如何将岗位评价应用于薪酬设计中
案例
某集团公司现行工资制度在执行中问题很多,广大员工对此意见颇多。公司领导班子决心彻底进行改革,建立现代企业薪酬制度。但考虑到以前调资中出现的种种矛盾,为了减少内部制度摩擦,更专业地设计薪酬制度,他们便请劳动保障部劳动工资研究所为公司进行薪酬制度的系统设计。
专家发现,该公司现行的工资制度是建立在20世纪90年代初期进行的岗位评价基础之上的,而且那次测评仅是针对生产岗位进行的,而管理岗位和专业技术岗位没有进行过岗位评价。十几年过去了,岗位与岗位所起的作用发生了很大的变化,已经无法据此建立内部公平的薪酬制度了。经过调研分析,决定先在全公司系统内进行岗位评价。
进行岗位评价后,公司依照岗位评价的结果确定了管理岗位、专业技术岗位和生产操作服务岗位的价值度和贡献度,并根据各个岗位在生产经营活动中的地位和作用进行了岗位等级的设计,最后完成了薪酬制度的设计。新的薪酬制度由于建立在科学的岗位评价基础之上,所以解决了该公司原工资制度的许多问题,工资关系理顺了,得到了广大员工的认可和拥护。
分析
进行岗位评价是所有进行薪酬制度改革的企业必不可少的一个关键环节和内容。岗位评价开展得成功与否,直接决定了薪酬制度设计的成与败。
首先,分析该公司的岗位情况。该公司适合对管理岗位、专业技术岗位和生产操作岗位分别进行岗位评价。也就是说,对这些岗位要用不同的岗位评价方法和评价标准表。
专家对管理岗位进行测评参考了“海氏三要素岗位评估法”;对专业技术岗位进行测评参考了“美世国际岗位评估法”;对生产操作岗位进行测评参考了国际劳工组织的“日内瓦范本岗位评估法”。
海氏三要素岗位评估法(HAY)是国际上使用最广泛的岗位评估方法之一,主要适用于对管理岗位进行测评。它通过知识技能、解决问题和应负责任三个方面对岗位的价值进行评估。知识技能包括技术知识、管理范围和人际关系;解决问题包括思考的环境和思考的挑战;应负责任包括行动的自由度、影响的范围和影响的性质。
美世国际岗位评估法(IPE)原是欧洲的学者为配合欧洲一体化进程而设计的岗位评价的统一标准,以保证欧洲共同体所有国家的各类企业都能运用。之后,这一岗位评估系统被全球著名的美氏管理咨询公司修改完善,应用于人力资源管理咨询并广为流传。IPE共有四个因素:影响、沟通、创新和知识。在这四个因素下,又可细分为对企业的影响、监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、工作特征等七个要素。
日内瓦范本岗位评估法包含劳动四要素。劳动四要素是国际劳工组织1950年制定的“日内瓦范本”中提出的,具体是指:劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动条件。劳动四要素适用于对生产操作岗位进行岗位评价。
解决方案
在选择了岗位评价方法后,专家首先设计了管理岗位、专业技术岗位和生产操作岗位三个测评标准表,然后确定了岗位测评的三个基本原则:一是
有较高起点的原则。即在岗位评价之前,一定要明确战略、流程、岗位、职责。二是要有合理方式的原则。即根据该公司岗位比较多的情况,选择了标杆岗位进行测评,同时选择了人机对话的测评方式。三是员工广泛参与的原则。对岗位的测评由本单位员工代表来完成,这样有助于员工对岗位测评结果的认同。然后结合薪酬制度的设计进行了岗位测评、岗位等级的划分和薪酬标准的确定。
一、如何进行岗位测评
岗位测评大致有以下四个基本步骤:
第一步:准备阶段。先要理清岗位,确定参加岗位测评的岗位名称和数量。然后成立岗位测评小组,确定岗位测评代表,具体负责对各个岗位的测评打分工作。参加测评的人员应具备以下条件:熟悉本单位此次确定的岗位情况;理解力比较强,能全面统筹考虑问题;顾全大局,大公无私,不谋私利,秉公打分;有比较充裕的时间进行岗位测评工作。同时,专家组编制岗位测评指导手册。
第二步:培训阶段。由专家组对岗位测评小组的代表进行岗位测评的目的、基本知识、方法等方面的培训指导。
第三步:测评阶段。先进行试测评。由岗位测评小组对一个部门的标杆岗位进行试测。专家组确认测评结果基本符合要求后,进行正式测评。
第四步:统计阶段。岗位测评完成后要进行数据的处理工作,并且对数据进行有针对性的分析,为岗位测评结果与薪酬制度对接提供科学依据。
二、岗位测评结果的调整
岗位测评结果统计出来并进行了有关分析后,发现测评的结果直接划分为岗位等级还存在一定的差距,有些岗位的分值测高了,而有些岗位的分值却测得相对偏低。这就难以体现出这些岗位的价值度和贡献度。于是专家和该公司的有关部门和员工代表共同协调,结合同行业其他企业的合理做法,按照公司的实际情况,对这些岗位的测评结果进行了微调。此外,还有一些岗位的测评结果不是很理想,但又没有充分的调整理由。于是,专家对这类岗位进行了实地考察,到现场了解这些岗位的劳动强度大小和环境的好坏,为最后确定这类岗位的价值排序提供了有说服力的依据。
三、岗位测评结果与薪酬制度的对接
岗位测评结果经过适当调整后,便将测评结果向岗位等级表进行转换。在转换中,特别注意以下三点:一是职位体系的建立。根据该公司的特点,建立了统一的职位体系框架。在该框架内,将各类别所有岗位归并为四大类:决策层、管理层、执行层、事务层。在这四大类岗位层级下,又分别建立了管理人员的职位体系、专业技术人员的职位体系、生产操作人员的职位体系。二是各个职位体系与岗位测评结果的整合。按照测评结果的分值,将各个岗位分别纳入相应职位等级内。三是各个职位体系的相互对接。为了充分体现各类别职位体系的价值、贡献区别,经过多次测算,找出管理人员、专业技术人员和生产操作人员三大职位体系的对接点,根据对接点,确定各自的岗位等级表,从而完成薪酬制度设计的前期准备工作。
岗位评价只是为薪酬制度的设计提供了内部公平的依据,薪酬制度不仅要体现出内部公平性,还要体现出外部竞争性,这就必须进行市场薪酬调查。要对同行业其他企业的薪酬状况进行了解,包括薪酬标准、人工成本的相关效率指标
效益水平以及国际标准等。
点评
企业进行薪酬制度改革往往“就事论事”,头痛医头,脚痛医脚,这是特别需要改进的地方。在进行岗位评价和设计薪酬制度时,应当注意以下几点:
第一,薪酬制度设计之前一定要进行岗位测评。如前所说,岗位评价是实现内部公平的重要环节。
