发电企业低成本战略研究——以华润电力（常熟）有限公司为例
中文摘要
随着电力体制改革的顺利推进，国有发电厂的经营环境发生了巨大改变。“厂
网分离、竞价上网一措施的实施，标志着发电领域的开放和发电市场的建立，电力行业的垄断局面已经被彻底打破，发电企业将面临着激烈的市场竞争。在这种形势下，认真分析竞争市场、研究竞争战略，对于发电厂的生存与发展具有重要的现实意义。
本文通过低成本战略实施的案例分析，试图探索在市场化经济背景下，发电
企业如何面对激烈的竞争，赢得市场先机。主张将电厂的核心竞争力形成提前到项目选择、设计与建设阶段，提出“建设就是经营一的全新理念，在战略实施部分，本文运用价值链分析方法，指导战略实践。
由于电力行业长期处于垄断地位，电厂的运作受计划经济管理控制和影响，
目前电力体制的改革还仅仅进行到发电侧市场，电网、配电与售电市场的改革还未到位，因此本案例分析还属于一种适应目前电力市场环境下的尝试，关注的重点在于电厂的建设以及由建设向运营的过渡，对电厂的运营着重是前瞻性思考。但随着电力改革的推进，本文的分析与前瞻性思考对完善电力市场也具有一定的指导意义。
关键词：发电企业竞争战略价值链低成本战略
1．1选题背景及研究意义
第1章引言
1．1．1选题背景
2：o世纪90年代以来，电力行业作为“天然垄断一的概念已在逐步消除，竞争性的市场力量正在注入。随着。垄断神话彦开始破灭，电力工业管理体制改革的浪潮席卷世界，重组与改革的趋势是引入竞争，开放经营，全球电力行业正在经历最大的变革。目前已经有20多个国家和地区解冻电力行业的垄断局面，竞争机制已经开始引入并逐渐深入和完善。
在过去十几年中，中国的电力工业以解决缺电问题做为首要目标，在以国有
为主的电力系统内，要满足每年超过8％的需求增长速度是一个巨大的挑战，因此，
各项政策都在鼓励发电方面的投资，而忽视了长期投资的效率原则。2005年上半
年以来，全国电力工业的形势发生了很大的变化，电力供需紧张的关系趋缓，电
力发展速度增幅不断下降，全国大部分地区开始走出缺电困境，全国性电力买方
市场宏观环境已经行成。其特点是：供需矛盾相对缓和；发电量、售电量低速增
长；电网峰谷差加大，高峰需求旺盛，负荷率逐年下降，电网备用容量增大；发
电设备年利用小时数逐年下降；欠电费数额增长，电网运行困难。从发电量增长
看，由“九五"期间的平均年增长10．1％下降到“十五修末的平均年增长8％；另
外，全国2005年底发电装机容量达到近4亿KW，“十五弦前三年装机速度高于全
社会发电量增长速度3．7个百分点。据预测，“十一五一期间，电力工业发展速度
大约为4％左右。截至2005年前，需求约增长3％左右。电力企业以严重缺电和数
量扩张为主的发展阶段已经结束，正向以平稳增长和整体素质提高为特征的新阶
段过渡。这是电力企业在改革和发展过程中不可超越的历史阶段，而且必将给中
国电力工业带来全局性、根本性、战略性的影响。
我国电力市场由卖方市场向买方市场的快速转交，一系列多渠道集资办电政
策的实施，以及独立发电企业的行成，用户对电力企业提高效率，提高服务质量，
降低电价的要求，迫使我国电力工业全面改革，走向市场化Ⅲ。中国电力工业在
推进市场化方面做了有益的尝试。在各种试点中积累了许多经验。我国从1995年
开始在部分省内模拟电力市场，但内部模拟电力市场，只是按照市场方式运作的发电企业低成本战略研究——以常熟公司为饲第l章引言
雏形，虽然为电力市场的真正运作打下了一定的基础，积累了一定的经验，但始
终是一种内部局域性试点管理的模式，仍不能真正实现“公平、公正、公开"地
对待各个发电企业。因此，厂网分开，建立真正意义上的发电侧电力市场势在必
行。
1998年6月，国家电力公司提出了“实行厂网分开，建立发电侧电力市场的
实施方案框架"，明确了三个省(市)为试点单位；同年11月，国务院转发了国家经
贸委“关于深化电力工业体制改革有关问题的意见"，并将辽宁、吉林、黑龙江三
省与山东、上海、浙江同时列为搿厂网分开、竞价上网一的试点单位。这也标志
着政府积极推进建立发电侧电力市场工作正式启动和电力工业继续深化改革，以
期打破垄断，形成统一、开放、有序的电力市场的开端‘21。
中国国务院2002年4月11日批准了<电力体制改革方案》，要求打破垄断，
引入竞争，发电行业进入了一个崭新的产业环境。加之近年来电力需求猛增，煤
炭供应紧张的问题相继出现，迫使我国发电企业不得不重新审视自己的地位，应
