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绩效管理5个小故事

绩效管理5个小故事
绩效管理5个小故事

第一个故事:唐僧师徒的故事

唐僧团队是一个知名的团队,经常在讲课的时候都被作为典范来讲,但是

这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。

话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中,飞机出现故障,需要跳伞,不巧

的是,四个人只有三把降落伞,为了做到公平,师傅唐僧对各个徒弟进行了考核,考核过关就可以得到一把降落伞,考核失败,就自由落体,自己跳下去。

于是,师傅问孙悟空,“悟空,天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道:“一个。”师傅说,“好,答对了,给你一把伞。”接着又问沙僧,“天上有

几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好,也对了,给你一把伞。”八戒一看,心理暗喜:“啊哈,这么简单,我也行。”于是,摩拳擦掌,等待师傅

出题,师傅的题目出来,八戒却跳下去了,大家知道为什么吗?师傅带的问题是,“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了,直接就跳下去了。这是第一次旅游。

过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,

同样只有三把伞,师傅如法炮制,再次出题靠大家,先问悟空,“中华人民共

和国哪一年成立的?”悟空答道:“1949年10月1日。”师傅说:“好,给你

一把。”又问沙僧,“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿,师傅说,“好的,答对了。”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是,13亿人口的

名字分别叫什么?八戒当时晕倒,又一次以自由落体结束履行。

第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障,这时候八戒说,“师傅,你别

问了,我跳。”然后纵身一跳,师傅双手合十,说,“阿弥陀佛,殊不知这次

有四把伞。”

赵日磊点评:这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,如果员工一直跳,却永远也够不着,那么员工的

信心就丧失了,考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的

时候,喜欢用高指标值强压员工,这个设计的假设是如果指标值设定的不够高

的话,员工就没有足够的动力,另外,用一个很高的指标值考核员工,即便员

工没有完成100%,而只是完成了80%,也已经远远超出企业的期望了。这种逻

辑是强盗逻辑,表现出了管理者的无能和无助,只知道用高指标值强压员工,

殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值本

身不是。其实,设定一个员工经过努力可以达到的指标值,然后,帮助员工制

定达成目标的行动计划,并帮助员工去实现,才是经理的价值所在,经理做到

了这一点,才是实现了帮助员工成长的目标,才真正体现了经理的价值!

第二个故事:制度的力量

这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期,英国政府决定把犯了

罪的英国人统统发配到澳洲去。

一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行

的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些

很破旧的货船改装的,船上设备简陋,没有什么医疗药品,更没有医生,船主

为了谋取暴利,尽可能地多装人,使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸,

船主按人数拿到了政府的钱,对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管

不问了。有些船主为了降低费用,甚至故意断水断食。3年以后,英国政府发现:运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪,其中最严重的一艘船上424个犯

人死了158个,死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金,却没能达到大批移

民的目的。

英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督,再派一名医

生负责犯人和医疗卫生,同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是,死亡率不仅没有降下来,有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。

原来一些船主为了贪图暴利,贿赂官员,如果官员不同流合污就被扔到大海里

喂鱼了。政府支出了监督费用,却照常死人。

政府又采取新办法,把船主都召集起来进行教育培训,教育他们要珍惜生命,要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计,不要把金钱看得比生命还重

要但是情况依然没有好转,死亡率一直居高不下。

一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政

府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始:政府以到澳

洲上岸的人数为准计算报酬,不论你在英国上船装多少人,到了澳洲上岸的时

候再清点人数支付报酬。

问题迎刃而解。船主主动请医生跟船,在船上准备药品,改善生活,尽可

能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。

自从实行上岸计数的办法以后,船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载

几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。

赵日磊点评:这个故事告诉我们,绩效考核的导向作用很重要,企业的绩

效导向决定了员工的行为方式,如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具,那

么员工的行为就是避免犯错,而忽视创造性,忽视创造性,就不能给企业带来

战略性增长,那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成,那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致,分解组织目标,理解上级意

图,并制定切实可行的计划,与经理达成绩效合作伙伴,在经理的帮助下,不断改善,最终支持组织目标的达成。

第三个故事:老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶,但是瓶口很高,够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀,叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时,不知什么原因,油瓶倒了,惊动了人,三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝,他们开会讨论为什么失败。

第一只老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。

第二只老鼠说,我是抖了一下,是因为最底下的老鼠也斗了一下

第三只老鼠说,没错,我好像听到有猫的声音,我才发抖的。

于是三只老鼠哈哈一笑,那看来都不是我们的责任了。

赵日磊点评:绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任,当绩效出现问题的时候,大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维,当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上,那么,最后的结果都是归错于外,作为企业员工谁都没有责任,最后客户被凉在了一边,当责任划分清楚了,客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是,客户满意和客户忠诚也随之消失了,最后企业的财务目标的实现没有了来源,股东价值无从说起。

第四个故事:俄罗斯矿山爆炸

在一次企业季度绩效考核会议上,营销部门经理A说:最近的销售做得不太好,我们有一定的责任,但是主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好。所以我们也很不好做,研发部门要认真总结。

研发部门经理B说:我们最近推出的新产品时少,但是我们也有困难呀。我们的预算太少了,就是少得可怜的预算,也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢?

财务部门经理C说:我是削减了你们的预算,但是你要知道,公司的成本一直在上升,我们当然没有多少钱投在研发部了。

采购部门经理D说:我们的采购成本是上升了10%,为什么你们知道吗?俄

罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢的价格上升。

这时,ABC三位经理一起说:哦,原来如此,这样说来,我们大家都没有

多少责任了,哈哈哈哈。

人力资源经理F说:这样说来,我只能去考核俄罗斯的矿山了

赵日磊点评:这是老鼠偷油故事的企业版,多么鲜活的案例,看看故事,

再想想自己,是不是该改变一下思维方式了?

