中山华帝燃具股份有限公司
事业部部门负责人绩效管理办法
（V1.0）
2005年3月
目录
第一章总则
一、绩效管理的目标
二、绩效管理的原则
三、本手册的适用范围
第二章绩效管理组织、职责与权力
一、绩效管理的直接责任人
二、绩效管理的支持机构
三、绩效管理的技术服务与监督机构
第三章绩效管理程序与操作细则
一、绩效管理流程总表
二、绩效计划
三、绩效辅导
四、绩效评估
五、考核结果的处理及应用
六、绩效分析
第四章附则
一、绩效记录保存与管理
二、修订与解释权
三、生效日期
附表：
附表一：绩效目标目标值讨论表
附表二：目标责任书
附表三：绩效目标月度回顾表
附表四：述职报告书
附表五：工作态度评估表
附表六：工作能力评估表
附表七：绩效面谈记录表
附表八：绩效申诉记录表
附件九：个人绩效考核表
第一章总则
1.1绩效管理的目标
（1）绩效管理的基本目标是：根据部门、岗位职责及企业的战略目标，采用绩效管理工具，客观评价部门负责人的工作表现与工作能力。
（2）绩效管理的最终目标是：改善部门负责人的工作表现与工作能力，提高部门负责人的事业成就与满意度，保证企业战略目标的实现。
1.2绩效管理的原则
（1）公开原则：对被考核者公开考核程序、方法及结果，实现绩效管理的透明运作。
（2）客观原则：以客观的考核指标或工作目标为依据，避免主观臆断和个人因素的影响。
（3）开放原则：建立、健全考核者与被考核者之间的沟通机制，将绩效管理的过程转变为上下级之间积极沟通、改善绩效水平的手段。
（4）差别原则：针对不同考核对象采用不同的考核内容和考核方式，以客观、公正反映不同岗位的业务特点。
（5）常规原则：将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理的理念、方法、操作深入人心，落实到各个层级、各个岗位，与日常管理工作有机地结合起来。
1.3本办法的适用范围
本办法适用于公司各事业部部门负责人。其中：
厨具事业部包括：销售部、市场部、KA部、统计核算部、制造部、技术部、品质部、综合管理办；
热水器事业部包括：营销部、产品策划部、统计核算部、制造部、技术部、品质部、综合管理办；
太阳能事业部包括：销售部、市场部、制造部、技术部、品质部、综合管理办、沼气发展部。
第二章绩效管理组织、职责与权力
2.1 绩效管理的直接责任人
（1）事业部总经理作为事业部部门负责人的考核者，是事业部部门绩效管理的直接责任人。
（2）考核者的责任包括但不限于：
?设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、权重和评分标准；
?组织绩效考核，并决定考核结果的应用；
?协调隔级因考核过程或结果引起各种争议，审核被考核人的意见、建议和申诉，并对其作出裁决。
（3）考核者在决策时，与决策结果有利害关系的人员应当回避。
（4）考核者与被考核者之间应有大于半个考核周期以上（事业部部门负责人考核周期为3个月）的直属管理关系，当直属管理关系不足半个考核周
期时，考核者应与被考核者的原直属上级沟通，征询意见后进行打分。
（5）考核者应当公正、客观地评价被考核者在考核期内的工作表现，并对考核结果进行合理修正，以消除各种倾向（以偏概全倾向、逻辑推断倾向、
宽容倾向、晕轮效应）和误差，避免夸大或缩小被考核者的工作成果、
态度及工作能力。
（6）考核者承担对被考核者客观评价、专业分析、及时预警的责任，针对考核中发现的问题，应提出解决方案和建议，帮助被考核者改善绩效，必
要时应将问题报人力资源本部及公司领导寻求解决。
2.2 绩效管理的支持机构
综合管理办是事业部部门绩效管理的支持机构，其核心责任包括两个方面：（一）协助事业部总经理，完成对部门及负责人的绩效管理工作。包括：业绩指标、目标、权重的确定，目标责任书的签订，业绩实现过程中的辅导与支持，数据收集与统计，业绩面谈的组织，考核结果的应用建议，绩效档案的管理，等等；
（二）督促各部门负责人按照既定的方案对下属（科长、主管、科员、普工）实施业绩管理，协助事业部总经理调查和处理各部门下属的考核申诉，提出基于绩效考核结果的应用方案。
2.3 绩效管理的技术服务与监督机构
人力资源本部是事业部部门绩效管理的技术服务与监督机构，其核心责任包括：（一）技术服务。包括：绩效管理体系的设计、应用辅导，绩效管理技术、技能方面的培训，疑难问题的解决，等等；
（二）总体控制。包括：对事业部绩效考核结果的总体平衡，对考核结果的综
合分析，等等；
（三）检查督导。采用定期、不定期的方式，检查事业部绩效管理过程的规范性、及时性，考核结果的公平性、客观性，并督促事业部即时改正。
（四）处理投诉。调查和处理事业部部门负责人的绩效申诉。
（五）档案保管。负责建立和维护各事业部关键人员的绩效考核档案，并对绩效结果的应用提出建议。
第三章绩效管理程序及操作细则
3.1 绩效管理流程总表
3.2 绩效计划
绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实
为正式协议的过程。绩效计划的基本要素包括：考核指标、权重、目标值和考核周期，绩效计划是整个绩效管理循环的起点。
绩效计划流程表
3.2.1 确定考核周期和指标结构
（1）确定考核周期
为实现对事业部部门负责人的客观评估、督促提高、持续激励，同时，本着简化管理、降低管理成本的原则，将事业部部门负责人的考核周期定为三个月（季度考核），考核时间为每年1、4、7、10月的月初开始，至每年3、6、9、12月月末结束。季度考核的内容包括：工作成果、工作态度。
每年年底，结合季度考核的结果，对上述人员进行年度考核，年度考核中增加对工作能力的评价。
（2）确定考核指标结构
对事业部部门负责人的季度考核指标：关键业绩指标、重点工作目标、工作态度三类。其中，关键业绩指标一般以定量的形式出现，如计划达成率、费用率、销售毛利率等；重点工作目标一般以非定量的形式出现，如制度与流程建设、市场研究、技术策略制订等；工作态度主要用于度量被考核人工作的努力程度。
（3）季度考核指标结构如下：
其中，关键业绩指标与重点工作目标的权重之和为80％，各事业部可根据部门性质及实际情况灵活进行调整。
（4）年度考核指标结构如下：
参加对工作能力项打分人员的组成及分值所占权重如下：
3.2.2 选取关键业绩指标和重点工作目标
部门关键业绩指标和重点工作目标是在综合管理办的协助下，由事业部总经理及部门负责人自《华帝股份事业部部门级业绩指标库》（以下简称：《业绩指标库》）中选取，选取程序详见《事业部部门级业绩指标库应用指南》。
其中：重点工作目标除来自《业绩指标库》中的非量化指标之外，也可由事业部总经理结合业务发展计划及被考核部门的定位进行补充、修正、完善。
关键业绩指标和重点工作目标确定之后，即填写《考核指标目标值讨论表》（附表一），进入指标权重及目标值确定程序。
3.2.3 分配指标权重
权重分配的基本指导思想是：通过对被考核部门的定位及对经营业务的影响程度的分析，确定各项关键业绩指标和重点工作目标的重要程度，并赋予相应的权重，以达到突出重点、综合平衡的目的。设定指标权重是由事业部总经理在综合办的协
助下完成的。
（1）设定指标权重的流程如下：
?将各部门关键业绩指标、重点工作目标按重要程度排序；
?根据关键业绩指标的总权重分配各指标权重；
?按照重点工作目标的总权重分配各任务权重。
（2）注意事项：
?单个指标权重一般不要小于5%，否则对绩效的影响太微弱；
?为体现各指标重要程度的不同，指标之间权重的差异应控制在5％以上；
?工作目标越重要，被考核者对该项工作的直接影响力越大，所赋予的权重就越高。
确定指标权重后应填入《考核指标目标值讨论表》（附表一）。
3.2.4 确定目标值
3.2.