对产业环境的转变。寻求适合的发展战略，适应变化的环境是发电企业现阶段研
究的重要课题之一。
1．1．2研究意义
建立电力市场是我国当前电力工业改革的必然方向。建立电力市场的任务长期
而艰巨。由于国际上电力市场建立的时间很短，各国的具体情况又千差万别，我
国社会主义市场经济体制的建设也很不完善，要向从延续了几十年的计划经济体
制向市场化转变，不但涉及到思想观念的转变，而且涉及到电力工业方方面面，
例如设计、建设、运行、管理等。
因此，我国建立电力市场是一项影响广泛而深远的、非常复杂的系统工程。在
这个过程中，需要研究和解决的问题很多，例如：厂网分开具体方案建议及相关
政策研究；输电价格研究与实施方案建议；配电价格方案研究及实施方案建议；
调度管理问题研究；政府监管问题的研究等‘31。上述所提到的研究课题都是从政
府的角度，从规范市场的角度，从如何公平竞争的角度探讨电力市场中需要解决
的重大问题。当然，这些问题对于参与市场竞争的主体——发电企业来讲，都非
常重要，并且直接影响到发电企业的战略选择和各自的竞价策略。在这些方面，
我国理论界在借鉴国外电力市场成功经验与失败教训的基础上，已经在理论上做
出了许多研究。同时，我国六省市试点单位在试点工作的实践方面，也积累了许多宝贵的经验。
企业战略管理是关系到企业能否长期性、全局性和方向性的重大决策问题，战
略管理是企业在复杂多变的环境中谋求生存和发展，在充分分析企业外部环境和
内部条件的基础上，确定企业组织目标，保证目标落实并使企业使命最终实现的
一个动态过程，包括了战略的分析与制定、战略评价和选择、战略的实施与控制。
身处市场化改革浪潮中的我国发电企业，也正在对企业应该怎样实施有效的战略
管理进行有益的探索和研究。由于发电企业的行业结构及产品特性，成本领先管
理战略成为唯一的选择。因此，如何根据发电企业的外部环境和内在条件，寻找
到适合发电企业自身发展的战略管理模式，并实施有效的成本领先战略管理，降
低成本，增加发电企业的效率，是一个值得探讨的课题。
本文将从华润电力(常熟)有限公司(以下简称常熟公司)的具体情况出发，分
析在目前中国电力市场逐步形成和完善的过程中，常熟公司所面临的外部环境以及对企业的影响，并在此基础上实施低成本竞争战略，以适应新的竞争环境、获得长远的发展优势，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
1．2研究方法及研究思路
1．2．1研究方法
本文通过运用归纳和演绎的研究方法，借助必要的数学模型，在对项目和公
司作出必要介绍的基础上，全面、客观地分析了公司外部经营环境和内部条件，包括经济环境、产业政策环境和公司内部环境、资源优势等；运用swoT理论，
找出影响战略的各种因素，寻求可能的战略组合；利用价值链理论，排列出影响电厂经营的诸多环节，确定战略的重点，借助数学模型，分析公司盈利模式和成本曲线，论证低成本必要性和关键因素。在综合上述分析的基础上，对公司的战略作出具体选择，并应用价值链分析方法，阐述了常熟公司实施低成本战略的具体做法；并对战略实践进行了总结和展望。
1．2．2研究思路
本文将国内外学者有关企业低成本战略的研究成果，作为发电企业从基建期
到生产运营期战略选择及实施的依据。在电力市场环境下低成本战略是发电企业的必然选择，只有通过低成本战略的实施，才能保证企业的竞争优势和持续发展。1．3本文研究内容及创新之处
1．3．1研究内容
(1)引言。在介绍整个电力行业实施“厂网分开，竞价上网"的改革背景下，
结合常熟公司自身的具体情况提出本论文的研究问题，以及研究的意义之所在，并给出本研究的主要思路和研究框架。
(2)文献综述。本部分的研究主要侧重于低成本战略的相关理论和方法，其
目的在于为后面的研究作理论铺垫。使得后面的研究站在理论基础之上，更好的用理论指导实践，并在实践中运用和检验理论知识。
(3)常熟公司实施低成本战略的内、外部条件分析。本部分在简要介绍常熟
公司基本情况的基础上，分别对常熟公司实施低成本战略的宏观环境、行业环境、内部环境、成本现状进行了较为深入和细致的分析。
(4)常熟公司低成本战略的实施策略研究。本部分结合常熟公司的具体情况，
详细探讨实施低成本战略的相关策略和方法，以保证低成本战略顺利有效的实施。
(5)结论及不足。本章对全文做最后的总结，低成本战略应当贯穿于企业的
整个寿命周期，在企业的不同阶段价侧重点是不同的，希望对准备投资建设、正
