2.1“80后”知识员工职业生涯规划管理中的个人问题
2.1.1职业定位不清，频繁跳槽
“80后”知识员工具有更加灵活的就业观，较强的工作能力，和更加渴望挑战心态。但是，由于成长在一个不稳定的时期，使得他们对长远目标的认同感较差，常常不安于现状，不满足于现在的工作，希望挑战更加复杂或者更加新奇的工作。缺乏归属感，难以固守传统职业道德的“80后”知识员工，往往出现跳槽的现象。根据智联招聘网的一份《职场过来人》的调查显示，工作不满一年就跳槽的“80后”高达56%，一到两年更换工作的也有25%.
2.1.2个人期望过高，抗挫折能力差
“80后”知识员工大多是独生子女，缺乏与社会接触的经历，常有一些不切实际的期望。在择业中往往给自己定位过高，对眼前的工作总是不满，以为自己大材小用，以致在频繁的跳槽中使自己的自信心频繁受挫，并且浪费了宝贵的青春。另一方面，“80后”员工多已成家，“上有老、小有小”的局面使他们承受了过多的压力。同时，知识更新换代速度的加快和工作压力的不断加大，使得“80后”员工心理健康受到严重威胁。有调查表明，各年龄层出现心理健康问题的百分比为：20世纪80年代31.7%，1970—1974年25.4%，1975—1979年19.9%，20世纪60年代22.7%[6]。
2.1.3以自我为中心，缺乏团队意识作为独生子女，“80后”知识员工性格独立，以自我为中心，常常只考虑自己的利益，不考虑他人，不善于和他人合作，缺乏团队合作精神，没有将自己看做组织的一份子，并且过于看重个人的作用。这些特点常常使他们的职业生涯发展受阻。
2.2“80后”知识员工职业生涯规划管理中的组织问题
2.2.1.管理者对员工职业生涯规划管理重视不够
职业生涯规划在我国刚起步不久，许多企业高层管理者对于人力资源管理的认识还仅限于招聘、绩效考核、薪酬管理等常规项目，对于本应是员工最关心的职业生涯规划方面的观念还很淡薄，他们只考虑了员工最低层次的生存和物质需求，
没有考虑员工的思想、情感、意志、理想等高层次的需要，更忽视了员工的人格发展、价值实现、潜能发挥和发展等深层次需要。他们认为企业的资源就应该由他们支配，员工到企业来就是为了打工挣钱，不必搞什么员工职业生涯规划。可是，面对“80后”的知识员工，企业的这种思想早已过时。在这样的思想认识支配下，企业不会从“80后”知识员工的需要出发开展职业生涯规划。即使追求时髦，搞了职业生涯规划，也无法深刻理解员工的需要，其效果肯定会打折扣，甚至适得其反。
2.2.2企业的组织结构过于稳定，员工部流动不畅
随着就业人数的增加和岗位的逐渐饱和，新进入企业的员工往往不能按照自己的专业爱好选择工作，在上岗之后存在很多学非所用的现象。同时，在组织中想要变动工作，一般情况下是十分困难的。对于“80后”知识员工这个年轻群体来说，就意味着得不到更好的发展，这将使“80后”知识员工对企业产生不满情绪，甚至出现离职等严重问题。在这种情况下，不仅不能使员工的积极性得以发挥，对员工个人的能力发展相当不利，更使企业的人力资源得不到优化配置。
2.2.3企业培训与员工职业生涯规划不挂钩
现代职业生涯规划理论强调企业与员工的共同成长，只有在明确组织发展目标和个人发展前景的前提下，员工才能有计划的配合企业发展，进行自我职业生涯规划，培训才能真正成为促进员工发展的手段。目前国企业的发展目标往往由企业高层管理者制定，一般员工很难参与，有时甚至会对企业发展目标理解偏差，产生抵触情绪。面对这种情况，企业需要反思。只有在企业发展与员工个人职业发展默契配合的前提下，对员工实施有针对性的培训，才会使培训更容易被员工接受，才会有利于员工职业生涯的发展。
2.2.4单一的职业发展通道阻碍员工职业生涯规划
以晋升为目标的职业发展与职业生涯规划之间的冲突，是有些企业开展职业生涯规划时，遇到的相当突出的矛盾。传统文化比较重视职位的价值，员工会趋向于以追求更的高职位为职业生涯规划的目标，而偏离了企业总体的发展战略目标和人力资源规划目标。实际上，员工职业生涯规划目标自身就是多样化的，单把晋
升作为员工发展的唯一通道是不合乎职业生涯规划本意的。 2.2.5缺乏配套的制度支撑职业生涯规划运作不畅的重要原因之一是缺乏配套的制度支撑。职业生涯规划是持续发展的过程，其功能目标的实现有赖于配套制度的支持。与职业生涯规划密切相关的制度主要有培训制度、考核制度、晋升制度、薪酬制度和沟通制度。这些配套制度要与职业生涯规划的原则和思路相一致、相适应，否则会对职业生涯规划起到负面作用。
3“80后”知识员工职业生涯规划管理问题的原因分析
3.1“80后”知识员工的个人原因
由于成长环境的变化造就了“80后”知识员工具有一些异于组织中一般员工的特点。首先，知识员工具有更多的专业知识、更富于创新精神、更注重自我价值的实现、工作绩效更难考核。除此之外，“80后”知识员工还具备一些显著的特点：
（1）不同于传统的职业观念。传统职业观念认为，企业应该为员工提供形式多样的福利及工作保障，员工应始终如一地忠诚于企业。而“80后”知识员工持有善变的职业观念，他们渴望尝试不同的职业领域以及在同一职业领域从事不同级别的工作。他们是伴随着改革开放成长起来的，从小就受到竞争观念的熏陶，具有开拓进取的时代精神。他们敢于打破常规，突破传统的价值观念和就业观念，希望找到真正适合自己的工作，渴望企业能够提供足够的发展空间。
（2）渴望挑战，勇于挑战。“80后”知识员工不安于现状，希望得到更多人的认可，和不断的进步，他们不怕吃苦，渴望接受新事物、新观念，以使自己不被社会淘汰。他们更加注重在工作中实现自己的自我价值，也就是马斯洛需求层次理论中的最高层次。由于家庭环境的改善，社会基础设施、社会保障等的不断完善，生理需要、安全需要、社交需要和尊重的需要都已经得到满足，对“80后”知识员工来说已经不具有吸引力，只有自我实现的需要能够激励他们不断前进。（3）等级观念不强。“80后”知识员工讲究公平、公正、公开，他们不会因为等级而妥协，不会拘泥于组织的制度，他们会公开表明自己的立场，不委曲求全。“80后”知识员工的等级观念不强，他们尊重自己的上司并不是因为职务级别，
而是因为上司的个人魅力、能力、人格等领导力因素。这种心态使得“80后”知识员工等级观念不强，有时甚至会藐视权威。
“80后”知识员工比以往的员工更具有自己的主见，强调表现自己的价值，喜欢民主、协商的沟通模式。对于管理者来说，不能用职务权利来约束“80后”知识员工，因为这样不仅不能约束他们，甚至会使他们产生逆反心理。
（4）具有更专业的知识，工作能力强。“80后”知识员工是义务教育的第一批受益者，他们从小都接受过系统正规的教育。作为家庭里唯一的孩子，父母对他们也倾注了大量的心血，提供了良好的学习环境和成长环境。这使得“80后”都具备高学历，有过硬的专业知识，能够更好的应对工作中的问题。
3.2组织硬件和软件的缺失
3.2.1职业生涯规划服务机构不完善
首先，学校教育、教学、管理部门等缺乏职业规划理念。以就业指导中心为基础的学生工作部门，职能比较简单，即便有针对学生职业生涯规划的建议，也很难得到重视与配合。其次，缺少科学的、适合我国国情的职业测试工具。国外的技术比较完善，大多数的高校会采用欧美的职业测试工具对学生进行相关方面的职业测量。而我国的情况与西方不同，不能简单照搬，所以仍需加强适合我国的职业测评工具的编订[7]。
3.2.2 管理技术的缺乏
近年来。很多企业纷纷将职业生涯管理作为吸引员工的工具大肆宣扬，但是在实践中真正能将职业发展管理落实到位的组织却少之又少。国务院发展研究中心于发布的《中国人力资源发展报告》显示，被调查的样本企业中仅274家有明文发布的员工职业生涯发展计划，占有效总样本的15％。其中只有132家企业按规划行事，占有效总样本企业的7.2％；不能按制度执行的企业则有142家，占有效总样本的 7.8％[8]。可见。员工职业发展管理的缺失，是当前我国企业面临的一个重要问题。组织的职业发展管理是将个人职业需求与组织机构的劳动力需要相联系而做出的有计划的努力。做好员工个人的职业生涯发展规划，必须在了解员工特质、职业兴趣和组织发展目标的基础上，与企业发展需要的战略方向保
