人才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要
（一）人才梯队建设目的
1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题
（二）人才梯队建设原则
1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。
（三）人才梯队建设的目标
1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式
1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
（五）适用范围
1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目
主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任
管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。
3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员
工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的
原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。
二、梯队建设及人才储备
（一）后备人才梯队建设战略地图
培养管理出、入库路线
晋级管理（战略工作小组）
（战略领导小组）
部门推荐、个人自荐外部招聘
资格审查：任职资格、专业考核、民主评议
关键岗位后备人才库
该层级的培养计划：培训；考核、评估
不合格，退回
合格，入库
不合格，退回
出任关键岗位
资格审查：任职资格、专业考核、民主评议
合格，上岗
个人自荐关键岗位推选外部招聘
资格审查：任职资格、
专业考核、民主评议
不合格，退回
中级干部后备人才库
合格，入库
中级干部培养计划：见习培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训；考核、评估
不合格，出库
出任中级岗位
资格审查：任职资格、专业考核、民主评议
合格，上岗
个人自荐中级岗位推选外部招聘
不合格，出库
高级干部后备人才库
资格审查：任职资格、
专业考核、民主评议
不合格，退回
合格，入库
出任高级岗位
资格审查：任职资格、专业考核、民主评议
合格，上岗
高级干部培养计划：见习培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训、委外培训；考核、评估
不合格，出库
不合格，出库
（二）关键岗位识别及储备人才来源
1、关键岗位识别：根据定员定编机制中主任科员岗可识别为关键岗位。
2、各级储备人才来源：第一，关键岗位储备人才来源，从本部门中一、二级科员中通过部门推荐、个
人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键
岗位储备人才库中推选，外部招聘选拔；第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才
库中推选，外部招聘选拔。
（三）关后备人才梯队甄选程序
1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门长、高职推荐+员工自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略工作小组；部门或公司内部无合适人选可申请外部招聘。
2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至
少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解等）
+能力考核+面谈。
3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应于报批前在公司OA平台上予以公示，且公示时间不应少于十天。
4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。
（四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表
储备级别关键岗位后备人才库中级后备人才库高级后备人才库
人数按照关键岗位1：2的比例推
选
部门编制5人以下包括5推荐
1人，5人以上按1：2推选。
按照高职编制1：2推荐
工作年限0~3年2~5年4~8年
资格条件内部甄选：
1、大专毕业3年以上，本公
司工作1年以上；本科毕业，
本公司工作1年以上。
2、工作业绩突出，认同公司
文化。
外部甄选：
1、本科毕业，成绩优秀，专
业对口，工作1年以上；
2、硕士毕业，成绩优秀，专
业对口。
内部甄选：
1、工作2年以上，公司关键
岗位工作1年以上，工作能力、
业绩突出。
2、关键岗位后备人才至少两
年未被淘汰者，且完成应有培
训与专案、项目锻炼。
外部甄选：
1、本科以上毕业，大型公司2
年以上相应工作经历，且经验
丰富。
内部甄选：
1、工作四年以上，公司中职
岗位工作2年以上，工作能力
业绩突出。
2、中级后备人才至少两年未
被淘汰者，且完成应有培训与
专案、项目见习。
外部甄选：
1、本科以上毕业，同行业工
作5年以上相关工作经历，且
中级职位2年以上经历，经验
丰富。
培训共通性：接受基础管理课程、
企业文化相关课程
专业性：接受规划领域与相关
领域的有系统培训
专案培训：各类专案、项目的
参与
共通性：接受中阶管理课程或
关键岗位管理课程
专业性：接受规划领域专业培
训课程
见习培训：各类专案、项目的
见习
共通性：接受高阶管理课程或
中级后备人才管理
课程
专业性：接受规划领域专业培
训课程
见习培训：各类大、中专案、
项目的见习
考核1、每半年一次，每次淘汰五
分之一
2、其他大学生考核优异者后
补之
1、每年一次，每次淘汰十分
之一
2、公司其他关键岗位人员或
关键岗位后备人才考核优异
者后补之
1、每年一次，每次淘汰十分
之一
2、公司其他中职岗位人员或
中职后备人才考核优异者后
补之
晋升、晋级1、本级后备人才专业培训及
各领域学习机会
2、公司关键岗位空缺时优先
替补权
3、每年至少提升一级岗分，
最多两级
4、特别优异者可进入中级后
备人才库
1、本级后备人才专业培训及
各领域、部门学习机会
2、公司中级岗位空缺时优先
替补权
3、每年至少提升一级岗分，
最多两级
4、特别优异者可进入高级后
备人才库
1、本级后备人才专业培训及
各领域、部门学习机会
2、公司高级岗位空缺时优先
替补权
3、最高可参照副高级职位薪
资
工作规划1、前半年相关领域培训，之
后本部门关键岗位助理。
1、前一年相关领域培训，之
后本部门长职位助理。
2、各类专案、项目见习锻炼
1、前两年相关领域培训，之
后某高职助理。
2、参与公司各类决策
三、人才梯队建设培养实施办法
（一）培养原则
1、总部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低
级向高级递进性和三个层级的系统性；
2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，总部和分公司采取同分结合的方式来实施培养计划。
（二）实施方式有
1、关键岗位后备人才采取：课堂培训学习