在建设及生产运营期的发电企业有一定的借鉴意义。
1．3．2创新之处
本文通过将价值链分析找出影响公司的各环节，确定战略重点。主要的可能
创新点有以下两个方面：
(1)主张将电厂的核心竞争力形成提前到项目选择、设计与建设阶段，提出
“建设就是经营"的全新理念。这对于长期处于垄断地位的电力企业以往所未曾
涉及的，具有非常好的现实指导意义。
(2)战略实施部分，本文运用价值链分析方法，系统思考成本战略的诸要素，
用以指导战略实践。
第2章文献综述
2．1低成本战略的理论综述
企业战略的概念是随着产业革命和经济的发展而逐步形成的。18．19世纪，伴
随着产业革命，欧洲出现了以亚当·斯密(Adam SIIli也)为代表的欧洲管理思想。以后又出现了以泰勒∞脚erick．I缸1呻为代表的科学管理学派。到20世纪初，法约尔饵．Fay哪对企业内部的管理活动进行整合，提出管理的五项职能，这可以说是
管理学界最早出现的企业战略思想‘41。
1938年巴纳德(Bamard)在‘经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管
理理论和战略中分离出来，认为管理和战略主要是与企业领导人有关的工作‘5l。
此外，他在该书中提出管理科学的重点在于创造组织的效率。其他的管理工作则
应注重组织的有效性，即如何使组织与环境相适应。这种有关组织与环境“匹配一的主张成为现代战略分析方法的基础。1947年，纽曼删钿恤觚)和摩根斯坦
似哪tcm)在其所著的《博弈理论与经济行为》一书中，将战略定义为“一个企
业根据其所处特定的情形而选择的一系列行动一。1954年，管理大师彼得·德鲁克在其{：管理的实践》一书中定义战略为“管理者寻找企业的资源并在此基础上决
定企业的行为’’‘们。企业战略管理理论的发展可以分为四个主要阶段，即经典企业战略管理理论、竞争战略管理理论、核心竞争能力理论和90年代后期的战略理
论。
2．1．1企业低成本战略的内涵
成本领先战略是迈克尔．波特@伽c神提出的三种基本竞争战略之一，是指企业
通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成
本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。
企业采用成本领先战略，可以有效的面对行业中的五种竞争力量，形成进入障
碍，增强讨价还价能力，降低替代者的威胁，保持领先的竞争地位，以其低成本
的优势，获得高于此行业平均水平的利润。这就要求企业突破传统的成本管理模式，更好的开展成本管理，进行价值链分析、成本动因分析，采用切实可行的成
本管理模式，从而获得成本优势。
企业在选择成本领先战略时，还要看到这一战略也有其自身的弱点。如果竞争
对手的竞争能力过强，采用成本领先战略的企业就有可能处于不利的地位。例如，竞争对手开发出更低成本的生产方法，竞争对手采用模仿的方法，顾客需求的改
变等‘71。
2．1．2低成本战略的研究状况
(1)竞争战略管理理论发展情况
1)以产业结构分析为基础的竞争战略理论
80年代西方企业战略管理领域，一个引入注目的现象是众多多元化战略的失
败，哈佛商学院的波特∞嘣：砷适时地发展了系统的分析框架：产业分析得出基本竞争战略，从价值创造的方式和业务间的相关性得出基本的公司战略。Port贫教
授将产业组织理论中“结构．行为一绩效范式"(简称SCP模型)引入企业战略管理
研究中，提出了产业分析的五力竞争模型(供应商、竞争者、购买者、潜在进入者、替代品五种竞争力量)。并在此基础上，提出了一般竞争战略，即成本领先战略、
差异化战略和重点集中战略。他认为，企业要获得竞争优势，一般只有两条途径：或者成为行业中成本最低的生产者，或者在产品和服务上形成与众不同的特色噶1。
a、低成本战略。成本领先战略就是努力使企业的某项业务成为该行业内所有
竞争者中成本最低者的战略。成本领先是要使本企业的某项业务成本最低，而不
仅仅是努力降低成本。成本领先战略不把主要精力和资源用于产品差别化上，因
为这样会增加成本。成本领先者只提供标准产品，而不是率先推出新产品。成本
领先者通常不采用针对每个细分市场提供不同产品的做法，而是选择一个规模较
大的市场提供较为单一的产品。这样可以获得经验曲线效应和规模经济效应。
b、差异化战略。差异化战略是将企业提供的产品或服务标新立异，形成一些
