案例1：青山公司新生产线建设项目管理模式选择的困惑
0 引言
广西青山林纸股份有限公司（以下简称“青山公司”）12 万吨纸浆生产线项目经过一年多时间的项目机会研究、可行性论证、主管部门核准、专项审批、集团公司审批等辛苦而繁琐的工作，终于正式核准立项了。然而总经理陈兴国却始终高兴不起来，因为陈总发现自己已经陷入了一个禅局中，下一步棋不知该如何布局才好，而这一步棋恰恰是决定项目成败的关键一步，那就是到底应该选择哪种项目管理模式？
在项目立项之初，青山公司董事长就曾建议采用EPC 总承包模式，然而经过多次的讨论，陈总逐渐发现，公司内部项目主要管理人员更倾向于采用DBB模式。至此，项目初步设计已完成，贮木场场平工作已正式启动，工期原本就很紧张，招标工作必须快速跟进，然而到现在具体实施模式还是没有确定，项目进度被迫延误，陈总心中反复思量着不同意见，左右为难，万分焦急……
1 背景
青山公司位于广西省S 市新谷县，该地域具有优越的适宜植物生长的光、热、水、土等条件，是广西省重点发展林纸产业的区域。青山公司1999 年建成投产，是以广西省投资控股集团有限公司（以下简称广投集团）为投资主体，S 市国有资产经营公司、新谷县林业投资公司等单位共同出资并利用亚洲开发银行贷款建设的现代化制浆造纸企业。公司目前拥有年产10 万吨纸浆厂一座、林基地100万亩，以及年产原煤12 万吨煤矿一座（见图1）。主要产品“三针”牌硫酸盐漂白针叶木浆畅销十多个省、市、区，具有较强的市场竞争力。青山公司共有员工1200 多人，平均年龄31 岁，人才专业结构包括制浆造纸、营林造林、林产化工等30 多个领域。
纸浆厂一期工程设计规模为年产 6.12 万吨，于2001 年建成投产，投资15.08亿元。一期工程工艺技术先进，采用国际竞争性采购和国内配套结合的方式进行物资和设备的采购工作。2003 年广投集团投资 1.1 亿对纸浆生产线实施了“7 改10”的技改项目，公司产量大幅提高，生产经营逐步好转，现年生产能力为10.5万吨。随着造纸行业的快速发展，公司10.5 万吨/年规模的局限性逐步显现，国内外浆厂经济规模已提升到20 万吨以上，并且老线由于每年承担巨额折旧费用，连年亏损，在行业中处于竞争劣势地位。因此青山公司提出增加产能的计划，即新建12 万吨纸浆生产线。项目已经通过省经信委核准，并确定为省2009 年重点投资项目。
12 万吨纸浆生产线项目按照项目实施过程主要划分为前期规划与准备、设计、采
购、施工、开车、验收等 6 个主要阶段，项目实施内容主要由25 个子项目组成（详见附件）。项目估算总投资95594.76 万元，其中建设投资94389.91万元（包括设备购置费64198.78 万元），铺底流动资金1204.85 万元。项目于2009 年10 月18 日动工建设，计划总建设工期24 个月。12 万吨建设项目实行项目经理负责制，由青山公司技术副总经理李志成担任项目部经理。项目部从各分厂、部门抽调工程管理和专业技术人员，充实项目部力量，专职负责项目建设日常管理工作。项目部设立设计、采购、施工、开车、财务、控制、质量、行政等专职岗位，并对各个车间、工段设立专门负责人，同时从外部聘请技术和管理支持协助进行项目管理（见图2）。项目部中有 3 人曾全程参与一期工程和完善工程建设，另有少数人员部分参与过，积累了一定的管理经验。
2 董事长的想法