4.1 拟定期望目标值
目标值的设定应遵循“自上而下，再从下到上”的流程，首先，由事业部总经理综合考虑多种因素，下达对事业部各部门考核指标的期望目标值，综合办负责组织收集所需的支持性信息。
期望目标值反映的是在正常市场环境和经营管理水平下，考核者对被考核部门的工作期望。其设定所参考的依据包括：
?股份公司为事业部总经理相关指标所设定的目标值；
?批准的年度计划、财务预算及职位工作计划；
?过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平；
?行业指标、技术指标、监管指标、国际指标。
3.2.
4.2 部门分析及论证
确定期望目标值后，应填写《指标目标值讨论表》，由综合办分发至各部门，由部门负责人组织本部门进行研究、讨论。
对于期望目标值，各部门可以提出不同的意见，但必须有真实、详细的数据及分析作为支持。
3.2.
4.3 绩效计划讨论
由综合管理办组织事业部总经理及各部门负责人进行目标值沟通，人力资源本部绩效管理人员参加。
在指标确定的过程中，要对不同部门未来的考核成绩进行预估和测算，力争通过目标值的设定，平衡各部门的考核难度。
3.2.5 签订目标责任书
绩效计划阶段结束，在每新考核周期开始前10天，被考核方与考核方签订《目标责任书》（见附表二）。
3.3 绩效辅导
绩效辅导是在考核周期中为使下属达成绩效目标而进行的辅导。绩效辅导包括工作辅导和月度回顾两种形式。
3.3.1 工作辅导
通常，工作辅导可以在绩效考核周期内的任何时候进行，按照辅导的内容和侧重点可以分为三类：
?具体指示：对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情
况。
?方向引导：对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引。
?鼓励促进：对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应该给予鼓励和继续改进的建议。
3.3.2 月度回顾
为了保证每季度绩效目标的实现，事业部总经理要定期了解部门绩效计划完成情况，即，进行月度回顾。
月度回顾可以理解为一次较正式的跟踪指导，以确保各部门能完成或超越既定的绩效指标和工作计划。在此上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担教练员的角色帮助下属取得成功。有效地进行月度回顾是上级帮助下级完成绩效指标和培养其不断成长的具体体现形式。
为了节约管理人员的时间，提高管理效率，月度回顾可结合事业部的月度经营例会合并举行。
月度回顾的基本流程如下：
?各部门于会前3日前填写《绩效目标月度回顾表》，并由综合办转交事业部总经理。具体格式见附表三。
?会议上，由综合办介绍本月事业部总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的原因；
?各部门汇报上月业绩目标完成情况，介绍下月工作计划；
?事业部总经理根据各部门汇报及《绩效目标月度回顾表》进行质询，提出改进意见，并对各部门提出的问题进行答复；
?事业部总经理对各部门绩效完成情况进行总结，提出对下月工作的期望与要求；
?事业部总经理和各部门总负责人在《绩效目标月度回顾表》上签字，交综合办存档。
3.4 绩效评估
绩效评估是对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于通过统计分析、沟通讨论来探寻不断改进和提高工作绩效的方法和途径。绩效评估包括五项基本工作：数据统计、述职会组织、态度与能力评价、绩效面谈、绩效申诉处理。
3.4.1 数据统计
在考核指标确定的同时，综合办就应明确数据提供的责任部门及具体要求。综合办负责数据收集，各部门负责数据提供，各部门应保证数据的及时性、真实性、准确性。
考核期末之前10天，综合管理办下达通知，各相关部门提供考核数据。
重点工作目标完成情况的得分将在期末述职时进行评价。
态度及能力评价的具体方法详见3.4.3。
综合办汇总统计上述信息，计算各事业部部门负责人的绩效考核分值，上报事业部总经理。绩效考核各项目的分值计算结果统一汇总于《绩效考核分值计算表》（附表九）。
3.4.2 期末述职
考核期末，综合管理办组织部门经营述职会，由各部门负责人对事业部总经理述职。述职会之前应填写《述职报告书》，具体格式见附表四。
（1）《述职报告书》的内容：
①本期部门关键业绩指标与重点工作目标完成情况；
②存在的问题及改进措施；
③成功的经验和失败的教训；
④希望得到的支持与协助；
⑤下期工作计划书。
（2）述职时间：考核期结束后三周内。
（3）参会人员：事业部总经理、事业部部门负责人、人力资源本部人员、会议秘书
（4）述职程序：
①综合管理办负责通知各部门负责人：完成述职报告的时间，述职大会召
开的日期和地点；
②各部门负责人按要求填写述职报告，并将述职报告的电子文档报送综合
管理办；
③部门经营述职会议程：
A、部门负责人进行述职陈述（每人30分钟）；
B、事业部总经理和其他参会者提问，对述职报告的内容进行质询；
C、由事业部总经理和各部门负责人对述职人的“重点工作目标”项目
打分；其中，事业部总经理权重占70％，其他部门负责人权重占30％。
D、其他部门负责人打分的统计方法：采用体操评分法（去掉一个最高
分和最低分计算平均值）由综合办负责统计结果。
3.4.3 态度与能力评价
工作态度评价每季度进行一次，由综合办向事业部总经理及该部门的上级业务管理部门传递《工作态度评价表》（见附表五），打分的同时，考核者应简单写明打分的理由及依据。
工作能力评价每年组织一次，由综合办向事业部总经理、该部门的业务上级、人力资源本部传递《工作能力评价表》（见附表六），打分的同时，考核者应简单写明打分的理由及依据。
态度及能力评价采用五等评分法，即S、A、B、C、D。
S指态度或能力表现优异；
A指态度或能力较好；
B指态度或能力基本符合岗位要求；
C指态度或能力有待提高；
D指态度或能力不符合岗位要求。
3.4.4 绩效面谈
考核期限内，考核双方必须进行至少一次的绩效面谈；考核期末，事业部总经
理与事业部部门负责人必须进行绩效面谈，绩效面谈必须有书面记录，填写《绩效面谈记录表》，见附表七。
绩效面谈的内容包括但不限于：
?讨论本考核周期内绩效目标的完成情况；
?讨论下一周期考核指标和目标的修改意见(只在考核期末)；
?对被考核者的综合表现达成双方一致的看法；
?使被考核者认识到自己的优点和成绩并继续发扬；
?指出被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和帮助；
?制定有效、合理的绩效改进计划。
3.4.5 绩效申诉处理
（1）被考核人对考核结果表示异议时，考核双方应进行首次沟通，尽量达成共识；
（2）如果仍有异议，被考核人有权向人力资源本部申诉，申诉需进行书面记录，填写《绩效申诉记录表》（附表八），其中包括申诉者意见、被申诉者意见、人力资源本部调查取证结果和申诉受理者处理意见。
（3）人力资源本部有责任受理考核双方在考核期限内提出的申诉，进行调查，必要时提请总裁进行最终裁决。
3.5 考核结果的处理及应用
绩效考核结果的应用包括两个内容，一是结果的处理；二是考核结果在工资、绩效奖金、晋升、培训、职业发展中的应用。
3.5.1 考核结果处理
因部门之间业务性质不同，一般情况下，考核结果不应直接应用于晋级、分配等，需要对考核结果进行处理。具体处理步骤如下：