+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表
2、中、高级人才采取：实施方式有：课堂培训学习+管理主题交流研讨
+内部教练+工作案例发表+见习培养
+岗位轮换+内部兼职
实施方式对照表
方式说明
比例备注课堂培训
运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修20%
全部
交流研讨 1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；
2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享
20% 全部
工作历练主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合50%
全部
内部教练直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队的成长和进步
案例发表实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力10% 全部见习培养参与公司给类、各级别管理会议；各类项目的实施管理过程中、高级岗位轮换可采取部门内部、跨部门、跨公司的方式
中、高级内部兼职
在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨部门跨公司兼职锻炼
中、高级
（三）培养内容来源
1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；
2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据
（四）培养内容包含
1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理
/管理他人/管理团队/管理工作等）
2、个性需求：业务能力短板
+管理实务操作（项目管理
/成本管理/品质管理等）
（五）培养计划及实施细则
详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计。
（六）过程管控
1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；
2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
3、考核机制：实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般
者给以相应要求和压力。
（七）培训考核
1、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。
2、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以上者为合格，若有一次得分不满80分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。
中、高级后备人才见习培养办法
第一条见习培养对象及目的
见习培养主要针对中高级后备人才库人员，目的是增强中高级后备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
第二条见习培养方式及周期
见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门长或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或
一年，高级为一年或两年，具体见习时间由各单位根据实际情况确定。
第三条见习选拔
原则上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。因此见习人员的确定可采取考核竞选，择优见习。
第五条见习培养审批程序
所有中高级后备人才见习均需报战略领导小组审批，交战略工作小组备案，作为考核晋升、晋级依据。
第六条见习培养人员管理
1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。
2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，战略工作
小组备份。见习报告审批结果作为见习人员考核依据。
第七条相关表格
表格一：见习申请表；表格二：见习记录表；表格三：轮岗实施考核表
表格四：个人意向调查及考核结果评价表
表格一：见习申请表
姓名部门岗位储备级别
年龄学历专业服务年限
培养类型□中级后备人才培养□高级后备人才培养
见习岗位□部门长助理□高职助理
审批权限□战略领导小组□总经理审批
总体见习
目标
见习计划
1、见习岗位：岗位所属部门：
见习时间：年月日至年月日见习部门负责人：
见习工作目标：
见习部门负责人意见：系统领导意见：战略领导小组负责任审批：备注：
表格二：见习记录表
姓名见习岗位见习岗位所属部门
开始时间结束时间记录人
见
习
记
录
工作内容描述见习目标描述目标完成时间、质量评价
见习期间综合表现：
战略领导小组签阅：
表格三：见习实施考核表
个人资料
姓名部门岗位储备级别年龄学历专业服务年限
培养类型□中级后备人才培养□高级后备人才培养
培养方式□见习培养□轮岗□内部兼职□在职培训
素质测评得分：考核得分：
考核
工作评价要素评价尺度分数评价事实或评语
专业知识50分1. 质量：完成工作的精确
度、彻底性和可接受性。
（10分）
V□ 10~8
G□ 7~5
I□ 4~3
U□ 2~1 2. 工作效率：在某一特定
的时间段中完成的数量和
效率。（20分）
V□ 20~16
G□ 15~10
I□ 9~6
U□ 5~1 3. 工作知识：有关某一领
域和技术工作方面的知识
水平。（20分）
职业素质20分1、心理健康EQ，成熟，工
作不受情绪影响，能承受
压力。（10分）
V□ 10~8
G□ 7~5
I□ 4~3
U□ 2~1 2、责任心：敬业，责任心
强，可放心交付工作。
（10分）
工作能力30分1.执行力（5分）
V□ 4~5
G□ 3
I□ 2
U□ 0~1
2.创新改善能力（5分）
3.沟通合作能力（5分）
4.计划控制能力（5分）
5.判断能力（5分）
6管理控制能力（5分）
V：很好， G：好， I：需要改进， U：不令人满意
考核评价：
考核负责任签字：
被考核人签字：
表格四：个人意向调查及考核结果评价表
个人自填
职务满足度1．你的工作情形是？（多选）
○相当辛苦○很轻松
○相当困难○很简单
○很重要○不重要
○单纯○不单纯
○能发挥能力○不能发挥能力
○富有变化
工
作
方
面
的
希
望
2．对目前职务的意见（单选）
○不想离开现在的职务
○希望离开现在的职务
○视情况而定○没有意见
3．希望的职位
第一志愿：
第二志愿：
个
人
能
力
开
发
自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？
要提高水平，必须提高哪些能力及性格？
的
计
划
将来在哪些方面发挥自己的能力？
考核人及领导填写
直接上级评价意见：
系统领导评价意见：
战略领导小组评价意见：
岗位轮换
第二条轮岗对象及目的
轮岗对象为中高级后备人才，目的是增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
第二条轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
第三条轮岗比例（年度）