第二,选择适合本企业特点的岗位评价标准体系与方法。一般而言,对管理岗位进行评价可参考“海氏三要素岗位评估法”;对专业技术岗位进行评价可参考“美世国际岗位评估法”;对生产操作岗位进行评价可参考国际劳工组织的“日内瓦范本岗位评估法”。但企业岗位数量比较少时,也可采用其中某一标准体系统一
进行岗位测评。岗位评价的方法有排序法、分类法、比较法、测分法。比较法和测分法一般应用比较广泛。
第三,对岗位评价的结果一定要进行微调。虽然岗位评价的标准体系和方法是发达国家企业数十年积累经验的成果,具有科学性和公正性,但运用到我国的企业,岗位测评结果就会出现一定的偏差。调整岗位测评结果一般有三种考虑:一是体现公平;二是兼顾现状;三是着眼未来
第五章 1、简要说明岗位评价与薪酬等级的关系（180）岗位与薪酬的对应关系可以是线性也可以是非线性的关系，曲线可以反映不同的薪酬差距，岗位之间薪酬差距大，激励作用大。岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的，岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生激励作用，而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才能达到激励效果。 2、岗位评价的目的和作用是（177）方法（179）目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目标实惠中具有更加重要的地住，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现在岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。 作用：（1）在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平（2）在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。（3）使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性 方法：179页 3、要素计点法的操作步骤？如何选择报酬要素计确定其权重及等级（174）步骤：确定要评价的岗位系列；搜集岗位信息；选择薪酬要素；界定薪酬要素；确定要素等级；确定要素的相对价值；确定各要素及各要素等级的点值；编写岗位评价指导手册。 要素计点法要求确定几个薪酬要素，每个要素应分等，并要求各
岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况，通常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只要把岗位中各要素对应的点值加总，就可以得出该岗位的总点值。 4、薪酬管理的基本原则（168） 对外具有竟争力：支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬 对内具有公正原则：支付相当于员工工作价值的薪酬 对员工具有激励性原则：适当拉开员工之间的薪酬差距 薪酬成本控制原则：保证企业产品竞争力 5、薪酬设计需要考虑的主要因素（244） （1）影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效，职务（岗位），技术和培训水平，工作条件，年龄与工龄 （2）影响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平，企业工资支付能力，地区和行业工资水平，劳动力市场供求状况，产品的需求弹性，工会的力量，企业的薪酬策略 7、企业为什么要进行薪酬满意度调查（189）可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平-员工的薪酬与市场水平大体相当，内部公平-员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平-员工的薪酬与其个人、所在小组的业绩相当。 8、企业为什么要进行薪酬市场调查（189）可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业
岗位评价与薪酬等级 我国加入WTO以后，国有企业所面对的市场竞争和人才竞争日趋激烈，必须按照现代企业制度的要求，探索有利于自身生存和发展的内部管理体制，尤其是要改革工资收入分配制度，建立企业自主的行之有效的激励机制，以吸引、激励和保留人才。像过去那样依靠上级主管部门下达一套现成的工资分配体系已经越来越脱离企业的现实。在新的形势下，企业必须根据自身生产经营特点，自主建立科学、规范的工资收入分配制度。但是，怎样使企业的工资收入分配制度既科学、规范、合理、有效，又能充分体现和贯彻“效率优先、兼顾公平”的按劳分配原则，这一直都是困扰企业管理者的难题。要设计一套切实可行的工资收入分配体系，关键不在于工资制度本身的设计，而在于以劳动为本，研究出劳动是怎样组合的，劳动的差别是怎样体现的.工资的设计必须以客观的劳动结构为基础。而要做到这一点，首选的方法就是对工作岗位进行评价。 岗位评价的理论依据 我们知道，“按劳分配”是马克思关于社会主义分配领域的重要理论，一直被作为社会主义社会分配方式的指导原则。现实中的劳动，一是要通过市场交换，实现社会劳动在各行业、各企业的分配；二是要通过企业内部的劳动计量，实现企业内部劳动在各个职工之间的分配。但是在实践中，我们既无法按照抽象的社会必要劳动时间进行分配，也不能按照复杂劳动与简单劳动的劳动时间进行分
配，因为不同质的劳动是不可能通过单一的劳动时间来进行计量的。由于缺乏科学衡量劳动的手段，要么平均分配，要么按身份分配，原则与实践之间的矛盾一直难以解决。 岗位评价的引入，为解决抽象的按劳分配原则与企业实际分配之间的矛盾提供了一条科学途径。1950年，国际劳工组织会议把各种劳动对人提出的要求归结为四个方面，即能力、责任、负荷、条件，这一归结被称为“日内瓦范本”。这四个方面，既是客观评价劳动的根据，也是进行工资分配的依据。岗位评价的进步性和科学性就在于，按照这几个主要影响因素的内涵，通过对岗位劳动的具体分析，把复杂多样的具体劳动，分解为若干同类要素在不同劳动环境、条件、责任等情况下，按一定规律循环往复的组合运动，并从中找出在不同具体劳动中都存在着的若干同类要素，这些要素既能全面体现各类岗位的劳动状况和劳动量，又能应用目前的技术和知识进行评定和测量，使岗位的具体劳动抽象化、定量化，从而具有可比性，这就使“按劳分配”这一基本原则中的“劳”得到了分解和量化，为进一步研究如何设计企业工资制度，实行按劳分配，提供了科学依据。 岗位评价的实施基础 岗位评价的特点是对“事”不对人，充分体现了公平性和客观性。作为岗位评价中的“事”，是作为企业生产经营工作的一个组成部分客观存在的，在具体的岗位评价过程中，评价者只看被评价岗位的具体劳动特征——岗位要求的责
