丰田汽车模具制造技术与管理
丰田汽车公司的模具设计与制造技术是世界一流水平，它的管理和技术有许多独到之处。本文作者利用天津汽车模具有限公司与日本丰田公司技术合作的机会，于98年先后两次共一个半月的时间，在丰田公司进行培训、实际考察和较为深入的学习，掌握了大量第一手材料。下面仅就丰田模具生产制造技术作初步的探讨。这些内容对急待改进生产方式、推进科学管理和提高制造技术水平的国内汽车模具同行，可能会有一些借鉴和启发。一、丰田模具设计与制造部门概况丰田汽车公司中与冲压模具设计制造有关的部门主要有两个，其中负责模具设计的是第八生产技术部，负责模具制造的是ST部（ST 为冲模的英文缩写），它们都直属于总公司，生产技术1-8部属于生产准备部门，冲模部（ST部）属于工机制造部门。
1．第8生产技术部其主要职责是模具设计和冲压设备准备，加上它所属的其中与模具设计有关的技术室有三个，它们是由从事的产品件类型来划分的，如下表所示：部门
职责人员
一室车身周边件模具设计（车门、机盖、后行李厢盖）约70人
二室主车身件模具设计（侧围、翼子板、顶盖等）约75人
三室底板、梁架件模具设计（地板、发动机舱等）约30人
每个室又分为冲压工艺与模具结构设计两个组。
专业化分工是丰田模具设计部门工作的特点。
a. 模具设计内容细分
丰田把模具设计分成三个工序：工序设计、模面设计和结构设计，分工明确，分别由专门人员负责。工序设计主要完成工序草图、DL图设计、作详细的模具设计任务书、模面构想等，模具设计的主要创造性劳动都在这一步靠人脑完成。模面设计几乎是单纯的曲面造型，结构设计的重点在于模具结构的具体实现。
b. 人员专业化分工细微
各个室只负责一类产品件，每个人在一定时间内负责同一个件，甚至是同一类模具。由于丰田每年开发的新车可达十种，这就是说，可能有的人在一年内画十套非常相似的
前车门外板拉延模，其专业化程度可想而知。
c. 模具的社会大分工
日本的模具制造专业性分工很强，丰田虽然自己的模具制造能力很强，但它并不是什么模都干。比如，整车所有件的冲压工艺和模具的整车协调，他自己都负责，但模具设计和制造他只干车身内外覆盖件，地板和梁架件全部到定点厂家外协。不但丰田如此，国外的大汽车公司所属模具厂无不如此，比如日本大发公司模具厂，甚至只做侧围、翼子板、顶盖等有限的几种外覆盖件。这可以看作是一种发展趋势，在韩国、台湾甚至是专业模具厂家也是向只做几种件的更专业方向发展。
2．模具制造部（ST部）
丰田ST部负责模具制造和新车整车模具的协调，并一直到大批量生产之前的冲压生产准备。
ST部构成：
科室责任人员
技术室生产技术开发、生产计划、生产准备、设备计划89人
NC课NC编程、检查175人
实型课验具、实型制造142人
机械课机械加工173人
钳工课钳工、装配237人
调试课试模、调试204人
合计1020人
主要数控加工设备：
构造面加工数控铣床39台
型面加工高速、五轴五面铣15台
新型一体化加工设备6台
其他小件加工设备31台
总计92台
从人员和生产能力上看，ST 部都算得上是世界上最大的汽车模具厂之一。
3．丰田的模具设计和制造能力
模具设计与制造能力每年大约可开发10个轿车整车模具
模具产量（标准套）约2000套/年，内制率60％(外协40％)
主要产品中模具占80％,验具占7％,其他占13％
全年完成模具制造成本预算近200亿日元
人均模具产量 2标准套/人.年
模具制造成本(不含设计) 约600万日元/套
工时成本(平均) 约1万日元/小时
整车模具设计制造周期 12个月
(由车身设计完成至新车批量生产)
其中包括整车全部模具设计周期 5个月
制造周期 5个月
调试周期 6个月
由此可见，丰田一年的轿车生产能力大约500万辆（日本国内部分约占50%），是中国大陆轿车产量的十倍，而模具设计制造能力也超过我们全国汽车模具生产能力的数倍。丰田的标准单套模具制造周期为三至四个月。
4．丰田一般模具制造周期
丰田把模具的制造计划标准化，根据模具的复杂程度可分为短周期、标准周期和长周期三种。现以单套模具的设计制造周期（拉延模，标准周期）为例：
冲压工艺 20天------------------------
模具设计20天－－－－－－－－－－－－－
模面设计8天－－－－－－－－
NC编程15天－－－－－－－－－
实型制作7天－－－－－－
铸造12天－－－－－－
机加工9天－－－－－
钳工装配7天－－－单套拉延模总周期 62天其中制造周期 52天
以上周期包括模具的设计、制造直至模具初次试模完成为止。如果再考虑产品件各序模具的总周期，单个制件各序模具的总周期，要在拉延模的基础上再加22天（包括模具调试，但不包括整车调试），总共84天。
以上天数均为工作日（节假日除外），换算为日历日大约为20天等于一个月，也就是单套模具制造周期三至四个月。
丰田的模具制造也是按照准时化生产方式进行的，全部倒排计划，计划到每一个工作日，不提前投产，避免增加在产模具。我们的倒排计划往往是为赶工期，人为的压缩工期。而丰田的倒排计划，是为了在必要的时候生产出必要的产品，避免提前投产造成生产过剩的浪费。
二、丰田模具制造技术
丰田的模具技术在日本的模具厂家中也是十分突出的，无论是能力、效率及技术都不愧为世界一流水平。通过对丰田的了解我们可以看到，世界汽车模具制造技术正在向这些方向发展：计算机前的操作逐步代替现场操作，以高精度加工代替人的手工劳动，模具的设计、制造高度标准化，单件生产方式向流水线式生产方式发展等等。丰田在以下一些地方值得我们很好的借鉴。
1. 冲压工艺设计
A. 精细模面设计
我们常说的模具设计实际上分为三个部分：冲压工艺设计、模面设计和结构设计。这三种设计的内容和侧重点是完全不同的，丰田的工作流程为先有冲压工艺设计然后指导模面设计和模具结构设计，分别由不同的人来做，专业分工很明确。传统的冲压工艺设计采用工序图或是DL图，它的模面设计是非常粗略的，以这样的图纸指导下的工艺造型，必须在后序靠人工修整、制造工艺祢补，造成模具制造的人工钳修量很大、周期延长。丰田在设计阶段通过计算机的曲面造型，完成模面的精细设计。比如：针对进料量不同设计各种拉延筋，同一套模不同部位的拉延筋截面不同，防回弹、过拉延处理，最小压料面设计，凸凹模不等间隙设计等等。精细模面设计的结果，可以极大的减少型面加工，减少钳修，减少试模工时，它的作用非同小可。
对比之下，国内的模具设计还停留在结构设计阶段，模面设计没有受到很好的重视，模面实际上是靠后天完成，模具设计的落后造成了制造的落后，也就毫不奇怪了。
B．板料成型分析技术应用情况
丰田公司从5-6年前，开始应用有限元法做计算机模拟板料成型分析，主要应用的解算软件为美国的DYNA3D，他们经过了近三年的努力才达到实用水平。目前，丰田建立了一个整车身各种典型件的分析结果库。对一个新车型的件，如果成型性没有太大的变化，只是参考原工艺不做分析，只有特殊的新造型才做板料成型分析。丰田的新车要做样车，对造型特殊的件除了做板料成型分析外一般还要做简易模进行验证。因此，丰田人认为目前板料成型分析还不是一件必需的、简单的事，无论是周期还是成本都有很大代价。
本人认为，丰田的车型开发量很大，车型之间变化不大、类似件很多，又积累了丰富的人的经验，板料成型分析确实用武之地不多，建立一个分析结果库是一个好方法（日本富士模具公司也是这么做的）。反观国内现状，一方面模具厂专业分工很低，各种件都会遇到，难有现成经验，似乎更需要板料成型技术。另一方面，技术水平低支持环境差（如：板料参数、摩擦系数等难掌握），模具厂应用起来，要达到实用（不讲效果、不计代价的研究不算）也是非常困难的。即使是成立专业分析公司，考虑用户数量、周期、价格等因素，恐怕也曲高和寡。目前，这项技术在国内的实际应用效果还难有定论。