广投集团前身为广西省开发投资有限公司，是直属于广西省人民政府、由省国资委履行出资人职责的大型国有独资企业。为了加强对青山公司的集团管控，任命集团副总裁刘海波担任青山公司董事长。刘董事长曾任副省长秘书、后任省发改委主任，1995 年起任广投集团副总裁。刘董事长一直非常重视12 万吨纸浆生产线项目，早在项目还未正式立项的时候，刘董事长就曾找陈总探讨该项目所采用的项目管理模式问题，并谈了许多广投集团对于投资该项目的一些战略规划，最重要的一点，就是借助广西省内资源优势和国家政策扶持，将林纸产业作为集团实业投资重要板块之一，打造林纸一体化战略发展格局。刘董事长对陈总说，“我们的目标就是把青山公司作为孵化基地，让它在12 万吨项目中逐步锻炼、发展、成熟，等项目结束后，青山公司就能够为林纸产业输出项目管理模式、生产技术、人才队伍等关键资源。”陈总会意的点了点头，对刘董事长坚定的表示：“适逢通货膨胀、人民币升值，进口设备采购成本降低，同时下游纸板需求增长拉动纸浆价格不断上升，这是个千载难逢的上项目的好机遇，我们一定要竭尽全力把握住工期，早日将项目建成投产”。想到集团领导的多次恳谈，又想到省委领导多次来青山公司实地考察，陈总心中倍感压力。项目正式立项后，刘董事长在公司董事会上，正式提议采用EPC 总承包模式实施12 万吨项目，即委托一个承包主体承担设计、采购和施工工作的总承包方式。刘董事长在会上指出EPC 总承包模式主要有五大方面优势：“其一，我们只需与总承包商签订一个合同，招标发包的工作量大大减少，并且总包合同签订后，只需对项目实施过程进行总体、宏观的管控，组织协调的工作量大大减少，这恰恰适应了老线正常生产运作工作量繁重、新线建设项目团队力量不足的现状；其二，EPC 总承包模式能够充分发挥承包商的专业优势，有利于减少项目实施
过程中的矛盾冲突；其三，采用固定总价合同模式，有利于将投资严格控制在9.6 亿以内；其四，EPC 模式下，设计院牵头进行工程总承包，可以边设计边施工，能够节约大量工期，这是其他项目管理模式所不具备的；其五，我希望将EPC 模式打造成广西省林纸产业投资项目的标准项目管理模式，以后进一步将这种模式推广、复制到其它目标区域去；其六，EPC 模式有利于避免各种“关系”干扰项目管理者决策。”刘董事长的意见得到了部分董事会成员的赞同，同时，与会人员针对EPC 模式自身的优势和劣势进行了讨论。
董事会后，青山公司全体经营班子在陈总的组织下认真学习了集团公司的战略规划并讨论了刘董事长采用EPC 总承包模式的建议，随即，公司聘请项目管理专家针对EPC 总承包模式编制了《项目执行管理方案》，但是就在项目组内部讨论具体实施方案的过程中，陈总听到了诸多不同的声音。其中，最大的不同声音来自于项目经理李志成。李经理今年46 岁，毕业于国内知名大学制浆造纸专业，正在学习EMBA，曾在广西省新谷县计委工作，1997 年来到青山公司，参与了青山一期项目的建设全过程，并长期负责生产和技术管理工作，具有较丰富的项目管理知识和技术管理经验。在李经理对EPC 项目管理模式提出不同意见的同时，在项目初步设计论证评审会上，专家组也认为：“目前国内EPC 总承包市场尚不成熟，实施完全的总承包风险较大，可根据实际需要选取部分非关键子项目实行总承包模式。”
青山公司经营班子多次开会讨论项目管理模式选择的问题。一次讨论会后，陈总把项目经理李志成单独留下，意味深长的说：老李啊，这个项目可是广西省委和集团公司关注的焦点，做好了，就是样板，以后再建30 万吨、50 万吨，在云南建、到国外建都有重要借鉴价值，要是做砸了，毁的可不只是你我的声誉，而是关乎广西省林业投资板块的战略发展啊！”听陈总说完，李经理点头道，“所以，我们不能草率决定采用哪种模式啊，集团公司是投资型公司，从便于投资管理的角度看采用EPC 固然有其优势，但是我们青山公司是生产型的企业，很难用这种模式管好项目。国内缺乏成熟的EPC 总承包商、合同谈判难度大、公司内部人才培养不易实现、建成后运营成本难以控制…
