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ERP原理-主生产计划

ERP原理-主生产计划
ERP原理-主生产计划

制造业涉及的有关物料计划一般可以分为三种:综合计划、主生产计划、与物料需求计划。结合计划是企业在较长一段时间内对需求与资源之间的平衡所做的概括性假设。

一、什么是MPS?MPS处于计划中什么样的地位?它的来源是什么?

主生产计划(MASTER PRODUCTION SCHEDULE MPS)在确定每一个具体产品在每一个具体时间的生产计划;计划的对像一般是最终产品。ERP系统计划的真正运行是从主生产计划开始的。企业的物料需求计划、车间作业计划、采购计划等均来源于主生产计划,即先由主生产计划驱动物料需求计划,再由物料需求计划生成车间计划与采购计划,所以,主生产计划在ERP系统中启到承上启下的作用,实现从宏广到微观计划的过渡与连接同时,主生产计划又是联系客房与企业销售部门的桥梁。

主生产计划的来源:

1、客户订单

2、预测

3、备品备件

4、厂际间需求

5、客房选择件及附加件

6、计划维修件

二、什么是粗能力计划(rccp)

主生产计划的可行性主要通过粗能力计划(rough-cut capacity planning )进行校验粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划,它的计划对像中针对设置为"关键工作中心"的工作能力,计算量要比能力需求计划小许多。粗能力计划与约束理论的思想相一致,即关键资源和瓶颈资源决定了企业的产能。只依依靠提高非关键资源的能力来提高企业的产能是不可能的。

主生产计划与关键资愿的能力之间的矛盾进行协调与平衡:

1、改变负荷:重新制定计划,延长交货期,取消客户订单,减少订货数量。

2、改变能力:更改加工路线,加班加点,组织外协,增加人员和机器设备。

三、什么是时段、时区、和时界?

时段:时段就是时间段落,间隔、时间跨度,划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量,以固定的时间段的间隔汇总计划量,产出量与需求量,便于对比计划,从而可以区分出计划需求的优先级别。时段划分越细越能体现出各个计划批次的优先级,便于控制计划,同时有效地利用企业资源。

时区:时区是说明某一计划的产品在某时该处于该产品的计划跨度内的时间位置。

各时区与时界的意义:

时区1:是产品的总装提前期的时间跨度,即指从产品投入加工开始到产品装配完工的时间跨度。

时区2:在产品的累计提前期的时间跨度内,超过时区1以外的时间跨度为时区2。

时区3:超过时区2的为时区3。

需求时界:(dtf)时区1与时区2的分界点为需求时界。

计划时界:(ptf)时区2与时区3的分界点为计划时界。

计划确订时界:(fptf)也即计划时界,实际提前期。

四、批量规则?

批量规则表示做MPS或MRP计划时,计算物品的计划下达数量所使用的规则分静态批量规则与动态批量规则;

批量规则:

最大批量:当计划下达数量大于此批量时,系统取此批量作为计划下达量。

最小批量:当计划下达量小于此批量时,系统取此批量作为计划下达量。

固定批量:每次订货计划数量按一个固定值下达,一般用于订货费用较大的物品。

直接批量:完全根据计划需求量决定的订货量。

固定周期批量:固定周期批量指每次订货的间隔周期相同,但批量数不一定会相同。

倍数批量:如果需求量小于批量,则按批量计算;如果需求量大于批量,则按批量的倍数计算。

批量周期:

批量周期指如果物品按周期批量订货时,订货的周期。

批量:

批量物品按批量时的数量,系统在做计划生成时,可根据批量规则和批量自动计算订货数量,批量的增量是此位数。

毛需求量(gross requirement):

毛需求量指初步的需求数量,系统会根据计划参数的设置进行计算。

计划接受量(scheduled receipts):

计划接受量指前期已经下达的正在执行中的订单,将在某个时段的产出量。

预计可用库存量(projected available balance pab):

预计可用库存量指在某个时段的期未库存量,要扣除用于需求的数量,平衡库存与计划;

公式:预计可用库存量= 前一段末的可用库存量+ 本时段计划执接受量-本时段毛需求量+ 计划产出量;

净需求量(net requirements):

计算净需求量要综合毛需求量和安全库存量,并考虑期初的结余与本期可能计划产出的数量。

公式:净需求量= 本时段毛需求- 前一时段末的可用库存量- 本时段计划接收量+ 安全库存量。

计划产出量(planned order receipts):

当需求不能满足时,系统根据设置的批量规则计算得到的供应数量称为计划产出量,些是的数量是建议数量,不是计划的投入量。

计划投入量(planned order releases):

根据计划产出量,物品的提前期及物品的合格率等计算出的投入量称为计划投入量,可供销售量(available to promise );在某一个时段内,物品的产出数量可能会大于订单合同数量,这个差值就是可供销售量。

公式:可供销售量= 某时段的计划产出量- 该时段的订单总合。

装配提前期:

主生产计划的提前期是产品的装配提前期,它小于时区1的时间跨度。

五、主生产计划计算流程

1、计算毛需求量->位于时区1时:毛求量等于订单量;

2、计算毛需求量->位于时区2时:毛需求量等于订单量与预测量的最大值;

3、计算毛需示量->位于时区3时:毛需求量等于预测量;

六、确订MPS

在制定了初步的MPS后,再进行粗能力平衡,最后提出MPS方案,经过相应的审核批准,经保证MPS符合企业的经营规划,

1、提供对初步的MPS分析。

2、向负责部门提交初步的MPS及其分析。

3、批准MPS,将正式的MPS下达给有关部门。

(生产计划)主生产计划的功能以及其相关MRP类型参数

1.主生产计划的功能以及其相关MRP类型参数 2.MRP运行方式 3.MRP运行的先决条件 4.客制化MRP参数的优先级别 5.MRP的运算逻辑及低阶码的用途 6.SAP PP MD02界面参数说明 7.mrp控制参数及未清期间 8. SAP PP MRP视图中重要栏位的意义及功能作用 主生产计划的功能以及其相关MRP类型参数 主生产计划实际相当于一个计划调节器,用主生产计划可以合理的调节企业资源配置与需求的矛盾,避免由于需求不稳定造成的产品未能按期交货,产品积压,资源浪费、超负荷运转等现象,提高企业对用户的服务水平。 一般MPS的计划对象为最终产品或者关键重要部件,有时候也会对原材料做计划,比如造船行业。原料品种比较少而产品品种比较多。