C. 模面设计经验积累机制
丰田的设计部门除手工勾画草图以外，设计已全部计算机化，一般设计人员除一台工作站外还有一台笔记本电脑。但真正创造性的设计还是靠人脑，特别是靠人的经验积累。丰田特别强调经验积累机制：只有集体的经验不能有只属于个人的经验，比如：资料的统一管理，草图设计的小组讨论，图纸的多部门集体审核，设计标准、规范的经常性增改等等。经验积累机制是丰田能够不断提高模面精细设计的主要手段。比如：模具加工完成之后，一般模具型面不用研合，刃口不必对间隙，钳工只负责安装，在初次试模时也不能随便修调模具，调试模具有模面设计人员在场，初次试模缺陷需要记录下来。最后的休整结果，象拉延筋、拉延圆角变动、对称件的不对称现象等，还要进行现场测量。这些资料的积累、整理、分析、存档，都是模面设计的经验积累，并随时加入到下一次的设计中去。
丰田的模具设计和调试过程，真正做到了是一个闭环制造系统，借助于这种自我完善的经验积累机制，模具的设计越来越精细，越来越准确。
D．间隙图设计
在丰田，模面设计实际上是由曲面造型和NC编程两部分共同完成的，为了传达和描述模面设计思想，就产生了除DL图、模具图之外的第三种图――间隙图，也叫质量保证图。间隙图可能是丰田的一种创造。
模具设计不是单纯为了设计出一种能够完成一定动作的机器，设计的最终目的是为了保证它所压出的产品件是合格的，间隙图就是这样一种专为保证产品质量的图。质量保证图中，主要包括这样几项内容：模具实际符型面区域、各个符型区域的间隙值、工艺要求的模面变化情况、拉延圆角的变化、各种模面的挖空等等。凡是无法通过曲面造型实现的模面设计，都通过间隙图的传达，依靠NC编程的设计来实现，在这里NC编程也不再是单纯的实现模具结构的加工，它实际上也参与到模面设计中来了。因此，间隙图的应用也是精细模面设计的一种必然。
E．大规模生产对模具的影响
材料利用率：对于大批量汽车生产来说，提高板料的利用率是模具设计的大事。如果一套模具40万人民币，相当于100吨钢板的价格，以寿命50万件计算，平均每件节约0.2kg钢板，就足可节约出这套模具费用了。
冲压工序：模具设计时考虑零件合并，左右对称件合模，前后顺序件合模等等，使单件工序大大减少，整车模具数量越来越少，对降低冲压的成本起关键作用。例如：丰田把整车制件的模具系数，由过去的3点几降到2左右。
冲压自动化：为适应冲压线完全自动化，模具必须考虑机械手上下料，废料的自动排出，气动、自动和传感装置普遍采用等等。
快速换模：冲压线的换模时间，也成为一个模具设计必须考虑的问题。如：拉延模完全以单动代替双动，模具自动卡紧，换模不换气顶杆等等。
2．模具结构的设计和加工
不同的生产工艺流程决定了图纸的表达形式。传统的模具总装图加零件图的形式，适应的是非框架结构的模具生产。采用大型数控铣加工以后，模具总成图成为更好的形式。在全面应用CAD设计之后，如果生产方式没变，那么二维设计和总图设计也不会变，只是把图板换成了屏幕和键盘。我公司在97年曾一度改二维设计为三维实体设计，然而效果并不好，设计效率降低、生产上也没有得多少实惠。丰田在CAD三维实体设计与制造紧密相配合方面为我们提供了比较成功的经验。
A．实体设计
丰田的模具设计已全部采用三维实体设计，应用的软件为Pro/E等。
模面设计与结构设计的分开：丰田把模具结构设计与模面设计完全分开的，前者是实体设计，后者仍然是曲面设计。在结构设计中模面部分只是示意性的，可用于实型加工，不能用于模具加工。这种分工大大简化了模具实体设计，这种简化对三维实体设计的成败很重要。
取消二维图纸：尺寸标注大约占绘图工作量的40%，丰田不绘制传统意义上的二维图纸，也就完全省去了这一部分的工作量。取而代之的是根据各工序需要，给出必须的三维立体简图，和标注必要尺寸的平面简图。如果从三维设计出发，最终得二维图的结果，那把一个三维实体转变成符合人看图习惯的二维图，将是非常费时、费事的，设计出的实体变得毫无价值，这显然违背了实体设计的初衷，丰田的成功之处就是没有这么做。
搭积木和编辑式设计：三维实体设计采用搭积木式设计，依靠三维标准件和典型结构库，使模具结构极大的标准化，变二维绘图构思为三维立体布置。同时大量借用已有的相似模具结构，经过简单编辑、修改，完成新模设计。这对设计者来说，是观念上的一场革命，如果还墨守成规，先画平面图再生成立体型，那三维设计的优势就成了负担，效率太低了。
干涉检查：在二维设计中，往往设计者并没有真正的建立起三维的模具形象，对复杂的空间问题只能靠断面图，一旦经验不足，考虑不周，空间干涉就再所难免。三维实体设计最直接的好处，就是非常直观方便的干涉检查，甚至可以作运动干涉分析。以往二维图设计时的一个老大难问题，在实体设计面前迎刃而解。
实体设计中的删繁就简：实体设计直接面向制造，它所设计的繁简因加工需要而定，完全不必考虑人的看图习惯。比如：铸件的倒角，在加工中凹角靠刀具完成，凸角靠人工修整，所以，设计中就不必做了；又如：标准件，完全是采购件，在设计中也可以变成示意性的简单几何体等等。还有许多设计工作，实际上是靠后序的工艺规范完成的，如螺钉孔位置，镶块形状等。因加工需要而设计是最经济的设计。
半自动设计：丰田在实体设计的基础上，对拉延模等一些结构典型而标准化比较高的模具，已经开发出具有一定功能的辅助程序，做到半自动设计。比如：拉延模结构设计一般都交给新手、女职员来完成，设计一套模全部工作也用不了一周时间。
B．实型数控加工
实体设计的第一个用途，就是铸件泡沫实型完全采用数控加工。丰田的实型模是用一整块矩形泡沫数控加工出来的。实型的数控化加工生产，就是通过对实体模型的工艺编辑（如：加工面贴加工余量，模型分层编辑等），再经过数控编程，泡沫毛坯下料，数控加工，人工粘接和修整等几道工序完成的。在丰田，实型的生产员工，已完全从手工制作转变到大量的数控编程上来了，现场的简单人工粘接和修整工作，由临时工所充当。实型的数控化生产直接得利于实体设计，而又提高了铸件的精度，为后序的精细加工带来极大的优势。
C．构造面数控加工
模具构造面就是模具型面以外的机加工面，如：导向面、镶块安装面、螺钉孔、其他需加工面等等。这些在丰田也都是靠编程，数控加工出来的。实体设计为模具的构造面数控编程加工带来了可能。构造面加工编程化，可以大大提高机加工效率，减少现场的人为操作失误，提高加工的自动化程度。当然要做到这一点，除实体设计之外，还要作许多工作，如：自动对刀、刀具管理、加工参数、编程经验等等，这方面我们与丰田的差距就更大，没有这些基础，构造面的编程加工是不可能的。
丰田通过实体设计真正做到在模具结构上的CAD/CAM一体化，也只有一体化，取消绘制二维图的束缚，实体设计才显示出的它的价值，两者应该同步发展相宜得彰，这就是丰田为我们提供的经验。
3. 高精度加工
模面的加工是模具加工的重点，丰田在近年来大力发展高精度模面加工技术，取得了让人耳目一新的成果。
A．型面的高精度加工
型面高精度加工主要体现在这样几个方面：提高模面加工精度、提高加工到位程度、实现模面的精细设计。高精度加工除机床精度和刀具的管理外，主要是靠编程技术的改进来实现的。
加工方法包括等高线加工、最大长度顺向走刀加工，精加工走刀移行密度达到0。
3MM，同时改垂直刀为30度角的高速加工等等方法，以提高加工精度。同时在凹角清根、凸圆角加工到位、控制模具配合的不等距间隙、最大可能的缩小符型面方面都要加工到位，以实现模面的精细加工。
B．二维刃口的高精度加工
丰田的二维刃口镶块加工，采用在专用的镶块加工流水线上，单块加工成活，加工精度可以达到按销定位装配，合模无须对间隙的程度。当二维刃口整体加工时，也采用在线测量的方法来保证凸凹模的合模间隙，二维刃口的高精度最大的好处是能保证制件的修边毛刺得到很好的控制。