薪酬设计的六个步骤 一个优秀的薪酬系统应该具有什么样的特点呢？简而言之，就是对内具有激励性，对外具有竞争力。要设计一个科学合理的薪酬系统，一般要经历以下六个关键步骤：工作分析、岗位价值评估、员工能力评估及定位、薪酬调查与定位、薪酬结构设计和薪酬系统的实施。 工作分析 工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，工作分析是薪酬设计不可或缺的基础。 一般来说，工作分析主要内容有：岗位基础信息分析、工作任务分析、岗位职责分析、岗位关系分析、劳动环境分析、结果领域分析、素质要求分析等（见图表1）。 工作分析方法 进行工作分析的方法很多，但常用的主要有问卷调查法、面谈法、观察法、工作日志法等。在实际运用中，可以采用几种方法相互配合进行。 工作分析流程 工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备，同时还需要具有科学、合理的操作程序。 准备阶段 1．建立工作分析小组：小组成员通常由分析专家构成。 2．明确工作分析的总目标、总任务：根据总目标、总任务，对企业现状进行初步了解，掌握各种数据和资料。 3．明确工作分析的目的：有了明确的目的，才能正确地确定分析的范围、对象和内容，规定分析的方式、方法，并弄清应当收集什么资料，到哪儿去收集，用什么方法去收集。 4．明确分析对象：为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的工作。
5．建立良好的工作关系：为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系。 计划阶段 这一阶段包括以下几项内容： ·工作分析的范围 ·工作分析的方法 ·工作分析的时间计划 ·工作分析问卷 ·工作分析的责任分工 ·工作分析的对象选择 ·抽样数 ·工作计划 分析阶段 该阶段包括信息的收集、分析、综合三个相关活动，是整个工作分析过程的核心部分。 描述阶段 分析人员将获得的信息予以整理并写出报告。 运用与反馈阶段 此阶段是对工作分析的验证，只有通过实际的检验，工作分析才具有可行性和有效性，才能不断适应外部环境的变化，从而不断地完善工作分析的运行程序。 岗位价值评估 岗位价值评估是指评价人员根据岗位价值模型的评价标准，将各岗位对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。其目的有二：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。 由于岗位价值评估工作的公平性、公正性和客观性会对整个薪酬系统的质量带来直接的影响，因此企业在进行岗位价值评估工作时要做好充分的准备工作，并遵循合理的操作程序（见图表2）。 员工能力评估与定位 能力模型是从胜任岗位工作的角度出发，全面规定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。员工能力模型是人力资源管理系统的基础内容之一。按照能力模型对员工进行实际能力素质的评估，是判断员工对该岗位是否胜任或胜任程度的重要手段。 对员工进行能力素质评估有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位；二是判断该员工胜任该岗位的程度；三是完成对该员工的薪酬定位。 不同企业的员工能力模型是不同的。大多数企业的员工能力模型都包含以下几个基本要
企业薪酬等级设计方案 导语：企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。以下是XX整理企业薪酬等级设计方案的资料，欢迎阅读参考。 企业薪酬等级设计方案1 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁专家对此做了如下分析： 位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 职位评价重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出
工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。更多资讯请拨打全国免费热线*******。 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 总裁专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解岗位价值评估的重要性； ●明白岗位要素的范畴和权重； ●学会岗位要素的评价方法； ●掌握纯粹的岗位薪酬引起的问题和解决方法。 岗位评价与岗位薪酬 一、岗位价值评估 企业各个岗位的职责、重要性和影响力不一样，入职要求、工作环境、工作条件也就不一样，因此对岗位进行合理的价值评估非常重要。 岗位的价值评估主要包括岗位价值和岗位评估两个方面。 1.岗位价值 岗位价值即岗位在企业中所体现的价值。 企业的不同岗位有不同的价值，不同的人从事同一岗位对企业产生的价值也不同，这也是造成岗位薪酬大相庭径的主要原因。 2.岗位评估 企业的岗位价值通常需要通过评估来确定，即岗位评估。 岗位评估的结果是确定岗位薪酬的重要依据。 二、岗位薪酬要素及其权重 1.岗位薪酬 岗位评估只能指导岗位薪酬的制定，而不能决定岗位薪酬。因此，企业在制定岗位薪酬时，应当根据自己的情况决定具体薪酬，同时注意解决内部公平性问题。 【案例】 A企业的岗位薪酬评估 Ａ企业评估后发现，人力资源总监岗位的薪酬应是11800元，销售总监应是13900元，但现在两个岗位的任职者薪酬分别是8100元和13500元。这让企业老 总十分头疼，因为人力资源部是弱势部门，王力总监拿8100元大家还觉得不公， 认为他拿多了。 于是，企业做了一个匹配度分析，测定王力总监是否合适这项工作。匹配度分析结果是王力的薪酬应在9000元～10000元之间，根据任职模型测试，以他的任 职能力和经验，担任这个职务是比较合适的。 经过一番讨论，公司决定将王力的薪酬定在9000元，给他低一点的薪酬，让他有成长空间。销售部门对公司影响大，应当给高薪，但赵强的薪金已接近岗位上 限，所以薪酬维持不变。