从这些方面来看，实施EPC 总承包模式都有很大困难，控制不好，极有可能是投资没控制住，项目管理经验也没学到啊！”陈总听后，回想起刚才班子会上各抒己见的大讨论，若有所思的点点头，觉得项目管理模式的选择关乎项目成败，不可仅听一面之词，在做最终决定之前还需要进一步充分论证。
3 论证会上的讨论
陈总经过深思熟虑，决定组织召开一次公开的项目管理模式论证会，论证会邀请刘董事长、青山公司项目相关的主要领导参加，同时还将邀请负责编制《项目执行管理方案》的项目管理专家冯教授以及山东太阳纸业的王经理、湖南泰格林纸的谢经理共同参与讨论。陈总希望在论证会上，各方对项目管理模式的选择提出具体建议，并充分讨论其利弊。论证会如期在青山公司 2 号会议室举行，会议的主题就是项目管理模式的选择问题。陈总首先简单介绍了与会人员，并强调了召开本次项目管理模式论证会的重要意义。陈总说：“本次扩大产能项目比新建一个同样规模的纸浆厂难度更大，不仅工期长、投资总额高、技术复杂性高，并且青山公司现有管理、技术人员数量有限，老生产线的生产运作工作量大，新线的建设也不能影响老线的正常生产作业，因此需要经过充分论证从而选择与该项目实际情况真正匹配的项目管理模式。本次论证会主要集中讨论EPC 模式和DBB 模式的选择问题，请大家各抒己见，当然也可以建议其他合理模式。”陈总简单介绍完项目情况后，就请各位与会人员发言。
李经理首先发言：“我们项目组内部讨论认为，采用DBB 模式更加切实本项目实
际。EPC 模式虽然有其独特优势，但对于一期工程建设中暴露的诸多问题都很难通过EPC 模式来克服，比如说，一期工程建设中，公司需通过总承包商与其他分包商交涉，延误了一些问题的处理时间；并且，我们怎样才能选择到合适的EPC 总承包商呢，目前国内的EPC 总承包商普遍管理经验缺乏、组织协调体系不健全，不能有效实施过程控制，如果我们把总投资额高达9 个多亿的大项目全权委托给一家EPC 总承包商进行管理，很难让我们放心啊；即便存在能力强的总承包商，但不容忽视的一点是，目前中国八大轻工业设计院都是…中国轻工业国际工程设计院?统一领导的子公司，因而有可能出现投标者之间相互串标，一致抬高投标报价、先内定中标人、轮流中标之类的围标事例，造成EPC 合同总价虚高；而我们作为业主与EPC 总承包商信息严重不对称，项目正式开始实施前不确定因素多，根本无法制定准确的成本预算，对合同总价的谈判没有一点优势……”
“即便争取到了比较有优势的合同总价，业主也不是百分之百胜算”，湖南泰格林纸的项目经理谢经理开口了。谢经理是怀化40 万吨漂白针叶木硫酸盐浆项目的项目经理，具有丰富的技术和管理经验。他结合自己多年管项目积累的经验提出，“现在的总承包商讲究…中标靠低价、盈利靠索赔?，也就是说可能他以低价中标，但是在项目执行过程中，利用自身专业上和信息上的优势，钻业主的空子，追加赔偿费用，因为过程管控的信息都掌握在总承包商手中，而业主呢，吃了哑巴亏还说不清道理。” 刘董事长听取了李经理和专家提出的几点疑虑后，在笔记本上记录下了自己的一些想法。