（1）对各部门负责人的考核成绩按照分值进行排序；
（2）按照排序的高低顺序强制分布为S、A、B、C四个级别，各级别的标准及分布比例如下：
（3）根据考核级别，确定事业部各部门负责人的绩效考核系数。
此处，对应于绩效考核级别的考核系数是一个有一定调整幅度的范围，被考核人的最终考核系数应在此范围内。范围内的调节与裁量权在事业部总经理。
考核系数与级别对应表如下：
3.5.2 考核结果的应用
考核结果主要应用于以下几个方面：
?作为干预当前工作并进行必要调整的依据；
?作为提出工作改进意见的依据；（绩效面谈的结果应用于下一周期的工作）?作为工资晋级和绩效奖金的依据；（参照公司相关规定）
?作为其他形式奖励的依据：如：特别奖、福利、期权，等等；
?作为晋升、降职、异动、淘汰的依据；
?作为管理者职业发展的依据：根据其业绩表现，综合其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用。
3.6 绩效分析
绩效分析是指对本周期绩效管理的全过程所进行的评价和分析。绩效分析的内容包括两个方面：
（1）绩效诊断：对本周期内完成较好以及完成较差的绩效目标进行分析，找出目标完成较好与较差的原因，作为各部门下一周期的改进目标；
（2）绩效管理技术评价：本周期内的绩效管理流程是否规范？指标的设计是否科学？标准值的设定是否合理？数据的采集与处理是否准确？各部门负责人对绩效管理的意见与建议是什么？考核结果是否真实反映了部门的表现？考核结果是否与企业整体表现一致？在考核技术方面还可以进行哪些改进？
绩效分析的责任部门是人力资源本部，形成的《绩效分析报告》应呈交事业部总经理和总裁审阅。
第四章附则
4.1 绩效记录保存与管理
?考核者、被考核者、综合管理办三方均应保存绩效记录，包括《绩效目标目标值讨论表》、《目标责任书》、《工作态度评估表》、《工作能力评估表》、
《绩效目标月度回顾》、《述职报告书》、《绩效申诉记录表》、《绩效面谈记
录表》等。
?人力资源本部作为上级管理部门也应将《目标责任书》、《绩效面谈记录表》、《述职报告书》、《绩效申诉记录表》等资料收集、整理、备案。
?绩效记录由人力资源本部负责长期保存，保存期不低于五年；
?任何人不得无故涂改绩效记录，修改必须经三方当事人签字方可生效；
?调阅绩效记录，需经事业部总经理认可。
4.2 修订与解释权
本办法的修订和修改权属于中山华帝燃具股份有限公司人力资源本部。
4.3 生效日期
本办法自公司批准之日起生效。既往绩效考核制度中与本办法相抵触者，以本办法为准。
附表一：
绩效目标目标值讨论表
绩效考核管理办法第一章总则 第一条：目的 为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条：范围 德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效 考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应 的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任 者的自我纠正和改进情况的评价； 第二章考核体系
第四条：考核对象 Ⅰ类员工：车间生产人员； Ⅱ类员工：基层管理人员； Ⅲ类员工：管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。 第三章考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分； 综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 第九条：考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核
公司绩效考核管理办法及细则1 公司绩效考核管理办法及细则 第一章总则 一、制定目的 为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。 二、适用范围 公司全体员工。但试用期未满三个月的员工不纳入考核。考核时间从正式录用当月开始考核。 三、适用原则 考评严格以月度、季度、年度计划和考勤记录为依据。 第二章考核办法 一、权责部门 综合部为本制度制定、修改、实施、管理和解释说明的归口部门。 二、考核分类 1．月度考核：以自然月为一个考核周期。全体职工均参与考核。
2．年度考核：以阳历年为一个考核周期。全体职工均参与考核。 三、考核时间 1．月度考核：每月28日由综合部向各部门负责人下发《员工绩效考核评分表》，各部门负责人须于两日内将本部门评审完的《员工绩效考核评分表》上交综合 部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为两天，即评审完毕时间 不超过5天。（总经理如不在，须由其委托人实施评审）。 2．年度考核：在每年度12月20日，由综合部负责人下发《员工绩效考核评分表（年度版）》给各部门负责人，各部门负责人须于十日内将《员工绩效考核评 分表（年度版）》和《员工年度工作报告》上交综合部，由综合部统一上交总 经理审阅，总经理审阅时间为十天，即评审完毕时间不超过20天。 四、考核办法 1．考核流程：按时由综合部发放《员工绩效考核评分表》，由部门负责人接收并负责发放给部门员工自评，自评完后上交部门负责人进行上级评分，根据评分 细则计算好绩效成绩后上交综合部，综合部统一上交总经理
评审。 2．绩效权级及结构：部门员工由员工自评和部门经理评分组成，由综合部收录备案；部门经理由自评和总经理评分组成，评分后由综合部收录备案。 3．绩效工资计算方式：（基本工资+职务工资）*30%=绩效工资基数 绩效工资实发数=绩效工资基数*绩效成绩 第三章考核细则 一、评分方法 1．评分细则 Ⅰ)公司制定《员工绩效考核评分表》和《员工绩效考核评分表》，全体员工需在规定时间内填好此表自评分部分，签名后上交部门经理，由部门经理统一进行上级评分工作，同样在规定时间内上交综合部。由综合部上交总经理评审。 Ⅱ)公司根据各员工工作饱和度和岗位职能说明书，设定各岗位权重系数。权重系数是用于计算绩效工资时的比例系数，具体如下： Ⅲ）《员工绩效考核评分表》分为自评分和上级评分两部分，自评分占30%，上级评分占70%，所以绩效分具体计算公式为： 绩效分=自评分数*30%+上级评分数*70%
最新集团公司绩效考核管理办法及实施方案 （2018.4修订） 一、制定目的 为了加速**环保产业的持续健康发展，向“改革创新”要效益，向“科学管理”要效益，与现代企业管理接轨，通过对广大职工的客观、公平、公正工作绩效的评价，奖勤罚懒，优胜劣汰，充分调动广大员工工作热情与积极性。同时，通过绩效考核能够帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效的目的，结合**控股集团公司目前的发展及管理现状，特制定本办法。 二、适用范围 1、**控股（集团）所属全体单位、直属公司、分公司的所有职工（集团董事长/总裁除 外）。具体包括：集团直属管理中心（办）、**研究院、**机械、**新材料公司、江苏**新材料公司等目前现在的集团组织架构组成单位。 2、试用期、转岗、晋升员工的绩效考核另行规定不在此范围之内，此考核可作为依据。 3、凡享受业绩提成人员暂不参与公司绩效考核，后步再予以考虑。 三、考核用途 考核结果作为员工每月工资结算和年终奖分配的主要依据，作为教育培训、调动调配、晋升、提薪、奖励、员工发展等参考依据。月度考核定于每月底进行，年度考核时间机动而定，由人事部门提供统一考核样本和相关资料。 四、考核组织管理