1、中级后备人才轮岗比例>20%；
2、高级后备人才轮岗比例80%以上
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第四条轮岗与晋升的关系
所有储备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部，中层管理干部在晋升至高级
管理干部时在考察期间必须根据岗位要求制定科学合理的轮岗工作计划。
第五条轮岗审批
所有中高级后备人才无论是跨部门或是跨公司轮岗均需报战略领导小组审批，交战略工作小组备案，作为考核晋升、晋级依据。
第六条轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考
核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位签署意见，交战
略领导小组审批，战略工作小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。
第七条相关表格
表格一：轮岗申请表；表格二：轮岗记录表；表格三：轮岗实施考核表
表格四：个人意向调查及考核结果评价表
表格一：轮岗申请表
姓名部门岗位后备级别
年龄学历专业服务年限
培养类型□中级后备人才□高级后备人才培养
轮岗范围□各部门内部轮岗□跨部门轮岗□跨公司轮岗
审批权限□各部门长审批□战略领导小组审批□总经理审批
总体轮岗
目标
轮岗计划
1、轮岗岗位：岗位所属部门：
轮岗时间：年月日至年月日轮岗岗位负责人：
轮岗工作目标：
2、轮岗岗位：岗位所属部门：
轮岗时间：年月日至年月日轮岗岗位负责人：
轮岗工作目标：
3、轮岗岗位：岗位所属部门：
轮岗时间：年月日至年月日轮岗岗位负责人：
轮岗工作目标：
4、轮岗岗位：岗位所属部门：
轮岗时间：年月日至年月日轮岗岗位负责人：
轮岗工作目标：
派出部门负责人意见：
战略领导小组审批总经理审批：接收部门负责人意见：
备注：
表格二：轮岗记录表
姓名轮岗岗位轮岗岗位所属部门
到岗时间离岗时间记录人
轮
岗
记
录
工作内容描述轮岗目标描述目标完成时间、质量评价
轮岗期间综合表现：
战略领导小组签阅：
表格三：轮岗实施考核表
个人资料
姓名部门岗位后备级别
年龄学历专业服务年限
培养类型□中级后备人才□高级后备人才培养
培养方式□见习培养□轮岗□内部兼职□在职培训素质测评得分：考核得分：
考核
工作评价要素评价尺度分数评价事实或评语
专业知识50分1. 质量：完成工作的精确
度、彻底性和可接受性。
（10分）
V□ 10~8
G□ 7~5
I□ 4~3
U□ 2~1 2. 工作效率：在某一特定
的时间段中完成的数量和
效率。（20分）
V□ 20~16
G□ 15~10
I□ 9~6
U□ 5~1 3. 工作知识：有关某一领
域和技术工作方面的知识
水平。（20分）
职业素质20分1、心理健康EQ，成熟，工
作不受情绪影响，能承受
压力。（10分）
V□ 10~8
G□ 7~5
I□ 4~3
U□ 2~1 2、责任心：敬业，责任心
强，可放心交付工作。
（10分）
工作能力30分1.执行力（5分）
V□ 4~5
G□ 3
I□ 2
U□ 0~1
2.创新改善能力（5分）
3.沟通合作能力（5分）
4.计划控制能力（5分）
5.判断能力（5分）
6管理控制能力（5分）
V：很好， G：好， I：需要改进， U：不令人满意
考核评价：
考核负责任签字：
被考核人签字：
表格四：个人意向调查及考核结果评价表
个人自填
职务满足度1．你的工作情形是？（多选）
○相当辛苦○很轻松
○相当困难○很简单
○很重要○不重要
○单纯○不单纯
○能发挥能力○不能发挥能力
○富有变化
工
作
方
面
的
希
望
2．对目前职务的意见（单选）
○不想离开现在的职务
○希望离开现在的职务
○视情况而定○没有意见
3．希望的职位
第一志愿：
第二志愿：
个人能力开发的计划自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？要提高水平，必须提高哪些能力及性格？
将来在哪些方面发挥自己的能力？
考核人及领导填写
直接上级评价意见：
系统领导评价意见：
战略领导小组评价意见：
内部兼职
第一条兼职目的
兼职主要针对具有培养潜质的中、高层管理后备干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。
第二条适用对象
中高层后备干部、专业技术干部和管理骨干。
第三条兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见
和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
第四条兼职周期
兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
第五条兼职形式和职务
内部兼职采取跨部门或跨公司形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第六条工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作
总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。
第七条人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
2、兼职结束后，兼职人员应立即提交书面报告（总结）交双方单位签署意见，交战略领导小组审批，战略工作小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。
第八条相关表格
表格一：兼职申请表；表格二：兼职记录表；表格三：兼职实施考核表
表格四：个人意向调查及考核结果评价表
表格一：兼职申请表
姓名部门岗位后备级别
年龄学历专业服务年限
培养类型□中级后备人才□高级后备人才培养
审批权限□各部门长审批□战略领导小组审批□总经理审批
总体兼职
目标
兼职计划
1、兼职职位：职位所属部门：兼职职位负责人：
兼职时间：年月日至年月日兼职工作时间：
职务职责：
兼职工作目标：
2、兼职职位：职位所属部门：兼职职位负责人：
兼职时间：年月日至年月日兼职工作时间：
职务职责：
兼职工作目标：
3、兼职职位：职位所属部门：兼职职位负责人：兼职时间：年月日至年月日兼职工作时间：
职务职责：
兼职工作目标：
派出单位负责人意见：战略领导小组审批：总经理审批:
接收单位负责人意见：
表格二：兼职记录表
姓名兼职职位兼职职位所属部门
兼职时间工作时间记录人
兼
职
记
录
工作内容描述兼职目标描述目标完成时间、质量评价
兼职期间综合表现：
战略领导小组签阅：
表格三：兼职实施考核表
个人资料
姓名部门岗位后备级别
年龄学历专业服务年限
培养类型□中级后备人才□高级后备人才培养
培养方式□见习培养□轮岗□内部兼职□在职培训素质测评得分：考核得分：
考核
工作评价要素评价尺度分数评价事实或评语
专业知识50分1. 质量：完成工作的精确
度、彻底性和可接受性。
（10分）
V□ 10~8
G□ 7~5
I□ 4~3
U□ 2~1 2. 工作效率：在某一特定
的时间段中完成的数量和
效率。（20分）
V□ 20~16
G□ 15~10
I□ 9~6
U□ 5~1 3. 工作知识：有关某一领
域和技术工作方面的知识
水平。（20分）
职业素1、心理健康EQ，成熟，工
作不受情绪影响，能承受
压力。（10分）
V□ 10~8
G□ 7~5
I□ 4~3