在SAP系统,和MPS相关的MRP类型有: M0 MPS,固定类型 -0- M1 MPS,固定方式 -1- M2 MPS,固定方式 -2- M3 MPS,固定方式 -3- M4 MPS,固定方式 -4- 到后台去看这些参数的配置,发现只有确定的类型(Firming Tpyes)一个值不一样 0 计划结果未被确认 1 自动确定和订购建议被重新计划 2 不含订购建议的自动确定 3 手工确定和订单建议再计划 4 手工确定不含订单建议 为了弄清楚上面每个确定类型的含义,需要看下面的图: 在时区1、2,某时刻到计划时界这个区间内计划订单是否被确定,新的需求的是否创建以及创建的落点在那个区间,由这个确定类型参数确定,下面是它的详细解 释。

tpye0 :需求不自动确定,新的需求在需求日期创建,不会自动确定(计划时界内外都一样)。 tpye1 :需求自动确定,新的需求如果日期在计划时界内,那么在计划时界结束的位置创建需求。 type2 :需求自动确定,计划时界内的新需求不被考虑,缺料。 tpye3 :需求不自动确定,新的需求如果日期在计划时界内,那么在计划时界结束的位置创建需求。 tpye4 :需求不自动确定,计划世界内的新需求不被考虑,缺料。 PS:确定的需求,即不能再更改其数量。 MRP运行方式

生产管理培训心得体会

生产培训心得体会 搞好生产管理,首先应当具有相应的管理论知识,然后,根据自己工作范畴内的实际情况,科学合理地加以运用,通过一系列行之有效的具体措施,才能达到最佳的工作效果。不懂得基本的科学管理知识,只会是胡管蛮干,其结果,只能是死板教条地沿袭,难以创新、突破和发展。如果理论知识掌握得很多,却不能深刻地体会、发挥和应用,也只能是学而无用;不是知识没有用,而是我们没有充分的效地使用。企业的管理工作做得好,不见得能够盈利,体现很好的经济效益,但却能够保障多盈利或少亏损。 一、制定合理的制度“人叫人干人不干,政策带动千千万”。可见制度的重要性。制度是为了规范人们的行为,约束那些对工作不负责任、操作随意的人,以免由于少数人行为的偏差或失误给企业和与其共同劳动的人造成经济损失。制度只是确定工作过程中对某些事情如何办理的标准,更重要的是要通过检查来监督所有的人都要严格执行,奖励和惩罚是为了保障制度的落实,是一种以经济措施实施管理的手段,充分体现干好干坏不一样,只有制定符合企业实际的规章制度,通过检查发现问题,通过奖惩确保执行,使大家在工作中统一标准、统一操作、统一行动,才能取得最佳效果。科学合理的规章制度(规定)是搞好生产管理工作的基础。 二、规章制度的实施在实施制度(规定)时,要遵循三个原则:流程化、明晰化、操作化。流程化,就是把决策做成流程。任何一件事都可以分为事前、事中、事后三个阶段,根据不同阶段确定相应的工作内容。流程的最大好处就是,在事情发生的整个过程中强调执行。流程管理的目的是为了整体工作结果,而不是强调某件事情本身。明晰化,就是将流程中的重点要素做成量化的指标。想强调什么,就把它量化。如果不量化,就等于告诉别人,不关心、不重视它。不

ERP中生产计划的分类

ERP中生产计划的分类 1、前言 Gartner Group 1997年在ERP供应商指南中提出将制造业按生产类型分为六类,即按(1)定单设计(Engineer To Order,简称ETO)或按项目设计(Engineer To Project),(2)按定单装配(Assemble To Order,简称ATO)或按定单制造(Make To Order),(3)按库存生产(Make To Stock,简称MTS),(4)批量生产(Batch),(5)重复生产(Repetitive),(6)连续生产(Continuous)。 文章描述了六种生产类型的特点,生产的典型产品和对ERP的要求。目的是希望ERP的用户按此分类来选择ERP 产品,希望ERP供应商以此来指导软件开发。这篇文章在中文网站上被几千次地引用,可谓影响深远。作者认为这样的分类方法是概念含混的,因此是不科学的。 2、按生产过程的组织方式和生产批量划分生产类型 早在上世纪80年代美国生产控制学会(APICS)就提出了制造业生产类型划分的标准。提出按生产过程的组织方式和生产批量划分生产类型,以便区别管理需求的不同和对MRPII管理软件适应不同生产类型的解决方案。 图1 是APICS当年对生产类型的划分。这些制造类型的特征:离散制造(Discrete Manufacturing )——不同的物料经过非连续的移动,通过不同路径,生产出不同的物料和产品。如汽车、飞机、计算机等。流程工业(Process Manufacturing)——物料经过混合、分离、成型或者化学反应,物料大多连续地通过相同路径,生产出有价值的产品。它又分为连续生产、批量生产和混合制造几种类型。在管理上要求配方管理、副产品、联产品、多种计量单位,同一物品多个质量等级、批号跟踪、保质期等特点,一般用专业流程工业软件。单件生产(Project Manufacturing )——产品按订单设计、按客户需求生产,产品很复杂。产品生产周期一般都很长。有时一个合同按部件多次交货。如三大动力厂(大电机、汽轮机、锅炉)重型机械、造船等。生产组织按工艺划分,设备是通用的。生产管理中除应用多品种小批量生产的整套方法外,需增加网络计划(项目管理),关键资源排序,配置控制,产品报价,作业排序。CRM就显得不十分重要。多品种小批量生产(Job shop Manufacturing)——产品是标准的或选配的。需求可以是预测,或按订单生产,按订单装配。生产组织按工艺特征分车间、工段、班组,如铸、锻、铆、焊、车、铣、刨、磨、装配等。生产计划的特征是典型的MRPII加配置控制。他们还需要CRM,SCM等。大批量生产(Repetitive Manufacturing)——产品是标准或少数选配。需求主要靠预测,也考虑订单。生产设备是以物料(零件、部件)为对象组成一条条流水生产线。生产计划的特征是将传统MRPII与JIT混合制造,中长期计划和批量生产的零件采用物料需求计划MRP,执行计划采用JIT、看板(电子看板)、反冲库存、条码物料跟踪等计划。CRM,SCM,电子商务就很重要。这种分类方法它以生产过程组织和生产批量为特征,比较好的区分管理需求的不同,为客户选择ERP软件产品,为软件供应商针对不同客户开发和配置软件提供科学的分类方法。 3、按客户订单的切入点进行管理分类我第一次看到按客户订单的切入点进行管理分类,是在1992年国际信息处理学会召开的学术讨论会上由荷兰J.C Wortmann博士发表的论文:“Production management system for one-of-a-kind products”中看到的。文中引用了1992年出版的一本书“S.Hoekstra and J.Romme,Integral Logistic Structure-Developing Customer-Oriented Goods Flow”。书中首次提出按客户订单的切入点分类方法[CODPs](Typology of customer order decoupling points)。 按客户订单的切入点不同将管理分为五类,如图2所示: 按分销生产---生产的需求来自分销商。产品是标准化的。生产商并不知道客户是谁。这一般属于大众消费品。管理的重点是预测和库存控制。 按库存生产---生产的需求来自满足安全库存。产品及生产特征与按分销生产相同。 按定单装配---产品是一个序列,它有一些可供选择的零部件,用户可以按各自的需求选择产品。制造商在没有接到定单之前是不能装配的。但为了提高对客户的响应速度,他们可以根据市场预测事先生产一些标准零部件,待客户定单到达时进行快速装配,以满足客户的个性化的需求。这里要求产品具有标准化、模块化的设计。 按定单制造--- 这种生产类型除具备按定单装配的全部特征外,它有一些零部件必须按定单制造。