（一）.监管单位 集团董事会作为公司推行绩效考核的最高管理与决策机构，由公司高层、各个单位和部门 的负责人组成，负责组织领导考核工作，承担以下职责： 1.考核管理制度及相关制度的最终审核权和修订权； 2.受理有关部门、员工的绩效考核申诉、建议； 3.综合权衡与调节整体考核的结果与评价分析。 （二）.实施部门 集团所属的行政管理中心及其人力资源部门作为公司绩效考核工作的具体组织执行机构， 主要承担以下职责： 1.负责公司组织绩效和个人绩效考核方案的起草、制定、修订； 2.负责组织指定考核范围内的全体人员（不含董事长/总裁）绩效考核工作； 3.负责联系、沟通、落实、审核各单位、各部门的考核要求、考核标准和考核流程等相关 程序，在规定时间内对考核过程进行监督检查，规范考核评分结果； 4.组织处理考核异议，保障考核制度合理有序、规范公正推行； 5.建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的事实依据。 （三）.协助部门 各个单位、各个部门的负责人作为层级管理体系下对所辖员工的个人绩效考核的具体执行
品质部绩效考核 公司方案～建筑公司～施工方案～施工组组组组大全～管理制度～公司制度～组效考核～豆丁文～道客文档档～组组方案～策方案～组组组表～组组制度～管理方案～工作组组～工作组～企组管理～培组制度～市组组组～划划组组管理～人力组源～生组管理～组量管理～采组管理～安全培组～部组组～组组管理～组组管理～管理培组～组组组境划～组文～修方案～合同装品组部组效考核 目的,组组范公司管理～有效组组组部工作组组～引组部组日常工作～建立公司价组组念估～本着客组、公正原组～特制定本组法。 内内容,考核的容和方法组下表, 考核组目组考核容内考核组法组注 重 组组组准151、组准建立成率,目组达1、由人力组源部组组生管和采组 部根据组组据组算打分数100% 、组准建立所需组组由品管部提2、组准建立及组率,目组298% 出～相组部组组组同意后组行、组准不符合率,以内33% 、根据组范操作未能有效管控3 或品组组组组不符慎品组组判101、组准引用失组1、由组组部根据客组或组组部特采 情组组每月打分一次。况、未组格按组准要求组行或组组2 准理解偏差组致失组。 、客组判定不符。与3 、其组量事故组定于品组组它属4 判的情况 组量组失成本由组量组组组致的组外组用目组,每季度由组组部组组组算一次～所得10分组下一季度每月组组的得分数 组组组律是否有组反《组工手》上明令册由人力组源部根据《组工手》册扣5禁止的事组分～警告组扣1分～组小组扣2分～ 组组扣3分～组大组扣4分管理能力及工作由人力组源部组组部组主管组组每月151、是否有组强的组组管理能力素组打分。和组组
、是否能组好控制本部组人组组2 制 、本部组是否形成良性的人组3 梯度～是否能组好的组足公 司组展需要 、能否组主组助组作部组极帮4 、本部组是否有组好的工作和5 学氛组组组～是否有定期培组 并组量培组效果 持组改组由组部组组本部组相组组主管根售售101、组量事故原因分析是否准据客组反组情打分况确 、是否组落组客组的持组改善极2 要求 、是否及组有效落组公司组正3/ 组防措施中涉及本部组的工 作 5S组行情况5本部组5S是否符合公司要求由人力组源部根据公司5S打分组 组组组各部组主管/组理打分组量管理组行情公司日常组量活组是否符合根据客组稽核或第三方组组的1 况情～由组组理或副组组理打况TS16949要求5分 沟通组组能力由人力组源部组组公司三组等以上101、通组组是否注重技巧和方沟人组每月打分一次。法 、通组组组是否有大局组念沟2 公司方案～建筑公司～施工方案～施工组组组组大全～管理制度～公司制度～组效考核～豆丁文～道客文档档～组组方案～策方案～组组组表～组组制度～管理方案～工作组组～工作组～企组管理～培组制度～市组组组～划划组组管理～人力组源～生组管理～组量管理～采组管理～安全培组～部组组～组组管理～组组管理～管理培组～组组组境划～组文～修方案～合同装、是否有组位思考意组～是否3
公司部门绩效考核管理办法1 商用空调设备有限公司文件 部门绩效考评管理办法 （修订版） 为客观公正地评价和考核各部门的经营绩效，促使各部门规范管理、理顺业务流程，提高公司整体运营效率，圆满达成年度经营目标及实现自身的可持续发展，遵循“市场压力传递”和“兼顾公平与效率”原则，特制定本办法。 一、部门绩效考评的原则和思路 1．部门绩效考评整体上以达成经营目标为宗旨，以成本、质量和速度为控制目标。 2．部门绩效考评的实施采取目标考核和过程控制相结合的方式，以目标管理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。 3．部门绩效考评强调关键绩效考评和考核程序的可操作性，考核指标体现各责任主体的可控性。 4．部门绩效考评结果与各部门月度工资计发挂钩，总体上以有效激励为原则。 5．部门绩效考评的责任主体是商用空调公司管理部、财务部、生产部、质检部、技术工程部。 二、各部门的职责定位和考评指标体系
（一）各部门的职责定位及考核重点 1．管理部 主要负责公司的发展规划、目标管理和对公司各项经营活动进行综合协调、宏观监控及其支持服务。 对管理部的考评重点为：专项工作计划和公司综合管理效果。 2．财务部 主要负责公司会计核算、财务管理以及车间部品仓的日常管理。 对财务部的考评重点为：财务信息的及时性与准确性、成本管理水平和部品仓管理状况。 3．质检部 主要负责公司外协外购件、半成品和成品的检测或委托检测、质量控制和评价等；负责建立和维护公司质量环境保证体系，并实施管理、监控和评价。 对质检部的考评重点为：部品及成品质量控制水平、公司质量改进开展的及时性、有效性等。 4．技术工程部 主要负责公司制造技术的研究与提升、制造过程的工艺管理和品质保证能力的建立与提升，以及公司投资规划与管理。 对技术工程部的考评重点为：工艺、技术及设备保障能力、投资技改与质量整改进度等。
公司绩效考核管理办法 公司绩效考核管理办法1 ( 公司绩效考核管理办法 (一) 总则 第一条指导思想 以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。 第二条适用范围 公司除经营层以外的所有员工均需参加考核。总经现由董事会负责考核，其他高层由总经理考核，不在本办法考核范围之考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。、 第四条考核原则 考核工作遵循以下原则: 1、以提高员工绩效为导向; 2、定性考核与定量考核相结合; 3、公平、公正 4、多角度考核。、 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: 1、薪酬分配