持一致，通过个人申报、工作设计、工作轮换、工作专业化、工作丰富化、培训开发、组织发展等方法，帮助员工开发他们的职业生涯，以实现员工的职业生涯发展规划。没有组织的支持，员工个人是无法制定和实施职业发展规划的。但是，很多企业即使有了口头或书面的员工职业发展规划，也缺乏具体人力资源管理技术的支持，这些规划变成了一纸空文。由于员工的职业生涯管理在企业中不能得到有效的建立和实施，员工对自己的职业发展没有明晰的方向和信心，极大地影响了员工工作的自主性、积极性与创造性。
3.2.3职业发展通道单一
企业员工的成长，受到企业牵引、激励、约束和竞争淘汰四个机制的影响。企业设立职业发展通道是牵引机制的有效运用，合理的职业发展通道会使企业员工明确自己在企业中的发展方向，并自觉开发与企业同步、同向的自身能力。建立合理的职业发展通道，需要企业有合理的岗位评估、绩效评估、人员能力评估的评估系统，需要设定、控制一定的人员流动比例。需要设定在行业具有竞争力的薪酬体系等作为保障。中国企业的员工一般划分为管理、专业技术、操作服务三类。管理岗位形成管理通道，通过职务的升迁实现纵向发展；专业技术、操作服务类员工通过在职称系列中级别的提高实现发展，分别形成技术、技能通道。但是，无论从个人价值实现、待遇提高、发展空间等方面来看，技术、技能通道都无法和管理通道相比。对技术、操作类的知识员工来说，单一的职业发展通道无法满足他们晋升的需要，无法激发他们的工作积极性。
4 “80后”知识员工职业生涯规划管理的改进措施
4.1.树立以人为本的管理理念
人才是企业发展的第一推动力，因此企业必须树立以人为本的理念，珍惜人才、尊重人才、发掘人才的潜力，使其不断增值。正如海尔集团的人才观：人始终是海尔管理的第一要素。瑞敏从企业创业开始就明确并实施了员工“个人生涯计划与海尔事业的统一”。所以海尔集团越做越大，越来越好。可见，企业发展之本，就是个人价值的实现。在每个员工价值都得以实现和肯定时，也成就了企业的价值。“80后”知识员工是当代大多数企业的发展之本，要想实现企业的价值，就
要首先实现这些“80后”员工的价值，使他们参与到企业的管理中来，将自己的发展与企业的发展联系在一起。制定了员工可以接受的组织发展目标，才能使员工的职业生涯规划符合企业的利益，这是对“80后”知识员工职业生涯规划管理的前提。
4.2对“80后”知识员工进行职业生涯规划培训
帮助员工进行职业生涯规划培训。古语说：“良禽择木而栖”。“80后”知识员工选择了某一企业，说明该企业必有某一方面的优势。但招得来不等于呆得长，要使员工能安下心来，全身心地为企业工作，进行职业生涯规划培训是必需的。彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。这种培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此，企业应将教育与培训贯穿于知识型员工的整个生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保证员工与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人力资源。
4.3与已建立的人力资源制度相结合
实施一个新事物，最重要的是与过去的活动相衔接，并尽可能使新老事物一致，避免冲突。为了使员工能更好的实现自己的职业生涯规划目标，企业应在人力资源部门下设立一个专门的工作组，进行员工职业生涯规划。同时，职业生涯规划需要有明确的岗位分析结果，需要有规的绩效考核方案及结果，需要将绩效考核与员工培训、员工晋升、员工薪酬紧密结合起来。经验表明，如果管理者对自己的下属有一定了解，然后在企业职级晋升制度和任职资格体系要求等基础上，针对员工的能力特点，帮助员工做好职业生涯规划，会让员工深感企业在关心自己的发展，并清晰地看到自己在企业的发展前景。若能如此，员工工作的积极性和潜能的发挥，将无可限量。
使各个岗位的员工了解自己工作状况，了解现在的岗位是否适合自己继续发展，以及如果从事新的岗位需要什么样的能力。如果职业生涯规划脱离了组织原有的绩效考核、工作分析等基础性工作。那么，职业生涯规划就会迷失方向，脱离科学轨道。
4.4设置双重职业生涯路径
有些员工属于多面手，可以胜任多种岗位。为了使这些员工能够有更大的发展空间，特别是满足这些员工自我实现的愿望，组织应该设置双重职业生涯路径。所谓双重职业生涯路径，是在进行职业生涯发展道路选择时，根据员工的实际情况，给员工提供更多的通道进行选择[9]。尤其是针对知识员工，由于自身具备较高的知识素养，在很多方面都有涉猎，工作能力强，能够胜任多项工作，组织应为知识员工设置双重职业生涯路径。作为知识员工，他们可以选择继续从事技术方面的职业，也可以选择晋升到管理岗位，根据自己的特长和兴趣规划自己剩余的职业生涯。如：海尔集团实行的“星级技术能手”制和“员工职级动态转换”制；IBM公司为员工提供的“双向前程”（即可根据自己的个性和兴趣选择管理路线或者专业路线）；美国微软公司的“员工职业阶梯”制等，都达到了很好的效果。组织可以根据本组织的特色而选择适当的职业路径，发挥职业管理的巨大功效。
4.5给员工一个展示才华、成就自我的舞台
乔布斯创造了一个奇迹，他使“苹果”起死回生。与此同时，“苹果”也成就了乔布斯。因为“苹果”给了他舞台，使他尽展其才。具有强烈的自我实现愿望的，其实不仅仅是充满创业激情的企业家。即便是能力平平的一线操作员工，
同样需要有成就感。尤其是针对“80后”知识员工，他们有很强的自我实现需要，企业如果注意并帮助他们实现自我价值，必将有助于留住人才，有利于企业发展。在海尔，有个被誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。这就是集团常务副总裁柴永林，他是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。进厂后厂里就给他压上了重担，经过一系列的锻炼，柴永林终于担起了一个大型企业副总经理的重任。当他接收一个被兼并的大企业后，一年就使这个企业扭亏为盈，两年便走过了同行业其他企业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁。实践表明，坚持以人为本，切实搞好员工的职业生涯规划和管理，既是企业避免“用工荒”、“招工难”的妙招，也是企业改革创新、可持续发展的良策[10]。
4.6增强组织的自我洞察能力
将组织的战略计划、人力资源计划和职业生涯发展计划结合起来，同时将企业的发展计划与明确的员工开发项目结合起来。根据组织未来的发展变化，预测未来人力资源的需求和供给状况，制定相应的政策和措施，使组织在目前和将来对人力资源的需要能得到及时的补充和满足，使组织和个人更加清楚组织中潜在的职业方向，使学习和培训成为个人和组织发展的有效工具，使企业发展与员工成长同步进行。
4.7提升管理层人员的领导力
“80后”知识员工等级观念不强的特点要求组织中的领导干部要提升自身的领导力。领导力是一系列行为的组合，而这些行为将会激励员工跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。首先，从价值取向角度来看。中国古代“尧舜心传”的故事就是典型。尧禅让帝位于舜，告其治国之精妙：“惟精惟一，允执厥中”（《尚书·大禹谟》），即只有持中道，公正、公平地处理问题，才能当领导，强调了领导者应有的价值取向；其次，从领导能力、领导功能角度来看。韩非子曾以“造父御马”的寓言提出自己对领导的看法。造父正在锄地，有父子乘车而过，马惊不走，儿子下车在前拉车，父亲紧随其后用力推车，还请正在锄地的造父帮忙推。造父收起农具，跳上车子，坐在驾车的位置上，理顺缰绳，扬鞭策马，驾车而去。在韩非看来，领导是对或某种局面具有驾驭能力的人。第三，从领导者必备的素质、素养角度来看。孔子提出：“政者，正也。”就是强调只有“克己”、“正身”、有道德的人，才有资格当领导。孔子又进一步强调：“道千乘之国，敬事而信，节用而爱人，使民以时”（《论语·学而》）。即作为一个大国的领导者，要忠于职守，取信于民，勤俭节约，爱护下属，根据他们的时间来安排工作。具体来说，管理者应该做到：帮助员工制定实施计划；辅导员工掌握工作技能；制定高效科学的工作流程；定期检查督导员工的工作进展；实施公平合理的绩效评估；指导员工撰写工作报告等。只有做到了这些，“80后”知识员工才能真正尊敬自己领导，而仅仅是因为领导的权力。 4.8借鉴国外先进的职业测试工具职业测试是应用于职业指导以及选拔、评估程序的心理测验。对员工而言，将个人兴趣与能力有机结合的职业是最令人向往的职业。因此职业测试中个人兴趣与能力的测