在全行业范围中具有独特性的东西。实现该战略可以有许多方式，如设计、品牌
形象、技术、外观、客户服务、经销网络及其它方面的特点。
c、集中化战略。集中化战略是指主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个
细分区段或某一地区市场。其集中化意味着企业对于其战略实施对象或者处于低
成本地位，或者具有高差异优势，或者二者兼而有之。企业获利能力很大程度上
取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的
竞争力量，正是这五种竞争力量的综合强度影响和决定了企业在行业中的最终潜力。为此，企业要在市场上取得竞争优势，必须首先对五种基本的竞争力量进行
分析。
2)以资源、知识为基础的核心竞争力理论
以80年代中期“资源观"和90年代初“知识观"的观点为代表。随着竞争
环境的不断恶化，企业不得不把眼光从关注其外部产品市场转向其内部环境，注
重自身独特资源和知识的积累，以形成核心竞争力。普拉哈拉德等一批学者为代
表的“资源．能力’’学派认为，企业本身拥有的经营性资源和能力才是企业获得竞
争优势的关键因素。“资源．能力一学派强调企业内部因素对企业竞争优势的重要影
响，强调企业应投资于积累关键性资源，培育核心竞争力。该理论认为企业经营
战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力侈’。
(2)战略成本管理
1)战略成本管理理论综述
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙(s咖n)提出，他当时对战
略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。美国的迈克尔．波特教授在《竞争优势》
和<竞争战略》两本书中指出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法。美国
管理会计学者杰克．桑克(J．K．sh柚k)等人接受了西蒙提出的观点，并在迈克尔．波特研究的基础上，于1993年出版了<战略成本管理》一书，使战略成本管理的理论
方法更加具体化。1998年，一向推崇作业成本制度的英国教授罗宾．库伯
限0bin．C00p哪也提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。进入20世纪
90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界提出了具有代表意义的战略成本管
理新模式——成本企划n们。2000年c越ldillg等人提出了战略成本管理研究的12
种基本方法，分别是：属性成本分析法、商标价值预算法、监控分析法、竞争者
成本的估价法、竞争地位监控分析法、基于已发布的财务报告评价竞争者法、寿
命周期成本法、质量成本分析法、战略成本规划法、战略定价法、目标成本规划
法和价值链成本分析法。因此，总的来看，国外学者对于战略成本管理的研究是
从20世纪80年代末开始的，理论成熟于20世纪90年代，并随着计算机集成制
造系统(C卫MS)、柔性制造系统①Ms)、准时生产方式(Jn．)等新的生产制造系统和生
产管理方式的推广和应用，以及业务流程再造(BPR)和虚拟企业ⅣE)等新的管理思
想形成和发展，战略成本管理思想也将得到不断创新和发展。总结英美日学者的
研究成果，可归类为四种模式，分别为：克兰菲尔德模式；罗宾．库伯模式；桑克
模式；成本企划管理模式Ⅲ1。
国内战略成本管理有两种框架：
a、西南财经大学会计研究所《战略成本管理》课题组提出的战略成本管理研
究基本框架。他们认为：战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价
值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分析、战略定位
分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。
b、中国工商大学的陈柯提出的战略成本管理研究基本框架。他认为：战略成
本管理一方面要解决如何利用战略性成本信息进行战略选择，制定出正确的竞争
战略；另一方面要解决在已经确定的战略下如何有效地组织成本管理，制定出与