2、职务升降 调动 3、岗位 4、员工培训 (二)考核组织管理 第六条考核管理委员会及其职责 考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由公司总经理、副总经理、人力资源部部长、各部门负责人组成薪酬与考核管理委员会，组织领导公司的考核工作，承担以下职责: 1、考核管理制度及相关制度修订审批; 2、最终处理部门、员工的考核申诉; 3、最终综合权衡调节整体考核结果; 4、参加阶段绩效考核会，对本阶段的公司绩效进行分析，提出建议与意见 第七条公司考核岗位的职责 考核岗位是部门考核工作的具体组织执行机构，承担以下职责: 1、参与编制公司部门绩效考核制度; 2、对部门考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询; 3、汇总经高层审批后的部门年度和月度计划，作为部门年度及月度考核的基础; 4、组织实施考核、收集考核数据，并传递到各个考核主体; 5、收集各部门的《部门月度绩效考核表》，统计汇总各个部门的评分结果; 6、对部门考核过程进行监督与检查; 7、通报部门月度、年度考核工作情况; 8、协调、处理部门考核申诉的具体工作 9、将部门考核相关结果通知各相关部门和人力资源部薪酬管理岗位。 第八条公司人力资源部门及其职责
某投资集团有限公司 绩效考核管理办法（附考核实施细则）
目录 第一章总则 (1) 第二章考核方法 (1) 第三章月度考核 (8) 第四章年度考核 (10) 第五章申诉及其处理 (12) 第六章附则 (13) 附件四考核统计表 (2) 附件六中层管理人员周边考核交叉表 (1) 附件三考核指标评定表 (2) 附件五 (1) 附件五考核申诉流程图、表格 (2)
第一章总则 第一条适用范围 河北鑫科投资集团公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总裁由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。 考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。 第二条考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）公平、公正； （四）多角度考核。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第二章考核方法 第五条考核周期 考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于各月度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第六条考核职责划分 （一）薪酬考核管理委员会职责
由总裁、执行总裁、总监、人力资源部部长组成公司薪酬考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责： 1、最终考核结果的审批； 2、中层管理人员考核等级的综合评定； 3、员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2、对各部门考核过程进行监督与检查； 3、汇总统计考核评分结果； 4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报； 6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据； （三）各部门主管的职责 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 第七条考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。
部门绩效考评管理规定 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
部门绩效考评管理办法 （修订版） 为客观公正地评价和考核各部门的经营绩效，促使各部门规范管理、理顺业务流程，提高公司整体运营效率，圆满达成年度经营目标及实现自身的可持续发展，遵循“市场压力传递”和“兼顾公平与效率”原则，特制定本办法。 一、部门绩效考评的原则和思路 1．部门绩效考评整体上以达成经营目标为宗旨，以成本、质量和速度为控制目标。 2．部门绩效考评的实施采取目标考核和过程控制相结合的方式，以目标管理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。 3．部门绩效考评强调关键绩效考评和考核程序的可操作性，考核指标体现各责任主体的可控性。 4．部门绩效考评结果与各部门月度工资计发挂钩，总体上以有效激励为原则。 5．部门绩效考评的责任主体是商用空调公司管理部、财务部、生产部、质检部、技术工程部。 二、各部门的职责定位和考评指标体系 （一）各部门的职责定位及考核重点 1．管理部
主要负责公司的发展规划、目标管理和对公司各项经营活动进行综合协调、宏观监控及其支持服务。 对管理部的考评重点为：专项工作计划和公司综合管理效果。 2．财务部 主要负责公司会计核算、财务管理以及车间部品仓的日常管理。 对财务部的考评重点为：财务信息的及时性与准确性、成本管理水平和部品仓管理状况。 3．质检部 主要负责公司外协外购件、半成品和成品的检测或委托检测、质量控制和评价等；负责建立和维护公司质量环境保证体系，并实施管理、监控和评价。 对质检部的考评重点为：部品及成品质量控制水平、公司质量改进开展的及时性、有效性等。 4．技术工程部 主要负责公司制造技术的研究与提升、制造过程的工艺管理和品质保证能力的建立与提升，以及公司投资规划与管理。 对技术工程部的考评重点为：工艺、技术及设备保障能力、投资技改与质量整改进度等。 5．生产部 主要负责公司生产计划、物料采购、生产作业组织和车间现场管理。 对生产部的考评重点为：生产计划完成状况、制造成本控制能力和制造质量。 （二）各部门绩效考评指标构成
品质部绩效考核方案 目的：为了更好加强产品品质控制与提升，品管员在检验的工作中减少失误率，确保产品在实现的过程中能保证质量；提高生产中的工作效率能顺利进行。最终确保产品质量满足于客户需求。 第一条：适用范围 本考核方案适用于品质部来料（???）与现场（????）和成品出货检验（ ??） 第二条：职责和权限 总经理：负责本办法的批准 品质部主管：负责直接考核部门岗位人员每一天的工作，监督和实施考核过程，将考核结果每月结束呈报，月底转交人事部落实生效。（注：当月考核中涉及触犯人事行政事件，由部门主管递交人事部进行考核处理） 品质部：负责本办法的起草，奖惩申请提出、考核分数统计与通报的提出； 依据公平公正的原则，各级管理人员相互监督，不得弄虚作假或徇私舞弊；一旦发现有不良的行为，对 相关人员将严厉处罚 第二条：考核目标 通过每日每星期每月进行对品管员工作考核，不断提升了部门员工在工作中的自律、严谨、勤快、认真的工作心态。从而提高对产品质量保证，促使公司的产品在拓展市场的重要体现。 第三条：考核方案内容 包括：工作任务完成、工作纪律、工作能力、工作态度、工作作风，对在职每一位品管岗位??、有功嘉奖，有过则罚的管理办法。 第四条：考核方法 所有岗位都必须当天完成的工作任务，及时填写当天的检验报告，递交品质主管审核。若在检验时发现存在严重的品质问题时，必须及时汇报，并跟踪解决问题的结果，在检验报告上做好记录便于后续品质责任追溯。