试和分类是测试中最为关注的两个方面。SCII（斯特朗-坎贝尔职业兴趣量表）是目前国外最流行的职业兴趣测验，被广泛应用于各种职业咨询机构，为人们选择满意的职业提供了非常有益的帮助。通过职业测试员工可以知道自己的性格与天赋特征是什么；自己的优势与潜在弱点是什么；阻碍自己职业发展的根本原因是什么。从而全面深刻地认识自己,清楚自己适合哪些工作环境，喜欢从事哪些类型的工作。目前，我国的职业测试仍处于初级阶段，需要向国外学习，尽快拥有适合我国员工的职业测试工具将对我国职业生涯规划管理工作起到巨大的推动作用。
员工职业生涯规划管理制度 （最终版）
目录 第一章总则 (1) 1.1 目的和依据 (1) 1.2 相关释义 (1) 1.3 适用范围 (1) 1.4 基本原则 (1) 1.5 工作责任划分 (2) 第二章职业生涯规划的组织管理 (3) 2.1 管理制度 (3) 2.2 职业生涯规划管理子系统的建立 (4) 第三章员工个人职业生涯规划 (5) 3.1 基本规定 (5) 3.2 具体操作程序 (5) 第四章职业发展通道 (7) 4.1 基本规定 (7) 4.2 管理、行政辅助职系发展通道 (8) 4.3 技术职系发展通道 (10) 第五章员工开发措施 (13) 第六章附则 (15) 附录1：员工职业生涯规划表 (16) 附录2：员工能力开发需求表 (19) 附录3：员工自我评估练习模板 (22) 附录4：人员接替计划图示例（示意图） (23) 附录5：管理人员晋升申报表 (24) 附录6：技术人员晋升申报表 (26)
第一章总则 1.1 目的和依据 第一条为了充分、合理、有效地利用伟诚实业（深圳）有限公司（以下简称“公司”）内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一致，制定本制度。 1.2 相关释义 第二条职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。 职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。 1.3 适用范围 第三条本制度适用于公司全体员工。 1.4 基本原则 第四条员工的职业生涯规划应遵循以下原则： （一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 （二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 （三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
员工职业生涯规划与管理实施方案
员工职业生涯规划与管理实施方案 ( 讨论稿6) 为有效开发与合理利用企业人力资源, 发挥员工专业特长, 促进企业与员工共同发展, 增强企业竞争力, 实现人才强企战略, 现提出员工职业生涯规划与管理( 以下简称职业管理) 实施方案如下: 一、职业管理的内涵 职业管理是指企业根据发展战略需要, 为员工提供符合其特点的职业发展通道, 帮助员工确定个人发展目标, 并经过有计划的培训、岗位交流、岗位晋升, 帮助员工实现发展目标的过程。 二、职业管理的基本原则 企业主导的原则。 尊重个体差别的原则。 注重专业化发展的原则。 有效激励的原则。 三、职业管理的总体目标 员工有明确的发展目标。 企业有可靠的人才保障。 企业骨干员工队伍稳定。
四、职业管理工作的组织与管理 为推进员工职业生涯规划与管理工作, 公司成立”员工职业生涯规划与管理指导委员会”, 其组成如下: 主任: 主管人力资源部副总经理 副主任: 协管人力资源工作的副总经济师、人力资源部部长 成员: 各专业( 技术) 管理部室第一管理者 指导委员会负责依据公司人力资源发展战略, 审核批准与职业生涯规划与管理相关的制度、政策、规定、办法等。委员会下设办公室, 负责日常管理工作和委员会召集工作, 办公室设在人力资源部。 人力资源部和各用人单位在公司”员工职业生涯规划与管理指导委员会”指导下, 按照各自的职责划分开展工作: 1、人力资源部负责职业管理的制度设计和组织协调, 其职责是: 制定公司员工职业生涯规划与管理实施办法, 明确职业分类、职位序列、职业通道、晋升条件等, 并组织实施; 建立员工素质评价体系, 为评价员工职业发展能力提供科学依据; 建立与职业生涯规划与管理相匹配的员工培训体系, 并组织实施培训; 监督、指导各单位员工职业生涯规划与管理工作。 2、各用人单位具体落实职业管理, 其主要职责是: 明确本单位人力资源需求, 为员工提供可行的发展方向; 编制本单位各岗位的”员工接替计划”, 并编制《员工接替( 晋升) 计划汇总表》; 对员工的知识、能力、绩效等进行综合评估, 填写《员工培训发展
员工职业生涯管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零XX年XX月
目录 目录 第一章总则 (1) 第二章组织和管理 (1) 第三章发展和晋升 (3) 附件一：员工职业发展规划表 (6) 附件二：员工能力开发需求表 (9) 附件三：岗位及职务等级分布图 (12)
第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于北京XXX有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。 第三条原则 员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。 （一）具体性原则：针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。 （二）长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。 （三）动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本办法进行相应的调整。 第二章组织和管理 第四条员工是个人职业生涯发展的主要角色，既拥有一定的权利，也负有一定的义务。 （一）权利： 1．获得有关企业发展和职业发展相关信息。 2．获得公平的职业发展机会。 （二）义务： 1．提高个人透明度，向公司清晰地表达个人职业生涯计划和发展愿望。 2．有效地管理自己的职业生涯。 第五条公司应帮助员工实现职业发展，引导员工达到个人目标与公司目标的一致，实现个人利益与公司利益的双赢。 （一）公司成立员工职业生涯委员会，由公司总经理、人力资源部经理及各