“的确如此啊！我们和EPC 总承包商之间的信息实在太不对称了，谈判阶段，项目还没开始执行，太多不确定性因素无法提前预知，一个EPC 总承包合同难免有疏漏；还有我最最担心的一点就是，EPC 总承包商可能为了增加自身盈利，单方面降低工艺水准从而压缩工程建设成本，那等项目建成后，势必运行维护的成本很高，到头来吃亏的还是我们业主自己啊！”李经理补充道，“所以我认为本项目更适合采用DBB 模式，将设计、采购、施工分段发包，只有这样，公司自身才能对工程实施各阶段进行严格的监督和控制，进而才能保住工程质量，节约运营成本。”
听了李经理和王经理的观点，陈总觉得二人立足于项目建设与生产全生命周期成本最低，从技术和生产角度对EPC 模式的适用性提出质疑，具有一定的道理，接着，他把目光投向了负责编制《项目执行管理方案》的冯教授。冯教授是国内知名大学项目管理研究中心的项目管理专家，有多年从事项目管控咨询的经验。“冯教授，您持有什么样的看法呢？”陈总问道。冯教授放下手中翻阅的项目材料，回答说，“EPC 模式确实存在刚才各位所提及的种种局限性，但是EPC 模式自身的优势也是其他模式所不能替代的，发达国家的成套生产线建设也大多采用了EPC 总承包模式。青山公司项目部成员中仅极少数人员全程参与或部分过一期工程，管理经验虽有所积累但是仍显不足，EPC 模式在当下最大的优势就是可以缓解管理资源的不足，而这一点恰恰是DBB 模式做不到的。DBB 模式下，需要由业主出面进行设计、采购、施工等接口之间的协调，这就需要设置较庞大的管理机构、投入较多的管理人员才能做到；另外，由于DBB 模式下施工承包商无法参与设计工作，可能导致设计的可施工性差，设计变更频繁，发生争议的可能性较大，以上原因都极有可能导致工期延误。而EPC 模式的一个重要优点就是设计、采购、施工等工作由EPC 总承包商一个单位统筹组织协调，将采购需求纳入设计考虑，进行设计的同时满足施工可行性，各阶段之间信息沟通与综合协调的效率更高；据我多年从事项目咨询了解，近些年来国内很多以EPC总承包模式建设的重大石油化工项目都取得了巨大成功，所以倘若能够在项目前期准备阶段做好充分市场信息调研在外部技术专家、管理专家的协助下对合同条款进行细致全面的研究，并在青山公司项目部设立强控制矩阵组织结构，对实施过程中进行较深的跟踪和管控，是可以规避EPC
模式所带来的绝大多数风险的，根据历史经验来看，如果控制得好，可以节约20%以上工期。”一些与会者会意的点了点头，觉得冯教授的解释有一定道理。
李经理对于冯教授发言中提到的协调工作量问题提出了不同意见，他认为“正是因为青山公司目前所拥有的项目管理力量较为薄弱，所以我们更应较深的介入到工程项目管理的实际工作中来，EPC 模式不利于我们的队伍在实践中进行学习和锻炼，很难真正培育出一批管理经验丰富、业务素质较高的人才队伍；至于您所提到的管控经验方面的劣势，项目部打算聘请像您和王经理、谢经理这样在项目管理、工艺、设备、施工等领域具有丰富经验的专家对项目进行全过程的跟踪和指导，以弥补自身经验不足。”
太阳纸业的王经理听完两种观点后，提出了自己的看法。王经理主持的太阳纸业15 万吨木浆新生产线建设去年通过验收，正式投产，运营现状良好。“从我做纸浆项目的经验来看，建议比较成熟、独立的车间和工段可以进行分段总承包。因为此次12 万吨新线建设不是在平地上新建工厂，而是在老线的基础之上进行扩建，新线和老线要共用许多供水供电供气以及供化学原料的管网设施，在建设过程中新老线势必有很多交叉衔接，采用完全EPC 总承包模式的话，新线的建设不可能不对老线正常生产造成影响，甚至可能造成更大的停工损失，现在的总承包商还是站在自己的利益角度实施项目的。