、???来料检验，???对于来料进行抽检或全检过程的过程中，要求对来料或产品进行外观、功能、尺寸、结构、性能全面性检测，其包含要核对送货单名称、规格、颜色，作出检验动作。 （ ）在每次验货过程中发现异常超出允收的范围，立即开出检验报告或不合格通报，交于上司确认处理并跟 踪。若发现有品质异常没有及时开出相关检验报告，没得到及时处理，每次扣除 分。 （ ）若在检验过程没有发现批量性重大品质缺陷，出现严重影响生产进度，造成延误客户交期，每次扣除 分， 视情节的严重度而定。 （ ）???在检验过程误判、漏检、错检造成生产停工，影响甚大，每次扣 分。 （ ）???在检验批量时，没有发现品质缺陷占总批量 ?? ?，为每次扣除 分； ????为 分扣除； ???? 为 分扣除，依次类推。 （ ）???每次检验，必须填写来料检验报告，作好不合格和合格标示，通知仓库人员将不良品区分，检验合格的 物料在相应每卡板或每箱要盖????章，不良物料每箱要贴上不良品??标签。若忽略检验后的每个流程环节 （每次扣除 ??分）。 （ ）当来料时，一般情况在 天内必须完成检验任务。急于生产或特殊情况必须当时或当天完检验任务，得出检 验结果汇报部门主管。若不按要求完成任务，出现相关部门进行投诉或延误相关事发。每次扣除 ??分处理。 （ ）当生产部投诉有关来料检验的品质问题 严重缺陷比例产生批量超过 ?以上 经查属个人检验失职或疏漏原 因。每次扣 分。 、????检验：????对于生产时进行每一个产品外观、功能、性能 结构、装配，进行全面性检验，确认好相关的首件，在确认首件时，若有质量问题或疑惑，及时汇报主管进一步确认解决。在检验过程中发现存在严重的品质缺陷，立即开出不合格评审报告交于上司，及时得到解决与改善方可生产。 （ ）在生产中若有严重品质缺陷，没有开出不合格评审报告或不汇报上司，以至产品质量没有得到解决和改善导 致流到成品或包装，出货或流到下一个环节工序，每次扣 分。 （ ）在制程检验过程中，发现????疏漏工作，不尽责任，出现产品外观或功能不良，无法使用，每次扣
目录第一章总则 ........................................................................................................ ....... 2 目的 ........................................................................................................ 2 第一条绩效考核适用范围 ................................................................................... 2 第二条考核基本原则.......................................................................................... 2 第三条第二章考核的组织管理.............................................................................................. 2 考核的组织机构及职责划分..................................................................... 2 第四条考核方法......................................................................................................... ................. 4 第五条考核周期 ................................................................................................. 4 第六条考核主体 ................................................................................................. 4 第七条考核指标设置原则 ................................................................................... 4 第八条绩效考核指标体系的建立及考核资格认定................................................ 4 第九条考核程序 ................................................................................................. 6 第
公司绩效考核管理办法及细则 第一章总则 一、制定目的 为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。 二、适用范围 公司全体员工。但试用期未满三个月的员工不纳入考核。考核时间从正式录用当月开始考核。 三、适用原则 考评严格以月度、季度、年度计划和考勤记录为依据。 第二章考核办法 一、权责部门 综合部为本制度制定、修改、实施、管理和解释说明的归口部门。 二、考核分类 1．月度考核：以自然月为一个考核周期。全体职工均参与考核。 2．年度考核：以阳历年为一个考核周期。全体职工均参与考核。 三、考核时间 1．月度考核：每月28日由综合部向各部门负责人下发《员工绩效考核评分表》，各部门负责人须于两日内将本部门评审完的《员工绩效考核评分表》上交综合 部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为两天，即评审完毕时间 不超过5天。（总经理如不在，须由其委托人实施评审）。 2．年度考核：在每年度12月20日，由综合部负责人下发《员工绩效考核评分表（年度版）》给各部门负责人，各部门负责人须于十日内将《员工绩效考核 评分表（年度版）》和《员工年度工作报告》上交综合部，由综合部统一上交
总经理审阅，总经理审阅时间为十天，即评审完毕时间不超过20天。 四、考核办法 1．考核流程：按时由综合部发放《员工绩效考核评分表》，由部门负责人接收并负责发放给部门员工自评，自评完后上交部门负责人进行上级评分，根据评分细则计算好绩效成绩后上交综合部，综合部统一上交总经理评审。 2．绩效权级及结构：部门员工由员工自评和部门经理评分组成，由综合部收录备案；部门经理由自评和总经理评分组成，评分后由综合部收录备案。 3．绩效工资计算方式：（基本工资+职务工资）*30%=绩效工资基数 绩效工资实发数=绩效工资基数*绩效成绩 第三章考核细则 一、评分方法 1．评分细则 Ⅰ)公司制定《员工绩效考核评分表<月表>》和《员工绩效考核评分表<年表>》，全体员工需在规定时间内填好此表自评分部分，签名后上交部门经理，由部门经理统一进行上级评分工作，同样在规定时间内上交综合部。由综合部上交总经理评审。 Ⅱ)公司根据各员工工作饱和度和岗位职能说明书，设定各岗位权重系数。权重系数是用于计算绩效工资时的比例系数，具体如下：
机关职能部门绩效考核管理办法 一、考核原则: 公开、透明、客观、公正。 二、考核过程沟通 本考核制度强调考评过程的双向互动沟通，从双方确立考核目标、过程督导、结果评核和新一轮考核目标的确立，均要求双方进行良好的互动沟通。确保各级员工明确工作目标与方向，并通过过程督导，有效达成组织目标。 三、考核内容细则 1、考核对象：行政条线办公室职能人员，司机、保安、保洁员、 食堂员工等另行制定办法。 2、考核的内容分为：例行工作项目、专项工作、工作技能和态度、 关键绩效指标(KPI)、加减分五部 分组成。 （1）例行工作：根据岗位职责确定的常规性的工作项目，对工作完成情况设定分阶段的绩效标准，
