从严治国和逐步市场化的政策开放,国有企业的垄断地位越来越受到威胁,国有企业的全面预算管理实施以来,—直没有发挥它应有的作用,尤其是在制造业企业,其有肥沃的土壤使得全面预算管理施展,但却在实践中无用武之地。鉴于客观环境的逐步恶劣,为了使得在国有企业中使用更加灵活得当,本文从全面预算管理的基本理论进行梳理,从全面预算管理的编制流程、执行、监控和考核四个方面对全面预算管理的运行进行了研究。在全面预算的编制流程研究中,在国有企业预算编制的过程中,充分考核流程的协作性,关注国有企业流程管理不畅的问题是关键：在国有企业预算执行的过程中,责任明确,权责明确是预算良好执行的保障；在国有企业预算监控的过程中,必须切实遵守“不相容职务分离”的原则,否则容易掩盖问题,难以产生具体的监控效果；在国有企业预算考核的过程中,注意权重比例划分,成立专门的考核小组或者考核部门归口负责,考核结果上报审批方可执行。本文所选择的A公司面临预算编制流程不完整,缺乏筹资和投资预算等预算的编制,预算执行过程中缺乏全员参与,预算执行的规则制度不全面,预算监控没有独立的预算监控小组,内审力量薄弱,对二级财务核算缺乏控制,预算考核每个监控结果比重不理想,业绩导向性考核容易诱发短期行为等问题,针对以上A公司在预算的编制、执行、监控和考核四个方面的具体问题,从四个方面分别进行完善,建议A公司对于预算流程进行重新规划,弥补缺失预算,弥补缺失的某一项预算管理制度,在制度都中明确全员参与,成立新的预算监控小组,监控时重点对二级财务进行监控,重新设置监控结果在考核时的比重,延长考核周期,以改善A公司的全面预算管理。
移动全面预算管理案例分 析制度格式 Final approval draft on November 22, 2020
浙江移动全面预算管理案例分析 在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。 用数据量化宏伟理想 目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。 结合相关环节强化过程控制 浙江移动认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提升管理水平。为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改进，完善全面预算管理体系。年初时，浙江移动各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。浙江移动提出的预算规则是-战略规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。同时，浙江移动在预算过程中引入了PDCA循环，建设了以发展课题为基础的“计划－预算－记录/分析－监控”闭环的预算管理体系。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。依据PDCA循环法则，浙江移动设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，并为公司下一阶段的经营预测提供依据。在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合”-结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经
发挥管理会计在企业中的作用文献综述 本文从管理会计的职能作用、管理会计的起源、管理会计在当前企业中的应用现状、管理会计在企业中应用不足的原因、发挥管理会计职能的建议五个方面展开综述。 标签：管理会计企业作用 《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》财会〔2014〕27号文件指出“管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位（包括企业和行政事业单位，下同）内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。管理会计工作是会计工作的重要组成部分。……党的十八届三中全会对全面深化改革做出了总体部署，建立现代财政制度、推进国家治理体系和治理能力现代化已经成为财政改革的重要方向；建立和完善现代企业制度，增强价值创造力已经成为企业的内在需要；推进预算绩效管理、建立事业单位法人治理结构，已经成为行政事业单位的内在要求。这就要求财政部门顺时应势，大力发展管理会计。……推动会计人才上水平、会计工作上层次、会计事业上台阶。” 现代企业的发展离不开会计的辅助核算与监督，财务会计和管理会计对企业的发展有重要影响，财务会计是“外部报告会计”，而管理会计是被称为“内部报告会计”，是指以企业现在和未来的资金运动为对象，以提高经济效益为目的，它是以现代管理科学为基础，以提高经济效益为目的，运用一系列专门的方式、方法，通过确认、计量、归集、编制与解释，传递一系列工作，对企业的各项经营活动进行规划、决策和控制、考核的一种管理活动。现代企业的发展离不开这两大分支，它们既相互协调统一，又相互制约发展。据了解，在美国90%以上财务岗位是管理会计，而在中国恰恰相反，管理会计岗位不到10%，专家预言，未来十年中国传统会计岗位削减80%，管理会计岗位上升至2/3以上比例。管理会计在我国几十年的发展过程已经为它在企业中的应用打好了一定的基础，人才素质的普遍提高更是为中小企业运用管理会计架起了桥梁。 一、管理会计的职能作用 管理会计在企业的财务管理活动中正在起到越来越重要的作用。在管理会计的核心理念中，价值的创造与维护是最为重要的两点。基于此，管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。管理会计的对象是以使用价值为基础的价值管理。从实質上讲，管理会计的对象是企业的生产经营活动；从管理体现经济效益角度看，管理会计的对象是企业生产经营活动中的价值运动；从实践角度看，管理会计的对象是作业管理和价值管理的复合。现代管理会计的职能作用，从财务会计单纯的核算扩展到解析过去、控制现在、筹划未来有机地结合起来。管理会计的预测、决策、规划（预算）、控制、评价职能在解析过去、控制现在、筹划未来中发挥作用，管理会计的具体目标是参与企业的经营管理，为管理和决策提供信息，最终提高企业的经济效益。