第五个故事:关上你的窗帘

据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦,因年深日久,墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦,有关专家进行了专门研讨。

最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究,

却发现对墙体侵蚀最直接的原因,是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸

蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因,是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞

虫繁殖?因为开着的窗阳光充足,大量飞虫聚集在此,超常繁殖……

由此发现解决的办法很简单,只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计

的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。

赵日磊点评:彼得圣吉在《第五项修炼》里提到,问题的解决方案既有

“根本解”,也有“症状解”,“症状解”能迅速消除问题的症状,但只有暂

时的作用,而且往往有加深问题的副作用,使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式,只有通过系统思考,看到问题的整体,才能发现“根

本解”。

我们处理绩效问题,若能透过重重迷雾,系统思考,追本溯源,总揽整体,抓住事物的根源,往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹,只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用,这是那些专家始料不及的。在遇到重重问题迷雾的时候,你真的能关上你的窗帘吗?

绩效管理5个经典案例

绩效管理5个经典案例 第一个故事:唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队,经常在讲课的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中,飞机出现故障,需要跳伞,不巧的是,四个人只有三把降落伞,为了做到公平,师傅唐僧对各个徒弟进行了考核,考核过关就可以得到一把降落伞,考核失败,就自由落体,自己跳下去。 于是,师傅问孙悟空,“悟空,天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道:“一个。”师傅说,“好,答对了,给你一把伞。”接着又问沙僧,“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好,也对了,给你一把伞。”八戒一看,心理暗喜:“啊哈,这么简单,我也行。”于是,摩拳擦掌,等待师傅出题,师傅的题目出来,八戒却跳下去了,大家知道为什么吗?师傅带的问题是,“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了,直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞,师傅如法炮制,再次出题靠大家,先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道:“1949年10月1日。”师傅说:“好,给你一把。”又问沙僧,“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿,师傅说,“好的,答对了。”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是,13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒,又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障,这时候八戒说,“师傅,你别问了,我跳。”然后纵身一跳,师傅双手合十,说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞。” 点评:这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,如果员工一直跳,却永远也够不着,那么员工的信心就丧失了,考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工,这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话,员工就没有足够的动力,另外,用一个很高的指标值考核员工,即便员工没有完成100%,而只是完成了80%,也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑,表现出了管理者的无能和无助,只知道用高指标值强压员工,殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值

成年人必看的5个故事

人必看的5个故事 1、情况不同 一只小猪、一只绵羊和一头乳牛,被关在同一个畜栏里。有一次,牧人捉住小猪,他大声号叫,猛烈地抗拒羊和乳牛讨厌它的号叫,便说:“他常常捉我们,我们并不大呼小叫。”小猪听了回答道:“捉你们和捉我完全回事,他捉你们,只是要你们的毛和乳汁,但是捉住我,却是要我的命呢! ” 立场不同、所处环境不同的人,很难了解对方的感受;因此对别人的失意、挫折、伤痛,不宜幸灾乐祸,有关怀、了解的心情。要有宽容的心! 2、靠自己 小蜗牛问妈妈:为什么我们从生下来,就要背负这个又硬又重的壳呢? 妈妈:因为我们的身体没有骨骼的支撑,只能爬,又爬不快。所以要这个壳的保护! 小蜗牛:毛虫姊姊没有骨头,也爬不快,为什么她却不用背这个又硬又重的壳呢? 妈妈:因为毛虫姊姊能变成蝴蝶,天空会保护她啊。 小蜗牛:可是蚯蚓弟弟也没骨头爬不快,也不会变成蝴蝶他什么不背这个又硬又重的壳呢? 妈妈:因为蚯蚓弟弟会钻土, 大地会保护他啊。 小蜗牛哭了起来:我们好可怜,天空不保护,大地也不保护。 蜗牛妈妈安慰他:所以我们有壳啊!我们不靠天,也不靠地,我们靠自己。 3、鲨鱼与鱼 曾有人做过实验,将一只最凶猛的鲨鱼和一群热带鱼放在同一个池子,然后用强化玻璃隔开,最初,鲨鱼每断冲撞那块看不到的玻璃,耐何这只是徒劳,它始终不能过到对面去,而实验人员每天都有放一些鲫鱼在池子里以鲨鱼也没缺少猎物,只是它仍想到对面去,想尝试那美丽的滋味,每天仍是不断的冲撞那块玻璃,它试了每个

每次都是用尽全力,但每次也总是弄的伤痕累累,有好几次都浑身破裂出血,持续了好一些日子,每当玻璃一出痕,实验人员马上加上一块更厚的玻璃。后来,鲨鱼不再冲撞那块玻璃了,对那些斑斓的热带鱼也不再在意,好们只是墙上会动的壁画,它开始等着每天固定会出现的鲫鱼,然后用他敏捷的本能进行狩猎,好像回到海中不可的凶狠霸气,但这一切只不过是假像罢了,实验到了最后的阶段,实验人员将玻璃取走,但鲨鱼却没有反应,每是在固定的区域游着它不但对那些热带鱼视若无睹,甚至于当那些鲫鱼逃到那边去,他就立刻放弃追逐,说什么愿再过去,实验结束了,实验人员讥笑它是海里最懦弱的鱼。可是失恋过的人都知道为什么,它怕痛。 4、神迹 法国一个偏僻的小镇,据传有一个特别灵验的水泉,常会出现神迹,可以医治各种疾病。有一天,一个拄着少了一条腿的退伍军人,一跛一跛的走过镇上的马路,旁边的镇民带着同情的回吻说:“可怜的家伙,难道他要帝祈求再有一条腿吗?”这一句话被退伍的军人听到了,他转过身对他们说:“我不是要向上帝祈求有一条新的是要祈求他帮助我,叫我没有一条腿后,也知道如何过日子。” 试想:学习为所失去的感恩,也接纳失去的事实,不管人生的得与失,总是要让自已的生命充满了亮丽与光不再为过去掉泪,努力的活出自己的生命。 5、钓竿 有个老人在河边钓鱼,一个小孩走过去看他钓鱼,老人技巧纯熟,所以没多久就钓上了满篓的鱼,老人见小可爱,要把整篓的鱼送给他,小孩摇摇头,老人惊异的问道:“你为何不要?”小孩回答:“我想要你手中的钓老人问:“你要钓竿做什么?”小孩说:“这篓鱼没多久就吃完了,要是我有钓竿,我就可以自己钓,一辈子也完。”我想你一定会说:好聪明的小孩。错了,他如果只要钓竿,那他一条鱼也吃不到。因为,他不懂钓鱼的技光有鱼竿是没用的,因为钓鱼重要的不在钓竿,而在钓技有太多人认为自己拥有了人生道上的钓竿,再也无惧于的风雨,如此,难免会跌倒于泥泞地上。就如小孩看老人,以为只要有钓竿就有吃不完的鱼,像职员看老板,以要坐在办公室,就有滚进的财源。