设计薪酬体系的步骤和要点有些 薪酬体系设计的要点，在于对内具有公平性、对外具有竞争力及对个人贡献的公正评价。 第一步：调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略 1、收集公司现阶段状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。 2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算(年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例)及在各职能部门间 的分配比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成(不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何，福利现状等)，以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。 3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标，以及其发展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。 第二步：进行工作分析 做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以它是一项至关重要并非常基础的工作。 如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系，必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大
小等重要内容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度。 工作分析最好是能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。 为了既保证薪酬体系的灵活性，又保持薪酬管理的相对稳定性，避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心理，引起不必要的冲突和风波，引入职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。也就是利用原来的职务分析，明确组织有哪几种类型的职务以及任职所需要的资格要求，按照职务性质的相似性划分职位簇群;并在每个职位簇群内利用因素计点法对职务进行评分，最后按分数的高低划分出若干层级，由此建立好职位族平台(如图)。职位簇群的设置是相对稳定的，一般不随组织结构、职位的变动而发生变化。职位簇群及其层级具有一定的概括性和包容性，一个职位簇群的层级往往可以对应十几甚至几十个职务。职位簇群对职务进行分群管理，这样便于每个职位簇群的工资区段直接与外部人力资源市场比较，可以分职位簇群确定不同职位簇群的薪酬定们和相关政策，而不必因某些专业领域的市场价格发生较大波动而调整公司整体的薪酬水平，不仅增强了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力和内部的稳定性和公平性，也有效地帮助公司减少了工作量，节省了时间和管理成本。 职位簇群编码分类标准
职位评价的结果形式 【每一次薪酬设计开始之前必须先要与公司领导层就职位评价的结果达成共识，然后再依据下表开始设计具体的薪酬并于现有的薪酬实际进行比对，薪酬设计过程中必须要进行测算，对每个人的薪酬状况进行测算，以免出现偏差.】
示例1 海氏（Hay）职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。 海氏（Hay）职位评价系统 下面将对表海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ●专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1
级）到权威专门技术的（第八级）。专业理论知识等级说明 ●管理决窍 ●人际技能
2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分： 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。 .行动的自由度 .职务对后果的影响 .职务责任 行动的自由度
员工岗位等级评定及薪资管理操作指引
员工岗位等级评定及薪资管理操作指引 1、目的 1、1吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密地将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪资联系在一起，强化激励效果，提升公司整体业绩水平。 1、2规范员工薪资管理，合理分配员工劳动报酬，体现按劳分配、效率优先、兼顾公平的管理原则。保证员工薪资管理常态化、制度化、规范化。 2、范围 本指引是集团及所属公司整体的一致性的框架制度，是指导性文件。适用于集团及所属各部门、各单位的技术工人、普通操作工人。技工、普工的分类由各部门、各单位结合自身的技术特点自行划分，但原则上，国家有明确职业技术资格等级鉴定的工种应归为技工类，如电工、钳工、电焊工等。 3、工资给付 3、1公司内工资、奖金及与之相关的报表、调整单均为公司机密，任何人不得对外以任何形式相互讨论和打听，不得以任何形式泄露。员工对工资相关问题有疑问时，可直接向行政人事部咨询，自发薪日起15日内行使查寻权，过时视自动放弃。 3、2工资的计算与支付：工资额汇入员工在银行的个人账户或者以现金支付。 3、3特别情况下以合同形式确定的工资按合同条款要求的方式进行支付。 3、4下列各项须从员工工资中直接扣除： （1）员工本人工资的个人所得税；