全面预算管理软件研究报告 1、报告调查对象基本情况 按照企业注册类型划分，在2500家企业中，国有及国有控股企业占29.8%，民营企业占37.2%，中外合资或外资占25.1%，其他类型企业占7.9%。按照企业所处行业分，现代制造业企业占11%、流通与零售业12%、烟草11%、政府公共部门8%、通讯7%、石油化工行业9%、服装纺织8%、出版发行7%、生物制药9%、金融证券8%、餐厅酒店服务业5%，其他5%。 图1 不同行业调查对象数量分布 国内优秀的企业管理软件供应商博科资讯、用友、金蝶等则在本土化企业全面预算管理软件的供应上下功夫，总体发展态势为：国内国际全面预算软件供应商呈现平行线发展态势，均在自己所注重的领域不断推陈出新。 2、市场增长率继续走高，竞争呈现明朗 化态势 2.1 国内国外软件市场平行化发展 从本次全面预算管理软件的研究报告来看，到2013年预计该软件的市场规
模将会突破300亿元，全面预算管理软件将成为仅次于ERP的第二大市场规模的管理软件。一片繁荣之下，各大企业管理软件商家都想在这个市场上分一杯羹。国际大型管理软件供应商海波龙及BO等凭借其在管理软件开发实施方面的丰富经验在中国全面预算管理软件方面占据了很大的市场份额，目标客户主要集中在大型外资企业、大型国有企业以及大中型总外合资企业等规模较大的企业上（见图3）。 图3 国外大型全面预算管理软件供应商客户类型比例 国内市场以博科资讯、用友等优秀管理软件供应商为代表，不约而同的将目光集中在了大中型民营企业、中小型国有企业等年销售额在100亿元以下的企业（见图2）。 造成国内、国外全面预算管理软件提供商在中国市场上目标客户平行化的原因主要源自国内外全面预算管理之间的差异。西方国家全面预算管理始于20世纪30年代，以通用汽车、杜邦、通用电器等大公司为首发展了一套能够按照预测而得到的需求量来规划和调整其产品流量的方法和分配资源的程序，预算管理在财务计划基础上向业务领域延伸，逐步发展为全面预算管理系统。至今,美国91%，日本93%，英国、荷兰和瑞士都是100%的公司都实行预算管理。中国本土市场上的全面预算管理，早在19世纪60年代，预算管理的做法已被广泛应用于我国的民族工业企业，但由于受到计划经济管理模式的影响，它并没有得到行之有效的发展。随着我国计划经济向市场经济的转换，在与世界经济接轨的同时，借鉴了西方国家在全面预算管理的经验，从20世纪90年代起，某些大型企业实施了全面预算管理，出现了“全面预算热”。2003年12月出台的《内部会计控制规范———预算（征求意见稿）》无疑对我国企业建立和完善全面预算管理制度起了很大的推动和促进作用。目前，中国97%的企业编制预算。
全面预算管理 作者:王化成佟岩李勇 中国人民大学出版社 文摘 书摘 通常，预算编制可以采用自上而下、自下而上或上下结合的主动参与性编制方法。整个过程为：(1)先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；(2)各级责任单位和个人根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门：(3)分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；(4)预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算方案；(5)预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下，自下而上的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。 (二)预算的执行与控制 预算虽然编制完成了，但在预算执行之前，还需要经过预算的分解、下达和具体讲解等准备步骤来保证预算的有序执行，保证预算体系运转良好。 预算开始执行之后，必须以预算为标准进行严格的控制：支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，现金流动必须满足企业日常和长期发展的需要……预算控制的标准就是预算编制产生的各级各类预算指标，即经营预算、资本支出预算和财务预算。预算的执行与控制是整个预算管理工作的核心环节，需要企业上下各部门和全体人员的通力合作，具体内容我们将在本书后面内容中单列一章专门讲述。在预算执行与控制过程中和预算完成后，一个尤为重要的环节是实际与预算差异的分析。在分析实际和预算差异的时候，一般按照以下几个步骤进行：(1)对比实际业绩和预算标准找出差异；(2)寸析出现差异的原因；(3)提出恰当的处理措施。其中，预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化帮助调控预算合理而顺利地执行；预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业评价激励制度的公平有效提供数据依据。因此，差异分析贯穿于预算管理的全过程，既为预算的执行与控制明确了工作重点，也为下期编制预测、预算提供了可资借鉴的丰富经验。 (三)预算的考评与激励 西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”以此来形容预算考评工作的重要性是十分恰当的。没有预算考评，企业预算就只能是停留在笔端的海市蜃楼，失去控制力而流于形式，预算管理将变得毫无意义。 预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，可以加强和完善企业的内部控制。在企业全面预算管理体系中，预算考评起着检查、