生产管理培训心得体会

生产管理培训心得体会 生产管理培训心得体会一:生产计划管理培训学习心得 20XX年4月8-10日制造部部长组织三天的学习,通过学习,作为一名车间管理者,在车间内部出了上传下达之外,还要与其他分厂之间进行平级沟通与协调,以交换意见,促进彼此了解,加强合作,保证企业正常运转。 车间要做定员管理,定员是企业的一项基础管理工作,采取措施保证企业合理的配备人员,达到节约成本,提高效率的目的,定员的管理范围包括所有部门和岗位,即包括直接生产人员和从事生产技术工作人员,从事管理服务工作人员,还有车间总人数,各岗位人数,技能人员的人数以及他们之间的比例关系。车间还要做到生产环境,制定生产计划,做好生产准备,实施作业分配,准确接收并按期完成生产部下达的生产计划。车间管理中生产计划是企业生产经营活动的纲领性方案,是企业计划达到产品品种,质量产量,产值等生产任务的计划和对产品进度的总体安排,而车间作业计划是生产计划的扩展,延伸和具体措施。 车间通过编制作业计划,明确作业任务,目标时间方法,合理,充分利用车间生产能力和各种条件,实施均衡协调生产,保证按期生产出高质量的产品,为公司打造高效率的车间管理。 生产管理培训心得体会二:生产管理培训心得 街道党工委和街道办事处的正确领导及上级业务部门的指导帮助下,在社会各界的大力支持下,坚持以贯彻落实《国务院办公厅关于进一步开展安全生产隐患排查工作的通知》为主线,以全面落实《区政府关于开展北塘区安全生产隐患排查治理专项整治工作的通知》精神为重点,紧紧结合本街道安全生产工作现状,认真开展了危险化学品安全隐患、特种设备安全隐患、“三合一”场所消防安全隐患、道路交通安全隐患和建设行业安全隐患五个专项整治工作,经过全街道上下一致的努力, 20XX年的安全生产工作取得了长足的进步,安全生产形势进一步稳定,较好地完成了年度安全生产工作任务。 一、领导重视,责任落实,街道安全生产管理机制得到了进一步完善。 1、进一步完善了街道安全生产管理网络。年初根据区政府签发的责任书和目标管理的要求,结合街道的实际情况,对安全生产、防火工作领导小组人员作了调整和补充,对各社居委、工业园区的专职的安全生产管理人员进行了明确或充实,进一步健全了街道――社居委――生产经营企业三级安全生产管理网络,4月份,根据《区政府关于开展北塘区安全生产隐患排查治理专项整治工作的通知》

主生产计划

ERF结课论文 姓名:梁强 学号:200804912 班工业工程08 班

主生产计划 主生产计划的定义 主生产计划(MPS ),是预先建立的一份 计划,由主生产计划员负责维护 ,是确定每一具体的 最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。 这里的最终产品是指对于 企业来说最终完成、 要岀厂的完成品, 它要具体到产品的品种、 型 号。这里的具体时间段,通常是以周为单位,在有些情况下,也可以是日旬、月。主生产计划 详细规定生产什么、什么时段应该产岀,它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和 市场预 测,把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化,使之成为展开物料需求计划的主要依据,起到 了从综合计划 向具体计划过渡的承上启下作用。 主生产计划必须考虑客户订单和 预测、未完成订 单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。因此,它是生产计划工作的一项重要内 容。 主生产计划的对象 主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品, 通称最终项 目,所谓 最终项目”通常是独立需求件,对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但 是由于计划范围和销售环境不同,作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。 从满足最少项目数的原则岀发,下面对三种制造环境分别考虑 1、在为库存而生产 (Make to Stock ,MTS )的公司:用很多种原材料和部件制造岀少量 品种的标准产品,则产品、备品备件等独立需求项目成为 MPS 计划对象的最终项目。。对产品 系列下有多种具体产品的情况,有时要根据 市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。此时, 生产规划的计划对象是系列产品,而 MPS 的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产 品的比例结构形式,类似一个产品结构图,通常称为计划物料或计划 2、在 为订单而生产 (Make to Order 按订货要求设计的产品,MPS 的计划对象可以放在相当于 T 形或 计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项,最终项目一般就是 3、在为订单而装配 (Assemble to Order ,ATO )的公司: 表现为模块化产品结构,都是由若干基本组件和一些通用部件组成。 件,有多种搭配选择(如轿车等),从而可形成一系列规格的变型产品, 基本组件级。在这种情况下,最终项目指的是基本组件和通用部件。 (如发动机、车身等)的 生产计划。 MPS 应选取的计划对象。 BOM 。 ,MTO )的公司:最终项目一般就是标准定型产品或 V 形产品结构的低层,以减少 产品结构中0层的最终产品。 产品是一个系列,结构相同, 每项基本组件又有多种可选 可将主生产计划设立在 这时主生产计划是基本组件