（2）员工违反公司规章制度或达不到工作、学习要求的罚款； （3）员工个人负担的社会保险费用； （4）其他按法规或公司规定应予扣除的。 4、员工岗位等级序列及技能评定 4、1等级分类 4、1、1技工岗位技能、绩效、劳动态度、伟帮带、创新等评价标准由高到低划分为四个等级，即：一级（高级技师）、二级（技师）、三级（高级工）、四级（中级工）、五级（初级工，按能力、绩效、劳动态度等评价标准分为两至三个层次，即A、B或A、B、C） 4、2岗位等级评定的基本要求 4、2、1岗位等级评定时间、方式信程序 注：申报时应填写《员工职等评定申报表》（附件1）。评定委员会成员由其所在部门经理、部门分管领导、公司的技术专家、行政人事部成员等组成，成员5—9名。
岗位评价的薪酬分配功能 我国加入 WTO 以后，国有企业所面对的市场竞争和人才竞争日趋激烈， 必须按照现代企 业制度的要求， 探索有利于自身生存和发展的内部管理体 制， 尤其 度，建立企业自主的行之有效的激励机制，以吸引、激励和保留人才。 主管部门下达一套现成的工资分配体系已经越来越脱离企业的现实。 须根据自身生产经营特点，自主建立科学、规范的工资收入分配制度。 工资收 入分配制度既科学、规范、合理、有效，又能充分体现和贯彻 的按劳分配原 则， 这一直都是困扰企业管理者的难题。 要设计一套切实可行的工资收入分 配 体系， 关键不在于工资制度本身的设计， 而在于以劳动为本， 研究出劳动是怎样组合的，劳 动的差别是怎样体现的 .工资的设计必须以客观的劳动结构为基础。而要做到这一点，首选 的方法就是对工作岗位进行评价。 岗位评价的理论依据 我们知道， “按劳分配 ”是马克思关于社会主义分配领域的重要理论， 一直被作为社会主 义社会分配方式的指导原则。 现实中的劳动， 一是要通过市场交换， 实现社会劳动在各行业、 各企业的分配； 二是要通过企业内部的劳动计量， 实现企业内部劳动在各个职工之间的分配。 但是在实践中， 我们既无法按照抽象的社会必要劳动时间进行分配， 也不能按照复杂劳动与 简单劳动的劳动时间进行分配， 因为不同质的劳动是不可能通过单一的劳动时间来进行计量 的。由于缺乏科学衡量劳动的手段， 要么平均分配，要么按身份分配， 原则与实践之间的矛 盾一直难以解决。 岗位评价的引入， 为解决抽象的按劳分配原则与企业实际分配之间的矛盾提供了一条科 学途径。 1950 年，国际劳工组织会议把各种劳动对人提出的要求归结为四个方面，即能力、 责任、 负荷、 条件，这一归结被称为 “日内瓦范本 ”。这四个方面， 既是客观评价劳动的根据， 也是进行工资分配的依据。 岗位评价的进步性和科学性就在于， 按照这几个主要影响因素的 内涵， 通过对岗位劳动的具体分析， 把复杂多样的具体劳动， 分解为若干同类要素在不同劳 动环境、条件、 责任等情况下， 按一定规律循环往复的组合运动， 并从中找出在不同具体劳 动中都存在着的若干同类要素， 这些要素既能全面体现各类岗位的劳动状况和劳动量， 又能 应用目前的技术和知识进行评定和测量， 使岗位的具体劳动抽象化、 定量化， 从而具有可比 性，这就使 “按劳分配 ”这一基本原则中的 “劳 ”得到了分解和量化， 为进一步研究如何设计企 业工资制度，实行按劳分配，提供了科学依据。 岗位评价的实施基础 岗位评价的特点是对 “事”不对人，充分体现了公平性和客观性。 作为岗位评价中的 “事 ”， 是作为企业生产经营工作的一个组成部分客观存在的， 在具体的岗位评价过程中， 评价者只 看被评价岗位的具体劳动特征 —— 岗位要求的责任、 岗位要求的素质和技能、 岗位所处的工 作环境、 岗位的劳动强度、 社会对岗位的看法和认识、 岗位可能产生的心理影响和压力等等。 岗位评价的过程， 是合理确定每一个岗位在企业中的地位和相对价值的过程， 而不是哪一个 人在企业中的地位和相对价值。 同一的评价标准是岗位评价公平性与客观性的现实载体。在评价中所依据的评价标准， 虽然要由企业根据自身内部岗位分析确定， 但是标准对任何一个岗位都是唯一的。 也就是说， 是要改革工资收入分配制 像过去那样依靠上级 在新的形势下， 企业必 但是，怎样使企业的 “效率优先、兼顾公平 ”
岗位分析与薪酬设计管理培训 开课时间： 2011 年9 月17 日上海| 2011 年9 月25 日深圳| 2011年10月23日北京| 2011 年10月30日广州《岗位分析与薪酬设计管理培训》课程纲要（蔡巍主讲） ? 课程简介： 韩非子曾经说过，“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑、德也。”“治国之臣，效功于国以履位，见能于官以受职，尽力于权衡以任事。”“明君使事不相干，故莫讼。” 第一句话的意思是说，圣明的君主，要管理好臣子，就要有赏罚两个手段。本质就是一个奖惩问题。具体到企业中去，就是职位的升迁，薪酬的发放问题。第二第三句说的都是分工问题。说的是看见有才能的官员，就授予他职位和权力。圣明的君主都会使工作互相独立，这样，臣子之间就不会有争论。 这是我们的祖先对人力资源管理中，对岗位与薪酬的看法。听起来挺对，但是，仔细一想又有问题。按照什么标准来赏罚呢？不同人的工作过不一样，如何平衡他们的赏罚呢？工作之间没有交叉，说起来挺好，做起来又难了。因为企业是一个系统，工作都是按照一个流程进行的，完全分清责任，能做到吗？ 在从事咨询与培训工作的这些年中，经常有人问我人力资源工作，哪些最难做，回顾一下自己的工作，有三件事是最难做的。岗位、绩效、薪酬。因为这三件事情，都涉及到每个员工的利益。首先，岗位的设计与位置的调整，就会涉及到经理员工的职责与权限问题，这在企业中是非常铭感的，绩效，薪酬更是如此。在岗位、绩效、薪酬的调整与设计中，我们会遇到大量的问题。 问题一：因人设岗与因事设岗？乍一看，当然是因事设岗。但是，一到具体工作中，就会发现，一个人不合适这个岗位，但是，找不到合适的人怎么办？企业在什么时候，都不可能按照理想的状况运行了，那么，到底是因人设岗还是因事设岗？还是两者相互结合？问题二：是按照团队业绩给员工发奖金还是按照个体业绩给员工发奖金？ 到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？” 一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？问题三：考核如何与奖金挂钩 几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？ 问题四：薪酬的水平到底是高还是低？问题五：员工之间薪酬的差异到底应该多大？问题六：职能部门该如何激励？问题七：销售人员的奖金该如何设计？问题八：流程、组织结构、职位的关系到底是什么？总之，问题一大堆。本次课程会围绕岗位与薪酬管理中的难点而展开，主要讲述设计绩效与薪酬体系的方法，以及推进方式。 ? 课程大纲：