并对不同的工作绩效标准设定加减分值。其中行政中心主管常规性工作比例为40％，事业部 /子公司主管常规性工作比例为50％，基层员工常规性工作比例为60％； （2）专项工作：指体系制度建设、整体推进的项目式工作、阶段改善性方案实施等工作。其中行政中 心主管专项工作比例为40％，事业部/子公司主管专项工作比例为30％，基层员工专项工作比例 为20％； （3）工作技能和态度：包括学习能力、发展潜力、对工作熟悉程度、工作配合度、团队精神、执行力 等，所有员工比例为20％； （4）关键绩效指标（KPI）：暂不列入，根据绩效实施情况适时导入，条件成熟的业务单元经集团行政 管理中心同意可以先行导入，并适当调整以上考核内容的权重。 （5）加减分项目： ○1合理化建议被采纳，加1分； ○2获得与岗位相关的证书，初级资格证书加1.5分，高级资格证书加2分；
○3直接下属提前转正加2分，晋级加5分，不能按期转正扣2分，降级扣5分； ○4获得集团公司公开表彰加2分，被惩处按奖惩制度规定扣分，如无扣分规定，每次扣2～5分； ○5部门职能计划内工作和上级临时安排工作延期，每天扣0.5分，单项工作累计扣分一般不超过2 分。担当人能力范围内的工作多次催促无果，可以扣10分。 ○6新增制度编制或项目式推进工作，根据工作负荷和质量每项工作可以加5~10分，但本项加分累 计不能超过10分。 ○7其它制度规定的加减分项目。 3、考核频率： 1）月度考核：所有员工每月考核一次。 2）季度考核：因科长级别以上人员按季度考核，季度考核成绩为该季度内三个月考核成绩的平均值。 4、考核流程：
集团有限公司 子公司经营管理层绩效考核管理办法 为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。 一、绩效考核范围 本方案适用于集团公司各子公司经营管理层 二、绩效考核管理 （一）集团公司董事会。负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批； （二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。 三、绩效考核内容 （一）岗位职责明确的工作事项完成情况； （二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况； 四、考核标准 绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改进（D）四档。
五、考核程序 （一）考核目标分解 1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。 2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。 （二）考核实施 各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。 （三）考核评分 1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。 2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后，由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。 3.排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上上浮0.1，排序后三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上0.1，其余子公司的系数为本季度平均系数。本季度平均系数由考核领导小组根据实际情况研究确定。
XX集团有限公司 绩效考核管理办法 二o一二年^一月 第一章总则 第一条目的 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极性和创造性，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条考核原则 （一）公开、公平、公正原则。考核内容和流程向考核对象公开，以事实为依据，以过程的公平性保证结果的公正性。 （二）分类考核原则：根据不同的考核对象，分别制定绩效考核的内容、指标、考核主体，体现以岗位为依据的区别对待性。 （三）简单实用原则：绩效考核紧密结合集团公司实际情况，同时充分考虑绩效考核操作需要，体现实用性、易接受性。 第三条适用范围 本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。 第四条绩效考核组织机构 为保证绩效考核工作顺利进行，保障考核结果的客观性、有效性，公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源部）为绩效考核日常工作归口管理部门。 绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源 部）负责人、工会小组组长、职工代表（通过工会选举产生）。 绩效考核小组职责： 1、审议、批准与绩效考核有关的制度； 2、审定考核过程中的问题； 3、为部门及中层干部的部分指标打分； 第二章绩效考核体系 第五条绩效考核分类 根据公司工作需要，按照考核对象把绩效考核划分为部门绩效考核、中层干部绩效考核和一般员工绩效考核三个类别，分别设置考核指标、确定考核主体和权
重。（考核主体指，为指标打分的人或部门） 第六条绩效考核周期 公司的绩效考核分为季度考核与年终考核： （一）季度考核是指每季度按照考核表中设置的指标对考核对象考核。 （二）年度考核是在年底按照四个季度的平均值直接计算分数。 第七条部门绩效考核 部门绩效考核内容包括工作计划完成情况、日常工作履行情况、服务与协作和控制项目四个指标，具体考核指标及权重设置详见表1。 部门绩效考核指标设置表 表
深圳华呈瑞机电技术有限公司管理资料 品质部检验员绩效考核制度 一.目的： 为提高品质部各岗位人员的责任心和品质意识，确保各岗位人员严格按照QC作业流程作业，减少人为因素造成的品质损失，激发其参与公司品质改善活动，特对品质部内部员工实施绩效考核，并制定此绩效考核办法。 二、核算办法 绩效奖=基数*绩效 总分=100分 绩效基数=？可针对岗位不同，绩效基数也不同，视劳动强度决定 三、职责： 3.1 进料检验（IQC） 3.1.1 及时性进料检验员不能及时进行检验，导致相关工作延误一次扣除绩效5分；（共计10分） 3.1.2 有效性检验员检验合格的物料在生产中出现异常（异常批次百分率大于5%）一次扣除绩效10分(特采除外)；（共计40分） 3.1.3 专业性对原材料检验规范不熟悉，检验项目不明确未按公司资源可行条件进行全面检验的一次扣除绩效5分；（共计10分）