生产计划与物料库存管理学习心得

生产计划与物料库存管理培训心得 首先非常感谢感谢公司给我这次学习的机会,通过这次培训老师的深入讲解,使我了解了生产计划与物料库存管理对一个公司的重要性,其在整个公司的产、供、销的的供应链中起到的核心主导作用。 在激烈的市场竞争中,市场需求客户订单是企业必不可少,然而怎样保质保量满足可户要求,完善精益生产,获取最大利润,盘活资金,则与生产计划与物料库存管理有密切的关系。下面结合公司现有的生产计划和物料库存控制方面分析一下。其中有些流程是可以固化,也有许多问题点是需要改进的。 公司常遇到的问题:客户天天催货,计划部门频频更改发货计划,各别工序时而待料,时而通宵加班,质量问题频繁遭客户投诉,生产效率达不到预期效率等等,主要原因如下:1,生产不顺畅,有时加班赶货,有时待料,非正常作业。 2,产品质量不稳定,不良率高,客户提出质量异议甚至退货,公司内部抱怨。 3,生产进度和与交期不匹配,有些产品交期紧却不加工。交期不紧,工序简单的却提前生产,造成库存积压。 4,设备故障导致生产不能正常进行,成为瓶颈,甚至会出现安全隐患和质量隐患。导致成本增高。 5,紧急和临时变更的订单太多,计划更改频繁,致使生产计划失控。 6,发货计划评审不够细致,存在产能无法达到的情况下,盲目接单。 7,产能分析不精确,产能不均衡也不稳定。 8,生产计划和营销的计划不同步。 9,物料计划与生产计划不同步(此点很重要)。 10,实际产能未能达到标准产能。 可通过对生产计划和物料管控方面进行分析,并寻找解决方案:如下 生产计划 一、首先要清楚PMC主要职责 1、PMC的职责 (1)掌握各产品的工艺流程。(2)了解公司各部门的职责划分及各岗位的职责 (2)学会分析,用时间和数字来分析数据。(4)要时刻掌握生产线的设备、质量、及人员的异常变动,进而及时协调解决问题。 细分:生产计划员(PC)的职责 1、进行产能负荷分析,对评审后的订单组织排产

主生产计划(Master Production Schedule,简称MPS)

主生产计划(Master Production Schedule,简称MPS)是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品,它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段,通常是以周为单位,在有些情况下,也可以是日、旬、月。 通常主生产计划是根据客户合同(订单)和市场预测,把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化,使之成为展开物料需求计划的主要依据,起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。MPS最终将可作为生产部门执行的目标,并成为考核工厂服务水准的依据。在MRP系统中,主生产计划是作为驱动的一整套计划数据,反映企业打算生产什么,什么时候生产以及生产多少。主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。 企业计划的阶梯结构 制造企业中的计划过程是对或多或少紧密地一体化的多层计划的一系列修订。由于种种原因,各家公司在他们的阶梯结构中采用不同数目的层次并给这些层次以各种名称。在20世纪70年代里,由于经理、顾问与教育家们对这一计划过程的密切关注,导致了标准名称的开发并对要求作计划的诸功能有了更明确的识别。 图1:企业计划系统的阶梯结构 (1)战略计划(5-10年):我们现在是在什么行业之中?我们要到什么行业中去?为了作好准备现在必须做成什么?下一步将要求什么? 战略计划(Strategic plans) 从企业基本性质与管理者希望它在下一个五到十年间采取的方向的考察开始,指出总的方向,而非达到彼岸的具体道路,而且通常并不设定详细的目的。这种计划工作是有关总的业务的。 (2)业务计划(2-5年):现在产品市场占位如何?哪些正在下降?降多快?哪些是成熟的、

ERP中生产计划的分类讲义

ERP中生产计划的分类讲义 文章描述了六种生产类型的特点,生产的典型产品和对ERP的要求。目的是期望ERP的用户按此分类来选择ERP产品,期望ERP供应商以此来指导软件开发。这篇文章在中文网站上被几千次地引用,可谓阻碍深远。作者认为如此的分类方法是概念含混的,因此是不科学的。 2、按生产过程的组织方式和生产批量划分生产类型早在上世纪80年代美国生产操纵学会(APICS)就提出了制造业生产类型划分的标准。提出按生产过程的组织方式和生产批量划分生产类型,以便区别治理需求的不同和对MRPII治理软件适应不同生产类型的解决方案。图1 是APICS当年对生产类型的划分。这些制造类型的特点:离散制造(Discrete Manufacturing )——不同的物料通过非连续的移动,通过不同路径,生产出不同的物料和产品。如汽车、飞机、运算机等。流程工业(Process Manufacturing)——物料通过混合、分离、成型或者化学反应,物料大多连续地通过相同路径,生产出有价值的产品。它又分为连续生产、批量生产和混合制造几种类型。在治理上要求配方治理、副产品、联产品、多种计量单位,同一物品多个质量等级、批号跟踪、保质期等特点,一样用专业流程工业软件。单件生产(Project Manufacturing )——产品按订单设计、按客户需求生产,产品专门复杂。产品生产周期一样都专门长。有时一个合同按部件多次交货。如三大动力厂(大电机、汽轮机、锅炉)重型机械、造船等。生产组织按工艺划