继任者计划 人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。 一、人才继任计划的实施流程 第一步成立人才继任计划实施机构：人才发展与评鉴委员会 人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。一般来说，可以成立人才发展与评鉴委员会。人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。 第二步确定企业关键岗位层级图 根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况，通过企业内部管理层综合评审和外部专家评审来确定，最终形成企业关键岗位层级图。 需要指出的是，企业关键岗位确定后并不是一成不变的，应根据企业战略方向、目标和经营环境的变化不断重新审视和更新关键岗位层级图。 第三步人才盘点与发展力评估 关键岗位层级图确定后，针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才，对这些人员进行盘点和发展力评估。对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察：绩效和潜能。绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上。
人才梯队建设办法 第一条目的 人才梯队建设是公司人才发展战略管理的重要内容之一，是实现公司可持续发展，是满足公司人才需求的重要保障。 第二条适用 集团（各分、子公司）全体员工 第三条人才梯队分类： 公司人才梯队分为两大类：其一，管理型人才梯队；其二，技术型人才梯队。 第四条人才梯队选拔条件 1、管理型人才梯队 ①认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强； ②知识面广，业务技能较强； ③学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理； ④善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案； ⑤性格开朗，处事沉稳； ⑥工作年限要求：服务我司两年以上，考核优异； ⑦年龄要求：基层管理岗位不超过30岁、中层管理岗位不超过35岁，高层管理岗位不超过40岁； ⑧学历要求：基层管理岗位要求中专以上学历、中层管理岗位要求大专以上学历、高层管理岗位要求本科以上学历； 2、技术型人才梯队 ①认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强； ②知识面广，业务能力强、技术全面、具体研发能力； ③学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理； ④善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案； ⑤性格开朗，处事沉稳； ⑥工作年限要求：服务我司两年以上，考核优异； ⑦年龄要求：基层技术岗位不超过30岁、中层技术岗位不超过35岁，高层技术岗位不超过40岁； ⑧职称要求: 基层技术岗位要求取得初级职称、中层技术岗位取得中级职称，高层技术岗位要求取得高级职称；
⑨学历要求：基层管理岗位要求大专以上学历、中层管理岗位要求本科以上学历、高层管理岗位要求研究生以上学历； 3、生产技能型人才梯队： ①认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟， ②具备从事本专业（行业）的专门知识和技能 ③年龄25-40岁之间， ④有较好的沟通能力和团队意识 ⑤工作年限要求：服务我司一年以上，考核优异； ⑥学历要求：中专以上学历 ⑦职业资格证书:技能岗位要求取得技师、中层技能岗位取得中级技师，高层技能岗位要求取得高级技师； 第五条人才梯队设置 管理型人才梯队按组织机构干部所在层级编制的30%设置，技术型人才梯队按所在层级岗位编制的40%设置,生产技能型人才梯队按所在层级岗位编制的50%设置 第六条人才梯队选拔程序 公司人才梯队选拔工作，坚持上述基本条件，每年进行一次，其选拔程序为： 1、部门（分公司）推荐----人力资源部考察---公司领导确定。 2、被选拔的员工将作为人才梯队，纳入公司的人才梯队培养实施计划。 3、中高层管理型岗位\高层技术型岗痊\高层生产技能岗位由公司组建人才梯队选拔委员会面试 第七条人才梯队培育 （一）目标引导： 1、公司设定明晰的人才梯队职业生涯发展规划，理顺、完善职业生涯发展通路，明确人才推荐、储备、培训、见习、考核、晋升等管理体制，建立健全人才管理制度与流程；增强员工自我提升的信心与动力； 2、本着公平公正公开的原则，引导员工通过努力提升自己获得职业发展；结合公司人才资源现状，积极稳妥、有步骤地实施变革，确保公司经营目标的实现。 2、公司通过设立三条相对独立的职业发展通路，给予员工职位上的晋升和薪资的提升。（1）管理通路。公司员工自荐通过审核后即可参加管理提升三阶培训，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗。（2）技术通路。公司员工自荐通过审核后即可参加技术提升三阶培训，培训合格且完成
维多利商业集团关键岗位继任者计划 一、目的 1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求； 2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人 才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题； 3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度 以及良好的工作绩效。 二、继任者计划体系 （一）关键岗位体系 1、集团部室总监（负责人）； 2、门店总经理； 3、门店副总/总助/财务总监； 4、门店部门经理（负责人）。（二）能力模型/能力测 评体系 1、明确继任计划涉及职位的能力要求； 2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。 （三）培养体系 1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训； 2、实行导师制度，帮 助继任候选人成长。（四）绩效考核体系 提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。（五）关键人才管控体系 防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。 三、实施办法 （一）企业战略发展人才需求预测 按照集团战略统一部署，到2017年底，百货及购物中心将扩张到20家。平均每店所需 人员按1名店总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人 力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负 责人）计算，所需人员如下表所示： （二）企业现有人员盘点 公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62 人，其中集团部室24人，各二级公司38人： （三）关键岗位胜任力模型建立 集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。 附件：胜任力模型评价表 （四）评估现任者 1、绩效结果评估 根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估； 2、胜任力模型匹配度 直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度； （五）制定现任者发展计划 对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划：胜任力中匹配 度 高低低 中 高 业绩现状 （六）选拔继任者候选人 1、培养对象上报汇总 门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，