C．高精度加工的效果
丰田通过高精度加工，使模具精度达到了模面的少钳工、无钳工化的目标。丰田的标准计划中，由机加工完成之后到第一次试模之间，只有七个钳工工作日，它基本是钳工装配时间，而没有钳工修磨工时。在丰田，模具一经加工完成，基本上不用修圆角、不用开间隙、不用修清根，不对刃口，不研合，甚至拉延模的型面都不用去刀痕、不推磨，唯一的钳修就是用油石推磨拉延凸圆角和压料拉延面。而且第一次试模，无须修模的试压制件合格率都达到80%以上。如果不是亲眼所见难以让人置信，这就是精细模面设计和高精度加工的威力。
4. 其他技术
A．模具材料丰田的拉延模材料主要采用球墨铸铁而不是目前国内流行的合金铸铁。球墨铸铁焊接性能、可加工性能好、耐磨性能和表面淬火硬度都比较理想，而成本比合金铸铁要低得多了。修边刃口材料，选用型材镶块而不是符型的铸钢，主要是因为铸钢成本要高得多。最值得注意的是，丰田现已经大量采用基体与刃口一体化的特殊铸铁材料作修边模，使模具的机加工成本大为降低。请注意这里的刃口既不堆焊，也不是钢材，铸铁整体刃口只经表面火焰淬火，直接用于几十万次寿命的薄板料修边模。而且这种铸件的成本还不高。
B. 表面处理丰田的拉延模型面的表面处理，要求较高的采用电镀，其它模，翻边、修边刃口镶块基本上采用火焰淬火。日本目前没有采用离子渗氮技术，据丰田人讲，也有试用的考虑。对厚板料长寿命的刃口材料，丰田采用具有自己专利的特殊钢材，也是火焰淬火。而先加工成型，后整体淬火的方法，由于淬火带来的变形只能靠人工修整，在丰田没有见到使用。
C．模具生产中的检验模具是单件生产，保证质量是一件非常困难的事，国内的模具厂大都配备大量的专职工序质检人员，这严重影响生产效率，但质量把关效果还不佳。丰田是怎么做的呢？
工序检验：丰田人认为产品的质量在源头，设计、工艺、编程、机床、刀具才是质量真正的保证，质量是生产出来的而不是检查出来的，因此，模具各序之间没有专职检验，只有自检和互检，质量的把关靠得是每一个生产者。
型面检测：模具的型面也基本没有测量检验。大量的型面检测，如测拉延圆角，拉延筋的修正量，曲面的光顺度等主要是为了模面设计积累经验，而不是为了检验模具质量是否合格。
制件检测：丰田的产品件检查，主要靠三维测量机进行自动数值检测，但他们也做验具，验具只起产品件定位支撑的作用。因此验具结构简单，没有强制卡紧装置，他们的产品件检测几乎是处于自由状态下的检测，这对产品件的符型性是一个非常严格的要求。三、技术发展动向
前几年我们看到发达国家的汽车模具行业似乎在萎缩。因为，当时认为模具生产离不开人的手工劳动，发达国家具有工资成本高、没有人愿意干这一行等因素，模具行业大有向第三世界转移的趋势。通过丰田的发展，我们有了一些新的认识，模具生产越来越依赖高科技，完全可以把人工劳动降到很低，汽车对模具生产的需求最重要的是高质量和短周期，在大规模汽车生产中，模具本身的成本远远不如模具的使用成本更重要。从这一点上看，目前我们的模具生产不具什么优势，这种工业转移也不会成潮流，这十多年来，我们通过硬件的技术引进得到的技术进步，并没有祢补上因人家更加努力的追求技术进步而带来的新的差距。换个角度说，如果汽车模具行业真的向第三世界转移的话，那一定是个夕阳产业，目前汽车模具在车身材料没有突破性变化的情况下，还是有一定的发展空间和需求的。
1. 重点发展计算机技术
丰田模具制造技术发展的重点，在于突出计算机的应用，越来越多的人从生产现场转移到计算机前。实体设计加上数控编程，取代了人工实型制作和机床操作。精细模面设计和精细数控编程大大减少了钳修，高精度加工取消了模具的研合、修配。现在数控编程人员已超过了现场操作工人，数控编程的工时费用，超过了机床的加工工时费50%，编
程的周期超过了机加工周期。计算机技术应用的发展，目前没有降低模具成本，但模具生产已从依赖人的技巧转向数控化的自动、半自动化生产，这种高精度和无人化加工，使模具和产品件的质量有了极大的提高，生产周期大大缩短，计算机技术使模具制造技术又达到了一个新的高度。相比较就可以看出，国内目前的计算机应用还比较初级，并不是我们的机床和软件不行，而是在应用的基础技术上有很大的差距，即使是把丰田的技术全搬来，真正做到那种效果，也不是一件容易的事。
2. 消灭钳工
原来我们认为，模具这种单件生产、型面复杂的产品，离开手工是不可能的，而丰田提出要消灭钳工。消灭钳工是一种目标，主要是指极大减少或完全避免修磨和调整钳工（装配钳工还是要的）。正如我们在前面所介绍的，目前丰田的这一目标已基本实现，除修磨拉延面和拉延凸圆角外，推磨、修模和调配钳修，已大部分属于异常或祢补设计、制造的缺陷，不再是一件必要的和正常的工作。
我们举个例子，拉延模型面的光洁度历来是我们强调的质量标准，过去为达到这一点主要是靠钳工推磨。为减少或不推磨，就要减少铣削刀痕余量，有人主张采用垂直型面加工的五轴铣床，也有采用数控型面磨。这些丰田也都采用过，但实践证明，五轴机床成本高、效率低，编程十分困难，效果也十分不理想。最后，丰田采用高速、小移行的三轴铣削加工方式，得到高精度型面，把圆角人工推磨，而其他型面干脆不修磨，模面带刀痕拉延。结果证明，虽然模面谈不上光洁度（还带刀痕呢），但即使是表面质量要求很高的轿车外板件，除制件内表面有一些拉痕外，对有用的制件外憋面没有任何不良影响，就是需要电镀的那些模面，也同样是带刀痕电镀。据说德国和美国有些汽车模具厂也早已废除了型面推磨。这对那些追求模具表面光洁度的人来说，真是命运开了一个大玩笑。同样，对型面凹角采用清亏，立面加工采用30度头防让刀，用不等间隙控制制件成型压力等等各种方法，现在凸凹模的配合精度，使研合和钳修失去意义。
因此，某种意义上的消灭钳工，不再是一个梦。当然，在国内，目前一个模具厂怎样说服用户接受这种带刀痕的模具还是一个大课题。
. 一体化加工
丰田的机加工车间现场，有三种数控加工线：第一种是由几台床身可互换的数控机床组成的加工线，一条线里包括底面加工、卧铣、粗铣、精铣各种机床，配套分工明确，工件换机床时不必重新装卡找正，这条流水线大约是80年代的产品。第二种是带立体仓库的无人职守的柔性加工机群，这是90年代初的产物。第三种是近年才投入使用的粗精加工一体化、高速、高精度、五面加工中心。第一种加工线，它的单机就是我们目前使用的数控机床，但机床为多工作台式，它的不重新装卡找正方面效率很高，而我们还基本上停留在单机作业的水平上，很值得我们借鉴。对于柔性加工机群，虽然很先进，但操作起来很困难，准备工作和时间很长，如果没有很大量的精加工任务，使用起来并不实用，就是在丰田也是如此，看来这不是一个成功的方向。一体化加工中心是目前正在发展的最新技术，它的优点是，集各种机床优点之大成，除底面加工之外，一次装卡，粗、精、卧，高功率、高精度、高速面面俱到，十八班武艺样样精通，加工效率很高。缺点是机床成本很高，需要环境要求也很高，用它来粗活、重活一起干时是不是很经济呢？还不得而知。但，无疑这是一个很理想主义的技术，代表着数控加工技术的发展，应引
起我们的注意。
小结
丰田的技术告诉我们：好的模具应该是设计出来的；模具也可以流水线生产；高新技术应用是模具制造技术发展的动力；国内汽车模具业与世界先进水平相比还有较大差距，如果我们不努力，这种差距不是缩小，而是会拉大。
运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。