分,设备是通用的。生产治理中除应用多品种小批量生产的整套方法外,需增加网络打算(项目治理),关键资源排序,配置操纵,产品报价,作业排序。CRM就显得不十分重要。多品种小批量生产(Job shop Manufacturing)——产品是标准的或选配的。需求能够是推测,或按订单生产,按订单装配。生产组织按工艺特点分车间、工段、班组,如铸、锻、铆、焊、车、铣、刨、磨、装配等。生产打算的特点是典型的MRPII 加配置操纵。他们还需要CRM,SCM等。大批量生产(Repetitive Manufacturing)——产品是标准或少数选配。需求要紧靠推测,也考虑订单。生产设备是以物料(零件、部件)为对象组成一条条流水生产线。生产打算的特点是将传统MRPII与JIT混合制造,中长期打算和批量生产的零件采纳物料需求打算MRP,执行打算采纳JIT、看板(电子看板)、反冲库存、条码物料跟踪等打算。CRM,SCM,电子商务就专门重要。这种分类方法它以生产过程组织和生产批量为特点,比较好的区分治理需求的不同,为客户选择ERP软件产品,为软件供应商针对不同客户开发和配置软件提供科学的分类方法。 3、按客户订单的切入点进行治理分类我第一次看到按客户订单的切入点进行治理分类,是在1992年国际信息处理学会召开的学术讨论会上由荷兰J.C Wortmann博士发表的论文:“Production management system for one-of-a-kind prod ucts”中看到的。文中引用了1992年出版的一本书“S.Hoekstra and J.Romme,Integral Logistic Structure-Developing Customer-Oriented Goods Flow”。书中首次提出按客户订单的切入点分类方法[CODPs](Typology of customer

erp生产计划书的范本

Formulate objectives and tasks and daily work items management, so as to enhance the initiative and make the work orderly. 姓名:___________________ 单位:___________________ 时间:___________________ erp生产计划书的

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【最新】上半年PP生产计划模块培训总结

【最新】上半年PP生产计划模块培训总结 sap既是公司名称,又是其产品,它是目前全世界排名第一的erp软件.代表着最先进的管理思想.最优秀的软件设计.世界五百强中有超过80%的公司使用sap,我们__公司也于今年成功上线了sap系统.在公司领导的鼓励和支持下,赴__培训中心有幸参加了pp模块顾问课程.以下是这几天的培训内容和心得体会 pp模块是sap系统的一个核心模块,由物料主数据.bom.工作中心.工艺路线.计划.生产任务单构成pp模块主数据.8天的培训主要是围绕这些内容展开. 物料主数据在pp模块中主要是mrp1-4中4个视图和工厂计划视图,培训老师对其中字段mrp类型, mrp控制者,批量,舍入值,采购获取类型,再订货点,策略组,边际码,独立/集中,时间(自制时间,收货时间,采购)进行重点讲解.另衍生学习到了利用t-code lsmw录屏批量修改物料主数据的顾问必备技能. bom 物料清单是一个产品或部件的子件组成的元素明细.该清单包括每个子件的项目号.数量.计量单位和损耗等数据.bom有三大用途,第一为财务计算标准料费成本提供依据,第二计划通过bom计算出每日的mrp相关需求,第三物流部和生产部通过bom了解到每日物料的供给,进行发料和领料.,培训老师对bom种类,bom用途,bom项目类别,bom状态进行讲解,并让我操作前台新建bom和后台配置定义bom用途,和定义项目类别的练习. 工作中心是在工厂内执行工序生产的场所,它可以代表一组或多组机器以及一个人或已组人员.工作中心前台分为基本数据,缺省值,能力,调度,成本核算这几个视图.后台的主要配置是标准值和标准值码.标准值码是一组标准值的集合.标准值是一个计算的公式参数,它的用途使用在工艺路线和产能计算成或成本计算上面. 工艺路线是指产品生产过程中的全部步骤,包含在什么地点,用什么物料,用什么工具,怎么质检等.工艺有两大用途:第一为财务部计算出每件产品的标准工费成本提供依据,第二生产部参照工艺路线进行实际的生产操作和步骤.后台配置主要讲了工艺路线优先级的选择,工艺路线的控制码和公式码的定义.培训老师讲解了如何通过ck_n做成本估算,估算出的是的物料的标准成本,不单有工费,料费,还教我们后台配置其它成本要素如管理费等. 所有的计划都是根据市场做出的判断,市场分为内部的预测和外部的销售订

制造部培训心得体会

制造部培训心得体会 篇一:生产管理培训心得体会 生产管理培训心得体会 生产管理培训心得体会一:生产计划管理培训学习心得 XX年4月8-10日制造部部长组织三天的学习,通过学习,作为一名车间管理者,在车间内部出了上传下达之外,还要与其他分厂之间进行平级沟通与协调(如工作重组,资源整合,进行协调人员借调等),以交换意见,促进彼此了解,加强合作,保证企业正常运转。 车间要做定员管理,定员是企业的一项基础管理工作,采取措施保证企业合理的配备人员,达到节约成本,提高效率的目的,定员的管理范围包括所有部门和岗位,即包括直接生产人员和从事生产技术工作人员,从事管理服务工作人员,还有车间总人数,各岗位人数,技能人员的人数以及他们之间的比例关系。车间还要做到生产环境,制定生产计划,做好生产准备,实施作业分配,准确接收并按期完成生产部下达的生产计划。车间管理中生产计划是企业生产经营活动的纲领性方案,是企业计划达到产品品种,质量产量,产值等生产任务的计划和对产品进度的总体安排,而车间作业计划是生产计划的扩展,延伸和具体措施。 车间通过编制作业计划,明确作业任务,目标时间方