公司 人才培养与人才梯队建设管理办法
1． 目录 第一章总则 (1) 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 (2) 第三章岗位轮换 (3) 第四章内部兼职 (4) 第五章人才调配 (5)
第六章考核与评价 (6) 第七章淘汰与晋升 (7) ...........................................7附则第八章
2． 第一章总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人 才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进 行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养 政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。 专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型 管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，各部门负责人才培养对象的初步 甄选和人才培养计划的具体实施，资源管理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换；
4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 1． 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 公司各部门。 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以 树立公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员 工 综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩 效 好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （公司十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组 织 能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向
目录 一、后备人才梯队建设概要 (2) （一）建设类别 (2) （二）建设目的 (2) （三）建设原则 (2) （四）组织形式 (2) 二、后备人才梯队建设程序 (3) （一）战略地图 (3) （二）甄选程序 (3) （三）梯队对照表 (4) 三、后备人才梯队建设培养实施 (4) （一）培养原则 (4) （二）实施方式 (5) （三）内容来源 (6) （四）培养内容 (6) （五）过程管控 (7) （六）培养考核 (7) 四、后备人才梯队建设激励 (7) 五、退出及处罚机制 (8) 六、费用投入及约束机制 (8) 七、补充内容 (9) 八、附件 (9)
xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案 ——暨中高层后备管理人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对现职高层管理者——“火车头计划” 2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划” 3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划” （二）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。 （四）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
员工储备、继任计划 一、宗旨： 为保障公司整体战略目标顺利实现，强化和巩固公司的市场竞争力，满足公司经营过程中各个环节对人力资源需求，提高员工的满意度，降低员工流失率。特制订员工储备继任计划，以适应企业产业化发展的需要。 二、定义： 人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自下属、基层员工或采取外部发现招聘的方法和途径，是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。确认继任者的情况下，应有针对性的规划其职业发展方向，明确发展目标，采取有效、合理的培训计划和方式，给予后备人选更多的针对性辅导、重点管理沟通和培训机会，培养后备人具备担任上一级岗位的资质和能力。 人才继任计划的另外一个重要作用是，当发生岗位人员因主观或客观原因流失时，不会出现工作停顿或技术能力的流失，以确保企业正常运转和经营。人才继任计划实施的直接成果是形成人才梯队，保证了企业人才队伍的连续性，满足持续发展的需求。 三、适用对象：公司的中高层管理人员和技术研发、生产、销售骨干 四、具体实施流程： 1、成立人才继任计划实施机构：人才发展与评审委员会 人才继任计划涉及企业各个部门尤其是关键技术研发、销售等部门以及不同层级人员的评价与发展，成立规范的人才储备继任实施机构具体负责。海川公司人才发展与评审委员会具体架构：公司执总办负责全面监控管理、人力资源部具体实施、公司各部门协助配合，共同负责人才梯队的搭建工作。 人才发展与评审委员会负责定期和不定期地对人才梯队进行考核和评审，并提出相关的改进和具体实施方案，最终目的是使人才队伍在保持延续过程中，提高相应的基本技能。 2、确定企业关键岗位层级图 根据企业核心价值与关键业务流程，结合公司组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。一般来说，关键岗位包括高层管理岗位、中层经理级、技术
1.0目的： 为了规范化、系统化地开展储备人才库建设，及时发现、培养、使用好人才， 为公司的持续发展提供强有力地人才支持，特制定本制度。 2.0适用范围: 公Array司 所 有 部 门 。 3. 人 才 库 管 理 基 本 原 则 ： 3. 1 分 类 管 理 ：