模具制造技术试题（A卷） 班级，姓名，学号 一、填空题：（每空1分，共20分） 1、工艺规程是指规定产品和零件制造工艺过程和操作方法的工艺文件。 2、型腔的冷挤压加工分为封闭式冷挤压和敞开式冷挤压两种形式。 3、研磨导柱常出现的缺陷是“喇叭口”（孔的尺寸两端大中间小）。 4、模座的加工主要是平面和孔的加工。为了使加工方便和容易保证加工要求，在个工艺阶段应先加工平面，后加工孔。 5、修整成型砂轮的方法有两种：即用挤压轮修整成型砂轮，用金刚石修整。 6、装配好的推杆及复位杆，当模具处于闭合状态时，推杆顶面应高出型面 0.05-0.10 mm，复位杆端面应低于分型面0.02-0.05 mm。 7、电火花线切割加工是通过工具电极和工件电极之间脉冲放电时电腐蚀作用，对工件进行加工。常用钼丝作为电极，且接在脉冲电源的正极。 8、铰孔适用于中小尺寸的孔的精加工，而镗孔适用大尺寸的孔 的加工。 二、判断题：（每题2分，共10分） 1、精细车特别适合有色金属的精加工。（√） 2、铰孔是对淬硬的孔进行精加工的一种方法。（╳） 3、在工艺尺寸链中，间接得到的尺寸称为封闭环。（√） 4、按立体模型仿形铣时，仿形销的锥度应小于型腔的斜度。（√） 5、用成形砂轮磨削法一次可磨削的表面宽度不能太大。 （√） 三、选择题（每题2分，共20分） 1、轴类零件在一台车床上车端面、外圆和切断。此时工序为 （ A ）。 A一个B两个C三个D四个 2、下列不属于型腔加工方法的是（B ）
A电火花成形B线切割C普通铣削D数控铣削 3 、下列不属于平面加工方法的是（ D ） A刨削B磨削C铣削D铰削 4、某导柱的材料为40钢，外圆表面要达到IT6级精度，Ra.8um则加工方案可选（ A ） A粗车—半精车—粗磨—精磨B粗车—半精车—精车 C粗车—半精车—粗磨 5、简要说明零件加工所经过的工艺路线的卡片是（ A ） A机械加工工艺过程卡 B 机械加工工艺卡C机械加工工序卡 6、铰孔主要用于加工（C ） A 大尺寸孔 B 盲孔、深孔 C 中小尺寸未淬硬孔D中小尺寸已淬硬孔 7、但电极平动法的特点是（ B ） A只需工作台平动 B 只需一个电极 C 较轻易加工高精度的型腔 D 可加工具有清角、清棱的型腔 8、关于ISO代码中G00的功能说法正确的是（C ） A是直线插补指令B 是快速移动且加工指令C是快速移动但不加工指令 9、对于非圆型孔的凹模加工，正确的加工方法是：（B） A 可以用铣削加工铸件型孔 B 可以用铣削作半精加工 C 可用成型磨削作精加工 10、对于非圆凸模加工，不正确的加工方法是：（ B ） A可用刨削作粗加工B淬火后，可用精刨作精加工 C 可用成型磨削作精加工 四、简答题（共20分） 1、拉深模试模时出现制件起皱的缺陷，找出其产生的原因以及调整方法。（5分）答：产生的原因：（1）压边力太小或不均。（2）凸、凹模间隙太大。（3）凹模圆角半径太大。（4）板料太薄或塑性差。 调整方法：（1）增加压边力或调整顶件杆长度、弹簧位置。（2）减小拉深间隙。（3）减小凹模圆角半径。（4）更换材料。
建立流水线式产品开发流程 近，一批由国内汽车企业研发的产品不断在市场上亮相，有关中国汽车企业的心头之痛―――产品自主研发的话题又频频见诸报端。在人们为中国将成为世界第三大乃至第二大汽车市场而欢欣鼓舞的同时，也不禁要问，中国如何才能发展出与其汽车大国地位相匹配的产品自主开发能力？日前，全球著名的管理咨询公司科尔尼公司在研究分析了全球汽车工业的产品研发发展趋势后，结合中国汽车企业的现状，提出了建立“现代化流水线”式产品开发管理能力的新模式。 产品开发压力不断增加，是全世界汽车企业面临的共同问题 受快速变化的全球环境和技术发展的驱动，汽车产品开发工作的复杂程度不断增加，具体反映在产品和技术两个方面。从产品层面上来说，主要反映在越来越多的产品种类、越来越高的产品性能和要求、越来越短的产品市场生命周期及越来越大的价格和成本压力；从技术层面上来说，其主要特征是技术复杂性程度的不断提高，所需技术开发资源的不断增长，以及新技术生命周期的不断缩短。 推动这个趋势的基本驱动因素首先来自于消费者，是越来越个性化的需求，导致了市场的不断细分和产品的差异化；但同时，它也得益于新技术的层出不穷，包括新型材料的应用，“XbyWire”电子技术的应用，全球定位系统的应用等。这些新技术的出现，既刺激了新的消费，同时也提出了技术研发上的更高要求。 伴随着这些变化带来的直接影响，是居高不下的产品研发成本。德国大众为高尔夫车型的推出投入了13亿美元，奔驰的A级车开发耗资14亿美元，而通用的Vectra车型推出成本更高达18亿美元。
当然，汽车企业在研发方面所面临的挑战，还不仅仅局限于成本的控制，在如何缩短开发周期上也面临同样严峻的挑战，因为任何产品计划的延误，都会造成数以亿计美元的损失。目前行业的平均开发周期已由过去的36个月缩短到了24个月左右，在这方面一向领先的丰田公司，更在其新推出的花冠（Corol?鄄la）车型上实现了12个月的开发周期目标。 面对挑战，众多跨国汽车企业一方面通过平台共享和战略联盟等方法来分摊成本，另一方面都在积极地从研发效率的提高着手，努力将研发管理水平提高到一个新的高度。以现代化流水线作业为范本而构建的所谓产品开发“工厂”的概念，就是在这样的背景下应运而生。 出色的流程管理能力，是难以模仿的企业核心竞争力之一 想像一下，如果一个工厂采购来的是合格的零部件，却把这些零部件扔得乱七八糟，那么生产线上的工人如何能把它们很快地装配成一辆汽车呢？如果没有规范的管理，即使产品开发引进的是先进的技术，也仍然不能形成一个有效完备的产品开发体系。 综观全球汽车业成功和失败的例子不难发现，未来的指胜因素已不再是对核心技术的掌控，甚至因为所有的汽车技术都在朝着商品化的方向发展，也不是自有研发能力的差异，而是对研发流程的出色管理能力，这是难以模仿的企业核心竞争力之一。 “流水线”式产品开发流程的特征，就是规范化的产品开发流程：它通过流程的标准化，来有效地控制生产的节奏以提高效率；通过对产量的考核，来有效地提高资源的利用率；通过对工作的外包，来地优化资源配置，并有效地将配套供应商提供的各个设计“部件”组装成终的产品。
目录 内容页数 1.概述 1 2.新产品的种类 2 3.新产品开发的组织和运营2~3 4.新产品开发的流程4~11 5.质量企划和ME活动场所11~15 作成 2005年3月10
第2章 新产品开发的概要 1. 概述 汽车是成批次生产的，为了能够在世界各地各种环境下使用而和社会紧密联系的商品。因此，节省资源，降低排气公害，振动噪音的减少，安全保证等适应社会的要求是不可欠缺的。 在这基础上，运用凌驾与其他车之上的技术，符合流行趋势的样式，能让客户满足的高性能、低价位有魅力的的商品的制造以及在适当的时候把它商品化，十分重要。 在技术领域上，大致分为“研究，新技术开发”，“产品开发”，“号口（*注）对策”和“管理业务” 区分 业务内容 研究开发 以外形设计，新机构，新材料，新加工方法，现象解析以及考核为对象，在产品开发企划立案之前的阶段的研究和先行技术开发。 产品开发 按照车辆的个别新产品计划开发 号口对策 新产品的生产移行之后，现有车的改良 管理业务 为了技术上的活动能够顺利进行，而从事各种业务 把型号改良的转换的生产开始叫号口开发简称号口。 词的来历，作为制造进度管理手段，和现在的组号的意思一样， 但是，在丰田公司，号口就是批量生产的意思 关于研究开发在13章讲述，这里只简单介绍一下产品开发业务。 安全预防·冲突安全性 节省资源·节省能源 ·低公害 ·低燃费（轻量化） ·再利用 ·低振动，低噪音 经济性 驾驶性能 信赖性·耐用性 售后服务 操作·安全性 舒适性