3.1.4 责任心品质记录不健全或发现异常物料未通知和监督仓库进行隔离一次扣除绩效5分；（共计20分） 3.1.5 持续改进对已经发现问题的物料未书面向供方提交投诉跟踪改善措施和效果验证的一次扣除绩效5分；（共计10分） 3.1.6 团队凝聚力文明素养、心态积极、团结同事、能遵守公司规章规制服从领导安排；10分 3.2 制程控制（IPQC）指产品从物料投入生产到品质最终包装过程的品质控制 3.2.1 及时性检验员未按公司规定定时定量对进程进行巡检、擅自离岗，一次扣除绩效5分；（共计10分）； 3.2.2 有效性检验员不能发现生产过程异常，导致公司损失如交期延误、批量返工、客诉投诉等一次扣除绩效10分；（共计40分） 3.2.3 专业性对过程检验规范不熟悉，检验项目不明确，相应的仪器仪表不熟悉使用扣除绩效5分；（共计10分）3.2.3 责任心品质记录不全或对已发现的制程不良未给出书面报告通知到生产部或未及时叫停导致不良后果发生一次扣除绩效5分；（共计20分） 3.2.4 持续改进对已经发生的制程不良未做改善后的跟踪和验证一次扣除绩效5分（领导特批除外）；发生此类事件需审批领导在出具的不合格品通知单中签字确认。（共计10
1目的 加强职能部门管理，强化部门团队建设，有效支持项目部工程项目的顺利推进，增强公司的核心竞争力。2范围 本制度适用于公司总部各职能部门，其他相关单位可参照执行。 3组织领导与职责 3.1绩效考核领导小组职责 （1）研究确定职能部门绩效考核制度并监督执行； （2）对各职能部门的专业管理指标进行绩效考核评分； （3）决定对职能部门的奖惩； （4）负责绩效申诉事件的最终处理。 3.2人力综合部职责 （1）拟定、完善职能部门绩效考核管理制度并贯彻实施； （2）对考核情况定期发布考核通报； （3）根据考核结果进行奖罚； （4）负责受理绩效考核申诉事件。 3.3职能部门职责 （1）按时提交本部门的月度计划及月度计划总结； （2）对其他职能部门的协作指标进行绩效考核评分； （3）决定本部门的奖惩。 3.4项目部职责 对职能部门的部门协作指标进行绩效考核评分； 4考核的内容及标准 4.1考核内容 主要包括两大类指标：专业管理指标和部门协作指标。
4.1.1专业管理指标 由总经理助理及以上职级的人员进行考核评分，主要包括以下项目: 职能管理：工作效率、工作质量、工作能力、工作态度与执行力； 部门管理：业务计划制定、过程指导与督促、制度建设与执行、日常管理。 考核用表《职能部门专业管理指标评分表》 4.1.2 部门协作指标 由项目部及其他部门的负责人或代表进行考核评分，主要包括以下项目： 组织协调能力、发现与解决问题的能力、专业水平、工作效率。 考核用表《职能部门协作指标评分表》 4.2 考核标准 具体考核标准详见《职能部门月度绩效考核标准》。 设立了加分项。如能创造性地完成工作，或通过努力极大改善工作质量和效果，或提出建设性建议，对公司有特殊贡献的，可酌情加分，原则上不超过10 分，并注明加分理由。 无论是加分还是扣分，评价部门实施考核应秉持客观、公正的原则。 5 考核实施流程 5.1 制定月度工作计划及月度工作计划总结 每月25 日前，职能部门完成本月《职能部门月度工作计划总结表》，并制定下月《职能部门月度工作计划表》，经部门负责人、分管领导、总经理审核签字后，送人力综合部备案。 5.2 实施绩效考核 （1）每月月末，人力综合部组织对职能部门的月度考核打分，汇总、核算评分结果，并将评分结果进行公示； （2）每季度末，人力综合部将本季度每月的评分结果汇总平均，计算出季度考核综合得分，进行排次后将结果进行公示。 （3）每季度第一个月的3 日前，相关职能部门根据奖罚比例落实前一个季度本部门的绩效工资奖罚，经分管领导及总经理签字后，送人力综合部备案。 6 绩效考核结果应用 6.1 季度考核结果的应用 季度考核综合得分前两名的职能部门分别奖励部门月度绩效工资总额的15%、10%，后两名 的职能部门分别扣罚部门月度绩效工资总额的10% 、5%。奖励、扣罚的绩效工资，部门负责人承担 50%，其余由部门负责人进行分配，累计奖罚不超过个人绩效工资的50%。人力综合部根据相关职 能部门提报的绩效工资奖罚结果，在次季度第一个月的工资中兑现。 6.2 应用于年度考核 职能部门累计的月度考核结果，将作为年度考核的一部分纳入年度综合考核体系，作为部门评优、优秀员工评选以及部门负责人薪酬、职务、岗位调整和晋升的依据。
品质部门绩效考核办法 1.目的 为了建立公正合理的绩效考核机制,调动QC人员的积极性,充分发挥自己的主观能动性, 将品质保证的工作做到精细、准确、迅捷,从而确保出货品完全满足客户的品质要求. 2.适用范围 品质部所有的QC人员,包括外派在客户处驻厂的QC人员 3.定义 工作业绩考核:是指对业务熟练程度、检验速度、不良品检出率、成本意识、沟通协调能力等方面进行的考核 工作态度考核:是指对工作纪律、配合程度、责任心、积极性、品德言行等方面实施的考核包装明确区分管理:是指经过QC人员检验和标识的产品,在客户处发生异常时,仍然能够追溯到这批产品的检验记录、责任QC人员,并且这批产品不会和其他同类的产品相混淆. 4.职责 4.1品质部主管负责每天的绩效考评,将绩效得分记入考评栏内;每个月的第一个工作周之 内,品质文员要统计好每位QC人员的得分,汇总上报部门主管人员和总经理; 4.2生产、资材等部门可以对每个月绩效考核结果的公正性与合理性提出建议和监督 5.内容 5.1绩效评分的分布与对应绩效金额 5.1.1无论正常上班,还是加班,每个工作日以10分计算,休息日不享有绩效评分,其中,工作业绩考核与工作态度考核各占5分. 5.1.2 每1分对应1元钱,例如,某QC人员本月得分为220分,则绩效金额为220元. 5.2正面得分内容规定 5.2.1工作业绩考核---所检验的产品无客诉,工作无异常,并且有下列情况者,明确规定 得分数. A.针对具体不良项目,主动到生产现场中去,将明确的标准传达给作业人员,改善制 程者, 工作业绩得分为4-5分
B.受入检查中,对于NG产品,能指导监督供应商返工一次性OK,包装明确区分管理, 准确上报返工良品数、不良品数、工时数,工作业绩得分为5分 C.处理客退品时,加工商区分无误,不良项目与数目准确无误,各加工商的部品以及每个加工商的不良项目都能明确区分包装和标识, 工作业绩评分为5分 D.积极培训新进人员,使其在2至3周内能单独实施职责内品质检验工作的,工作业 绩得分为4-5分 E.在受入检查PLUG CORD 时,能够发现电气不良,经管理者确认的,当日工作业 绩得分为5分.品质管理者确认后立即在不良品上面刻上不能去除的记号. F.受入检查成型物品时,能够发现2个月之内未发生此类客诉或者从未发生此类客诉 的尺寸不良时,工作业绩得分为5分 G.QC人员工作中,自己负责的检验工作暂时空闲时,在管理人员没有安排的情况下,主 动帮助同事实施检验者,得分4.5分以上 H．临时接到样品试验和制作试验报告的任务时，能够坚持及时准确完成样品试验和 制作试验报告者，得分不少于4.5分. I.工作效率高,业务熟练,能及时完成出货品检验的,得分不少于3.5分. 5.2.2工作态度考核----有下列情况者,明确规定得分数. A.工作中主动提出提高工作质量和提升工作效益的方法,经过管理人员考虑并采纳 的,得分不少于4.5分 B.在制程检验和受入检查时,能够及时发现不良状况,将发现的不良状况及时上报管理人员,乃至提出好的建议,从而防止公司和供应商遭受批量性客诉退货、批量性重工返修、批量性报废损失的,得分为5分 C.工作中,与生产部人员或者供应商相关人员产生矛盾时,能够克制自己的不满,主动将问题点向管理者反映,避免发生争吵和矛盾激化者,得分不少于4分 D.遵守工作纪律，不迟到不早退，上班时间不聊天不接听私人电话，不做与工作无关 的事，听从管理者的安排,积极主动地完成每天的工作内容，得分不少于3.5分 5.3负面扣分内容规定 5.3.1工作业绩考核---当工作出现失误,存在下列现象时,对扣分内容予以规定