人才库分管理类和技术类。 3.2方向管理：管理类人才分为经理级、课长级、组长级三个方向；技术类人才分为 工程师、技术员、调试工三个方向。 3.3动态管理：实行优胜劣汰，并定期地对储备人才库进行考核、选拔和调整，保证 人才库的数量与质量。 3.4容量管理：现有人数与储备人数比例不超过3：1。 3.5晋升管理：所有通过竞聘或推荐上岗的管理类或技术类人员都必须从储备人才库 中选拔，没有入储备人才库的人员无权参加竞聘或被推荐。 4.0人才库的运行模式： 选拔入库———培养———考评———出库。 4.1储备人才选拔的基本原则与标准 总经办/人力资源部调整挖掘等方式；员工本人也可到人力资源部或所在部门按程序申请，填写公司《储备人才入库申请表》。 总经办/人力资源部负责对经理级、工程师、课长级人选的资格审查； 总经办/人力资源部及各部门经理应结合审查合格人员的前期工作情况，择优确定储备培养对象并就其培养方向出具书面意见并备注在公司《储备人才入库申请表》上。 经审批确定的储备人才自审批之日起正式进入储备人才库。 人力资源部及各部门应将储备人才选拔结果进行公示。 4.2储备人才轮岗培训的标准 总经办/人力资源部统一进行培训。 人力资源部配合监督实施，报总经办备案。 管理类储备人才采用“基层岗位+管理岗位+关联岗位”相结合的方式进行 轮岗锻炼与培养。 销售类储备人才采用“基层岗位+关键岗位+管理岗位+关联岗位”相结合 的方式进行轮岗锻炼与培养。 研发类储备人才采用“基层岗位+技术岗位+关联岗位”相结合的方式进行 轮岗锻炼与培养。 技工类储备人才采用“基层岗位+技术岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与 培养。
人才梯队培养计划方 案
第四项目部人才梯队培养计划方案 第一章总则 第一条目的 建立和完善项目部人员培养机制，通过制定有效的新员工上岗培训计划、在职老员工的培养与开发计划，员工绩效考核与建立人才档案计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立项目部的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资源保障。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“岗位见习轮换”的方式进行循环培养。 第三条人员培养目标 项目部人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识，有较高管理水平的人。 第四条主要内容 1、职业发展通道； 2、建立后备人才档案
3、新员工上岗培训； 4、老员工在职培训； 5、内部见习，岗位轮换，； 6、人员培养的考核评价； 7、员工晋升、淘汰与选拔。 第五条适用范围 第四项目部各部门员工。 第六条名词定义 1、项目部高层管理者：项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师 2、项目部中层管理者：项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、项目部各部门部长、副部长 3、项目部基层管理者：项目部各小组组长、副组长、项目部各班组班长、各部门一般管理人员 4、普通工人：项目部从事一线施工生产的工人 第二章职业发展通道 第七条目的 通过划分岗位序列和职位等级，制定各岗位序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。 第八条岗位序列
人才队伍建设管理办法 第一章总则 第一条指导思想 按照“事业吸引人，情感留住人，政策激励人，岗位造就人，培训提高人”的工作思路，通过科学选拔、合理使用、规范管理，最大限度发挥各类人才在公司生产经营中的作用。 第二条人才选择及培养原则 （一）注重表现、突出业绩、激励创新原则。主要以学识水平、理论造诣、业务能力、操作技能和业绩贡献为依据。 （二）员工认同、企业认同、宁缺勿滥原则。具有良好职业道德、在“三化”工作中业绩突出，好中选优、优中拔尖。 （三）个人发展与公司发展相结合原则。根据不同性质、不同专长的岗位特征，通过设计差异化的人才成长通道，实现个人与公司同步发展。
（四）长期发展、循续开发原则。突破行政等级，通过培训、绩效评价、工作实践等手段，使在基层长期做出贡献的优秀员工有机会得到更高待遇和更多成长机会。 第三条适用范围 本办法适用于公司目前从事经营管理、专业技术、专门技能岗位的在岗员工，具体岗位适应情况如下： 说明： 1、后勤、保卫、综合管理员、材料员、保管员等岗位不属于人才系列。 2、班组长可在专业技术与专门技能两个岗位中任选一个系列进行申报。 第二章人才分类及组织机构 第四条人才分类
（一）按类别分 根据集团公司人才工作总体思路，将人才分为：专业技术人才、经营管理人才、专门技能人才三类。 专业技术人才是指从事研究、开发、工艺、设备、安全和环保等专业技术工作，造诣深、专业精、成果多、贡献大，在同行中出类拔萃的工程技术人员。 经营管理人才是指从事管理工作，经验丰富、思维超前、理论深厚、业务精通、成果丰硕、且管理业绩突出的管理人员。 专门技能人才是指从事生产工作，在生产操作上有技能特长、有绝技绝活，且应用于生产实践中效率高、质量精、效益好的生产人员。 （二）按人才成长梯次分 根据人才的层次及素质不同，将人才分为五个梯次：
人才梯队培养计划Sheet1 人才梯队培养计划 阶段 新人融入优秀资深基层管理中层管理高层管理 高层 中层运营与管理人力资源管理 成本管理 市场分析 餐饮营销 领导艺术 教练法则 基层服务改善管理改善 日常费用控制 高效会议 时间管理 卓越沟通 电脑常识 督导技巧二 培训技巧二 进阶3 推销技巧团队管理 工作计划
服务管理 管理方法 B训技巧 排班技巧 培训技巧一督导技巧一客诉处理二进阶8><#004699'>2 心态训练 菜肴FAB 点菜基础 沟通技巧 顾客投诉一 进阶1 服务标准 菜肴品种 菜肴售价 酒水知识 产品销售 沟通意识 岗前培训服务流程 产品介绍 酒水服务 上菜服务 席间巡视 清理台面 核单结账 产品大类 职责与权限人际关系处理服务宝典二
入职培训环境布局 摆台收台 托盘基础8.0h 迎客送客 拉椅让座 落巾开位 茶水服务 分汤上汤 上菜步骤 撤换餐具 名词释义 招呼回应 服务宝典一 新人定位企业文化1.5h 行业简介1.0h 规章制度<#004699'>2.0h 意识心态4.0h 仪容仪表<#004699'>2.0h 仪态1.0h 礼仪礼貌<#004699'>2.0h 电话礼仪0.5h 消防安全3.0h 五常概念<#004699'>2.0h 宿舍五常1.0h 入职指引 致欢迎词 新人定位 1天 3天 4天 1-<#004699'>2-3 3-6-9 9-1<#004699'>2-18 1<#004699'>2-18-<#004699'>24
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XXX股份有限公司继任计划体系规划
继任计划概述 继任计划(succession planning)，也称“接班人计划”，指通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳”上的实力。 什么是继任计划？ 继任计划通过结构化的流程来评估、培训和发展有潜力的经理人员，以获得当前和未来管理职位所需的能力。它能确保企业随时准备一支优秀的经理人员以满足将来的业务需要。 继任计划的目的 ?引导高层管理层运用规范化的方法盘点/评估组织内部的领导人才，创建内部优秀人才库，培养更多“将来的”企业高级主管 ?提升组织在因“人才保育”而产生的竞争力，确保领导层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期 ?为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力，为他们搭建职业发展体系 ?保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效 ?为人力规划、组织设计和人员发展/配臵流程提供有价值的基础信息