绩效管理案例猎狗的故事

彼得·德鲁克大师是管理学的开山鼻祖,他青年时代曾来到伦敦,为银行家弗里德伯格先生打工。当时,这家银行的很多职员都和德鲁克一样是贵族子弟,弗里德伯格惹不起他们,但这位银行家也不想白白花一大笔银子养一批不会赚钱的公子哥。 一天,伦敦降下了大雾,这样的天气银行客户就比较少了。弗里德伯格先生把这些公子哥召集起来开了一次下午茶的讨论会,弗里德伯格给大家讲了一个故事。 他说:多年前,我养了一只奥地利短毛指示猎犬,这种猎犬相当于狗中贵族的后代,它血统纯正,服从性好,工作能力强。这种猎犬的整体形象是华贵、完美,它的体形构造暗示了它的力量、耐力和敏捷性,它的形象显示出了它的智慧和性情。一般而言,一头忠诚的奥地利指示猎犬无论在陆地还是在水里,它们天生就喜欢猎取目标,经常能够猎取到,鹤鹑、松鸡、山鹑、天鹅、野鸭、野兔、浣熊和袋鼠,等等。为了养好这只猎犬,弗里德伯格先生每年花在饲养和训练上的费用就高达5000英镑,大约是今天的50万美元。 在当时的伦敦,上流绅士们经常带上自己的猎枪和爱犬到野外去捕猎飞禽、野兔和狐狸等动物。他们除了相互炫耀猎物以外,也喜欢交流射击技巧,谈论彼此的忠实搭档——纯种奥地利指示猎犬。训练有素的指示猎犬会帮助猎人发现、搜寻目标,驱赶猎物,并且在主人射中猎物后迅速地把猎物叼取回来。这种猎犬是上流社会的身份象征。 一次,弗里德伯格先生带着他的爱犬到郊外打猎。很快,他的猎狗"> 猎狗将一只强壮的野兔赶出了窝,并紧追不舍,可是追了很久仍然没有追到。这时有一个牧羊人就讥笑他的猎狗说:“这大的还不如小的。”意思是,这么一只体型硕大的猎犬却跑不过一只小小的野兔。奥地利短毛指示猎犬解释到:难道您不知道我们两个跑的目的是完全不同的吗?我仅仅是为了陪伴我的主人玩而已,即使抓不到猎物我也不会受罚,而野兔却是为了性命而跑呀。 这话被猎狗的主人弗里德伯格先生听到了,他想:我的猎狗它说的对啊,要想得到更多的猎物,我得想个好法子。于是,弗里德伯格先生又买来几条英国猎狗,并且规定:今后凡是能在打猎中抓到兔子的,就可以得到几根骨头,抓不到兔子的猎狗的就没有饭吃。这一招果然管用,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,而自己没得吃。在内部竞争的压力下,猎狗们纷纷努力追赶兔子,很快猎狗们就抓到了大量的野兔。 二周以后,又出现了新问题。因为大兔子非常难抓,小兔子好抓。而且抓到大兔子所得到的奖赏和抓到小兔子所得到的骨头一样多。于是,猎狗们就专抓小兔子。发现兔子总重量大幅下降,银行家就问一只老猎狗,最近你们捉的兔子越来越小了,为什么呢?老猎狗说,既然抓到大的和抓到小的没有什么区别,那为什么我们还要费力气去抓那些大的呢? 听到这里,德鲁克先生的同事问:我觉得,故事中的猎人就是弗里德伯格先生您自己,而那群猎狗就是我们在座的各位。您的意思是,如果不能为银行找到一定数额的存款或者不能为银行销售一定数额的金融产品,这样的人就没有资格享受银行提供的一切。为此,您打算给我们建立一个明确的岗位目标体系和岗位考核体系,对吗? 弗里德伯格先生嘿嘿一笑,没有回答这位部下的问题,他说:猎人意识到管理有漏洞,经过思考后,决定改变奖励办法。他推出的新办法是:每个季度统计一次猎狗捉到兔子的总重量。然后,按照总重量来评价猎狗的贡献,并决定猎狗在一段时间内的待遇。于是,猎狗们又燃起了新希望,捉到兔子的数量和重量都增加了。 猎人很开心。但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降得就越厉害。于是银行家又去问老猎狗。老猎狗说:“我们把