法,合理,充分利用车间生产能力和各种条件,实施均衡协调生产,保证按期生产出高质量的产品,为公司打造高效率的车间管理。 >生产管理培训心得体会二:生产管理培训心得>>(1433字) 街道党工委和街道办事处的正确领导及上级业务部门的指导帮助下,在社会各界的大力支持下,坚持以贯彻落实《国务院办公厅关于进一步开展安全生产隐患排查工作的通知》为主线,以全面落实《区政府关于开展北塘区安全生产隐患排查治理专项整治工作的通知》精神为重点,紧紧结合本街道安全生产工作现状,认真开展了危险化学品安全隐患、特种设备安全隐患、“三合一”场所消防安全隐患、道路交通安全隐患和建设行业安全隐患五个专项整治工作,经过全街道上下一致的努力, XX年的安全生产工作取得了长足的进步,安全生产形势进一步稳定,较好地完成了年度安全生产工作任务。 一、领导重视,责任落实,街道安全生产管理机制得到了进一步完善。 1、进一步完善了街道安全生产管理络。年初根据区政府签发的责任书和目标管理的要求,结合街道的实际情况,对安全生产、防火工作领导小组人员作了调整和补充,对各社居委、工业园区的专(兼)职的安全生产管理人员进行了

主生产计划及物料需求计划测试题(含答案)

MPS/MRP系统 背景资料: 主生产计划(MPS)及物料需求计划(MRP)系统就是ERP 管理软件得核心,也就是ERP系统发展得基础。通过MPS/MRP 系统将企业外部销售市场对企业得销售需求转化为企业内部得生产需求与采购需求,将销售计划转化为生产计划与采购计划。MPS/MRP管理方式可以解决“需要什么?什么时候需要?需要多少?”三大难题。相对与手工管理来说,MPS/MRP 计划可以大大提高计划下达得效率,并大大增加计划得准确性、及时性,从根源及计划层面杜绝不必要得库存,减少浪费。 某ERP系统得主生产计划管理系统融先进得MRP管理思想与软件设计之中,通过主生产计划MPS(MasterProduction Schedule),将独立得需求(销售或预测)作为需求,考虑现有库存、已分配量、预计入库等因素,通过BOM向下展开需求,得到主要产品(MPS 类物料)得计划量。主计划员可以对该计划量进行维护、确认或进行粗能力计划,将能力得影响体现在计划得改变上。对确定得计划订单,也可作为预计入库量,实现滚动计划功能。MPS 计算产生得计划订单经过确认,除可以生成本身得生产计划外,还可以将相关需求传输到MRP 系统,作为MRP 得需求来源。 主生产计划得需求来源分为两个方面,一个就是客户订单,另一个就是预测订单。客户订单与预测订单两者形成MPS/MRP得需求有三种方式即仅为客户订单,仅为预测订单与客户订单+预测订单得某种组合。这种组合关系系统提供了五种处理方式: ?客户订单+预测订单,不冲销 ?客户订单+预测订单,向前冲销 ?客户订单+预测订单,向后冲销 ?客户订单+预测订单,先向前冲销再向后冲销 ?客户订单+预测订单,先向后再向前冲销。 企业计划员可以根据实际情况选择冲销策略,并设定相应得冲销范围。系统内部冲销得顺序为:按指定得最早得N日开始冲销,再进行N+1日得冲销,直至冲销完毕或超过设定得日期、 在进行MPS/MRP 计算时,可以定义不同得计划方案。计划方案得参数不同,计算得结果也完全不一样。需要设定得参数包括六类,分别为:需求参数、计算参数、合并参数、投放参数、仓库参数、其她参数。 MPS计算得步骤为: 1、预检查 该步骤实现运算前对BOM得合法性、完整性及物料得低位码进行检查及维护,从而保证MPS/MRP 运算结果得正确性。包括:BOM 单嵌套检查、BOM 单完整性检查、低位码维护,产生物料得低位码,为进行MPS/MRP 计算时进行需求传递做好准备、 2、指定计划方案 该步骤用以选择运算编号、运算方案与设置运算开始、结束日期。 3、获取需求 该步骤根据〖计划方案〗设置得计划计算范围展示要参与本次计算得需求信息,主要就是获取参与运算得需求单据与物料。计划计算范围共分四种:全部计划对象、指定需求单据、指定物料、指定计划员。 4、显示预计量 本步骤将对参与本次计算得所有预计量信息进行展示。根据需求得获取,已经确定了要

最新生产管理培训心得体会(精选多篇)

生产管理培训心得体会(精选多篇) 第一篇:生产管理培训心得体会 生产计划管理培训学习心得 2020年4月8-10日制造部部长组织三天的学习,通过学习,作为一名车间管理者,在车间内部出了上传下达之外,还要与其他分厂之间进行平级沟通与协调(如工作重组,资源整合,进行协调人员借调等),以交换意见,促进彼此了解,加强合作,保证企业正常运转。 车间要做定员管理,定员是企业的一项基础管理工作,采取措施保证企业合理的配备人员,达到节约成本,提高效率的目的,定员的管理范围包括所有部门和岗位,即包括直接生产人员和从事生产技术工作人员,从事管理服务工作人员,还有车间总人数,各岗位人数,技能人员的人数以及他们之间的比例关系。车间还要做到生产环境,制定生产计划,做好生产准备,实施作业分配,准确接收并按期完成生产部下达的生产计划。车间管理中生产计划是企业生产经营活动的纲领性方案,是企业计划达到产品品种,质量产量,产值等生产任务的计划和对产品进度的总体安排,而车间作业计划是生产计划的扩展,延伸和具体措施。 车间通过编制作业计划,明确作业任务,目标时间方法,合理,充分利用车间生产能力和各种条件, 实施均衡协调生产,保证按期生产出高质量的产品,为公司打造高效率的车间管理。

二号厂三车间 高金宝 2020-4-17 第二篇:生产管理培训心得 生产管理培训心得体会 5月11日,我有幸被单位选派到合肥,参加了百郎教育举办的“企业车间主任生产管理实务与现场基础管理能力提升”高级培训班。两天的培训时间虽短,讲师董玉川通过理论的阐述、具体案例的分析和现场学员的互动,使我更深一步理解了现代企业对现场管理干部的要求,以及一线管理人员如何转变思维提升现场管理能力。 培训开始,讲师先让大家介绍一下自己服务的企业是做什么的,企业的目标是什么。做为企业的员工,我们只有深刻理解到企业的目标,然后有着为这个目标去坚持和热爱的态度,我们的企业目标才能实现。在企业竞争日益加剧的今天,现场生产管理责任人,要想管理好现场工作,只有不断学习新知识,创新思维方式,才能改进以往固有的工作模式和方法,以先进的管理理念促进企业的跨越式发展。 通过学习,我得(请收藏本站:W)到这样的启示:现场管理人员工作开展如何,对于企业的战斗力至关重要。班组长作为兵头将

erp生产计划书的模板(完整版)