工作分析与薪酬设计的关系公平性和竞争形势企业薪酬管理的两个基本原则。 企业在进行薪酬设计之前必须对企业内所有的岗位进行评价，而进行岗位评价的前提就是工作分析，因此，工作分析在薪酬设计和管理中非常重要，他们与薪酬的内部公平紧密联系，企业只有基于自身组织特点，认真进行工作分析，才有可能确保人力资源方面的竞争优势。 企业的薪酬结构可以划分为基于职务的薪酬结构和基于员工的薪酬结构，其中，以职务为导向的薪酬结构设计必须以工作分析为基础内容。也就是说，工作分析与评价是薪酬管理，特别是内部薪酬结构得以合理设计和顺利实施的前提条件。对于一个完整的薪酬体系来说，有效的工作分析是其中必不可少的组成部分。 薪酬管理需要工作分析为管理者制定薪酬策略、设计薪资结构、确定薪酬水平提供与工作相关的理论基础和实践指导：首先要明确工作分工后各个员工的负责内容和相互关系；其次是基于内部公平原则设计员工的工资和福利。 通过工作分析，对岗位或职务进行详细的评价是制定薪酬管理制度的前提。在工作分析与评价基础上确定的薪酬等级反映了基于职务的组织内部公平的原则（内部公平还可以给予员工的技能或能力来实现），但最终员工薪酬方案的制定还需考虑员工的具体贡献和薪酬外部竞争力，这就需要进行绩效考评和市场薪资状况调查。 薪酬结构的设计是薪酬管理中的主体部分，组织提供公平合理、
具有竞争力的薪酬结构，可以影响员工的工作态度和工作行为，从而吸引人才、激励人才、留住人才，实现组织的目标。 一般来说，企业在确定支付给员工工资时，可以从职务、技能、能力三种要素之中选择一种或几种组合使用，以体现内部公平与外部公平。因此，企业要通过工作分析与评价来确定岗位的特点及价值，根据特点及价值等要素的不同，设计出以不同要素为基础的薪酬结构，例如：职务薪酬结构、技能薪酬结构、能力薪酬结构。 薪酬是的hi员工工作所得的劳动报酬，报酬的高低有赖于岗位价值，因此，工作分析正是为员工薪酬的核定提供了参考依据，即：岗位的相对价值及重要性决定了薪酬的高低。 企业中的人力资源部门可以通过一系列的方法，了解并分析组织在发展的过程中是否存在人员空缺或人岗是否匹配等问题，依照工作分析成果、岗位规范、岗位描述和工作说明书对组织不同的工作岗位、等级进行划分，制定统一规范的岗位等级制度和岗位等级晋升体系，为薪酬设计管理的进一步推行奠定基础。 因此，工作分析是企业中与员工切身利益相关的薪酬管理最基础、也是最重要的环节，在企业健康发展中骑着举足轻重的作用。
员工薪酬管理制度体系 1.目的 为了健全工资管理体系，规范员工薪酬管理制度,促进公司和员工间的共同发展，给所有员工提供一个公平、公正的晋升机制,特制定本制度。 2.适用范围 适用于XXXX有限公司全体员工。 3.内容 3.1 新雇佣的员工、在职员工，公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力等综合资历和所任职岗位或所担任的职务，确定其薪级。新进员工试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.2因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它重大原因时，公司可对工资做临时调整。 4.员工岗位/职位等级说明 4.1 公司员工岗位分为办公室（含行政人事部）、业务部、门市部、储运部等四大部门，部门下设司机、员工（店员）、职员、组长（店长）、主管、经理等专业类别岗位，每个岗位再分别设定四个级别。 4.2公司员工职位级别是按照公司日常运作的工作性质进行设
定，并依据员工对岗位工作内容的熟练与掌握程度进行分级，通过岗位熟练程度、日常工作绩效、综合表现等进行相应的考核晋升、降职与升级岗位调整(考核标准和规范后续推出)。 4.3招聘人员原则上一律按照各岗位所对应的薪酬等级进行试用期的工资标准设定，拥有特殊技能与工作能力人员经报请公司董事长同意后，可按相应岗位薪酬标准直接设定到位。 4.4 职位等级及相应工资标准参见附件《XX公司岗位等级工资标准》。 5.薪酬结构 5.1本规定提及的薪酬体系=基础薪资+司龄工资+岗位补助+业绩提成+餐费补助+交通补助。 5.2基础薪资=基本工资+社保工资+级别工资 +全勤奖+职务津贴。 5.3员工的薪酬标准是参照怀化市同类型职位薪资水平标准制定的。 5.4 新入职业务员实行保底XXXX元/月；新入职司机实习期间实行保底XXXXX元/月。 6.释义 6.1基本工资：按照XXX政府2015年规定颁发的鹤城区最低生活保障工资标准XXXX元的基础执行。 6.2 社保工资：公司发放给员工自己购买社会基本养老保险，应由公司所缴纳部分的费用，含养老、失业、工伤、生育+医保。
岗位评价和以岗定薪 岗位评价，即岗位价值分析，是指运用科学的方法，明确相应的工作岗位的价值，也即薪酬。以岗定薪，即在岗位评价的基础上，根据员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式确定其岗位，并给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。 一、岗位评价和以岗定薪的必要性 现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度的调动员工的工作主动性、积极性和创造性。建立新型的薪酬管理体系在现代企业管理中就显得十分重要，新型的薪酬管理体系是“以人为本”企业管理制度的重要组成部分，岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键环节。 在以往“大锅饭”的分配体制下，实行的所谓的“公平分配”实际上是最大的不公平，干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了优秀员工和核心员工的积极性和主动性，助长了工作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥，企业管理陷于困境。随着现代企业制度的不断发展和完善，人力资源越来越成为现代企业的重要资源，未来的竞争实际上就是人才的竞争。如何极大的调动和