部门主要领导（正副职）组成，对员工发展相关事项进行讨论和决策。 （二）人力资源部负责整个公司各类员工的职业生涯管理，为员工提供职业发展机会的信息，并负责员工职业生涯委员会的日常运作。每半年应组织召开一次员工职业生涯委员会会议，跟踪督促员工职业生涯辅导工作，与各部门领导交流并提出员工发展建议。 （三）各部门主要领导为本部门员工的职业生涯辅导人，如果员工转换部门，则新部门的领导为其辅导人。职业生涯辅导人在员工职业生涯发展过程中应起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正的作用。 第六条员工职业生涯规划的步骤 （一）帮助员工进行分析与定位：职业生涯辅导人应帮助员工根据自身情况分析个人职业发展方向，指导员工填写《员工职业发展规划表》（见附件一），以备日后对照检查，并不断完善。 （二）帮助员工确立职业生涯目标：职业生涯辅导人和人力资源部应开展必要的职业指导活动，并利用各种渠道充分公开公司有关职业发展方面的信息，通过对员工及公司岗位的分析，为员工选择适合的岗位和职业生涯路径。 （三）帮助员工制定职业生涯策略：职业生涯辅导人和人力资源部应根据员工的不同情况为其制定实现职业目标所需的各种行动和措施。如参加公司各类人力资源开发与培训，构建人际关系网，参加业余课程学习，掌握相关知识技能等。 （四）职业生涯的评估与修正：职业生涯辅导人应在每工作年度结束，考核结果确定后，与被辅导员工进行职业生涯年度评审会谈，分析评价员工本年度的工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适，并明确下一年度的安排。 第七条建立职业发展档案。 职业发展档案是员工职业生涯规划及调整的依据，包括《员工职业发展规划表》、《员工能力开发需求表》（见附件二）和绩效考核结果记录。 （一）晋升、晋级情况记录在《员工职业发展规划表》中。 （二）历次培训情况记录在《员工能力开发需求表》中。 （三）历年工作业绩记录在绩效考核结果中。
职业生涯管理案例 【2010年5月高级管理师考试真题】 张刚是公司技术部的副经理，今年 40 岁，在公司工作了整整 12 年，从普通的技术员做到目前的职位，他工作勤奋，技术过硬，也有一定的管理能力，今年，张刚参加了公司内部竞聘的选拔，申请了技术部经理的职位，由于有其他竞争者技术能力和管理能力都比其更胜一筹，张刚竞聘未能成功，根据公司规定，参加内部竞聘上岗的年龄不得超过 40 岁，张刚未来在公司晋升的可能性已经不大。请问：张刚目前处于职业生涯哪个阶段？人力资源部应当采取哪些措施为其拓宽职业路径？拓宽职业路径时需要注意哪些问题？（ 10 分）【2009年11月高级管理师考试真题】 您是销售部的经理，小张是您的下属，小张今年超额完成了工作指标，但你知道这有很大的市场偶然性，其他下属的业绩也都超出了预期。小张还存在对市场变化的敏感性不强、工作缺乏条理性等问题，在360度评估中，各评价方在计划性、沟通能力等指标中对其打分都比较低，而小张的自评分数不错，其他部门的同事曾在私下场合向您反映小张在与他们合作时刚愎自用、缺乏团队精神等问题。 （1）与小张进行绩效面谈过程中，应该怎样指出他的不足？（15分） （2）如果小张在绩效面谈后提出希望你帮助他进行自己的职业生涯规划，你重点为他分析哪些内容？（10分） 【2009年5月高级管理师考试真题】 【试题样本】 2、蓝锐公司是一家中美合资的软件开发公司，公司的管理层绝大多数都是美方管理人员，公司的美方经理认为中方员工缺乏主动性，总是在等待他们分配任务，也很少对整个部门工作提出自己意见和想法，更不愿意去承担一些具备挑战性、风险性的工作。当美方经理对某些表现突出的员工进行公开的高额奖励时，却发现并没有对被奖励的个人和其所在的团队起到预期的激励效果。当美方经理提出一些新的管理流程时，中方员工没有人正面提出反对，但在实施过程中却发现员工依然在按照过去的习惯行事。而中方员工也不太习惯美方经理过于直接的管理风格，某些受到单独奖励的员工甚至认为这种高额奖励会造成他们与同事之间的不合。 （1）请根据霍夫斯泰德跨文化理论的四个维度评价该公司中美两方员工管理文化的特点，并就此结果分别分析所产生的文化冲突。
企业及其员工职业生涯规划管理互动机制探讨 随着知识经济的发展，经济全球化进程加快，国内企业面临的市场竞争压力越来越大。作为企业发展的关键性资源——人力资源己成为企业竞争成败的决定性因素。激烈的市场竞争对企业各方面的人力资源提出了越来越高的要求，同时也为优秀人才的脱颖而出创造了良好的社会条件。随着个人选择工作机会和途径的增多，人员流动已成为各行业普遍存在的一种社会现象。但对那些远离城市、效益又不好的企业来说，人员流动实际上成了单边流动——只有流出、很少有流入，对这些企业的生存和发展带来极大的冲击，形成一个“人才流失严重——研发能力削弱——产品缺乏市场竞争力——效益不好——人才流失严重”的恶性循环。对企业来说，成熟员工的流失成本比新招聘人员成本要高出很多，特别是由于骨干员工的流失造成的各方面损失更是难以估量。因此，如何创建一种培养人才、留住人才、用好人才的人力资源管理机制，应该成为企业、特别是国有企业要大力研究的一个课题。而企业对员工实施职业生涯规划管理，同时以相应合理的薪酬制度相配套，则可以较好地解决这一课题。 职业生涯规划管理是指企业及其员工把个人发展目标与企业发展目标紧密结合，对影响员工职业生涯的个人因素和环境因素进行分析，制订员工个人职业发展战略规划，并创造各种条件促成这种规划得以实现，从而促进企业和员工共同发展的人力资源管理模式。对员工实现职业生涯规划管理是人力资源管理区别于传统人事管理的一个重要特征，即企业既要最大限度地利用员工的能力为企业的发展壮大服务，又要为每一位员工提供不断成长及挖掘个人最大
潜力建立成功职业的机会和条件。只有这两方面达到统一，企业才能创造吸引和留住人才的必要条件，可以使企业在维持并提高现有生产率的同时，为未来的发展变化作好各类人力资源的准备；员工由于看到和明确了自己在企业中的发展机会和发展前景，才会对企业和本职工作产生更高的满意度和依赖度，也才能充分发挥工作积极主动性和创造性，不断提高个人绩效，增强对企业的忠诚度。 一、职业生涯规划管理的基本概念及内容 （1）职业生涯 指个人从第一次参加工作开始的一生中所从事过的一系列工作活动和经历，并按年代顺序串接组成的整个过程。这一概念没有职业成功和失败的区分，任何职业，只要从事过一段时间，不管时间长短、成功失败、有无报酬等，都是构成个人职业生涯的一部分。包括从事专职、兼职、第二职业、志愿性工作等都是组成职业生涯的一部分。 （2）职业阶段 指从个人开始从事第一个工作岗位开始，至不再从事任何形式的工作为止的期间内经历或即将经历的若干职业按阶段划分成的一系列过程。一般可分为四个阶段：探索阶段、立业阶段、职业中期、职业晚期。不同职业阶段个人承担的工作内容、心理素质、智能水平、社会负担、主要任务、职业发展重点等都是不同的。 （3）职业规划 可分为个人和企业两个层次。个人职业规划是指个人为了实现自己在现在和将来的工作中得到成长、发展并获得满意的愿望和要求，根据自身实际情况和周围环境条件而制定的成长、发展、不断追求理想职业并获得满意的规划；企业职业规划是指企业为了不断地增强员工的满意感和忠诚度，并使
对员工进行职业生涯设计及管理的几点建议职业生涯即事业生涯，是指一个人一生连续从事和承担的职业、 职务的过程。一个人的事业究竟应朝哪个方向发展，一生要稳定从事哪种职业类型，扮演何种职业角色，都可以在此前做出设想和规划，这就是职业生涯设计。在人才竞争日趋激烈的时代，员工的职业生涯规划已成为企业人才争夺战中的另一重要利器。 对每个员工而言，职业生命是有限的，如果不进行有效的规划， 势必会造成生命和时间的浪费。也许有人会说，在这个优胜劣汰的社会，谁还能满足你的选择，又有几个人能把握自己的命运呢？职业规划又有何用？对此，我绝不认同，强者生存是正确的，而放弃对自己职业生涯的设计，被动接受、消极逃避则是无理的。 对企业而言，如何体现“以人为本”的经营理念，关注员工的持 续成长，职业生涯规划是一种有效的手段；发现每一个员工的特点，通过目标的设定和调整、有效的组织和激励，满足员工不同层次的需求，使员工个人的事业目标和企业的目标相结合，达到共赢的局面，是企业留住人才，形成核心竞争力，保持良性发展的关键。 我院是一个成长型的企业，处在创业发展的历史性机遇期，力争 进入国铁设计行业前六、轨道交通设计行业前四的奋斗目标深入人心，企业文化建设方兴未艾，市场拓展逐步推进，员工的凝聚力和信任度