企业竞争战略相适应的成本管理战略。基本框架包括：①战略成本管理的三个分
析工具。②战略成本预测。③战略成本决策。④战略成本计划。⑤战略成本控制n21．2)战略成本管理的内涵和特点
战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同
战略选择下如何组织成本管理一。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之
中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争
优势。正如波特所讲的取得“成本优势"。成本优势是战略成本管理的核心。而传
统的成本管理是要实现“降低成本一。不难看出，“降低成本一与“成本优势"是
两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略
成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：
a、长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企
业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的
成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。b、全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制
定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自
身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，
它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节
中的一部分，一个环节．
c、外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到
采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视
与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。
d、抗争性。企业战略成本管理的目标，即成本优势，是关于企业在激烈的竞
争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的
许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑
竞争、挑战，而单纯为了改善企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。
3)战略成本管理的要素
第2章文献综述
从战略的高度将管理和成本管理融合，就构成了战略成本管理的基本分析框
架。美国学者桑克等称“价值链分析、战略定位分析和成本动因分析是战略成本管理的三要素州”1。
a、价值链分析。价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层
面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括纵向价值链分析(行业价值链分析)、横向价值链分析(竞争对手价值链分析)和企业内部价值链分析三个方面的内容。通过纵向价值链分析，企业可以决定是否需要实施纵向整合战略，通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。通过对横向价值链的分析，能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，谁拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。而利用企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进。总之，价值链分析所得出的信息对制定战略以及消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。