HRM人力资源管理之绩效管理——绩效管理中的五个经典故事

绩效管理中的五个经典故事 第一个故事:唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队,经常在讲课的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中,飞机出现故障,需要跳伞,不巧的是,四个人只有三把降落伞,为了做到公平,师傅唐僧对各个徒弟进行了考核,考核过关就可以得到一把降落伞,考核失败,就自由落体,自己跳下去。 于是,师傅问孙悟空,“悟空,天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道:“一个。”师傅说,“好,答对了,给你一把伞。”接着又问沙僧,“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好,也对了,给你一把伞。”八戒一看,心理暗喜:“啊哈,这么简单,我也行。”于是,摩拳擦掌,等待师傅出题,师傅的题目出来,八戒却跳下去了,大家知道为什么吗?师傅带的问题是,“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了,直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞,师傅如法炮制,再次出题考大家,先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道:“1949年10月1日。”师傅说:“好,给你一把。”又问沙僧,“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿,师傅说,“好的,答对了。”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是,13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒,又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障,这时候八戒说,“师傅,你别问了,我跳。”然后纵身一跳,师傅双手合十,说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞。” 点评:这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,如果员工一直跳,却永远也够不着,那么员工的信心就丧失了,考核指标也就失去了本来的意义。 很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工,这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话,员工就没有足够的动力,另外,用一个很高的指标值考核员工,即便员工没有完成100%,而只是完成了80%,也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑,表现出了管理者的无能和无助,只知道用高指标值强压员工,殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值本身不是。其实,设定一个员工经过努力可以达到的指标值,然后,帮助员工制定达成目标的行动计划,并帮助员工去实现,才是经理的价值所在,经理做到了这一点,才是实现了帮助员工成长的目标,才真正体现了经理的价值! 第二个故事:制度的力量 这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期,英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。 一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的,船上设备简陋,没有什么医疗药品,更没有医生,船主为了谋取暴利,尽可能地多装人,使船上条件十分恶劣。一旦

绩效管理6个经典案例

绩效管理6个经典案例 案例一:唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队,经常在讲课的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中,飞机出现故障,需要跳伞,不巧的是,四个人只有三把降落伞,为了做到公平,师傅唐僧对各个徒弟进行了考核,考核过关就可以得到一把降落伞,考核失败,就自由落体,自己跳下去。于是,师傅问孙悟空,“悟空,天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道:“一个。”师傅说,“好,答对了,给你一把伞。”接着又问沙僧,“天上有几个月亮?”沙僧答道“一个。”师傅说,“好,也对了,给你一把伞。”八戒一看,心理暗喜:啊哈,这么简单,我也行。”于是,摩拳擦掌,等待师傅出题,师傅的题目出来,八戒却跳下去了,大家知道为什么吗?师傅带的问题是,“天上有多少星星?八戒当时就傻掉了,直接就跳下去了。这是第一次旅游。过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞,师傅如法炮制,再次出题靠大家,先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道:“1949年10月1日。”师傅说:“好,给你一把。”又问沙僧,“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿,师傅说,“好的,答对了。”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是,13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒,又一次以自由落体结束履行。第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障,这时候八戒说,“师傅,你别问了,我跳。”然后纵身一跳,师傅双手合十,说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞。” 点评:这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,如果员工一直跳,却永远也够不着,那么员工的信心就丧失了,考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工,这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话,员工就没有足够的动力,另外,用一个很高的指标值考核员工,即便员工没有完成100%,而只是完成了80%,也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑,表现出了管理者的无能和无助,只知道用高指标值强压员工,殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值本身不是。其实,设定一个员工经过努力可以达到的指标值,然后,帮助员工制定达成目标的行动计划,并帮助员工去实现,才是经理的价值所在,经理做到了这一点,才是实现了帮助员工成长的目标,才真正体现了经理的价值! 案例二:制度的力量 这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期,英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的,船上设备简陋,没有什么医疗药品,更没有医生,船主为了谋取暴利,尽可能地多装人,使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸,船主按人数拿到了政府的钱,对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用,甚至故意断水断食。3年以后,英国政府发现:运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪,其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个,死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金,却没能达到大批移民的目的。英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督,再派一名医生负责犯人和医疗卫生,同时对犯人在船上的生活

绩效管理经典案例分析

绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题:绩效管理的( D )阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析: 绩效管理的总流程可包括五个阶段:准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点,在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用,因此,本题选择D项。 2、多选题:绩效管理实施的前提有(ABDE ) A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析: 在建立和实施企业业绩效管理体系之前,必须具备四个前提条件:有可操作的发展战略目标:组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定;客户对岗位有清楚的要求;岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中,因此,此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述,如图1所示:在一具窄口烧杯里,放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球,每个球上都穿着一根线,现在,有两个三人小组参加实验,要求参加者每人提取一根线,将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员,比赛是个人竞赛,奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员,比赛是团体竞赛,甲组和乙组竞争,奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。

请回答下列问题: (1)、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯?为什么? (2)、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义? 分析: 在奖励应采用个人竞争方式,还是团体竞争方式好呢?此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员,比赛是个人竞赛,奖励个人。甲组为团体内竞争组,强调的是个人;题中实验主持人告诉乙组的成员,比赛是团体竞赛,甲组和乙组竞争,奖励团体。乙组为团体间竞争组,强调的是“团体”。同样是奖励,强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来,强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩,团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力,在实践中,应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作,一直是矛盾的综合体,必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的,但团体内成员间的紧密互动和合作,团队精神的倡导,可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作,可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容,明确了考题方向,此题中的两个问题,也就不难作答。 评分标准: (1)团体竞争组最可能取得胜利,因为团体的目标导向统一的目标,避免了内耗。(2)对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内,个体竞争是必须的,但过分强调个体竞争,会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张,合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天,要鼓励团体成员之间的紧密合作,激发积极性和创造性,提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的,这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作,团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率,而以个人工作为主要形式的工作,则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时,管理者自己要处理好个人与集体的关系,争取多做贡献,努力倡导团队精神,做出表率。 4、改错题:以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 (1)及时收回货款 (2)有效地使用时间 (3)产品A一季度的销售量达到13000件 (4)每两周更新一次市场数据 (5)节约部门的开支 (6)将部门的办公用品费用控制在5000元以下 (7)扩大市场占有率 (8)保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标,并加以改正 (1) (2) (3) (4)