绩效管理体系 ●提供绩效考核结果，为继任 者评估提供事实依据（业绩/能力/核心价值） ●建立导师制度，帮助继任候选人成长 能力模型/能力测评体系 ●明确继任计划涉及职位的能 力要求 ●评估继任者的能力现状和潜能 继任计划体系与人力资源管理体系的连接 继任计划体系与人力资源管理体系中的多个模块相连接,其有效运作取决于这些模块的正常运转。 继任计划体系 培训体系 ●为继任者缩短与 继任职位之间的差距提供各种形式的培训 薪酬福利体系 ● 建立有效确保及留住企业为未来继任者的薪酬福利制度，防止优秀人才的流失
企业中期发展计划 组织结构 策略性的人力规划 需求 继任计划 职业规划 供应 “在合适的时间和合适的地点 配臵合适的人员” 经理群 非经理群 “拉动”(Pull) “继任计划”和“一般员工的发展计划”即职业规划将构成整体企业的人员发展计划。 继任计划与人员发展计划的联系
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培
养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 集团公司各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
基层管理人才梯队培养计划 目录 一、目的 (2) 二、培养基层管理人才工作的指导思想 (3) 三、培养通道 (3) 四、基层管理人才梯队培养与使用流程 (4) 五、角色与甄选条件 (4) 六、候选人甄选 (5) 七、基层管理人才梯队候选人培养 (9) 八、人才梯队考察调整 (14) 九、候选人入库考核及使用 (14) 十、后备人才的档案建设 (15) 十一、指导人奖励政策 (15) 十二、实施 (15) 十三、附件 (16)
[背景]在企业高速发展的道路上，每个员工都要迫使自己不断的自我提升，跟上企业的发展节奏和步伐；与此同时，企业也要搭建符合战略需求和员工职业发展路径的人才梯队培养模式。这样，才能实现企业与员工的共同发展。 在企业迅速成长的道路上，存在着基层管理严重短缺，主要源于员工现有知识结构及能力素质与发展目标的差距，表现在：个人基本能力，团队管理层次上技能的欠缺。 因此，以岗位胜任能力结构为依据加强基层管理人才梯队培养。 一、目的 为进一步加强后备基层管理队伍建设，实现后备人才储备，为公司核心岗位培养人才；发展员工多项技能，提高员工综合能力和素质；指明员工发展方向，为员工提供职业发展支持；合理配置人力资源，实现企业和员工共同发展。实现后备人才选拔、培养、管理工作的规范化、制度化，推动建设高素质领导干部队伍，结合公司实际，特制订本方案。 二、目标 A 有计划的优化人员素质结构，提升专业素质以支撑公司战略发展； B 搭建好人才梯队，为公司的持续稳定发展培养中高级管理人才、高级专业技术人才； C 建立一支基本素质和专业水平双高的稳定团队。
三、培养基层管理人才工作的指导思想 1.培养后备人才工作方针：充实数量、提高质量、优化结构、合理使用。 2.后备人才的数量至少达到一岗一备，一职一备，力争达到一职多备。提拔任用和调整后应及时补充。 3.通过有计划、有步骤的培养锻炼，不断提高后备人才的综合素质，使其日臻成熟，能够直接走上高一级技术、管理岗位。 4.后备人才的储备注重性别年龄、性格气质、知识结构、技能经验等因素的多样性、互补性。 5.备用结合，对后备人才及时优先有效选用 四、培养通道 1、按照员工职业生涯发展方向，员工培养分为“人才梯队培养计划”和“全员素质提升计划”两部分。 2、人才梯队培养计划课程体系针对不同层级岗位胜任能力要求进行编排，力求课程设置与能力模型相匹配，一门课程促进一项能力的提升。
XXXXX 信息化人才队伍建设管理办法（初稿） 第一章总则 第一条为提高信息化工作人员专业知识和业务技能水平，提升信息化工作管理能力，加强企业的信息化建设工作。特制订本办法。 第二条通过实施本办法，建立日常化、规范化的信息化人才队伍管理机制，旨在提高信息化人员工作能力，强化信息化工作人员综合素质，进一步提升全市信息化工作水平，为推进企业健康发展提供有力支撑。 第三条本办法适用于XXXXX及所属各县（区）局（公司）、营销中心和物流分公司。 第四条由信息中心负责全市信息化人员培训和考核工作。 第二章要求和职责 第一条信息化人员包括XXxx信息中心人员, 各县（区）局（公司）、营销中心和物流分公司系统管理员。 第二条各县（区）局（公司）、营销中心和物流分公司系统管理员必需报XXxx信息中心备案。 第三条信息化管理实行统一归口管理，下一级信息工作接受上一级信息工作部门的管理和指导。
第四条信息化人员职责如下: （一）拟定网络安全、信息系统操作的相关管理制度； （二）负责本单位网络系统的安全措施与保障策略，信息系统软硬件的维护和管理工作； （三）根据本单位信息化工作需求情况，拟订信息化设备、设施的采购计划和预算，报相关部门审核批准； （四）负责计算机软硬件安全管理和维护工作； （五）组织实施本单位计算机理论知识和实际操作的培训工作； （六）值班期间负责机房的安全及数据备份工作； （七）完成领导交办的其他工作。 第三章人才培养 第五条培训种类和内容： （一）岗位培训。岗位培训是对在职员工进行岗位知识、专业技能、规章制度、服务流程的培训，丰富和更新专业知识，提高操作水平，使员工掌握的新理论、新知识、新技能等。 （二）专业培训。专业培训是对员工就某一专题进行的培训，提高从业人员的专业技术和能力，掌握行业新动态、新知识、新技能等。 （三）管理培训。管理培训是对员工就信息化管理知识进行的培训，促使员工学习和掌握现代管理理论和技术，充分了解行业的有关方针、政策和法规，提高预测、决策、组
人才梯队继任计划建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题 （二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。 （三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。 （四）人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。 2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。 （五）适用范围
人才培养与人才梯队建 设方案 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
人才培养与人才梯队建设方案 第一章人才培养与人才梯队建设 第一条目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人才培养与合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们的人才梯队，为可持续发展提供支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条主要内容 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 岗位轮换； 师带徒协议； 在职培训与内部讲师队伍的建立； 人才培养的考核评价； 晋升与淘汰。 第四条适用范围 所有员工 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选