b、战略定位分析。从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战
略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。
c、成本动因分析。成本动因即成本的驱动因素，是引起一项活动的成本发生
变化的原因。从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。因此，每一个价值创造活动都有独特的竞争优势的来源。迈克尔．波特将成本动因分为以下十种：规模经济、学习、生产能
力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。而桑克和哥维达列杰对成本动因做了不同的划分，将成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因n41。结构性成本动因包括：①规模。指对研究开发、制
手较低的上网价格，充分利用空余发电容量，尽量多的占有市场分额的一种战略。属于稳定发展战略的一种，这也是大多数处于行业内中游水平的发电企业适于采
用的一种战略。它的优点是能够保持企业稳定的但却缓慢的向前发展，风险较小
‘17l。缺点是：由于企业只求稳定发展，可能会丧失一些外部环境提供的快速发展机会；也可能导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
b．多元化战略
多元化发展战略是指发电企业在行业内处于领先水平，实力较强，为了企业的
进一步发展扩大自身规模，投资电力相关行业或者进入新的行业的一种战略模式。他属于发展战略的一种。这种战略适于行业中的明星企业采用。它的优点：可以
分散经营风险，追求收益稳定；相关行业的资源可以共享，从协同效应中获利；
各经营单位可以相互扶持。多元化主要缺点是由此带来的企业规模的膨胀，以及
由此带来的管理上的复杂化。另外，它还需要大量的投资，需要企业具备很强的
资金实力和筹资能力。随着企业的扩张，管理成本也在升高。这些缺点都应当引
起重视。
(2)发电企业核心竞争力分析方法
1999年曾鸣提出核心竞争力是发电企业获取持续竞争优势的基础，因此并不
是发电企业所有的资源、能力和制度都能形成核心竞争力，只有当资源、能力和
制度同时符合价值性、独特性、延展性、动态性、整合性、隐性的特征时，它们
才有可能成为发电企业的核心竞争力u们。2004年有人提出发电企业核心竞争力的构成要素为企业资源、技术能力、企业制度、管理能力和企业文化五个方面n9l。2005年经过对发电企业核心竞争力的探讨，根据以上五个方面设计出了发电企业核心竞争力评价的指标体系嘲1。2007年针对评价指标体系，采用二级模糊综合评价，依据模糊综合评价建立了以打分方式对发电企业核心竞争力进行评价的评价
模型‘2ll。
第3章常熟公司背景及低成本战略的选择
3．1常熟公司背景资料
3．1．1常熟公司发展及规划
华润(集团)有限公司(简称华润集团)是中国大陆和香港最具投资实力的多
元化企业之一，主营业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电
力及微电子等，并在通讯、基础设施建设等领域进行策略性投资。2001年8月27 日华润集团成立华润电力控股有限公司(简称华润电力)，致力于在中国经济发达、经济增长率高或资源丰富的省份投资、开发、建设和运营大型火力发电厂，力争
电力资产在未来的华润集团总资产中至少达到20％。截至2006年12月31日，华润电力共有18家运营电厂和5家在建电厂，运营权益装机容量为8，003兆瓦，在建和运营权益装机容量约10，000兆瓦，其中约95％是火力发电机组。
华润电力全额投资设立的华润电力(常熟)有限公司(简称常熟公司)于2002
年12月成立，负责建设运营3×650Mw千瓦发电机组，项目总投资达63．5亿元，选用引进国外核心技术的国产超临界机组，并且同步安装烟气脱硫设备。常熟公
司地处沿海经济发达地区，社会、人文环境良好，区域优势明显，作为全额投资、技术最先进且资产最大的项目，华润电力有意将常熟公司打造成旗舰工程，以期
探索建立全新的建设和运营模式，在所有控股和参股的项目中推广或“拷贝一，将华润电力建设成“中国最好世界一流"的独立发电运营商，适应国际资本市场和
投资者的要求。
3．1．2常熟公司外部环境因素
(1)宏观环境