成年人必看的六个故事

成年人必看的六个故事[转贴] 1、宽容一只小猪、一只绵羊和一头乳牛,被关在同一个畜栏里。有一次,牧人捉住小猪,牠大声号叫,猛烈地抗拒。绵羊和乳牛讨厌牠的号叫,便说:“他常常捉我们,我们并不大呼小叫”。小猪听了回答道:“捉你们和捉我完全是两回事,他捉你们,只是要你们的毛和乳汁,但是捉住我,却是要我的命呢!” 立场不同、所处环境不同的人,很难了解对方的感受;因此对别人的失意、挫折、伤痛,不宜幸灾乐祸,而应有关怀、了解的心情。要有宽容的心! 2、靠自己小蜗牛问妈妈:“为什么我们从生下来,就要背负这个又硬又重的壳呢?”妈妈:“因为我们的身体没有骨骼的支撑,只能爬,又爬不快。所以要靠这个壳来保护!”小蜗牛:“毛毛虫也没有骨头,也爬不快,为什么她却不用背这个又硬又重的壳呢?”妈妈:“因为毛毛虫能变成蝴蝶,天空会保护她啊。”小蜗牛:“可是蚯蚓弟弟也没骨头爬不快,也不会变成蝴蝶,他怎么不背这个又硬又重的壳呢?”妈妈:“因为蚯蚓弟弟会钻土,大地会保护他啊。”小蜗牛哭了起来:“我们好可怜,天空不保护,大地也不保护。”蜗牛妈妈安慰他:“所以我们有壳啊!我们不靠天,也不靠地,我们完全靠我们自己!” 3、鲨鱼与鱼曾有人做过实验,将一只最凶猛的鲨鱼和一群热带鱼放在同一个池子,然后用强化玻璃隔开。最初,鲨鱼每天不断冲撞那块透明的看不到的玻璃,耐何这只是徒劳,它始终不能过到对面去。而实验人员每天都会放一些鲫鱼来喂鲨鱼,所以鲨鱼并没有缺少过猎物,只不过它总想到对面去,想尝试那美丽的滋味。每天仍是不断地冲撞那块玻璃,它试了每个角落,每次都是用尽全力,但每次也总是弄的伤痕累累,浑身破裂出血,持续了好长的一些日子。每当玻璃一出现裂痕,实验人员马上加上一块更厚的玻璃。后来,鲨鱼不再冲撞那块玻璃了,对那些斑斓的热带鱼也不再在意了,好像他们只是墙上会动的壁画,它开始等着每天固定投喂的鲫鱼,然后用他敏捷的本能进行狩猎,好像回到海中呈现它那不可一世的凶狠霸气。但这一切只不过是假像罢了,实验到了最后的阶段,实验人员将玻璃取走,但鲨鱼却没有反应,每天仍是在固定的区域游着,它不但对那些热带鱼熟视无睹,甚至于当那些鲫鱼逃到那边去,他就立刻放弃追逐,说什么也不愿再过去。实验结束了,实验人员讥笑它是海里最懦弱的鱼。可是失恋过的人都知道为什么,那的确很痛,谁不怕痛呢? 4、神奇法国一个偏僻的小镇,据传有一个特别灵验的水泉,常会出现神奇,可以医治各种疾病。有一天,一个拄着拐杖,少了一条腿的退伍军人,一跛一跛的走过镇上的马路。镇上的居民带着同情的回吻说:“可怜的家伙,难道他要向上帝祈求再生一条腿吗?”这一句话被退伍的军人听到了,他转过身对他

绩效管理的五个小故事

绩效管理的五个小故事 一、分粥: 有7个人住在一起,每天分一大桶粥,要命的是,粥每天都是不够的。一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个,于是乎每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。后来他们推选出一个道德高尚的人分粥。强权就会产生腐b,大家开始挖空心思去讨好他,贿L他,搞的整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,但他们常常互相攻击,扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法:轮流分粥,但分粥的人要等其他人都挑完后剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分的平均。此后大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好了。 (说明:同样是7个人,不同的分配制度,就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气,一定是没有完全公平公正公开,没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度,是每个领导需要考虑的问题。 另外,如果分配粥的人给自己多分配一些,这个公平是永远无法达到的) 二、公平与不公平: 小母鸡在谷场上扒着,直到扒出几粒麦子,她叫来邻居,说:“假如我们种下这些麦子,我们就有面包吃了。谁来帮我种下它们?” 牛说:我不种。 鸭说:我不种。 猪说:我不种。 鹅说:我也不种。 “那我种吧。”这只小母鸡自己种下了麦子。 眼麦子长成了,小母鸡又问:“谁来帮我收麦子?” 鸭说:我不收。 猪说:这不是我们应该做的事。 牛说:那会有损我的资历。 鹅说:不做虽然饿一点,但也不至于饿死。 “那我自己做。”小母鸡自己动手收麦子。 终于到了烤面包的时候,“谁帮我烤面包?”小母鸡问。 牛说:那得给我加班工资。 鸭说:那我还能享受最低生活补偿吗? 鹅说:如果让我一个人帮忙,那太不公平。 猪说:我太忙,没时间。 “我仍要做。”小母鸡说。