2. 新商品的种类 在汽车行业里，被称为新商品的，有几个种类，一般地，按表2-2的内容进行开发。 一般的商品，都有型号寿命这一概念。型号的生命周期越长，生产等的设备折旧费就降低，成本也会下降，但同时，因为车型陈旧，消费者的购买欲也会下降。 乘用车的场合，通常每4-6年进行型号全部更新，并在这中间，进行小的改动，以防止车型陈旧化。 3，新产品开发的组织和运营 （1）．CE（Chief engineer主任技师）制度 本公司的新产品开发，是以CE制度为中心进行的，从新产品的企划到销售后的市场评价，都对应着同一人格的CE，在这个基础上，进行产品的开发。把创造有魅力的商品，并适时地提供作为目标，集中有限的设计检验人员，资源，机动的运用，提高开发速度以及效率化。在1955年销售的皇冠开发时，引入了这个制度（当时叫主查，和现在的主查多少有点不同）。 这和其他公司相比，领先20年以上，是现在本公司产品开发的基石。另外，为了更有效率的做出更有竞争力的产品，以车底盘为单位，作为CE的主管，存在ECE （excecutive chief engineer）. 图2-2所示，CE制度下的CE和各部门的关系。 （2）．新产品开发体制 图2－3所示，在CE制度的基础上的新产品开发体制。 凌志中心，第一丰田中心，第二丰田中心所属CE，根据市场情报，技术情报等进行新产品的企划，并在全公司会议上作出开发提案。 这个提案被承认，则对关联部门作出开发指示，进行具体的开发
丰田公司运营管理案例分析 一、丰田简介： 公司名称：丰田汽车公司 （TOYOTA MOTOR CORPORATION） 成立日期： 1937年8月28日 员工人数： 68,240人 （集团员工总计338,875人） 注册资金： 3,970亿日元（约为192亿人民币） 经营状况（2013年4月-2014年3月） (母子公司联合结算*) ●营业收入25兆6,919亿日元 ●营业收益2兆2,921亿日元 ●纯利润1兆8,231亿日元 * 联合结算子公司共542家控股相关公司共54家
从上图中可以看出，丰田在全球28个国家和地区（不包括日本本土）总共设有54家工厂，而这其中，美国一个国家就有12家工厂，占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表 丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。
二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。 四、导致丰田座椅问题的根本原因 丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。准时化生产即JIT（just in time）生产方式。顾名思义，JIT的核心是“准时化”。而显然，如果某个环节或者零部件出现了潜在问题，就此停止生产线开始审查检测流程的话，必然会导致工期的耽误。这与JIT的初衷是不相符的。丰田汽车公司根据JIT原则，“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”，这
模具制造技术试题（ A 卷） 班级，姓名，学号 一、填空题：（每空 1 分，共20 分） 1、工艺规程是指规定产品和零件制造工艺过程和操作方法的工艺文件。 2、型腔的冷挤压加工分为封闭式冷挤压和敞开式冷挤压两种形式。 3、研磨导柱常出现的缺陷是“喇叭口”（孔的尺寸两端大中间小）。 4、模座的加工主要是平面和孔的加工。为了使加工 方便和容易保证加工要求，在个工艺阶段应先加工平面，后加工孔。 5、修整成型砂轮的方法有两种：即用挤压轮修整成型砂轮，用金刚石修整。 6、装配好的推杆及复位杆，当模具处于闭合状态时，推杆顶面应高出型面 0.5-0.10 mm，复位杆端面应低于分型面0.02-0.05 mm。 7、电火花线切割加工是通过工具电极和工件电极之间脉冲放电时电腐蚀作 用，对工件进行加工。常用钼丝作为电极，且接在脉冲电源的正极。 8、铰孔适用于中小尺寸的孔的精加工，而镗孔适用大尺寸的孔 的加工。 二、判断题：（每题 2 分，共10 分） 1、精细车特别适合有色金属的精加工。（√） 2、铰孔是对淬硬的孔进行精加工的一种方法。（╳） 3、在工艺尺寸链中，间接得到的尺寸称为封闭环。（√） 4、按立体模型仿形铣时，仿形销的锥度应小于型腔的斜度。（√） 5、用成形砂轮磨削法一次可磨削的表面宽度不能太大。 （√） 三、选择题（每题 2 分，共20 分） 1、轴类零件在一台车床上车端面、外圆和切断。此时工序为 （ A ）。 A 一个 B 两个 C 三个 D 四个 2、下列不属于型腔加工方法的是（ B ）
A 电火花成形 B 线切割 C 普通铣削 D 数控铣削 3 、下列不属于平面加工方法的是（ D ） A 刨削 B 磨削 C 铣削 D 铰削 4、某导柱的材料为40 钢，外圆表面要达到IT6 级精度，Ra.8um则加工方案可选（ A ） A 粗车—半精车—粗磨—精磨 B 粗车—半精车—精车 C 粗车—半精车—粗磨 5、简要说明零件加工所经过的工艺路线的卡片是（ A ） A 机械加工工艺过程卡 B 机械加工工艺卡 C 机械加工工序卡 6、铰孔主要用于加工（ C ） A 大尺寸孔 B 盲孔、深孔 C 中小尺寸未淬硬孔 D 中小尺寸已淬硬孔 7、但电极平动法的特点是（ B ） A 只需工作台平动 B 只需一个电极 C 较轻易加工高精度的型腔 D 可加工具有清角、清棱的型腔 8、关于ISO 代码中G00 的功能说法正确的是（ C ） A 是直线插补指令 B 是快速移动且加工指令 C 是快速移动但不加工指令 9、对于非圆型孔的凹模加工，正确的加工方法是：（ B ） A 可以用铣削加工铸件型孔 B 可以用铣削作半精加工 C 可用成型磨削作精加工 10、对于非圆凸模加工，不正确的加工方法是：（ B ） A 可用刨削作粗加工 B 淬火后，可用精刨作精加工 C 可用成型磨削作精加工 四、简答题（共20分） 1、拉深模试模时出现制件起皱的缺陷，找出其产生的原因以及调整方法。（5 分）答：产生的原因：（1）压边力太小或不均。（2）凸、凹模间隙太大。（3）凹模圆角半径太大。（4）板料太薄或塑性差。 调整方法：（1）增加压边力或调整顶件杆长度、弹簧位置。（2）减小拉深间隙。（3）减小凹模圆角半径。（4）更换材料。
丰田汽车模具制造技术 一、丰田模具设计与制造部门概况 丰田汽车公司中与冲压模具设计制造有关的部门主要有两个，其中负责模具设计的是第八生产技术部，负责模具制造的是ST部（ST为冲模的英文缩写）。它们都直属于总公司，生产技术1-8部属于生产准备部门，冲模部（ST部）属于工机制造部门。 1、第8生产技术部 其主要职责是模具设计和冲压设备准备，加上它所属的计划、生产准备、部属等科室共有将近350人。 其中与模具设计有关的技术室有三个，它们是由从事的产品制件的类型来划分的： 部门职责人员 一室车身周边件模具设计 （车门、机盖、后行李厢盖）约70人 二室主车身件模具设计 （侧围、翼子板、顶盖等）约75人 三室底板、梁架件模具设计 （地板、发动机舱等）约30人 每个室又分为冲压工艺与模具结构设计两个组。 专业化分工是丰田模具设计部门工作的特点: a．模具设计内容细分 丰田把模具设计分成三个工序：工序设计、模面设计和结构设计，分工明确，分别由专门人员负责。工序设计主要完成工序草图、dl图设计、作详细的模具设计任务书、模面构想等，模具设计的主要创造性劳动都在这一步靠人脑完成。模面设计几乎是单纯的曲面造型，结构设计的重点在于模具结构的具体实现。b．人员专业化分工细微 各个室只负责一类产品件，每个人在一定时间内负责同一个件，甚至是同一类模具。由于丰田每年开发的新车可达十种，这就是说，可能有的人在一年内画十套非常相似的前车门外板拉延模，其专业化程度可想而知。 c. 模具的社会大分工 日本的模具制造专业性分工很强，丰田虽然自己的模具制造能力很强，但它并不是什么模具都干。比如，整车所有件的冲压工艺和模具的整车协调，都由他自己负责，但模具设计和制造他只干车身内外覆盖件，地板和梁架件全部到定点厂家外协。不但丰田如此，国外的大汽车公司所属模具厂无不如此，比如日本大发公司模具厂，甚至只做侧围、翼子板、顶盖等有限的几种外覆盖件。这可以看作是一种发展趋势，在韩国、台湾甚至是专业模具厂家也是向只做几种件的更专业方向发展。 2、模具制造部（ST部） 丰田ST部负责模具制造和新车整车模具的协调，并一直到大批量生产之前的冲压生产准备。 ST部构成： 科室责任人员 技术室生产技术开发、生产计划生产准备、设备计划 89人