所以，我还是建议对那些跟老线衔接紧密，利害相关度高的部分以青山公司自己管控为主。” 会上大家你一言我一语的针对各种项目管理模式的适用性展开了讨论。论证会的其他成员也提出了一些建议。有人基于王经理的建议进一步提出了“DBB+EPC”的混合项目管理模式。具体实施方式为：蒸发工段、碱回收工段等7个子项目相对独立，在进度上可以与其他子项目并行，且设备采购额所占比例较低，所以拟采用EPC 模式，由中标EPC 承包商负责子项目的详细设计、采购以及安装工作。其余18 个子项目拟采用DBB 模式建设；与此同时选择一家设计单位进行详细设计，并对7 个EPC 子项目的详细设计做出设计接口；设计结束后通过招标选择一家单位负责整个25 个子项目的土建施工工作；最后通过招标选择一家安装公司负责18 个DBB 子项目的设备安装工作。这样就做到了抓大放小，优势互补。但同时，也有代表提出反对意见，认为这种模式在某种程度上也增加了青山公司项目部协调管理的难度和复杂度。
还有与会代表提出采用DB 模式，因为项目设备购置费约占项目总投资的67%，只要控制住了采购的费用、进度和质量，整个项目就成功了一半，所以可由一家承包商对设计和施工进行总承包，青山公司自行组织进行招标采购。陈总对此给出了自己的意见，认为：“DB 模式运作的现状通常是由施工承包商牵头整合设计资源，可是我国现有施工承包商能力较弱，自身不具备设计能力，也不具备整合设计院资源的能力，所以在项目实施过程中可能遇到无法妥善处理设计变更的难题，影响项目目标的实现……”
4 尾声
会议上提出的各种项目管理模式都存在一定的优势和劣势，大家讨论了一下午仍没有形成一致意见。陈总只得暂时休会，让大家把几种备选方案拿回去再仔细考虑考虑，到底采用哪一种项目管理模式还要拿出一个统一的标准来权衡利弊。
会议虽然暂告段落，但是论证会上大家提出的方案和理由还依然在陈总的脑海中萦绕，项目已经正式启动三个月了，但项目管理模式还未确定，详细设计招标、设备采购招标、施工单位招标等各项工作都停滞不前。目前纸浆市场价格约每吨2000 元，若项目不能按期竣工，每月造成的经济损失将超过2000 万元，想到这里，陈总心中愈加忐忑不安，面对这么多的备选方案，到底该采取哪种项目管理模式才能保证项目目标顺利实现呢？
附件项目建设内容：
12万吨纸浆生产线项目主要由25个子项目组成，主要分为以下两大部分：
（1）现有生产线改造主要内容
1-01 增加木片仓至2#贮木场皮带栈桥。
1-02 制浆车间排污管改造。
1-03 石灰回收系统改造：主要包括石灰仓、石灰提升系统、石灰窑系统改造。
1-04 化学药品改造：主要包括配碱、硫磺、硫酸、硫酸镁、双氧水。
1-05 煤棚及输煤系统改造：主要包括1#煤棚、2#煤棚、输煤系统改造。
1-06 锅炉软化水系统改造。
1-07 供配电系统改造：主要包括35KV断路器、10KV断路器、二次系统。
1-08 给水系统改造：主要包括给水、净化及给水管网改造。
1-09 控制系统改造：包括制浆、蒸发、碱炉、苛化、二氧化氯、热电站控制室。
1-10 厂区大门改造。
（2）新生产线主要建设内容
2-01 备料车间（含树皮破碎机及输送系统）。
2-02 蒸煮工段、洗选漂工段。
2-03 二氧化氯工段。
2-04 浆板机、纸浆精选系统、切纸打包完成工段。
2-05 蒸发工段（包括冷却塔改造）。
2-06 碱回收炉。
2-07 苛化工段。
2-08 锅炉本体、汽轮发电机组及其它辅机。
2-09 制氧、空压系统。
2-10 污水处理系统。