成年人必须看的 个故事

成年人必看的五个故事 1.情况不同 一头小猪,一只绵羊和一头乳猪,被关在同一个畜栏里。有一次,牧人捉住小猪,它大声嚎叫,猛烈地抗拒。绵羊和乳猪讨厌它的嚎叫,便说:“它常常捉我们,我们并不大呼小叫。”小猪听了回答道:“捉你们和捉我完全是两回事,他捉你们只是要你们的毛和乳汁,但是捉我,却是要我的命呀! 立场不同,所处理环境不同的人,很难了解对方的感受。因此对别人的失意,挫折,伤痛,不宜幸灾乐祸,而应要有关怀,了解的心情。要有宽容的心。2.靠自己 小蜗牛问妈妈:为什么我们从生下来,就要背负这个又硬又重的壳呢?妈妈:因为我们的身体没有骨骼的支撑,只能爬,又爬不快,所以要这个壳保护。 小蜗牛说毛毛虫妹妹没有骨头,也爬不快呀,为什么他却不用背又重又硬的壳呢?妈妈:因为毛毛虫能变成蝴蝶,天空会保护他们。 小蜗牛:可是蚯蚓弟弟也没有骨头,也爬不快,也不会变成蝴蝶他为什么不背又重又硬的壳呢?妈妈:因为蚯蚓弟弟会钻土,大地会保护他呀。 小蜗牛哭了起来:我们好可怜,天空不保护,大地也不保护。 妈妈安慰他:所以我们有壳呀,我们不靠天,也不靠地,我们考自己。 3.鱼和鲨鱼 曾经有人做过实验,将一只最凶猛的鲨鱼和一群热带鱼放在同一个池子,然后用强化玻璃隔开,最初,鲨鱼每天不断冲撞那块看不到的玻璃,奈何这只是徒劳,他始终不能过到对面去,而实验人员每天都有放一些鲫鱼在池子里,所以鲨鱼也没缺少猎物,只是他仍想到对面去,想尝试那美丽的滋味,每天仍是不断的冲撞那块玻璃,它试了每个角落,每次都是用尽全力,但每次也总是弄的伤痕累累,有好几次都浑身破裂出血,持续了好一些日子,每当玻璃一出现裂痕,实验人员马上加上一块更厚的玻璃。后来,鲨鱼不再冲撞那块玻璃了,对那些斑斓的热带鱼也不再在意,好像他们只是墙上会动的壁画,它开始等着每天固定会出现的鲫鱼,然后用他敏捷的本能进行狩猎,好像回到海中不可一世的凶狠霸气,但这一切只不过是假想罢了。实验到了最后阶段,实验人员将玻璃取走,但鲨鱼却没有反应,每天仍是在固定的区域游着它不但对那些热带鱼视若无睹,甚至于当那些鲫鱼逃到那边去,他就立刻放弃追逐,说什么也不愿在过去,实验结束了,实验人员讥笑它是海里最懦弱的鱼。可是失恋的人都知道为什么:它怕疼。 4.神迹 法国一个偏僻的小镇,据传有一个特别灵验的水泉,常会出现神迹,可以医治各种疾病。有一天,一个拄着拐杖,少了一条腿的退伍军人,一跛一跛的走过镇上的马路,旁边的镇民带着同情的口吻说:可怜的家伙,难道他要向上帝祈求再有一条新的腿吗?这一句话被退伍的军人听到了。他转过身对他们说:我不是要向上帝祈求有一条新的腿,而是要祈求他帮助我,教我没有一条腿后,也知道如何过日子。 试想,学习为所失去的感恩,也接纳失去的事实,不管人生的得与失,总是要让自己的生命充满了亮丽与光彩,不再为过去掉泪,努力的活出自己的人生。5.钓竿

成年人必看的5个故事

成年人必看的5个故事 1、情况不同 一只小猪、一只绵羊和一头乳牛,被关在同一个畜栏里。有一次,牧人捉住小猪,他大声号叫,猛烈地抗拒。绵羊和乳牛讨厌牠的号叫,便说:「他常常捉我们,我们并不大呼小叫。小猪听了回答道:「捉你们和捉我完全是两回事,他捉你们,只是要你们的毛和乳汁,但是捉住我,却是要我的命呢! 立场不同、所处环境不同的人,很难了解对方的感受;因此对别人的失意、挫折、伤痛,不宜幸灾乐祸,而应要有关怀、了解的心情。要有宽容的心! 2、靠自己 小蜗牛问妈妈:为什么我们从生下来,就要背负这个又硬又重的壳呢? 妈妈:因为我们的身体没有骨骼的支撑,只能爬,又爬不快。所以要这个壳的保护! 小蜗牛:毛虫姊姊没有骨头,也爬不快,为什么她却不用背这个又硬又重的壳呢? 妈妈:因为毛虫姊姊能变成蝴蝶,天空会保护她啊。 小蜗牛:可是蚯蚓弟弟也没骨头爬不快,也不会变成蝴蝶他

什么不背这个又硬又重的壳呢? 妈妈:因为蚯蚓弟弟会钻土, 大地会保护他啊。 小蜗牛哭了起来:我们好可怜,天空不保护,大地也不保护。蜗牛妈妈安慰他:「所以我们有壳啊!」我们不靠天,也不靠地,我们靠自己。 3、鲨鱼与鱼 曾有人做过实验,将一只最凶猛的鲨鱼和一群热带鱼放在同一个池子,然后用强化玻璃隔开,最初,鲨鱼每天不断冲撞那块看不到的玻璃,耐何这只是徒劳,它始终不能过到对面去,而实验人员每天都有放一些鲫鱼在池子里,所以鲨鱼也没缺少猎物,只是它仍想到对面去,想尝试那美丽的滋味,每天仍是不断的冲撞那块玻璃,它试了每个角落,每次都是用尽全力,但每次也总是弄的伤痕累累,有好几次都浑身破裂出血,持续了好一些日子,每当玻璃一出现裂痕,实验人员马上加上一块更厚的玻璃。 后来,鲨鱼不再冲撞那块玻璃了,对那些斑斓的热带鱼也不再在意,好像他们只是墙上会动的壁画,它开始等着每天固定会出现的鲫鱼,然后用他敏捷的本能进行狩猎,好像回到海中不可一世的凶狠霸气,但这一切只不过是假像罢了,实验到了最后的阶段,实验人员将玻璃取走,但鲨鱼却没有反应,每天仍是在固定的区域游着它不但对那些热带鱼视若无