计划编号:YT-FS-5212-67 erp生产计划书的模板 (完整版) According To The Actual Situation, Through Scientific Prediction, Weighing The Objective Needs And Subjective Possibilities, The Goal To Be Achieved In A Certain Period In The Future Is Put Forward 深思远虑目营心匠 Think Far And See, Work Hard At Heart

erp生产计划书的模板(完整版) 备注:该计划书文本主要根据实际情况,通过科学地预测,权衡客观的需要和主观的可能,提出在未来一定时期内所达到的目标以及实现目标的必要途径。文档可根据实际情况进行修改和使用。 erp生产计划书范文 制造业涉及的有关物料计划一般可以分为三种: 综合计划、主生产计划、与物料需求计划。结合计划 是企业在较长一段时间内对需求与资源之间的平衡所 做的概括性假设。 一、什么是MPS?MPS处于计划中什么样的地位?它 的来源是什么? 主生产计划(MASTER PRODUCTION SCHEDULE MPS) 在确定每一个具体产品在每一个具体时间的生产计划; 计划的对像一般是最终产品。ERP系统计划的真正运 行是从主生产计划开始的。企业的物料需求计划、车 间作业计划、采购计划等均来源于主生产计划,即先 由主生产计划驱动物料需求计划,再由物料需求计划

生成车间计划与采购计划,所以,主生产计划在ERP 系统中启到承上启下的作用,实现从宏广到微观计划的过渡与连接同时,主生产计划又是联系客房与企业销售部门的桥梁。 主生产计划的来源: 1、客户订单 2、预测 3、备品备件 4、厂际间需求 5、客房选择件及附加件 6、计划维修件 二、什么是粗能力计划(rccp) 主生产计划的可行性主要通过粗能力计划(rough-cut capacity planning )进行校验粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划,它的计划对像中针对设置为关键工作中心的工作能力,计算量要比能力需求计划小许多。粗能力计划与约束理论的思想相一致,即关键资源和瓶

健峰培训生产过程控制心得体会

健峰培训心得体会 生产过程控制实务班 一、前言 非常感谢公司再次给予我的培训机会,学习品质保证实务班,学习生产过程控制实务班。时隔一年,我又再次来到健峰学习先进的管理知识。同比去年,我的角色变化了,从一个品质管理者变成了生产管理者,不变的是今年的学习也是主要以品质为中心。因为过程即为品质,品质并不仅仅代表的是产品的品质,也代表了公司形象、服务水平、管理水平的品质。 二、亲身感受 因为已经有一次的培训经验,使得我再次来到健峰时,并不那么陌生,而是有一点旧地重游很自在的感觉。 到达校区后,按照流程单按部就班的进行一系列的报道动作,分配宿舍、领校服、吃晚饭、晚宣导。这一切都将健峰的标准化体现的淋漓尽致。 写到这里,肯定不能落下,健峰的朗朗入口的校歌、APC精神、提倡创造感恩环境、提倡健康生活公筷母匙活动等等。 当然,院部的所有工作人员都很热情,工作时富有激情,这是我两顾健峰体会最深和最认可的一点。 三、学习内容 (一)异常分析思路 1.解决问题的思路: ?异常问题要抓真因,真因往往只有一个, ?改善问题要抓要因,5M1E面面具到。 2.异常问题分析的方法: ?三现:第一时间到达现场,观现物,掌握现状。 ?KKD:凭借自己的经验和专业知识,大胆的做假设,小心的去求证。 3.面对问题的心态: ?当问题摊在你面前时你唯一的想法就是:我能做什么? 4.解决问题的方法: ?现象+真相+原因+真因+对策(防呆法)

(二)车间管理思路变化 1.车间管理的六大任务:P生产力Q质量C成本D交期M士气S安全,会受 到5M1E的影响。 2.注重多能工的培养:要求每一个员工具备3-5个岗位的操作能力。制作员工技 能矩阵表。 3.了解员工应从马斯洛需求理论来分析了解员工的不同需求。 ?生理(物质性) ?安全(归属感、认同感) ?团体的一员(社会需求、关系) ?被尊重(肯定、荣誉感) ?自我实现(升迁通道) 4.管理员工注意:扬善于公庭规过于私室。对员工的批评教育注意技巧:赞美+ 批评+鼓励。 5.爱兵四大法则:员工不会错,如果员工有错,一定是我想(法)错!如果不是 我想错,也一定是因为我的错,才会造成员工的错,总之员工不会错! (三)问题、异常、风险的改善 1.问题的改善:QC 7大手法、PDCA、QC Story、8D ?QC 7大手法又称新旧QC七大工具(手法),都是由日本总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后,1979年又提出新七种工具。 旧QC七大手法偏重于统计分析,针对问题发生后的改善,新QC七大手 法偏重于思考分析过程,主要是强调在问题发生前进行预防。之所以称之 为“七种工具”,是因为日本古代武士在出阵作战时,经常携带有七种武器, 所谓七种工具就是沿用了七种武器。 ?PDCA ?即PDCA循环。PDCA循环又名戴明环,由美国质量管理专家戴明提出,它是全面质量管理所应遵循的科学程序,MBA、CEO必读12篇 及EMBA等课程均对PDCA循环在企业管理各环节中的应用有所介绍。 全面质量管理活动的全部过程,就是质量计划的制订和组织实现的过程, 这个过程就是按照PDCA循环,不停顿地运转的。PDCA循环不仅在质量 管理体系中运用,也适用于一切循序渐进的管理工作。如何使管理工作能 够不断创新发展,最关键的是铺好轨道,理顺管理者与被管理者的思路,