第五条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 建立出十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条关键岗位继任者甄选
才梯队继任计划建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题 （二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。 （三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。 （四）人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。 2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。 （五）适用范围
人才培养与人才梯队建设管理制度 1.目的 为适应集团公司战略规划的要求，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，加大人才储备的力度，建立和完善集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展提供有序的人力资源支持，特制定本管理制度。 2.适用范围 本管理制度适用于集团所属各部、各分子公司。 3.管理职责 3.1集团人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排；具体负责本管理制度的起草、修订、完善、组织实施和监督管理。 3.2人才梯队建设采取各单位总经理负责制，集团所属各部、各分子公司、分梳厂作为人才培养的基地，负责配合人力资源部进行人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施等相关工作。 3.3现职位管理干部负责自身岗位储备人选的推荐工作，对确立的储备人才做到传、帮、带工作，使储备人员在工作能力上逐步提升。 3.4储备人员自身必须严格要求，服从安排和管理，努力提升自我。 4.内容 4.1管理干部人才梯队等级及相关要求 No 人才梯队选拔来源学历要求从业年限年龄 1 总裁副总裁、总经理 本科及以上 12年 及以上 45岁（含） 以下 2 副总裁 总监 总经理、副总经理 3 总经理副总经理 4 副总经理部长、经理 本科及以上 （行业资深专业人 才可放宽至专科） 10年 及以上 40岁（含） 以下 5 部长部长助理、副部长； 大专及以上（行业资深专业人才可放宽至中专） 8年 及以上 35岁（含） 以下 6 副部长主管 7 经理副经理、科长 8 副经理科长 9 科长副班长、班组长 大专及以上 3年 及以上 30岁（含） 以下 10 副科长班组长 11 主管普通员工 12 班组长普通员工中专及以上 1年 及以上 25岁（含） 以下
人才梯队培养计划项目计划书 一、项目名称 博健手佳人才梯队培养计划项目 二、项目目的 1、为公司未来1-3年的发展储备“后备人才梯队”，滿足公司经营业务发展对管理人才及稀缺不可替 代人才的需求； 2、培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质，提供个人职业发展机会，保留并激励骨 干员工，使其树立长期服务的决心。 三、项目原则 1、坚持以“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养； 2、坚持“核心能力标准”的培养原则，努力培养满足公司发展战略要求，具备各岗位胜任能力素质的 人才。 四、项目目标 1、公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型 的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在技术领域内掌握较高技术水平的人才，综 合型管理人才指在本中心/门店工作领域具备全面营运，有较高管理水平的人才； 2、2017年度初步建立公司的人才梯队，所有门店经理级、店总级必须有1个以上候选人，设定重点培 养对象；同时建立核心人才的培养档案，为公司进行人员调配提供依据； 五、项目范围 博健手佳管理有限公司各门店店总/带店总层级、店助/现场经理层级、技术督导、技术教练层级 六、项目管理组职责 项目管理组（筹备组）：人事行政中心 管理组职责： 1、负责牵头制定项目计划，并进行费用与工作的总体控制和推进协调，达成项目目标 2、负责做好项目推进情况与有关数据的记录、统计与分析，拟制和发出项目进展情况通报，以及相关 信息的传递等； 3、负责各培养者培训需求的了解、收集、传递与落实及计划的制定； 七、项目推进计划及关键事项 1、项目推进计划 阶段NO. 具体事项（关键事项）最后完成时限责任人 计划阶段1 编制人才梯队培养计划推进表 2 起草、讨论及签核人才梯队培养计划项目计划书 3 成立项目组并召开第一次项目成员会议 甄选阶段1 各门店/部门甄选候选人（含自评及提交评鉴报告） 2 对各门店/部门提报的候选人进行个性测试 3 召集项目成员对各门店/部门提报的候选人进行评估 4 根据各门店/部门提报的候选人编制继任者人才库 反馈阶段1 将评估结果与各门店/部门负责人进行反馈 2 与各候选人进行沟通并将个性测试结果反馈给候选人 3 对候选人的培训需求进行汇总
人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
（管理制度）人才梯队管理办法
人才梯队管理制度 1.0 总则 1.1 目的:为了规范化、系统化地开展后备人才库建设，及时发现、培养、使用好人才， 为公司的持续发展提供强有力地人才支持，特制定本办法。 1.2 适用范围:本办法适应于广州源方五金塑胶XX 公司所有部门。 2.0 后备人才入库管理的基本原则 2.1 后备人才库管理的基本原则 2.1.1 分级管理：后备人才库分为公司后备人才库（壹级库）和部门后备人才库（二级库）俩个级别，公司管理部负责壹级后备人才库，即行政人员之上后备人才库建设，且且负责公司后备人才建设方面制度、办法及标准的制定，以及对各部门的二级后备人才库建设的考核指导。各部门负责本单位的二级后备人才库建设，包括后备人才管理细则的制定、后备人才入库标准、出库标准、培养方法、考核办法，且报公司管理部备案。 2.1.2 方向管理：壹级人才库分为经理级、课长级、办事员级人才三个方向；二级人才库分为关键控制人员、班组长、技工骨干三个方向。 2.1.3 动态管理：实行优胜劣汰，且及时地对后备人才库进行选拔和调整，保证人才库的数量和质量稳定。 2.1.4 按比例确定人才库容量：根据公司现有情况，按1：2 到1 ：3 的比例确定后备人才。 2.1.5 不入库不提升原则：即所有通过竞聘或推荐上岗的管理干部必须从后备人才库中选拔，没有入后备人才库的人员无权参加竞聘或被推荐，新进成熟人员和准成熟人员确认入职时，其主管领导须和其谈话，且填写公司《后备人才入库申请表》和《后备人才职业生涯规划表》。 2.2 后备人才库的基本运行模式为“选拔入库——培养——考评——出库（淘汰）”的程序进行。 3.0 后备人才选拔的基本原则和标准 3.1 各部门负责人，有义务向公司后备人才库推荐符合本办法条件的后备人才。 3.2 选拔入库程序 3.2.1 自荐和推荐不拘壹格发现人才，可采取自荐、部门推荐、民主选举、管理部调整挖掘等方式，员工本人到管理部或所于部门按程序申请，填写公司《后备人才入库申请表》，培训责任人填写《后备人才职业生涯规划表》。 3.2.2 资格审查