绩效管理发展历程

绩效管理发展史 一、绩效管理的发展历程 绩效管理始于绩效考核。在中国,绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《尚书·尧典》中“纳于大麓,暴风骤雨弗迷”就是指尧将帝位禅让给舜之前,对其进行绩效考核[1]。可见,绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。在西方工业领域,罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核,美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。 随着经济的发展、管理水平的进步,绩效考核的各种弊端逐步显露出来,在这背景下,20世纪70年代后期,美国管理学家Aubrey Daniels(美)奥布里·丹尼尔斯提出“绩效管理”这一概念,随后人们展开了系统而全面的研究[2]。 20世纪80年代后期和90年代早期诞生了三种代表性观点: 观点一:绩效管理是管理组织绩效的系统。代表人物是罗杰斯(Rogers,1990)和布雷德拉普(Bredurp,1995)。罗杰斯在其1990年的研究成果中说明了在地方政府中施行绩效管理的共同的权力范围体系,布雷德拉普认为绩效管理是由计划、改进和考察三个过程组成的[3]。他们观点的核心是将绩效理解为组织绩效,强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标,个体因素即员工虽然会受到整个系统变革的影响,但却不是绩效管理所要考虑的主要对象。 观点二:绩效管理是管理雇员绩效的系统。这种观点将绩效管理看做是一个周期,如安史沃斯(Ainsworth)和史密斯(Smith)在1993年提出了计划、评估和反馈三步骤循环模型来描述绩效管理;特灵顿(Torrington)和霍尔(Hall)在1995年也提出了计划、管理和绩效考查的三步骤模型[3]。该观点核心是管理者与被管理者应该在雇员的期望值问题上形成一致的认识,提倡员工对组织活动的直接投入和参与。 观点三:绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。这种观点把绩效管理视为一种综合体系,一方面对组织框架的阐述更加清楚,认为绩效管理是通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起,来支持公司或组织的整体事业目标;另一方面又都无一例外地强调以雇员为中心的参与,认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力,提高他们的绩效,并通过将员工的个人目标与企业战略结合一起来提高公司的绩效。斯托里和西森(Story & Sisson,1993)提出的绩效管理周期模型比较看重其中的目标设置过程;麦格非和坎姆派格(McFee & Champagne,1993)提出的绩效管理周期模型则更为强调其中的具体活动和时间安排[4]。

成年人必看的六个小故事

成年人必看的六个小故事 【宽容】 一只小猪、一只绵羊和一头乳牛,被关在同一个畜栏里。有一次,牧人捉住小猪,牠大声号叫,猛烈地抗拒。绵羊和乳牛讨厌牠的号叫,便说:「他常常捉我们,我们并不大呼小叫。小猪听了回答道:「捉你们和捉我完全是两回事,他捉你们,只是要你们的毛和乳汁,但是捉住我,却是要我的命呢! 立场不同、所处环境不同的人,很难了解对方的感受;因此对别人的失意、挫折、伤痛,不宜幸灾乐祸,而应要有关怀、了解的心情。要有宽容的心! 【靠自己】 小蜗牛问妈妈:为什么我们从生下来,就要背负这个又硬又重的壳呢? 妈妈:因为我们的身体没有骨骼的支撑,只能爬,又爬不快。所

以要这个壳的保护! 小蜗牛:毛虫姊姊没有骨头,也爬不快,为什么她却不用背这个又硬又重的壳呢? 妈妈:因为毛虫姊姊能变成蝴蝶,天空会保护她啊。 小蜗牛:可是蚯蚓弟弟也没骨头爬不快,也不会变成蝴蝶他什么不背这个又硬又重的壳呢? 妈妈:因为蚯蚓弟弟会钻土,大地会保护他啊。 小蜗牛哭了起来:我们好可怜,天空不保护,大地也不保护。 蜗牛妈妈安慰他:「所以我们有壳啊!」 我们不靠天,也不靠地,我们靠自己。 【鲨鱼与鱼】 曾有人做过实验,将一只最凶猛的鲨鱼和一群热带鱼放在同一个池子,然后用强化玻璃隔开,最初,鲨鱼每天不断冲撞那块看不到的玻璃,耐何这只是徒劳,它始终不能过到对面去,而实验人员每天都有放一些鲫鱼在池子里,所以鲨鱼也没缺少猎物,只是它仍想到对面

去,想尝试那美丽的滋味,每天仍是不断的冲撞那块玻璃,它试了每个角落,每次都是用尽全力,但每次也总是弄的伤痕累累,有好几次都浑身破裂出血,持续了好一些日子,每当玻璃一出现裂痕,实验人员马上加上一块更厚的玻璃。 后来,鲨鱼不再冲撞那块玻璃了,对那些斑斓的热带鱼也不再在意,好像他们只是墙上会动的壁画,它开始等着每天固定会出现的鲫鱼,然后用他敏捷的本能进行狩猎,好像回到海中不可一世的凶狠霸气,但这一切只不过是假像罢了,实验到了最后的阶段,实验人员将玻璃取走,但鲨鱼却没有反应,每天仍是在固定的区域游着它不但对那些热带鱼视若无睹,甚至于当那些鲫鱼逃到那边去,他就立刻放弃追逐,说什么也不愿再过去,实验结束了,实验人员讥笑它是海里最懦弱的鱼。 可是失恋过的人都知道为什么,它怕痛。 【神迹】 法国一个偏僻的小镇,据传有一个特别灵验的水泉,常会出现神