为了确定公司的发展战略，首先必须对公司所处的外部环境、所在行业以及内
部条件作出充分而准确的分析嗽1。常熟公司所面临的宏观环境如图3．1所示。a．政策环境
电力体制改革的核心任务是：通过政企分开、厂网分离，建立统一的电网企业，
建立竞争、开放、公平的发电市场，推动我国电价总体水平的降低。首先是实现
西电东送，南北互供，实现全国联网。全国联网的首要目的是为实现电力资源的
优化配置，为电力市场的形成打下物质基础∞1。
加入w’rO对电力改革的影响。世贸组织现在还未提出我国开放电力市场的要
求，但是电力市场的开放是迟早的事。从我国的国情和电力现状看，从打破垄断
到建立开放的电力市场，至少需要lO年左右的时间，而这与加入帅后的适应
期相差不多，所以打破电力垄断迫在眉睫，必须现在开始。
b．经济环境
我国积极的财政政策和稳健的货币政策给投资者带来了有利的时机，同时又可
以减少投资风险。持续走强国民经济走势促进电力行业不断扩张。从江苏省电力
供求关系来看，2002～2006年是一个缺电周期，而2004年是缺电最为严重的一年，夏天则全时段缺电。从统调用电数据来看，上半年江苏用电729．2亿千瓦时，用电总量、增幅均位居国内第一。而苏州市电力持续呈现出在高平台上高增长的态势，2000年至2006年苏州地区全社会用电总量和增幅已连续10年位居江苏省第一。
从全球范围来看，我国人均占有装机容量与世界装机容量还存在着较大差距，2005年末世界人均装机容量O．6千瓦，美国人均装机容量3千瓦，韩国人均装机容量1千瓦，日本人均装机容量2千瓦，而我国人均装机容量仅为0．38千瓦似1。c．社会环境
城乡居民电力消费习惯发生了改变。随着经济的发展和城乡人民生活水平的提
高，居民用电在电力需求结构中的地位越来越重要。
政府、社会对公用事业的关注程度越来越高，社会和客户在期望降低在电价的
同时，对电能质量要求越来越高。信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然
选择，可以预见电子类等非线性负荷将异军突起，这对电能质量是一个严峻的考验。
苏南有着良好的地域优势、厚实的经济基础和率先实现现代化的目标，在城乡
居民生活水平不断地提高和电力消费迅猛发展的同时，创造了更好的人文环境后，社会风气和国民素质不断地提高，为公司发展提供了良好社会环境和可供选择的
优秀人才，为公司“人和"创造了一个良好的氛围。
d．技术环境
本工程所采用的650MW千瓦超临界机组为首批引进型国产机组，尚未投入运
营已引起社会和业内的关注，体现出公司的竞争优势。先进的信息化技术和管理
技术的应用，对电厂的组织模式、工作流程产生巨大的影响，必将提高公司的管理水平，提升公司形象，为创造公司最大化价值提供了强有力的方法和手段。
e．国家环保政策
从2001年起的五年内，国家电力公司将投资123亿元，专门用于电力建设中
的环境保护。未来5年，国家将大力开发水电、风电、核电，加大“以大代小一
技术改造，关停小火电6220Mw。按照目前国家环保总局加大对火电项目环保执
法的力度，火电厂达标排放的标准向Is014001环境管理体系认证看齐。今后实行
竞价上网时，实行环保排放差别定价淄1。
f．法律环境
外资政策。我国在加入W，I'o后，对外商投资企业参与能源交通等基础设施的
建设，国家给予鼓励和支持。
税收政策变化。从长期来看，随着我国加入籼，三资企业原来享受的各种
优惠政策，可能逐步与内资企业持平，将与其它企业站在同一条起跑线上，盈利
水平将会下降。
从上述宏观经济环境的分析可以看出，发电企业的市场前景非常好，可持续增
长的势头大。但随着国家对环境保护标准的提高以及税收优惠政策的变化，使企
电力行业作为计划性很强的部门，与铁路、电信相仿，一直是由政府直接垄断
控制的产业，在近几年来的改革中，陆续在发电侧开放，引入境内、境外行业外
的投资者，逐步呈现竞争的态势。国有、民营和外资竞相进入电力行业，在2002～2006年的新一轮经济增长中，电力行业呈现出前所未有的激烈竞争态势。以中国华能集团、中国华电集团、中国大唐集团、中国国电集团、中国电力投资集团为
主的国家电力主力军，纷纷跑马圈地，不断地加大投资力度，扩充发电规模，有
些民营企业在原有基础上也拼命增加建设规模。江苏电力市场随着区域经济的快
速发展，需求在短期内一直呈现强势。除燃煤机组外，省内的核电、燃气电站也
在增加。受经济快速增长的影响，电站从建设阶段即受到设备厂商、建设安装单