显著加强，在这种利好的环境下，有组织、有意识、有目的地开展面向每一位在职员工的职业生涯规划，并形成有效的管理，使员工通过对企业目标和价值观的认同，与企业发展保持高度一致。具体实施建议从以下三个方面着手： 一、建立职业生涯管理委员会制度 职业生涯管理委员会是企业进行职业生涯管理和指导的战略部门。其主要职责是制定企业每年的职业生涯年度策略，根据每一位员工的职业特质，对有潜力的员工进行定位，并对其发展道路进行观测和监督。 结合我院的实际情况，建立职业生涯管理委员会制度，由院领导 牵头，包括人力资源部的负责人、职业指导顾问（外聘）、各生产所负责人、以及部分职业发展相对突出的基层人员，组成一个具有临时性的职业生涯研讨委员会，定期开展我院的职业生涯研讨与管理工作。委员会只在开展工作时才临时形成一个管理部门，研讨结束后，所有工作都移交人力资源部。 二、开展面向每一位在职员工的职业生涯设计
员工职业生涯管理办法有哪些 员工职业生涯管理办法有哪些 第一章 第一条适用范围 本管理办法适用于某某建设股份有限公司(以下简称公司)全体员工。 第二条目的 充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡;对人力资源的开发与管 理进行深化与发展，最大限度地发展本公司的人才;规划公司员工的 职业生涯发展，促进员工与组织共同进步。 第三条原则 员工的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。 (一)系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 (二)长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 (三)动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。第四条主体 职业生涯发展规划主体是员工和公司，分别承担个人职业生涯计划和公司职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和 整合，共同推进职业生涯规划工作。
(二)公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会; (三)公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。 第二章 第五条第六条 职业生涯规划系统 公司协助员工进行职业生涯规划。员工职业生涯规划按以下四个步骤进行： (一)自我评价 1.目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。 2.公司推行自我评价主要采取如下两种方式： (1)心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。 (2)自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。 3.员工与公司的责任 (1)员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。 (2)公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。 (二)现实审查 1.目的：帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所作出的评价等信息。
个人案例分析一 小Z，女，22岁，学历本科 基本情况：上海某财经类大学毕业，国际会计系 同学评价：刻苦，有上进心，性格坚强，学习能力强 个人职业目标：高级财务经理 面临问题：收到英国某大学的offer，学行政管理专业；同时收到四大会计师事务所之一的普华永道的offer，作审计师，小z必须做出选择。先留学或先就业？ 职业设计意见：先就业，去普华作审计师，然后再选择合适的机会出国深造。 设计理由：小z原本希望出国进修工商管理类课程，但国外大学对申请工商管理类专业的学生都有工作经验要求，所以最后只收到了行政管理专业的offer。小z学会计，喜欢商务，对行政组织兴趣不大，若为能一时出国而放弃原有兴趣并不明智。专家认为：先工作或先出国其目的都应该是为了将来有更好的职业发展前景，违背个人兴趣和职业理想而求得一时出国，为出国而出国，从个人职业发展看并不可取。 从职业发展考虑，普华位列国际四大会计师事务所之一，有完善的培训计划，良好的工作氛围，规范的工作机制，对职业技能发展大有好处，出国学习行政管理硕士一年课程之所获专业资历和在普华工作一年之经历技能积累相比，前者在职业市场上之价值未必比后者
高。 普华是专业的国际性会计师事务所，审计工作与小z大学所学基本对口，且小z性格特点勤奋刻苦，事业心强，意志坚定，加上名牌大学毕业生的综合素质，保证了小z在工作中必会有所表现。 从小z职业目标定位于高级财务经理一点看，小z具备会计专业学历资质和专业技能，但缺乏作为高级财务经理所必须具备的专业管理知识，小z希望学工商管理类课程的想法是正确的，为一时出国而放弃原本计划并不合乎长远的职业发展。 国外工商管理类硕士课程要求申请者具备一定工作经历，小z先工作后出国，正合乎要求。且高级财务经理必须具备的另一大重要要素就是丰富的专业工作经历，所以，先工作，积累工作经历，也是在为职业理想作铺垫。 专家评点：小z在先就业与先出国之间面临选择，无论是先就业，还是先出国，最终的目的都应该是更好的职业发展前景，到底是先出国更有利于将来职场发展，还是先就业更有利于职业发展，应该是每一个面临类似情况的毕业生都应该仔细考虑的问题。 案例总结: 作为刚刚毕业的大学生，选择合适的职业发展方向尤为重要，人生精力有限，必须选准方向，强化发展。职业方向的确定必须结合个人特长，兴趣所在并综合考察行业前景来确定。在这一点上，大学生有疑问时，可以求助学校的就业指导老师或者专业的职业顾问。 应届毕业生，表面上看是就业的问题，而实际上是择业的问题，
员工职业生涯规划管理制度拟稿部门：董事会
年月
目录 第一章总则 (4) 第二章职业生涯规划系统 (6) 第三章职业发展通道 (9) 第四章员工开发措施 (10) 第五章组织管理 (15) 第六章主管级以上（含主管）岗位内部晋升管理办法 (18) 第七章附则 (25)
第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于××××公司全体员工（不含董事长、总裁、总经理）。 第二条目的 充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人才；规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与公司共同进步。 第三条原则 员工的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。 （一）系统化原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 （二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的整个职业生涯。 （三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需要进行相应调整。 第四条主体 职业生涯发展规划主体是员工和公司，分别承担个人职业生涯计划和公司职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。 （一）公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司需要什么样的人才，公司了解并帮助员工设计职业生涯计划。 （二）公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会。 （三）公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。