ERP中生产计划的分类管理资料

ERP中生产计划的分类管理资料 Gartner Group 1997 年在ERP供应商指南中提出将制造业按生产类型分为六类,即按(1)定单设计(Engineer To Order,简称ETO或按项目设计(Engineer To Project) ,(2) 按定单装配(Assemble To Order,简称ATO或按定单制造(Make To Order) ,(3)按库存生产(Make To Stock,简称MTS,(4)批量生产(Batch),(5)重复生产(Repetitive) ,(6) 连续生产(Continuous) , 1 、按生产过程的组织方式和生产批量划分生产类型 早在上世纪80年代美国生产控制学会(APICS)就提出了制造业生产类型划分的标准。提出按生产过程的组织方式和生产批量划分生产类型,以便区别需求的不同和对MRPII管理软件适应不同生产类型的解决方案。图1是APICS当年对生产类型的划分。这些制造类型 的特征:离散制造(Discrete Manufacturing ) ——不同的物料经过非连续的移动,通过不同路径,生产出不同的物料和产品。如汽车、飞机、计算机等。流程工业(Process Manufacturing) ——物料经过混合、分离、成型或者化学反应,物料大多连续地通过相同路径,生产出有价值的产品。它又分为连续生产、批量生产和混合制造几种类型。在管理上要求配方管理、副产品、联产品、多种计量单位,同一物品多个质量等级、批号跟踪、保质期等特点,一般用专业流程工业软件。单件生产(Project Manufacturing ) ——产品按订单设计、

精益生产管理培训心得总结

精益生产管理培训心得总结 精益管理方式已被我国很多企业引入和推广,目的是要解决企业在发展中遇到的问题、矛盾,改善企业的内部环境,提升核心竞争力,使企业在市场竞争中不断发展壮大。接下来就跟着的脚步一起去看一下关于精益生产管理培训心得总结吧。 精益生产管理培训心得总结篇1 自从公司开展“精细化管理”活动以来,对我个人的启发颇多。“精细化管理”促岗位职业化提升活动作为“创先争优”活动的延伸和深入。为了更好地使该项活动化“虚”为实,按照公司安排,公司各部门、各单位、各班组都制定详细的学习计划,制定了各自学习内容及要求,通过学习提高了公司员工的自身素质,同时大家也在学习的过程中对精细化管理有了全新的认识。 开展精细化管理,贵在“精、细”二字。“细”是“精”的前提,“精”是“细”的目的,二者相辅相成、缺一不可。“细”是强调的工作过程中的每一个细节,“精”则侧重于每一个环节上的工作质量,二者共同构成精细化管理的主体内容。企业推行精细化管理要从细上着眼、从精上下功夫。一方面要把工作做细,细节决定成败;另一方面还要把工作做精,精益求精才能实现一流目标。 精细化管理是科学、系统的管理模式,具有全员性、全面性和全过程性。 全员性要求每一名员工的工作都要精细化,并精益求精;全面性说明它涉及到公司整个生产经营管理的各个层面和领域;全过程性则要求精细化管理必须贯穿于每一项工作的每一个环节和细节。为此,实施精细化管理必须多管齐下、共同发力,而且要有步骤、分阶段、稳步向前推进。 一、努力营造员工对精细化管理的认同氛围,是推行精细化管理的基础和前提。 员工的认同是企业执行力的源泉,没有认同的决策和指令只能是一个口号、一句空话。因此,推行精细化管理的首要任务就是要提前引入这一理念, 并使其尽快被广大员工理解和认同。要让员工充分认识到精细化管理决不是将简单的工作复杂化、无谓地增加工作量,而是要通过落实责任、量化细

ERP计划层次汇总

ERP有五个计划层次,即:经营规划、销售与运作规划(生产规划)、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制(或生产作业控制)。采购作业也属于第5个层次,但它不涉及企业本身的能力资源。划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观,由战略到战术、由粗到细的深化过程。在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段,计划内容比较粗略,计划跨度也比较长;一旦进入客观需求比较具体的阶段,计划内容比较详细,计划跨度也比较短,处理的信息量大幅度增加,计划方法同传统手工管理的区别也比较大。划分层次的另一个目的是为了明确责任,不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。在五个层次中,经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。主生产计划是宏观向微观过渡的层次。物料需求计划是微观计划的开始,是具体的详细计划;而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。通常把前3个层次称为主控计划(Master Planning),说明它们是制定企业经营战略目标的层次。企业的计划必须是现实和可行的,否则,再宏伟的目标也是没有意义的。任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面,也就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡,并根据反馈的信息,运用模拟方法加以调整或修订。每一个计划层次都要回答3个问题: 1、生产什么?生产多少?何时需要? 2、需要多少能力资源? 3、有无矛盾?如何协调?换句话说,每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。做到计划既落实可行,又不偏离经营规划的目标。上一层的计划是下一层计划的依据,下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划,即使计划执行得再好也是没有意义的。全厂遵循一个统一的计划,是ERP/MRPⅡ计划管理最最基本的要求。 1. 经营规划 企业的计划是从长远规划开始的,这个战略规划层次在ERP系统中称为经营规划。经营规划要确定企业的经营目标和策略,为企业长远发展做出规划,主要是: 1、产品开发方向及市场定位,预期的市场占有率; 2、营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率(ROI); 3、长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设; 4、员工培训及职工队伍建设。企业经营规划的目标,通常是以货币或金额来表达。这是企业的总体目标,是ERP系统其它各层计划的依据。所有层次的计划,只是对经营规划进一步具体细化,而不允许偏离经营规划。经营规划在企业高层领导主持下会同市场、生产、计划、物料、技术与财务各部门的负责人共同制定。在执行过程中有意外情况,下层计划人员只有反馈信息的义务,没有变动规划的权限;变更经营规划只能由企业高层领导决策。 2.销售与运作规划 一、作用与意义 销售与运作规划是ERP系统的第二个计划层次。在早期的MRPII流程中是分为销售规划与生产规划(或产品规划)两个层次,由于它们之间有不可分割的联系,后来合并为一个层次。销售与运作规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲,按ERP标准系统要求,软件应包括这个计划层次,但由于它主要是由人工方式进行决策并录人数据,不是由系

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