绩效管理故事之一 唐僧师徒的故事

绩效管理故事之一唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队,经常在讲课的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中,飞机出现故障,需要跳伞,不巧的是,四个人只有三把降落伞,为了做到公平,师傅唐僧对各个徒弟进行了考核,考核过关就可以得到一把降落伞,考核失败,就自由落体,自己跳下去。 于是,师傅问孙悟空,“悟空,天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道:“一个。”师傅说,“好,答对了,给你一把伞。”接着又问沙僧,“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好,也对了,给你一把伞。”八戒一看,心理暗喜:“啊哈,这么简单,我也行。”于是,摩拳擦掌,等待师傅出题,师傅的题目出来,八戒却跳下去了,大家知道为什么吗?师傅带的问题是,“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了,直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞,师傅如法炮制,再次出题靠大家,先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道:“1949年10月1日。”师傅说:“好,给你一把。”又问沙僧,“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿,师傅说,“好的,答对了。”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是,13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒,又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障,这时候八戒说,“师傅,你别问了,我跳。”然后纵身一跳,师傅双手合十,说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞。” 点评:这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,如果员工一直跳,却永远也够不着,那么员工的信心就丧失了,考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工,这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话,员工就没有足够的动力,另外,用一个很高的指标值考核员工,即便员工没有完成100%,而只是完成了80%,也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑,表现出了管理者的无能和无助,只知道用高指标值强压员工,殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值本身不是。其实,设定一个员工经过努力可以达到的指标值,然后,帮助员工制定达成目标的行动计划,并帮助员工去实现,才是经理的价值所在,经理做到了这一点,才是实现了帮助员工成长的目标,才真正体现了经理的价值!

绩效管理五个经典案例

第一个故事:唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队,经常在讲课的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中,飞机出现故障,需要跳伞,不巧的是,四个人只有三把降落伞,为了做到公平,师傅唐僧对各个徒弟进行了考核,考核过关就可以得到一把降落伞,考核失败,就自由落体,自己跳下去。 于是,师傅问孙悟空,“悟空,天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道:“一个。”师傅说,“好,答对了,给你一把伞。”接着又问沙僧,“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好,也对了,给你一把伞。”八戒一看,心理暗喜:“啊哈,这么简单,我也行。”于是,摩拳擦掌,等待师傅出题,师傅的题目出来,八戒却跳下去了,大家知道为什么吗?师傅带的问题是,“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了,直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞,师傅如法炮制,再次出题靠大家,先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道:“1949年10月1日。”师傅说:“好,给你一把。” 又问沙僧,“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿,师傅说,“好的,答对了。”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是,13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒,又一次以自由落体结束履行。

第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障,这时候八戒说,“师傅,你别问了,我跳。”然后纵身一跳,师傅双手合十,说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞。” 点评:这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,如果员工一直跳,却永远也够不着,那么员工的信心就丧失了,考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工,这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话,员工就没有足够的动力,另外,用一个很高的指标值考核员工,即便员工没有完成100%,而只是完成了80%,也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑,表现出了管理者的无能和无助,只知道用高指标值强压员工,殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值本身不是。其实,设定一个员工经过努力可以达到的指标值,然后,帮助员工制定达成目标的行动计划,并帮助员工去实现,才是经理的价值所在,经理做到了这一点,才是实现了帮助员工成长的目标,才真正体现了经理的价值! 第二个故事:制度的力量 这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期,英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。 一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的,船上设备简陋,没有什么医疗药品,更没有医生,船主为了谋取暴利,尽可能地多装人,使船上条件十分恶

公司-绩效管理绩效管理案例

绩效管理案例(一) 绿丰食品公司是一家销售额为5亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司,以生产冰激凌、饼干等食品为主,员工总数为700人,外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。过去4年来,该公司的业务一直以平均每年70%以上的速度增长,但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力。其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。如果不降价,该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%。 为了保持产品的竞争力,该公司打算降低产品价格。然而,如果仅仅采取降低价格手段,利润率肯定会下降,这是公司不愿看到的。因此,降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但是,公司的高层也意识到,降低价格不是保持竞争力的长久之计,长期成功的关键在于加强新产品的开发。如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品,那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度,仍然能够以较高的价格出售产品,维持以往的利润率。 可以说,这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标:一是提高运营的效率,具体做法是把现有产品的运营成本降低20%,以抵消降价对利润率的影响;二是建立产品领先优势,为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短20%-30%,同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%。这实现以上目标,绿丰公司相关部门和人员进行了量化的绩效考核。其中销售部的关键绩效指标(KPI)有销售量及回款额百分比。销售人员的KPI是销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量。 绿丰食品公司在提出新战略6个月后,不管是降低运营成本还是开发新产品,都没有取得多大的成效。运营成本与上一年同期相比,不仅没有降低,反而上升。按计划早该推出的新产品,也迟迟不能推出。 绩效管理案例(二) 龙腾家电公司是华南的一家国营企业,家电制造和销售是其主营业务,去年的销售额为5亿元人民币。当时这家企业正在改制,改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%,即4.95亿元人民币,企业将陷入严重的财务困境。 为了在改制后增强竞争力,提高利润和销售额,并且塑造一种以业绩为导向的企业文化,公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线,力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入,同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初,龙腾公司的改制基本完成,新的生产线引进到位,调试成功后即可生产新产品,而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。 眼看年中考核将至,该公司的销售副总裁开始着急起来,因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前,他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是,这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在5月15日前发货,客户就有权取消订单。然而,几个月来新生产线一直处于调试阶段,很可能不能如期交货。 相比之下,主管生产的副总裁却显得踌躇满志,他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色,比如次品率比原来降低了近50%,远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心,可是如果现在就生产新产品,那么根据经验机器的停工时间肯定会增加,从而导致产量下降。此外,新产品质量达标也是一个费时费力的过程,搞不好会顾此失彼,导致次品率上升。年中考核马上就开始了,他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。 公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款期的捷径。原来的付款期限为60天,现在已减少到30天。另外,他还发出通知:超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。其实,他也知道这种方法对销售不利,但销售不是他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货款,减少利息成本,因为在新的绩效评估系统中这才是他的KPI。

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