丰田公司战略分析 ——“召回事件”后的丰田战略思考 前言 20世纪70年代之前，在汽车产业的王国里，美国可谓是一方独大。底特律汽车的标准一度为全球汽车行业所推崇和遵守，其中福特和通用则是当时的典范。而那时的丰田无论在技术上还是规模上都是不能与其相提并论的。然而，几十年间，丰田公司已今非昔比，光芒四射。自2008年起，丰田逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，并多年以行业领军的地位雄踞世界五百强企业前十名的位置。 然而，在丰田快速发展的进程中，我们不能忽视的便是其作为行业领军企业所采取的独特而高效的企业发展战略。丰田之所以能取得如此辉煌的成绩，很大程度上取决于其长期以来在产品生产、市场营销和国际化发展经营等方面的深谋远虑和战略规划，同时这些战略思想与路线也长期被业界和学者所称道和认同，并被同行们纷纷效法。因此，我们不得不承认，在全球汽车产业的发展和革新进程中，丰田公司功不可没! 但是，世事难测。就在“丰田模式”大行其道，丰田公司如日中天的时候，2009，丰田汽车全球大规模召回事件却给这个汽车行业巨头以重重一击。前后历经日本本土、北美、中国、欧洲等各大市场，召回数量逾千万的找回风波，恐将给丰田公司带来进22亿美元的损失。然而，在为这一行业领军惋惜的同时，在召回事件渐渐平息的今天，似乎我们更应该吸取教训、总结经验，以戒后人。 本文则从丰田公司的各方战略出发，在简要介绍丰田公司相关背景的基础上，细致分析了丰田公司的产品生产、供应链管理及国际化经营战略，最终结合丰田召回事件，解析与此危机相关的战略诱因。 一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰
Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc. 一、丰田简介：
从上图中可以看出，丰田在全球27个国家和地区（不包括日本本土）总共设有53家工厂，而这其中，美国一个国家就有10家工厂，占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表
丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。 通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。 二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS 是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管
一、市场调研阶段 一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入，如果不经过很细致的市场调研可能就会“打水漂”了；现在国内有专门的市场调研公司，汽车公司会委托他们对国内消费者的需求、喜好、习惯等做出调研，明确车型形式和市场目标，即价格策略，很多车型的失败都是因为市场调研没有做好。譬如：当年雪铁龙固执的在中国推广两厢车，而忽视了国人对“三厢”的情有独钟，致使两厢车进入中国市场太早，失去了占领市场的机会。 二、概念设计阶段 概念设计主要分三个阶段：总体布置、造型设计、制作油泥模型。 1．总体布置（草图） 总布设计是汽车的总体设计方案，包括：车厢及驾驶室的布置，发动机与离合器及变速器的布置、传动轴的布置、车架和承载式车身底板的布置、前后悬架的布置、制动系的布置、油箱、备胎和行李箱等的布置、空调装置的布置。 2．造型设计（手绘草图） 在进行了总体布置草图设计以后，就可以在其确定的基本尺寸的上进行造型设计了。包括外形和内饰设计两部分。设计草图是设计师快速捕捉创意灵感的最好方法，最初的设计草图都比较简单，它也许只有几根线条，但是能够勾勒出设计造型的神韵，设计师通过大量的设计草图来尽可能多的提出新的创意。这 个车到底是简洁、还是稳重、是复古、还是动感都是在此确定的。 当然，如果是逆向设计，则就不需要这个过程了，把别人的车型直接进行点阵扫描，然后在计算机中进行造型勾画就行了。 3. 制作油泥模型 随着计算机的应用，草图绘制完成后，可以用使用各种绘图软件制作三维电脑数据模型（这种模型能够直接将数据输入5轴铣削机，铣削出油泥模型），看到更加清晰的设计表现效果，然后进行1：5的油泥模型制作。 完成小比例油泥模型制作后，进行评审，综合考虑各种因素：美学、工艺、结构等，OK后进行1:1的油泥模型制作。 传统的全尺寸油泥模型都是完全由人工雕刻出来的，这种方法费时费力而且模型质量不能得到很好的保证，制作一个整车模型大约要花上3个月左右的时间，现在随着技术的进步，各大汽车厂家的全尺寸整车模型基本上都是由5轴铣削机铣削出来的，这种方法制作一个模型只需要1个月甚至更少的时间。
丰田汽车项目的组织分解结构研究—— 丰田研发组织的变迁和发展：丰田公司1935年生产出第一辆汽车，经过70多年的发展，稳居世界十大汽车公司之列。他通过学习、引进欧美技术和管理模式，很快掌握了先进的汽车技术和生产管理，并根据日本民族的特点，创造了先进的丰田生产管理模式，并不断完善提高。在这期间丰田公司研发组织的发展变迁分为以下四个主要阶段： 第一阶段：1955年以前，采用职能专业部门为中心的研发组织模式，每个职能部门负责汽车的一个专业。这期间丰田公司发现职能型组织结构沟通协调性差，新车上市时间滞后，缺乏有力的竞争力。 第二阶段：1955年以后才有弱矩阵项目形式的研发组织管理模式，任命项目经理，来成立组织来保障，项目经理协调同一产品在各部门的开发。这种模式对于产品咖啡进程改变力度不大。 第三阶段：1965年成立规划部，全力支持项目经理工作，建立强矩阵项目形式的研发组织模式获得了巨大成功并获得业界认可。到1991年12月，丰田公司有7000名员工在16个产品开发工程部工作，同时开发15个项目；其他人员从事辅助性工作，如专利管理、计算机辅助设计系统开发、样品开发等。期间丰田公司的产品开发面临许多问题：几个难题： （1）职能型工程部门太多，工程师的专业非常狭窄； （2）每位职能部门经理负责的新车开发项目过多（15个）无暇顾及项目的工程细节，也没有时间协调不同的项目； （3）主任工程师（须在12个分部的48个部门之间进行协调，工作日益繁杂，难以驾驭； （4）年岁较小的主任工程师很难得到年长的职能部门经理的全力配合； （5）无法有效协调研究和高级开发部和各新车开发项目之间的关系。 第四阶段：1992年丰田公司成立多开发中心，向多项目管理的研发组织模式转变。强调分产品线平台规划，产品开发部门重组为三个开发中心，在每一个中心内部仍然推行强矩阵的组织结构与项目管理模式，成立第四中心，共享零部件资源。