发挥人才的主动性、积极性和创造性越来越成为企业管理层关心的问题，薪酬分配机制的激励和约束作用越来越为管理者所重视。 如何发挥薪酬分配机制的激励和约束作用？薪酬刺激的效果是激励员工工作的最基本要素，这也应该是报酬体系中的基础。薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分配制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而是指与员工能力、贡献相对等的分配。要实现这种分配的公平，在制度上要通过岗位评价和以岗定薪来实现。 以岗定薪是建立在岗位评价基础上的，不是简单是按职位等级确定薪酬水平。岗位等级是以岗定薪的一个因素，但不是全面的因素，确定岗位薪酬必须进行科学的岗位评价，就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系，然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量大小，通过打分、排序，划分为若干职级、职别，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为确定岗位价值的的依据。完成了给岗位定价的工作，才能实现真正公平的以岗定薪。 因此，岗位评价和以岗定薪是现代企业实现科学的人力资源管理，充分发挥人力资源的动能的必然手段。二者是相互结合的，不可分离的。 二、岗位评价和以岗定薪的实施步骤岗位评价和以岗定薪是一个全面的评价过程，分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和实施阶段，是相互联系、相互影响的。
课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 关于岗位价值，以下表述错误的是：√ A不同企业的不同岗位有不同价值 B同一企业中的不同岗位有不同价值 C不同的人从事不同岗位产生的价值不同 D不同的人从事同一岗位产生的价值相同 正确答案： D 2. 企业运用排序法对岗位要素进行评价时，需要经历五个步骤，其中不包括：√A工作分析 B去掉价值低的工作 C列出并排序要素，确定权重 D对职位进行排序 正确答案： B 3. 以下不属于薪酬要素的是：√
A基本学历 B工作经验 C家庭背景 D体力 正确答案： C 4. 员工职等的升降，可以通过工资级别和（）体现出来。√ A年龄级别 B行政级别 C工龄级别 D福利级别 正确答案： B 5. 企业运用职位归类法进行岗位要素评价时，可以按岗位和（）进行分类。√A价值系列 B性别 C年龄段 D工资 正确答案： A
6. 职位归类分级法的操作要点不包括：√ A以绩效考核为前提 B要提升激励效果 C人均工资的增长要高于人均利润的增长 D升降要平衡 正确答案： C 7. 纯粹的岗位薪酬会对企业造成四个方面的消极影响，其中不包括：√A成本耗费 B员工过多承担责任 C薪酬失当 D不利于岗位调整 正确答案： B 8. 排序法的特点不包括：√ A简单、快捷 B可以独立完成 C适用于所有企业 D成本低
9. 职位归类分级法的特点不包括：√ A激励性强 B针对员工的某一方面 C更加人性化 D配套好 正确答案： B 10. 应对纯粹的岗位薪酬引发的消极影响，企业的正确解决方法不包括：√A综合运用多种薪酬方式 B改变工资内容 C裁员 D建立加薪网状通络 正确答案： C 判断题 11. 企业的管理手段不同，想要达到的目的也不同。此种说法：√ 正确 错误
第五讲 薪酬与福利管理 基础知识 ?薪酬的含义: 括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。 ?薪酬管理的目的： 为了保障员工的基本生活； 实现企业战略发展所需核心 竞争力。 充分激励、发挥员工的能力； ?薪酬管理的原则： ◆ 对外具有竞争力原则 ◆ 对内具有公正性原则 ◆ 对员工具有激励性原则 ?薪酬管理的内容： 岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制 定与调整、人工成本测算等 ?薪酬管理的周期性
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 第一部分、岗位评价与薪酬等级 重点知识 ?岗位评价的概念 ?岗位评价的目的 ?岗位评价的基础 ?岗位评价的方法 ?岗位评价的程序 ?薪酬等级类型 ?岗位评价与薪酬等级的关系 ?薪酬等级划分的工作程序 一、岗位评价 ?岗位评价的概念?岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小 ? 岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。 ? 岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。?岗位评价的目的： ?发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位；
?哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求； ?为改进管理和合理确定薪酬提供依据。 ? 岗位分析的概念：对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。 列举岗位分析的方法：