第二章职业生涯规划系统 第五条公司协助员工进行职业生涯规划。员工晋升的主要要素为：业绩考核、能力及素质考核、职位晋升标准表。 第六条员工职业生涯规划按以下四个步骤进行： （一）自我评价 1.目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前所处职业生涯的位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配。 2.公司推行自我评价主要采取如下两种方式： （1）职业兴趣确认：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。 （2）自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作，岗位标杆标准、岗位价值倾向测评、文化匹配度、行为面试是员工生涯规划的重要依据。 3.员工与公司的责任 （1）员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。 （2）公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。 （3）员工晋升为主动申请原则。 （二）现实审查 1.目的：帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。 2.现实审查中信息传递的方式 （1）由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与
职业生涯管理内容 （一）职业生涯管理的含义 职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理可以看作是满足组织和员工二者需要的一个动态过程。 （二）职业生涯的发展阶段 1. 成长阶段(0-14岁) 2. 探索阶段(15-24岁)开始认真探索各种可能的职业选择,并试图将兴趣和职业结合起来。 3. 创立阶段(25-44岁)经历了职业探索之后,逐渐选定自己从事的职业.这个阶段员工更关心在工作中的成长和晋升。 4. 维持阶段(45-60岁)员工对成就和发展的期望减弱, 所关心
的是现在和将来将如何守住这个职位。 5. 衰退阶段(60岁以上). （三）职业生涯管理的内容 1.个人自我分析。 员工本人对自己的知识、能力、兴趣和职业发展要求进行评估，确定近期和长期职业发展目标，拟定职业发展计划。 2.组织对员工的能力和潜力的评估。 组织通过分析相关信息，帮助员工准确评估自己的能力和潜力，帮助拟定职业发展计划 3.提供公平竞争的机会。 员工在进入企业之后，必须获得组织内有关职业选择、职业变动、晋升机会等等方面的信息。而组织为了使员工的职业发展计划更切合实际，要将员工职业发展方向、职业发展途径和候选人应具备的条件公开，以保证公平竞争。 4.提供培训。 组织要根据工作需要，适时地对员工进行培训，提高员工的知识与技能，这也是职业生涯管理必不可少的内容。
恒安集团的实例： 1.个人自我分析。 为了避免自己好高骛远，一般员工会对自己的知识能力进行一个自我评估，结合自己的兴趣和爱好和集团的环境，来对自己近期或长期的在集团的发展拟定一个计划。 2.组织对员工的能力和潜力的评估。 恒安集团在招聘人才的时候，对员工的有关信息（教育背景、工作经历等）进行初步了解，然后在新员工初入集团时，会有一个实习期，在这个实习期，恒安集团会对其的工作绩效、工作能力、处事能力等方面更加清楚，这时恒安集团的管理者就会帮助员工准确地评估自己的潜力和能力，帮助员工制定职业计划。 3.提供公平竞争的机会。 恒安集团员工来到恒安，得到的不仅仅是一份工作，更重要的是拥有一个实现人生价值的平台。恒安集团深入推进竞争上岗、优胜劣汰的选人用人机制，优化绩效考核办法，持续完善激励机制，而且恒安集团会将公司内有关职业变动、晋升机会、职业前景、职业空缺以及候选人应具备的条件等方面的信息公布给员工们，使员工能通过公平竞争实现自己的期望。 4.提供培训。
员工职业生涯管理办法北大纵横管理咨询公司 二零零二年十月
第一章总则................................. 错误丄未指定书签第二章组织和管理.......................... 错误!未指定书签第三章发展和晋升.......................... 错误!未指定书签附表一：员工职业发展规戈U表............... 错.误!未指定书签附表二：员工能力开发需求表................. 错误!未指定书签附表三：岗位分类表......................... 错误!未指定书签附表四：年薪等级表......................... 错误!未指定书签附表五：岗位工资等级表..................... 错误!未指定书签
第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于北京市鲁艺房地产开发有限责任公司（以下简称公司）全 体员工。 第二条目的 为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源，特制定本办法来规划公司员 工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。 第三条原则 员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。 （一）具体性原则：针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。 （二）长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。 （三）动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本办法进行相应的调整。 第二章组织和管理 第四条员工是个人职业生涯发展的主要角色，既拥有一定的权利，也负有一定的义务。 （一）权利： 1．获得有关企业发展和职业发展相关信息。 2．获得公平的职业发展机会
个人职业生涯SWOT案例分析 无论是已经进入社会谋职还是仍在学的在校生，每个人都渴望成功，都需要思考自己的职业规划问题，SWOT分析无疑是一个很有力的工具，经历了这样一个自我剖析和挖掘的过程，可以让思路更加清晰，开阔考虑问题的视角，更加全面地分析自己。 一、个人概况 基本情况：2002年9月考入上海应用技术学院，将在2006年7月毕业。为人诚恳，性格额 温和，有主见，富有创造能力，积极进取；喜欢能让自己静下心来的工作环境、安排的工作。喜欢一切有关计算机方面的知识，结合所学专业及课程，本人希望从事自动化，电子，电气设备以及计算机控制系统设计、协调，运行等相关领域的职业。 二、内外部环境分析 1、内部环境分析 优势Strengths劣势Weakness 1. 做事比较认真、踏实，有浓厚的学习兴1. 性格较内向，并不善于与人交往和沟通。