全面解剖丰田汽车模具制造技术及管理 来源：作者：发布时间：2007-09-06 丰田汽车公司的模具设计及制造技术是世界一流水平，它的管理和技术有许多独到之处。本文作者利用天津汽车模具有限公司及日本丰田公司技术合作的机会，于98年先后两次共一个半月的时间，在丰田公司进行培训、实际考察和较为深入的学习，掌握了大量第一手材料。下面仅就丰田模具生产制造技术作初步的探讨。这些内容对急待改进生产方式、推进科学管理和提高制造技术水平的国内汽车模具同行，可能会有一些借鉴和启发。 一、丰田模具设计及制造部门概况 丰田汽车公司中及冲压模具设计制造有关的部门主要有两个，其中负责模具设计的是第八生产技术部，负责模具制造的是部（为冲模的英文缩写），它们都直属于总公司，生产技术1-8部属于生产准备部门，冲模部（部）属于工机制造部门。 1．第8生产技术部其主要职责是模具设计和冲压设备准备，加上它所属的其中及模具设计有关的技术室有三个，它们是由从事的产品件类型来划分的，如下表所示：部门职责人员 一室车身周边件模具设计（车门、机盖、后行李厢盖）约70人
二室主车身件模具设计（侧围、翼子板、顶盖等）约75人 三室底板、梁架件模具设计（地板、发动机舱等）约30人 每个室又分为冲压工艺及模具结构设计两个组。 专业化分工是丰田模具设计部门工作的特点。 a. 模具设计内容细分 丰田把模具设计分成三个工序：工序设计、模面设计和结构设计，分工明确，分别由专门人员负责。工序设计主要完成工序草图、图设计、作详细的模具设计任务书、模面构想等，模具设计的主要创造性劳动都在这一步靠人脑完成。模面设计几乎是单纯的曲面造型，结构设计的重点在于模具结构的具体实 现。 b. 人员专业化分工细微 各个室只负责一类产品件，每个人在一定时间内负责同一个件，甚至是同一类模具。由于丰田每年开发的新车可达十种，
从丰田车召回事件看企业危机公关 新闻学院10 广告寇未南10523068纵观2010年发生的十大公关危机事件，最引人注意的当属丰田汽车召回门。 此次危机涉及全球众多国家地区，给丰田公司造成了难以估量的损失。在政府及消费者中引发巨大的信任危机。 2010年1月21日，日本丰田汽车公司在北美召回230万辆油门和脚踏板存在问题的车辆，共8款车型。1月27日，丰田公司进一步召回110万辆汽车，并在美国停止销售此8 款车型。 此后，丰田公司相继在欧洲、中东、拉美及其他地区召回数百万辆汽车，超过2009年丰田全球销量。在我国，丰田中国于1月28宣布对1009年3月开始上市销售的国产RAV4全部召回，涉及车辆75552 辆，同时停止对RAV4所有车型的销售。 一时间丰田召回门事件在全球引起轩然大波，在消费者中引发信任危机。 此次事件的导火索是2009年8月28日在美国发生的一起因丰田雷克萨斯加速气失灵造成的车祸伤亡事故。同年9 月，丰田公司在美国宣布部分汽车脚踏板存在严重缺陷，召回380 万辆问题汽车。 事实上，早在2004 年，美国有关部门就收到有关丰田汽车无故自动突然加速的报告，从此丰田公司就陆续召回问题汽车，最后危机扩大，一发不可收拾。 那么此次危机中美国政府又是如何做的呢？ 作为世界上最大的汽车销售国，美国可谓是丰田汽车召回事件的“重灾区”。 加之美国想利用这次危机打击丰田公司，重振本土品牌。于是丰田公司遭到了美国在、法律咨询、甚至社会舆论等全方位的打压。 首先美国国家公路交通安全局对丰田频频施压。2010年1月19日，美国国家公路交通安全局负责人与丰田北美总裁会面，迫使其发出召回指令，要求“立即采取行动”。 其次，流媒体和地方媒体在显著位置报道丰田汽车的不安全事例，在消费者心目造成不利影响。
十大经典危机公关案例分析 更新时间：2012-7-19 1、UT斯达康行贿事件 2、乳业三聚氰胺“死灰复燃” 3、恒源祥商标侵权风波 4、蒋海松“吻别门”事件 5、百度被黑事件 6、谷歌“关闭门” 7、茅台乔洪受贿事件： 8、雪碧“汞毒门” 9、强生召回与商业贿赂案 10、丰田汽车召回案 1、UT斯达康行贿事件： 2009年12月31日，美国司法部和证券交易委员会发布消息称，电信设备制造商UT斯达康公司将支付300万美元罚金来和解其贿赂中国国有电信公司官员一案。据称，UT斯达康为了商业利益，花重金邀请中国电信有关公司官员出国旅游，所到之地包括纽约、拉斯韦加斯和夏威夷，UT斯达康将官员在这些城市的旅游花销作为培训费用入账。 至今，UT斯达康方面尚没有就“行贿事件”做出正面回应。 事件点评： 借助行贿的非正常手段来开展商业活动，UT斯达康的作法既违反了有关法律，也触犯了有关商业道德的底限，受到有关方面的惩罚是很自然的。从危机公关应对的角度来看，作为纳斯达克上市公司，UT斯达康方面至少有正视问题、做出正面事件回应的勇气，以此来承担事件责任，争取获得广大公众的谅解，度过行贿事件给企业带来的难关。 2、乳业三聚氰胺“死灰复燃”： 2008年“三鹿事件”的罪魁祸首——三聚氰胺引发了国内乳业大地震，直接重创了国内乳制品产业的健康发展。2010年初，消失一年多的“三聚氰胺”阴影再次笼罩国内乳品市场。近日，全国食品安全整顿工作办公室曝光上海熊猫乳业有限公司、陕西金桥乳业有限公司等5家乳制品企业相关产品三聚氰胺超标。 虽然国家有关部门对于问题产品发出紧急“通缉令”，并在第一时间内收回并销毁了问题奶粉，但却让消费者敏感的神经再度绷紧。 事件点评：
研发中心名如下 奇瑞汽车工程研究院 江淮汽车技术中心（jac） 泛亚汽车技术中心（通用） 上海汽车技术中心 广州本田汽车研究开发有限公司 长安汽车工程研究院 福特汽车工程研发中心 神龙汽车技术中心（雪铁龙） 东风日产乘用车技术中心花都（DNTC） 东风汽车公司技术中心 一汽技术中心 一汽海马技术中心 海马汽车研究院 天津一汽丰田汽车技术中心（中国）有限公司 上海大众汽车有限公司技术中心 少说也有上百家吧，很多整车企业车身造型设计都是外包的，所以好的汽车设计公司都不是出在整车企业内，如：博通，宾夕法尼那，意迪亚等，上海占了一大部分，你要的企业人数跟成立年份太过繁琐，没法全部给你，自己点链接进去看，部分名单如下： 上海同济同捷科技股份有限公司 https://www.doczj.com/doc/6410331038.html,/resume/util/57913.html 上海澎湃汽车科技有限公司 https://www.doczj.com/doc/6410331038.html,/resume/util/166869.html 霍夫汽车设计（上海）有限公司 https://www.doczj.com/doc/6410331038.html,/resume/util/168898.html 法国标致雪铁龙汽车股份有限公司上海研发中心 https://www.doczj.com/doc/6410331038.html,/resume/util/169095.html 上海汉风汽车设计有限公司 https://www.doczj.com/doc/6410331038.html,/resume/util/37915.html 上海治信汽车科技有限公司 https://www.doczj.com/doc/6410331038.html,/resume/util/167037.html 上海龙创汽车设计有限公司 https://www.doczj.com/doc/6410331038.html,/resume/util/41030.html 上海亚昊汽车设计有限公司 https://www.doczj.com/doc/6410331038.html,/resume/util/162055.html 爱达克车辆工程（上海）有限公司 https://www.doczj.com/doc/6410331038.html,/resume/util/58358.html 艾西斯腾技术咨询(上海)有限公司 https://www.doczj.com/doc/6410331038.html,/logo/speciality/index/aixi/ 亚克积升设计有限公司