?岗位评价的原则： 岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工； 让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果； 岗位评价的结果应该公开 ?岗位评价的程序 1、选择岗位分析的方法进行岗位分析 (确定企业的策略和组织目标、确定岗位所需职责、权限、任职资格、工作环境等) 2、成立岗位评价小组 (确定10-15个关键岗位作为基准岗位进行岗位评价、 确定其他岗位价值、组员选定、选择岗位评价方法)
第四章薪酬水平和薪酬结构设计 1 薪酬水平和薪酬结构设计过程 1.1薪酬调查和市场薪酬线 薪酬调查是指企业应用各种手段，搜集薪酬管理、薪酬设计所需宏观经济、区域、行业（包括竞争对手）以及企业内部有关信息，为企业制定薪酬策略、进行薪酬设计、薪酬调整提供依据的过程。 1.1.1薪酬调查作用 a.为企业薪酬设计和调整提供依据 公司需要对员工的薪酬定期进行调整，进行调整的主要依据之一就是人力资源市场价格情况，掌握区域、行业的薪酬水平，对企业薪酬设计和薪酬调整具有非常重要的意义。通过绘制市场薪酬线，将典型岗位市场薪酬与企业内部岗位价值建立联系，从而对其他岗位薪酬的确定具有指导意义。 b.为企业薪酬结构设计和调整提供依据 薪酬结构反映着薪酬内部差异性，掌握外部人力资源市场价格对企业薪酬等级数目以及薪酬等级差别的确定具有重要作用。薪酬结构设计可以解决内部一致性问题。 c.为企业薪酬构成设计和调整提供依据 不同的薪酬元素具有不同的作用，掌握区域、行业的薪酬特点，能使薪酬设计和调整更符合员工需求，在使员工满意的前提下，增强薪酬激励效应。 d.评估竞争对手的人力资源成本 在市场经济中，了解竞争对手的产品定价是非常重要的，了解竞争对手的薪酬水平，估算对手的劳动力成本，这对企业制定有针对性的竞争策略具有非常重要的作用。 e检验岗位评价结果 薪酬调查还可以检验公司岗位评价的准确性，通过典型岗位薪酬水平与岗位评价分数的回归分析，如果某些岗位偏离市场薪酬线太远，那么可能对这个岗位评价有失公允，则需重新审视评价过程，修正评价结果。 1.1.2薪酬调查内容 薪酬调查包括以下几方面内容： a.国家宏观经济政策及国民经济发展有关信息，包括国家财政政策、货币政策、消费者物价指标（CPI）、国民生产总值增长率等，这些信息对企业制定和调整薪酬政策都具有非常重要的作用； b.区域内同行业企业尤其是竞争对手的薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成以及变化情况，如果区域内没有同行业企业，可参照其他区域同行业企业；
职位薪酬体系设计流程 一、职位薪酬体系设计的前提假设 1、职位内容明确、规范、稳定 2、人岗匹配 3、足够的职级 4、足够的薪酬水平 二、职位薪酬体系设计流程 1、制定本企业的付酬原则与策略---拟写企业文化及策略等文件 以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。 2、职位分析---组织结构设计和编写职务说明与规格 （1）工作分析的主要方法：访谈法、问卷法、观察法、工作实践、工作日志、职位分析问卷、其它 （2）职位说明书构成：工作描述和工作规范两部分 （3）构成要素： a)职位标识：职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等 b)职位目的或概要：用一句话说明为什么设置这一职位，设置这一职位的 目的或者意义何在 c)主要应负责任：职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目 的是什么 d)关键业绩衡量标准：用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成 情况 e)工作范围：本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大 f)工作联系：职位的工作报告对象、监督对象、合作对象、外部交往等 g)工作环境和工作条件：工作的时间、地点、噪音、危险等等 h)任职资格要求：具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这 一职位的工作 i)其他有关信息：该职位所面临主要挑战、所要做出的重要决策或规划等 等 3、职位评价---确定付酬因素及选择评价方法 （1）职位评价的主要步骤 a)明确目标、任务 b)挑选典型职位 c)确定方法 d)成立职位评价委员会
e)对职位评价委员会成员进行培训 f)进行职位评价 g)与员工交流，建立申诉机制 （2）职位评价的方法 非量化评价法：排序法、分类法 量化评价法：要素比较法、要素计点法 4、工资状况调查及数据收集---地区及行业调查 （1）薪酬调查的范围 a)同行业中同类型的其他企业 b)其他行业中有类似岗位或工作的企业 c)与本企业用同类人，构成人力资源竞争的企业 d)本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 e)经营策略、信誉、报酬水平和工作环境合乎一般标准企业 （2）数据收集 a)与员工基本工资相关的信息 b)与支付年度和其他相关的奖金信息 c)股票期权或影子股票计划等长期激励计划 d)与企业各种福利计划相关的信息 e)与薪酬政策诸方面有关的信息 （3）薪酬调查的方式 a)企业之间相互调查。通过员工之间的联系。有良好对外关系。 b)委托调查。专业公司实施。费用大。 c)调查公开信息。政府、协会、学会提供；媒体公布的信息。针对性不强， 信息零星不全面。可能也需花费。 d)调查问卷。适用于对大量、复杂岗位调查，约20%-25% （4）统计分析调查数据的方法 a)频度分析法。 b)趋中趋势分析:简单平均法、加权平均法、中位值 c)离散分析:标准差、百分位法、四分位法（4组） d)回归分析法 5、工资分级与定薪---工资范围及数值的确定 (1)按照职位点数对职位进行初步分组 (2)根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围 (3)将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来 (薪酬曲线) (4)考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整 (5)根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构