某公司的预算管理制度,请您借鉴 企业全面预算管理制度 第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平。强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理 要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： 1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制 全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行 一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 2、为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合， 为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合 公司战略目标及年度经营目标的要求。 1、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参与，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。 3、促进资源优化配置。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。 第三条全面预算管理的范围
一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。 第四条全面预算管理体系的模式 根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，以销定产，以产促销，提升企业内部管 理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限 度地实现公司经营目标利润。 第二章全面预算地管理体制与组织体系 第五条全面预算管理体制 ××公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则： 1、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预 算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。 2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算 指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预 算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。 1、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程种切实可行。 2、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。 3、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。 第六条全面预算管理的组织体系 全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，跨部门设立预算责任网络。 全面预算管理的组织机构包括：董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。
某企业 全面预算管理体系 （草案） 2008年 某企业总厂财务资产部 目录 一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状 某企业是建厂62年的老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题： 1、预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年制 订的《某企业总厂资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理机 构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和
漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，一些行之有效的预算编制方法（如弹性预算、零基预算等）在某企业没有得到有效的应用。在预算编制程序方面，企业还是采取从下到上、从上到下的方式，其间存在严重的脱节，导致预算虽然比较适应企业总体发展的需要，但是因为缺乏有效沟通，难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。 5、管理缺乏过程控制：当前企业预算缺乏有效的过程控制，各单位虽然在预算编制中发挥了作用，但是因为没有相应的作业指导，职责划分不够明确。在预算的执行差异分析及控制往往也只是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多单位差异分析周期较长，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差，预算执行的实时控制成为各单位的软肋。 6、缺乏预算调整机制：企业例外审批过多，每年临时性项目资金申请报告多达数百份。 7、缺乏有效的考核激励配套措施：某企业虽然成立了经济责任