丰田企业家领导力成功案例分析1 学院：机械学院 专业：机械工程及自动化班级：机自1002班 姓名：朱长发 学号：0401100227 当今社会变化日新月异，变化神速。加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。 要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。 一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点： 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态
思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。 二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。 三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。 四、军事家的胆略：一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富，胆排第一，也有话说：有胆有识，胆在前，德才兼备，德为先，说明的都是同一个问题。试想，如果一个企业家，而对一个项目和决策时，如果瞻前顾后，犹豫不决，唯唯诺诺，又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横：外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、
汽车企业的危机公关 大众中国/东风雪铁龙/丰田危机公关案例解析 大众【公关门】事件 ?事件导火线：“禁言事件”引发媒体对大众的不满 1.2012年9月，汽车资深媒体人何仑等接到大众中国公关总监电话，要求他们在首次采 访大众中国新总裁海兹曼时，不要提DSG、知识产权、股比等敏感问题，提出如果 有年轻记者提这类问题，希望他和李安定帮忙把话题引开，并说这是狼堡大众公关部 的意思。 2.何仑拒绝了这个要求，9月20日海兹曼首次中国媒体专访活动，本已经被应邀参加活 动的他和其他一些媒体人，在没有得到任何解释的情况下被排除在专访之外。大众中 国公关总监的解释是“我们内部和公关公司沟通不充分，导致你没能参加专访”。 ?事件发生：媒体直言大众公关的弊病引发企业公关危机 1.2012年11月29日，国内汽车界资深专业人李安定在媒体发表文章《大众公关门，给 海兹曼先生提个醒》。 2.文中写到：大众中国近四个月的公关操盘手，是狼堡大众公关部企业和产品公关总监 皮特?图尔和他的上海女友，两人包揽了新总裁海兹曼专访的媒体指定，大众中国新 公关负责人的推荐和新公关公司的遴选，独断专行，一言九鼎。 3.李安定提醒海兹曼：公关无小事，任何忽略中国消费者和合作伙伴情感的举措，都会 给大众带来危机，大众应对文中反映的情况予以核实，防患于未然。 ?事件的发展及大众中国对危机事件的应对方式： 大众对公关危机的不妥处理致使危机升级并引发媒体对其集体声讨 第一天-11月29日：大众处理危机事件走错了第一步 9：00：李安定文章《大众公关门，给海兹曼先生提个醒》在新华网、人民网、网通社等 媒体汽车频道头条位置发表。 9：40：大众中国公关高管马静华给李安定打电话，称集团公关总监图尔将对李安定提出 法律诉讼。 10：30：马静华再次电话李安定，让其把稿子撤下。李问“官司还打不打”，她说“还 要打”，李说“稿子不能撤”。 第二天-11月30日：媒体集体支持李安定，声讨大众公关的不妥行为 9：00：新华网、人民网、网通社发表了李安定的文章《期待来自狼堡的诉讼》，并配发 了新华汽车评论员文章《密切关注大众公关门的进展》。 PK 下午：大众中国公关部马静华、刘红梅登门造访李安定，对其予以安抚。 第三天-12月1日：大众迫于媒体压力改变态度，自制闹剧最终失败收场 上午：大众中国相关人士与李安定通电话，称海兹曼总裁拟派代表登门听取他的意见， 并安排海兹曼与李见面沟通，李安定出于法律方面的考虑，予以拒绝。 17：30：李安定收到马静华短信，大众中国官方微博已发布公告：“针对一些网上传言， 大众中国正式声明：不会对李安定先生提起诉讼。” 18：58：图尔发邮件：“我现在没有计划向李安定先生提起诉讼或采取法律手段。我愿 意与李先生进行建设性的沟通和交流。”此时距离图尔向李发出诉讼威胁仅仅58个小时。 ?事件评析 企业高层在市场和媒体信息沟通上至少要有两个以上的渠道，避免信息不通造成决策失误，企业公关人员在上级指令和职业操守严重冲突时，要坚守职业操守底线，正确行事。 大众在面对“批评”报道时，没有体现出一流企业的专业精神，未能用积极地态度与作者正面交流并核实情况，而是想以诉讼的方式解决问题，有失国际企业的水准，从一开始大众就已经输了。 事件发生后，大众中国公关部花钱搞定了两家网站，不转载李安定的文章，但全国更多的媒体对李安定进行声援，主流媒体纷纷发表并转载其文章。舆论监督是媒体的基本职能，危机公关不是用钱就能摆平的。 此次大众公关门事件将作为最糗的案例永远留在大众的历史上，将对大众品牌的企业文化、企业道德造成长远的负面影响。
丰田汽车模具制造技术The document was prepared on January 2, 2021
丰田汽车模具制造技术 一、丰田模具设计与制造部门概况 丰田汽车公司中与冲压模具设计制造有关的部门主要有两个，其中负责模具设计的是第八生产技术部，负责模具制造的是ST部（ST为冲模的英文缩写）。它们都直属于总公司，生产技术1-8部属于生产准备部门，冲模部（ST 部）属于工机制造部门。 1、第8生产技术部 其主要职责是模具设计和冲压设备准备，加上它所属的计划、生产准备、部属等科室共有将近350人。 其中与模具设计有关的技术室有三个，它们是由从事的产品制件的类型来划分的： 部门职责人员 一室车身周边件模具设计 （车门、机盖、后行李厢盖）约70人 二室主车身件模具设计 （侧围、翼子板、顶盖等）约75人 三室底板、梁架件模具设计 （地板、发动机舱等）约30人 每个室又分为冲压工艺与模具结构设计两个组。 专业化分工是丰田模具设计部门工作的特点: a．模具设计内容细分 丰田把模具设计分成三个工序：工序设计、模面设计和结构设计，分工明确，分别由专门人员负责。工序设计主要完成工序草图、dl图设计、作详细的模具设计任务书、模面构想等，模具设计的主要创造性劳动都在这一步靠人脑完成。模面设计几乎是单纯的曲面造型，结构设计的重点在于模具结构的具体实现。 b．人员专业化分工细微 各个室只负责一类产品件，每个人在一定时间内负责同一个件，甚至是同一类模具。由于丰田每年开发的新车可达十种，这就是说，可能有的人在一年内画十套非常相似的前车门外板拉延模，其专业化程度可想而知。 c. 模具的社会大分工 日本的模具制造专业性分工很强，丰田虽然自己的模具制造能力很强，但它并不是什么模具都干。比如，整车所有件的冲压工艺和模具的整车协调，都由他自己负责，但模具设计和制造他只干车身内外覆盖件，地板和梁架件全部到定点厂家外协。不但丰田如此，国外的大汽车公司所属模具厂无不如此，比如日本大发公司模具厂，甚至只做侧围、翼子板、顶盖等有限的几种外覆盖件。这可以看作是一种发展趋势，在韩国、台湾甚至是专业模具厂家也是向只做几种件的更专业方向发展。 2、模具制造部（ST部） 丰田ST部负责模具制造和新车整车模具的协调，并一直到大批量生产之前的冲压生产准备。