2-11 化工原料库及成品库。
2-12变压器、动力电缆、控制电缆。
2-13全厂土建。
2-14公用工程设备安装（热力管道、压缩空气管道、仪表用气管道及附件、阀门等）。
2-15 保温、防腐。
请各位在课前完成案例和相关理论文献的阅读，进行小组讨论，提出初步解决方案；上课时，以小组形式，各小组成员角色扮演展开讨论。
案例2：“航天生物制剂中心”项目背景资料
“航天生物制剂中心”项目，是中国第一座具备航天科技背景的生物制剂中心，用于研发、检验与实验、生产制造航天生物制品。该项目位于北京市怀柔区经纬开发区内，整体项目占24000平方米，建筑规划建筑面积为18000平方米，主要建（构筑物）为：生物制剂中心、生物制品加工中心、能源设施中心、污水处理站、危品储藏库及成品库等。生产工艺系统，包含一条口服液生产线，一条片剂生产线，一条原料加工线以及各生产线配套的发酵、干燥、灭菌、质粒等工艺生产设备。工业配套及能源供应包括：一座能源中心，包含60t/h的燃气蒸汽锅炉，提供整个建设项目的生产生活热水、生产用蒸汽，热水及蒸汽管道遍布厂区各处及功能区；一套工业净化水系统供生产生物制剂使用，净化管道主要分布在医药生产净化空间内；两组净化空调系统，主要用于保证净化生产空间内的温度、湿度及洁净度；一套压缩空气系统，满足工业生产气动能源供应；污水处理站一座，用于厂区所有生产生活污水的净化处理，保证达到北京市郊区污水排放标准。
该项目土地手续完备，不存在任何争议、拆迁等事宜；项目建设地理位置平坦，水文地质情况较好，地下环境简单；施工现场已实现“三通一平”，具备独立宽裕的施工场地。该项目主要建筑结构类型为混凝土框架及混合结构形式，项目的建筑类型相对简单。但工业建设部分涉及行业种类较多，包括专业净化装修、工业机电管线、生产设备及能源供应、特种设备、压力管道，以及市政管线等配套设施，工艺流程非常复杂，项目范围全面并且专业性强，这就对施工单位的专业性以及设计单位与施工单位之间的联系提出了较高的要求。此外，该项目工业生产设备采购金额占总投资金额比重较大，不过由于市场及行业变化因素，重要生产线及设备更新换代频繁，对设备采购工作的专业性也提出了一定的要求。
该项目工程质量要求满足北京市建筑工程验收标准的同时，还要满足国家食品药品监督管理局的行业验收（即GMP验收），并最终通过国有资金投资项目审计程序。项目进度较为紧张，审批通过的项目可行性研究报告中，提出工程项目从审批完成至项目投产试生产的时间要求为26个月，前期手续办理阶段、项目验收及试运行阶段存在不可控的风险。该项目具有一定的项目投资能力，总投入1.2个亿，用于项目建设的资金为8100万。有相对准确的投资估算，预计建安造价4800万，工业设备采购造价2500万，
其他800万。对项目投资上限有明确的规定，要求总投入不得超过整体建设资金的103%，要求项目管理队伍具有较强的投资控制能力。
该项目业主方为航天科技集团某研究院下属企业。针对本次项目建设，业主方单独设立工程管理部门，聘请经验较丰富且专业的工程师、预算人员组成项目管理团队。不过，由于业主近年来没有投资类似建设项目，缺乏项目管理经验。而该项目又属于典型的综合性工业项目，专业类别多样，施工组织配合紧密，注重生产功能目标，管理难度很大。尽管业主设立了工程管理部，配备了专业技术人员，仍然无力独自进行整体管理，不过可以参与工程的协调与监督。对于工程建设过程中的工业生产核心设备的采购，业主方也有强烈的参与意愿。