趣和一定的实力，尤其在计算机方面有着浓厚 的兴趣。 2. 乐观积极的生活态度, 善于发现事物和环境乐观积极的一面。 2. 办事不够细腻，有时考虑问题不全面。 3. 富有极强的责任心、爱心，并且喜欢做相关的工作。 3. 做事不够果断，尤其事前作决定的时候老是犹豫不决。 4. 对一切问题有寻根究底的兴趣，一定要将事情想清楚，并喜欢思考问题，有一定的分 析能力。 4. 组织能力和管理人员的能力和经验欠缺 5. 有较强的竞争意识，能充分主动得利用环境资 源，即与环境的交互能力强。 5. 做事有时拖拉，不够雷厉风行 6. 有一定的书面表达能力，逻辑思维性和条理性较强。 6. 工作、学习有些保守，冒险精神不够，没有结合长远目标，并且创新能力有待提高。 2、外部环境分析 机会Opportunities 威胁 Threats 1． 改革开放二十多年来,我国的经济飞速发 展，国家发展的同时对人才的需求也大为增 长。所以我对大学生的就业前景是乐观1． 距离毕业还有不到一年的时间，而距离找工作只有半年年的时间，并且找工作的时候并不是用人单位用人高峰期，就业的机会不是很
员工职业生涯规划与管理 职业生涯（Career）源自拉丁文中的“路径”之意，实际上就是指一个人的职业经历，这是每个人都具有的，它只是作为一个动态的过程而存在，没有成功失败之说，但是与人在职业活动中的所有行为以及人生观、价值观等有着密切的联系。目前，企业越来越关注员工职业生涯规划问题，部分企业甚至开始运用人力资源管理理论对员工职业生涯规划进行管理，并取得了一定的成效。 标签：职业生涯规划与管理 前段时间，央视策划并热播的大型调查“你幸福吗？”，引起社会民众的广泛关注和热议。随着经济的发展、社会的进步，大部分人解决温饱问题之后，对幸福的追求和理性的思辩，也变成了自然而然的事情。所以，国家把幸福感指数的提升写进十二五发展规划，也是水到渠成之举。 1 职业生涯通道的设计原则 ①公平性原则。公平性原则主要是指对于企业职业生涯规划工作的开展，企业必须坚持公平和公正的原则，并将工作过程公开，给每一个员工职业生涯发展的机会。②利益整合原则。职业生涯通道设计的利益整合，是在不损害员工利益的基础上，将企业利益与员工的利益有机整合起来，促进员工和企业的共同发展。利益整合的原则能够使员工和企业之间的关系得到更好的处理。③共同性原则。对于员工职业生涯的规划和管理，以及员工职业生涯规划的实施，需要由与这项工作有关的所有员工、管理者来共同参与并实现。④时间性原则。时间性原则要求标记两个时间，即对员工职业生涯规划过程中的每一个事件都要标记事件的执行和实现时间。⑤全面评价和反馈原则。对于企业员工职业规划的全过程，要进行全方位的评价和分析，并及时将评价的信息和结果反馈给与规划有关的管理人员或员工，使他们能够对规划中出现的问题进行及时的改正，从而促进员工与企业的共同发展。⑥发展创新原则。在企业的发展中，员工的工作内容、工作岗位和职务会发生一定的变化，这就要求企业对于员工职业生涯规划要采取新的方法和理论，运用新思路，确保规划适应员工和企业的发展需求。 2 职业生涯通道线路 2.1 纵向发展：公司永续经营、基业长青的基石不在于营销，也不在于技术，而是在于人。美国UPS创始人曾经有个著名的论断：照顾好了员工也就等于照顾好了利润！坚持以人为本的企业运营才是企业发展的核心关键，是引领企业成功、决定企业兴衰的核心因素，没有人，任何工作都无法进行。 2.2 横向发展：企业最重要的发展方向就是培养和发展具有多种技能的员工。横向发展有利于拓展员工视野，提高员工积极性，促进员工的全面发展，因此，企业可鼓励员工针对自己的专业特长提出横向发展的要求，使员工能够在不同岗位、不同职务和不同工种的轮换过程中，或者在扩大现有工作内容的工作过
如何对员工进行职业生涯管理？ 职业生涯管理是近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。职业生涯管理又分为个人职业生涯管理和组织职业生涯管理，个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人的发展愿望。而组织职业生涯管理是以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现组织的发展。 随着社会和经济的发展，现代企业组织中越来越多的员工强烈地要求改善和提高工作生活质量。他们不再仅仅要求高工资、福利的物质待遇，而更加追求对工作的兴趣性和挑战性，希望在工作中能不断地有成长和发展的机会并能在工作中不断地提高自己的满意程度。因此，如果一个企业组织不了解自己的员工的职业兴趣以及他们对自己成长与发展的方向和要求，也就无法合理地指导员工职业兴趣的开发和他们自我成长与发展的方向，这样也就无法培养和调动本组织的人才去适合发展和变革的需要。而通过组织职业生涯管理系统可以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，从而创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。 下面我就组织职业生涯管理做一个简单介绍。如下图所示，组织职业生涯管理是一个系统工程，主要包括人才测评、职业发展通道、生涯设计与评估、员工培训四个模块： 一、人才测评 为了能够对员工有一个全面客观的了解，企业需要建立一个员工测评中心。只有准确、迅速地测评出员工的性格特点、职业兴趣、价值观、技能以及潜能等，才能有效的对员工职业生涯进行管理和指导。在实际工作中，员工需要审视性格特点、职业兴趣、能力以及自我动机等，逐步明确个人需要与价值观，明确自己的擅长所在及其发展的重点，并且针对符合个人需要、特质和价值观的工作，自觉地改善、增强和发展自身才干，达到自我满足和补偿。经过这种整合，员工才能找到自己长期稳定的职业定位。
★机密员工职业生涯管理办法 北犬纵横管理咨询公司
第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于北京 A 置业有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。 第三条原则 员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。 （一）具体性原则：针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。 （二）长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。 （三）动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本办法进行相应的调整。 第二章组织和管理 第四条员工是个人职业生涯发展的主要角色，既拥有一定的权利，也负有一定的义务。 一）权利： 1．获得有关企业发展和职业发展相关信息。 2．获得公平的职业发展机会。
（二）义务： 1．提高个人透明度，向公司清晰地表达个人职业生涯计划和发展愿望。 2．有效地管理自己的职业生涯。 第五条公司应帮助员工实现职业发展，引导员工达到个人目标与公司目标的一致，实现个人利益与公司利益的双赢。 （一）公司成立员工职业生涯委员会，由公司总经理、人力资源部经理及各部门主要领导（正副职）组成，对员工发展相关事项进行讨论和决策。 （二）人力资源部负责整个公司各类员工的职业生涯管理，为员工提供职业发展机会的信息，并负责员工职业生涯委员会的日常运作。每半年应组织召开一次员工职业生涯委员会会议，跟踪督促员工职业生涯辅导工作，与各部门领导交流并提出员工发展建议。 （三）各部门主要领导为本部门员工的职业生涯辅导人，如果员工转换部门，则新部门的领导为其辅导人。职业生涯辅导人在员工职业生涯发展过程中应起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正的作用。 第六条员工职业生涯规划的步骤 （一）帮助员工进行分析与定位：职业生涯辅导人应帮助员工根据自身情况 分析个人职业发展方向，指导员工填写《员工职业发展规划表》（见附件一），以 备日后对照检查，并不断完善 （二）帮助员工确立职业生涯目标：职业生涯辅导人和人力资源部应开展必 要的职业指导活动，并利用各种渠道充分公开公司有关职业发展方面的信息，通 过对员工及公司岗位的分析，为员工选择适合的岗位和职业生涯路径。