位的制约，设备供应和安装调试的保证能力达不到业主的要求。目前国内的几大
主力电力设备制造商2010年，大大超过了厂商的现有生产能力。同时，钢材、水泥等相关材料的涨价都给电站建设带来巨大的影响。
国家煤炭产业政策的调整，对电站的经营产生较大的影响。优化能源结构，这
是“十五"期间我国能源工作的重中之重。优化一次能源结构，提高天然气和水
电等清洁、高效的优质能源的比重，减少煤炭终端消费的数量。煤炭工业要大力
调整煤炭工业结构，加快开发和推广应用洁净煤技术，调整煤炭建设布局，加大
第3章常熟公司背景及低成本战略的选择
煤层气开发力度，提高煤炭工业整体素质，积极扩大煤炭出口防1。
取消电煤指导价。根据我国经济改革进程和物价改革需要，同时为我国加入
m做准备。从2002年起，我国就已不再发布电煤政府指导价格。电煤指导价
的最终放开，标志着煤炭价格的全面放开。其对于煤炭企业的影响将是长期和深远的，将会引发市场深层次的变化，有利于加快电力改革、厂网分开、竞价上网的步伐，对于稳定电价、缓解电力供需矛盾意义重大。计划经济时期延续下来的全国煤炭订货会模式也将直接受到冲击，供需之间将逐步形成双向选择的市场模式，煤炭企业将实现真正意义上的走向市场。
从当前电力市场的竞争格局看，在这一时期进入电力行业总体上是有利的。当然，如果把握不好一些关键因素，也可能会形成被动的局面。发电企业间的竞争和进步是并行的，市场供需关系与煤炭企业的博弈是制约发电企业的关键因素。虽然电煤指导价已经放开，但电价仍然受政府的管制，因此，选择最优的区域，建立与客户、供应商的荣辱与共、唇齿相依的战略合作伙伴关系，是发电企业立于不败之地的现实选择。
3．1．3常熟公司内部环境因素
(1)公司文化背景
华润集团成立于1938年，具有悠久的历史和优越的文化背景，是香港最大的
内资项目。在香港这个高度的市场化环境下，华润得到了成长和发展并保持良好的竞争力，成功渡过东南亚金融危机。数十年资本市场的浸染，华润集团深谙公司的市场化运作，无论是经营理念还是管理体制都适应经济国际化、市场化的要求。另外，作为内地在外投资的公司，华润集团将东、西方文化很好的糅合，形成华润独特的文化理念。
华润电力秉承华润集团的企业精神，推行以业绩为导向的企业文化，施行以价值增加为本的管理，致力于股东价值和员工价值的最大化，追求员工与公司一同成长。
(2)公司人力资源状况
常熟公司是电力优秀人才的聚集地。由于自面市以来，华润电力作为电力系统外的投资商，凭借优越的区域优势，借助于华润电力良好的发展前途，常熟公司吸引了来自全国各地优秀的电力人才。
’
(3)公司业务流程构建
针对工程建设快速反应的需要，明确了以工程建设、设备供应和生产培训为建
19发电企业低成本战略研究——以常熟公司为侈I第3章常熟公司背景及低成本战略的选择
设期的核心流程，以确保工程建设造价、工期、安全、质量四大控制目标的实现。
区分核心岗位和非核心岗位。依照核心流程和非核心流程的区分，对核心岗位
和非核心岗位依据其在公司业务流程中所处的位置以及与公司目标完成的关联程
度的大小作了区分。核心流程与非核心流程的区分、核心岗位和非核心岗位的区
分，明确了流程与岗位在企业经营活动中的价值。当然核心流程中的每个岗位未
必都是核心岗位。非核心流程中也不是没有核心岗位。另外，岗位价值还取决于
市场，特别是电力行业内的人力资源市场。随着电力行业垄断地位的下降，岗位
价值将做出相应的调整，并接近于市场水平。
通过公司内部环境的分析，可以看出加强公司文化建设，着力打造“同理人"，
增加公司的向心力和凝聚力，吸收和团结优秀人才，是公司发展壮大的基础。公
司内部流程的规划要科学合理，这样才能提高管理效率和管理水平，才能应对各
种竞争和挑战。
(4)公司组织架构
在价值链和流程分析的基础上，以公司战略为核心，根据公司在工程建设和生
产运营期间战略目标的不同，建立组织架构，并保证建设期向运营期的过渡和无
缝链接。
在建设期，公司的核心流程为设备供应、工程建设和生产培训，公司投入商业
运营后，核心流程为燃料供应、发电运行和电力营销。为此常熟公司设立采购中
心(物资供应部)、技术支持部(工程建设部)、发电运行部(生产准备部)、经营
策划部、财务会计部、行政与人力资源部、内部审计部。
3．2常熟公司SWOT分析
根据SWOT分析理论‘姗，对发电厂SwOT形势做如下分析
(1)优势、劣势、机会、威胁因素分析
公司拥有的优势(见表3．2)