“航天生物制剂中心”项目属于典型的综合性工业项目，带有明显的行业特征，其特殊性对工程管理模式的选择提出了较高的要求。如何根据该项目的特征与具体情况选择最为适用的工程管理模式，成为摆在业主方项目管理者面前的一个非常困难的问题。
请大家课前认真阅读以上背景材料，并思考以下问题：
（1）该项目在选择工程管理模式时应重点考虑的因素有哪些？
（2）适合该项目的工程管理模式有哪些？
（3）怎样根据该项目的具体情况和特点组合优化工程管理模式？
案例3：南海石化项目管理模式选择
南海石化项目是中国最大的中外合资项目，由中国海洋石油公司与荷兰壳牌公司组建的中海壳牌石油化工有限公司建设并运营。该项目厂址选在惠州大亚湾经济技术开发区，占地2.6平方公里，总投资45亿美元。该项目在1991年1月由国务院批准立项，1998年2月在荷兰海牙签署项目合作框架协议，2000年10月正式签订合营合同与地方合同，2002年11月建设奠基，2005年12月项目完工，2006年1月正式投产，建设周期60个月。
该项目采用了世界上最先进的工艺技术进行设计、施工和运营，大多数生产装置具有世界级规模。它通过国际招标引进了13项专利技术，在同行业中保持技术领先地位，
主要设施包括11套生产装置和蒸汽、发电等公用工程设施、储运设施以及环保设施，项目的核心是一套可年产95万吨乙烯和50万吨丙烯的乙烯裂解装置。该项目每年可生产230万吨石油化工产品，主要供应给经济发达、化工原材料需求量大的珠江三角洲地区，年销售额可达17亿美元。
南海石化项目的建设具有重要意义，仅年产80万吨的乙烯项目就占全国同类产品产量的14%，年产1200万吨的炼油项目2008年投产后，产量也占据全国同类产品的比例8%。随着“中海壳牌”（荷兰壳牌公司和中国海洋石油总公司）南海石化项目的投产和大亚湾石化工业区建设的顺利推进，在大亚湾中转的货物特别是石化产品日益增多。因而，惠州港引来了全球最大的港口经营企业之一的香港“和记黄埔”公司加盟建设，这推动着惠州港成为广东乃至华南地区重要的物流中心。可以说，“中海壳牌”南海石化项目奠定了惠州百年发展格局，使惠州产业空间向沿海推移，带动了城市空间向沿海发展，推动惠州向沿海特大城市方向发展。
不过，在该项目的建设过程中，如何选择项目管理模式，成为困扰项目管理者许久的一个难题。大型石化项目的实施是一个复杂的系统工程，其技术难度与流程复杂、标准严格、界面众多、协调量大等特性，决定了其对项目管理的高标准、严要求，并对业主的风险控制能力提出了更高的要求。即使荷兰壳牌公司和中国海洋石油总公司都是各自国内非常有经验的建设单位，并且进行了强强联合，也无法达到所要求的项目管理水平，无力承担如此大的风险。此外，如此大规模的工程项目，必然需要大量高素质的人才对其进行实施和管理。在南海石化项目中，仅是项目定义阶段，高峰期就需要300多名各种各样的项目设计、采购、合同和项目管理人员；在实施阶段，有1400多名各种各样的项目管理人员投身于项目的建设，在施工高峰期工地建设人员的数量更是达到25000名之多。而合营公司的核心业务是生产和销售，合营公司或是其任何一方都没有足够的有经验的项目执行人员，也不可能在短期招聘到如此规模的项目管理人力资源。在这种情况下，就对项目的工程管理模式提出了较高的要求，要求所采用的工程管理模式能够很好地组织和整合各种项目管理资源，弥补建设单位专业经验、人力资源与管理能力的不足，降低项目建设风险，提高项目管理水平，全面实现项目的成本、质量与工期目标。
请大家课前认真阅读以上背景材料，并思考该项目应当选择什么样的项目管理模式。