个人职业生涯规划案例分析 第一部分个人基本情况： 姓名：性别： 年龄：学历： 部门：职务： 第二部分职业生涯发展现状 具有大专学历。1984年参军，1990年退伍，先后在××厂做过2年工厂保卫，在××厂担任3年行政助理，期间参加成人高校学习，取得机电工程专业大专毕业证。1996年，进入××电子贸易公司从事业务工作，由于业绩较好，1999年被提为业务部副经理。2001年，该测试者进入本公司，担任行政部副经理，2003年被提为行政部经理。 第三部分心理测评结果 心理测评手段包括纸笔测验、结构化访谈 1、职业测评能力特征 描述：直观地、整体地认识事物的能力较强，逻辑地、分析地认识事物的能力中上，双脑协调使用的能力中上，能力综合指数良好。 2、工作流程适应性
描述：工作流程适应性指向创造开发 3、业务环境适应性 描述：业务流程适应性指向对人业务 4、其他个性特征： 描述：对某一件事物集中注意力，同时对其他东西的也保持一定的注意力；比较独立于周围环境进行思考，但是有时压抑自己；对自己的内心世界关心，敏感地感受心情的变化，善于自省；有强烈的成就感，自信心强；能强烈地感受他人的心情，容易与他人共鸣。 5、总体描述 能力方面，右脑能力强于左脑能力，偏向于整体思维，从工作流程来看，偏向于创造开发，即要求有创意的工作，从业务环境来看则指向于对人业务，即与人亲交交道的工作；综合能力良好；个性方面，自信，具有较强的控制力，善于根据环境调整自己的行为，善与人沟通，具有开放式沟通技巧，善于关注他人的需要，具有较强的心理承受力，善于利用团队资源，具有竞争意识。 第四部分个人职业锚分析 ●我是谁？ 一家工程机械公司的行政部经理（已任职一年多，称职，上下关系不错，老总评价不错，但自己对自己的岗位不太满意）；
湖北省某医院 员工职业生涯规划管理办法 某管理咨询公司 2016年10月 目录 第一章总则 ................................................. 错误!未定义书签。第二章职业生涯规划系统........................................ 错误!未定义书签。
第三章职业发展通道............................................ 错误!未定义书签。第四章员工开发措施............................................ 错误!未定义书签。第五章组织管理................................................ 错误!未定义书签。第六章附则 ................................................. 错误!未定义书签。附件一：员工职业发展规划表...................................... 错误!未定义书签。附件二：员工能力开发需求表...................................... 错误!未定义书签。
第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于医院全体员工。 第二条目的 充分、合理、有效地利用医院内部的人力资源，实现医院人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本医院的人才；规划医院员工的职业生涯发展，促进员工与医院共同进步。 第三条原则 员工的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。 （一）系统化原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 （二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 （三）动态原则：根据医院的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需要进行相应调整。 第四条主体 职业生涯发展规划主体是员工和医院，分别承担个人职业生涯计划和医院职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。 （一）医院和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解医院需要什么样的人才，医院了解并帮助员工设计职业生涯计划。 （二）医院为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会。 （三）医院鼓励员工向与医院需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。
公司员工职业发展管理办法1 ZZ 员工职业发展管理办法 目录 第一章总则(1) 第二章发展通道(1) 第三章组织和管理(2) 附件1：员工能力开发需求表(5) 附表2：员工职业发展规划表(8) 第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于住总房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 公司为充分、合理、有效的利用企业内部的人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展。 第三条原则
员工的职业生涯设计要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。 （一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 （二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 （三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第二章发展通道 第四条公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的发展空间。 第五条根据公司各岗位工作性质的不同，设立六个职系。即：管理职系、技术职系、销售营销职系、财会职系、行政事务职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工，即副部长/副主任级以上管理人员。 （二）技术职系：适用于从事房地产业务的前期市场研究、规划、预算、技术服务、工程建设、计划、统计等各类技术人员。 （三）销售营销职系：适用于营销策划人员与销售人员。 （四）财会职系：适用于从事财务类工作的人员。
（五）行政事务职系：适用于从事行政事务工作的人员。 （六）工勤职系：适用于技术工人。 第六条每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。 第七条员工发展通道转换 （一）考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过经理办公会讨论通过后，由人力资源部备案并通知本人。 （二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。 第八条确定新进员工级别 公司新进员工，人力资源部根据其调入前的外部职称及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经公司总经理办公会讨论后决定，人力资源部将讨论结果通知本人。 第三章组织和管理 第九条公司帮助员工实现职业发展，并引导员工向与公司需要相符的方向发展： （一）公司成立员工职业辅导委员会，由部门主要领导（正副职）组成。 （二）部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员